Система стратегического менеджмента в организации

3. Стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перераспределении сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма дальше не может вести бизнес.

· Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

· Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

· Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.



12. Основные факторы конкурентоспособности организации

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке - должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам. Это:

· концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

· качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

· цена товара с возможной наценкой;

· финансы как собственные, так и заемные;

· торговля с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

· послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

· внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

· предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности».

Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм, накладывая схемы друг на друга, то, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому.

Анализ отобранных факторов, по мнению авторов, заключается в выявлении сильных и слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой использовать свои преимущества и слабости конкурента.

Ряд других авторов, анализируя факторы конкурентоспособности предприятия, предлагают иные принципы систематизации. В частности, предлагается их классифицировать в зависимости от целевого назначения создаваемого продукта труда.

Для предприятий, создающих товары потребительского назначения, выделяют:

а: коммерческие условия возможности фирмы предоставлять покупателям потребительский или коммерческий кредиты, скидки с прейскурантной цены, скидки при возврате ранее приобретенного у фирмы товара, использовавшего свой экономический ресурс, возможности заключения товарообменных (бартерных) сделок;

б: организация сбытовой сети расположение сети магазинов, супермаркетов, доступность их широкому кругу покупателей, проведение демонстрации изделий в действии в салонах и демонстрационных залах фирмы или у ее торговых посредников, на выставках и ярмарках, эффективность проводимых рекламных кампаний, воздействие средствами «паблик релейшенз»;

в: организация технического обслуживания продукции объем предоставляемых услуг, сроки гарантийного ремонта, стоимость послегарантийного обслуживания и т.д.;

г: представление потребителей о фирме, ее авторитете и репутации, ассортименте ее продукции, сервисе, воздействие товарного знака фирмы на привлечение внимания покупателей к ее продукции;

д: воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы на рынке.

На конкурентоспособность предприятий, перерабатывающих сырье, оказывают влияние, прежде всего, такие факторы, как величина прибыли, получаемой от переработки сырья, которая зависит от качественных и стоимостных характеристик сырья, а также стоимости других производственных ресурсов рабочей силы, основного капитала, потребляемых топлива и энергии; состояния конъюнктуры рынка конечного продукта переработки сырья, динамики цен в результате колебаний спроса и предложения, расходов на транспортировку сырья к месту переработки или потребления; формы коммерческих и других связей между производителями и потребителями.

Факторы конкурентоспособности М. Портер напрямую связывает с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:

· Людские ресурсы количество, квалификация и стоимость рабочей силы.

· Физические ресурсы количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.

· Ресурс знаний сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.

· Денежные ресурсы количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. А с учетом различных условий их движения в разных странах, они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах.

· Инфраструктура тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.

13. Разработка стратегических целей

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

-- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

--анализ конкурентной позиции компании в отрасли;

-- финансовая оценка стратегических альтернатив;

-- формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

АНАЛИЗ УРОВНЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ

Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Портер.

В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика.

Анализ конкурентной позиции компании в отрасли;

Инвестиционная привлекательность отрасли -- это первая контрольная точка. На этом этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

-- «возможности -- сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);

-- «возможности -- слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);

-- «угрозы -- слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);

-- «угрозы -- сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

-- рыночная доля;

-- качество продукции;

-- цена продукции;

-- технология производства;

-- себестоимость выпускаемой продукции;

-- рентабельность выпускаемой продукции;

-- объем продаж;

-- новые продукты;

-- репутация фирмы.

Финансовая оценка стратегических альтернатив

Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

При формировании образа компании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического планирования целей компании. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

-- целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;

-- увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

-- рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

-- повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

14. Ситуационный и отраслевой анализ. Определение, этапы и роль в развитии компании

SWOT-анализ -- это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития.

Ситуационный, или SWOT (СВОТ)-анализ (первые буквы англ. слов strengths -- сильные стороны, weaknesses -- слабые стороны, opportunities -- возможности и threats -- опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющую.

Роль: Именно ситуационный анализ дает основу для взвешенного принятия решения по необходимости достижения имеющейся цели вообще, по определению новой цели и последующему стратегическому планированию действий.

Ситуационный анализ состоит из 7 этапов.

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу.

Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие. Иногда представляется целесообразной подготовка специальных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выработки альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Современные технологии проведения ситуационного анализа, которые должны обеспечить достаточно полный и глубокий анализ ситуации и выработку обоснованных управленческих решений, требуют соответствующего методического, организационного, информационного, компьютерного сопровождения.

Этап 2. Анализ информации.

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

Этап 3. Анализ ситуации.

Если ситуация не относиться к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи - использование метода экспертных оценок. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод «мозговой атаки», как один из наиболее эффективных способов работы экспертной комиссии при установлении основных факторов, определяющих развитие ситуации.

При формировании решающих правил могут использоваться индексы, характеризующие состояние ситуации.

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации. Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Наиболее распространенные способы разработки сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.

Этап 5. Оценка ситуации.

Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами 1-го уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами 2-го уровня в части развития ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией. Основная цель проведения экспертиз на этом этапе - генерирование для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управленческих решений и управляющих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.

Этап 6. Обработка и оценка результатов экспертизы.

Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математическая обработка требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные зависимости, экспертные кривые, определяются наиболее вероятные тенденции изменения значений основных факторов.

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа.

Этот этап является заключительным, В нем подводиться итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по: 1)принятию стратегических и тактических решений в анализируем ой ситуации; 2)механизмам их выполнения; 3) контролю за исполнением решений; 4) сопровождению хода реализации принимаемых решений; 5) анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Отраслевой анализ - это изучение отраслей экономики, направленное на оценку конкурентоспособности и перспектив конкретной отрасли хозяйства в сравнении с другими отраслями, и предприятий, имеющих особые перспективы развития.

Роль отраслевого анализа: Отраслевой анализ обеспечивает понимание характера и операционных характеристик отрасли, которые далее могут быть использованы для формирования выводов о возможностях роста отрасли.

Этапы отраслевого анализа:

1. Оценка общей ситуации в отрасли

2. Оценка степени конкуренции

3. Выявление движущих сил конкуренции

4. Заключение о степени привлекательности отрасли

15. Карты стратегических групп. Назначение инструмента, порядок формирования

Карта стратегических групп -- схематическое изображение на двумерной плоскости структуры отрасли в разрезе групп предприятий-конкурентов, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних конкурентных преимуществ и одинаковыми методами, осуществляя аналогичные стратегии с использованием аналогичных ресурсов.

Предприятия, что принадлежат до одной стратегической группы, могут иметь следующие признаки родства: сравниваемая номенклатура продукции; одинаковые типы каналов распределения продукции; подобная степень вертикальной интеграции; аналогичные сервис и техническая помощь, что предоставляются покупателям; использование практически тождественных качеств и характеристик продукции у расчета на родственные типы и потребности покупателей; интенсивное использование рекламы в средствах массовой информации; зависимость от идентичных технических подходов; одинаковые цены и качество продукции.

Назначение: Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция.

Порядок составления карты стратегических групп

1. Установление перечня характеристик, по которым различаются организации одной отрасли (уровень цены/качества - высокий, средний, низкий; географический масштаб деятельности - местный, региональный, национальный, глобальный; степень вертикальной интеграции - отсутствует, частичная, полная; ассортиментный набор продукции - широкий, узкий; использование каналов распределения - один, несколько, все; набор сервисных услуг - отсутствует, ограниченный, полный и др.).

2. Нанесение организаций на карту с двумя переменными.

3. Объединение организаций, попавших в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами. Фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.

16. Основные типы конкурентных стратегий

Конкурентная стратегия - преимущество компании, которое она может достичь на рынке, относительно своих конкурентов. Конкурентная стратегия представляет собой сознательный выбор различных действий с целью предоставить потребителям товары и услуги, обладающие уникальным сочетанием ценностей. Цель всех конкурентных стратегий сводится к увеличению доли компании на рынке.

Виды конкурентных стратегий:

· Ценовое лидерство (предложения по ценам ниже, чем у конкурентов, при том же самом уровне прибыли; жесткий контроль над затратами и накладными расходами).

· Индивидуализация (дифференциация продукта или услуги от продуктов конкурентов).

· Фокусирование (сосредоточение всех усилий на одном из сегментов рынка).

1. Ценовое лидерство - возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка.

,2. Индивидуализация - достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества.

Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

3. Фокусирование - выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах.

При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой себестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.



17. SWOT Strengths - сильные стороны. Weaknesses - слабые стороны. Opportunities - возможности. Threat - угрозы

SWOT-анализ помогает также анализировать и компании. Так как компания, в своем роде продукт, ее также можно рассматривать через призму SWOT-анализа. Мы рассмотрим на нескольких примерах, как делается этот анализ. Перед началом анализа Вам необходимо собрать всю информацию о продукте, услуге или компании. В перечень информации входят: рынок, потребители, тенденции, которые указывают перспективы развития, ситуации, которые были в прошлом. После этого рассматриваются четыре стороны и записываются.

Сильные стороны могут проявляться в различных формах. Они могут быть материальными (например, продукт упакован в удобную упаковку для применения) или неосязаемыми (например, продукт успешно используется в течение 30 лет).

Сильная сторона это что-либо, что делает продукт или услугу более легким для продажи. Найдите сильные стороны продукта или услуги, которые Вы продаете. Соберите информацию о своем продукте или услуге и выделите факторы, которые помогут клиенту выбрать Ваш продукт. Посмотрите на Ваш продукт и конкурирующие продукты глазами покупателя и найдите, какие факторы Вашего продукта сильнее, чем у конкурентов. В качестве сильных сторон рассмотрите:

· Хорошо известное название. Это означает, что Вы можете не сообщать Вашим клиентам о продукте. Ваш клиент пользовался продуктом фирмы "N". Он остался довольным этим продуктом. И когда предлагается другой продукт, который выпущен также фирмой "N", то клиент скорее купит этот продукт, а не продукт конкурента. Люди любят покупать название, которое они знают.

· Долговечность. Продукт пользуется спросом в течение нескольких десятилетий. Он успешно удовлетворяет определенные потребности. В последнее время становится популярным "открывать заново" полезные свойства продуктов, которые успешно использовались некоторое время назад. Многие компании повторно выводят такие продукты на рынок.

· Эффективность. Научные доказательства, что Ваш продукт лучше, чем у конкурентов является очень убедительной коммерческой информацией.

· Цена. Если продукт имеет относительно низкую цену, многие люди сделают попытку купить этот продукт. Даже если они будут знать, что этот продукт хуже других. Если продукт имеет высокую цену, это значительно сокращает количество людей, желающих купить продукт. Но Вы получаете больше денег за каждый проданный продукт. Некоторые люди считают престижным покупать дорогие продукты, и им более легко продать дорогостоящие продукты.

· Качество. Высокое качество имеет высокую ценность в глазах потребителя. Например, если вы пользуетесь мылом для тела, которое в три раза дороже, того, которое продается в универмаге. А после использования этого мыла у Вас кожа становится такой, как будто Вы пользовались хорошим лосьоном для тела по цене в 5 раз дороже мыла. Вы имеете качество как сильную сторону своего продукта.

· Дружественность к окружающей среде. Все большее количество людей интересуется окружающей средой и отрицательными эффектами для здоровья при использовании продуктов с искусствен ными ингредиентами. Эти люди будут интересоваться возможностью покупать продукты с натуральными ингредиентами.

· Упаковка. Хорошая упаковка визуально делает продукт более дорогим. Ваши клиенты будут чувствовать, что они получают больше ценности за их деньги. С другой стороны, если упаковка не "убивает" своим шикарным видом, клиент будет доволен, что заплатил за качество продукта, а не переплатил за красоту баночек.

· Печатные материалы. Если есть информация о продукте в печатных материалах, Вам будет более легко давать информацию Вашим клиентам о выгодах от использования Вашего продукта.

Если Ваш продукт похож на продукт других фирм, это является сильной его стороной или слабой?

Подобные вопросы возникают очень часто. Внесите этот фактор в список в обеих категориях и затем исследуйте это более близко, чтобы определить, является ли это сильной стороной для одного типа клиентов, а слабой стороной для другого типа. И используйте в последствии Ваш анализ соответственно той ситуации, при которой у Вас происходит продажа.

Слабые стороны - это что-либо, что создает трудности для продажи продукта или услуги. Интересно, что некоторые факторы воспринимаются как сильные стороны в одном случае, а в другом случае, как слабые стороны.

· Название вызывает неблагоприятные ассоциации. Это означает, что люди имеют предвзятое мнение о продукте. Если есть отрицательное отношение к названию, Вы будете иметь некоторые проблемы для развития бизнеса. Подумайте, какую нужно подавать информацию, и каким образом, чтобы нивелировать отрицательное отношение к названию. Сколько потребуется времени и усилий для изменения мнения о названии.

· Старинное название. Продукт известен в течение нескольких десятилетий и воспринимается, как старомодный и устаревший.

· Цена. Если продукт имеет низкую цену, люди могут подумать, что этот продукт имеет низкое качество и его не стоит пробовать. Если продукт имеет высокую цену, люди могут подумать, что этот продукт не стоит их денег.

· Использование. Трудно продать продукты, которые люди редко используют, особенно если они являются высокотехнологичными.

· Инновации. Если продукт плохо известен на рынке, Вам придется обучать потребителей пользоваться этим продуктом, и Вы столкнетесь со скептицизмом. Вы также подвергаетесь риску, что изделие не будет соответствовать заявленным свойствам.

Возможности создаются определенными событиями на рынке, и эти события делают Ваш продукт более легко продаваемым в будущем. Рассмотрим это на примерах:

· Становится больше людей, которые ценят продукты природного происхождения. Если Ваши продукты природного происхождения это возможность для расширения Вашего рынка.

· Население пенсионного возраста в Вашей стране увеличивается. Если Ваши продукты помогают решать проблемы людей пожилого возраста, это создает возможность для расширения Вашего бизнеса.

· Увеличивается рождаемость. Если Ваши продукты предназначены для маленьких детей или молодых мам, это создает возможность увеличить продажи.

· Приближается период, когда увеличиваются простудные заболевания. Если Ваши продукты предназначены для усиления иммунной системы, то этот период благоприятен для расширения Вашего бизнеса.

Возможности и угрозы могут быть определены для Вашего бизнеса. Ищите информацию, которая поможет Вам определить, какие события будут влиять на Ваш бизнес. Исследуйте демографию, ценности людей, и Вы будете подготовлены к определению, приведет ли эта тенденция к возможности или угрозе.

Угрозы относятся непосредственно к конкретному продукту или компании. Подобно возможностям, это события, которые могут случиться в будущем. Часто на угрозы не обращают внимания при принятии решения заниматься продажами какого-либо продукта или услуги, или при принятии решения о сотрудничестве с какой-либо компанией. А когда таких угроз становится много очень часто бывает, что повлиять на ситуацию уже поздно. В основном Вам необходимо знать, готовы ли Вы и компания к конкретным действиям по изменению ситуации, когда конкретная угроза перейдет в реальность. И что в этой ситуации, скорее всего, будет делать компания, и что в такой ситуации будете делать Вы.

· Продукт или услуга становятся все более и более популярными. Угроза в этой ситуации заключается в том, что конкуренты продвигают продукт или услугу по разным каналам сбыта и при помощи прямых продаж, и через традиционную розничную торговлю. И когда при больших объемах продаж в стоимости продукта или услуги уменьшается рекламная составляющая, соответственно цена на продукт или услугу также уменьшается.

· Население страны, в которой Вы живете, стареет. Если Вы продаете продукт, который предназначен для молодых людей, возможно, что Ваш бизнес находится под угрозой.

· В ближайшее время предполагается спад в экономике. Если Вы занимаетесь продажами очень дорогих продуктов или услуг, которые приобретаются в основном по причине престижности, очень вероятно, что продажи могут значительно сократиться.

· Продукт был проверен на животных, включает искусственные химикалии, сделан в стране третьего мира или не продается на рынках развитых стран

· Проверьте, на каком рынке потребляется продукт. Недостаточно знать, где он производится, - надо знать, покупают ли этот продукт на территории страны-производителя. Продукция, которая производится в Европе, или Японии, или США, зачастую в этих странах не продается по причине несоответствия их внутренним стандартам.

18. Характеристика среды принятия решений в стратегическом управлении

Стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует на изменения среды и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителей, ужесточение конкуренции, информатизация бизнеса, развитие технологий, изменение роли человеческих ресурсов - все эти факторы приводят к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Объект управления в стратегическом управлении - пять взаимосвязанных управленческих процессов:

- определение миссии и целей;

- анализ среды;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль реализации стратегии.

Особенность объекта управления - в его сложности, вероятностном характере состояния объекта в будущем, огромных усилиях, больших затратах времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, - высшее руководство предприятия, сотрудники подразделения, занимающегося стратегическим управлением. Особенность субъектов стратегического управления - их высокий профессионализм, который проявляется не только в знании и умении применять методы научного управления, прогноза, но и в гибкости, способности быстрой адаптации к изменениям, новаторстве, творческом подходе к делу.

К факторам, влияющим на принятие стратегических решений, можно отнести следующие;

- специализация (сфера деятельности) предприятия;

- организационно-правовая форма предприятия;

- политико-правовая среда;

- экономическая ситуация, в том числе конкуренция;

- уровень развития технологий;

- состояние рынка рабочей силы;

- отношения с поставщиками, потребителями и другими контрагентами;

- сильные и слабые стороны организации;

- организационная структура предприятия;

- организационная культура предприятия;

- уровень профессионализма высшего звена управления и др. Стратегические решения и их особенности. В рамках перечисленных выше процессов стратегического управления менеджерами высшего звена принимаются решения в области:

- определения миссии и целей организации;

- выбора, реализации, контроля реализации стратегии фирмы;

- выбора, реализации, контроля реализации стратегии продукта;

- выбора, реализации, контроля реализации стратегии использования потенциала человеческих ресурсов.

В табл. 8.7 представлены характерные для каждого функционального блока стратегические решения.

Особенности стратегических решений:

- высокая степень неопределенности и риска;

- необходимость определения доверительного интервала;

- определяющая роль всей дальнейшей деятельности предприятия;

- оригинальность, уникальность процедур;

- активизация участия всех работников для реализации задач и поиска наилучших путей достижения целей организации;

- значительные затраты времени и ресурсов для принятия и реализации стратегических решений;

- принятие решений на высшем уровне управления;

- сложность автоматизации процесса принятия стратегических решений;

- исключительная значимость участия служб маркетинга, связей с общественностью и др., требующих существенных дополнительных затрат;

- наличие альтернативных путей функционирования предприятия и механизмов принципиальной корректировки стратегии;

- необходимость создания организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, а также систем мотивации и организации труда.

19. Сущность и содержание корпоративной, деловой и функциональной стратегий

Корпоративная стратегия - это общий план руководства диверсифицированным предприятием предприятием, который распространяется на все его разделы и охватывает все направления действия.

В основе формулировки корпоративной стратегии находится алгоритм из четырех процедур:

* Действия для достижения диверсификации;

* Шаги относительно улучшения общих показателей работы в тех отраслях, где уже работает предприятие;

*Поиск путей получения синергетического эффекта среди подразделений предприятия;

* Определение инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные сферы;

Создателем корпоративной стратегии являются руководители высшего звена которые и несут основную ответственность за анализ получаемой информации от руководителей делового и функционального уровня.

Руководители делового уровня или руководители производств так же могут принимать участие в разработке корпоративной стратегии, но важнейшие стратегические решения на уровне корпоративной стратегии принимает совет директоров.

Деловая стратегия (директор правления). Направленность деловой стратегии сконцентрирована преимущественно на действиях, подходах, усилиях которые направлены лишь на обеспечение успешной деятельности одной специфической сферы бизнеса.

Деловая стратегия ориентирована на обеспечение и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции на рынке путем:

* Быстрой реакции на экономические, политические и другие изменения, в том числе и изменения в той сфере деятельности где работает предприятие;

* Проектировка и разработка конкурентоспособных мероприятий и действий;

* Объединение и реализация стратегических инициатив, подразделов, служб и отделов функционального уровня;

* Быстрого решения конкретных стратегических заданий сегодняшнего дня;

Суть деловой стратегии заключается в том, что бы показать, каким образом можно завоевать крепкие, долгосрочные конкурентные позиции на рынке. Следовательно, деловая стратегия считается сильной, если на протяжении определенного периода времени достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество предприятия.

Способность обеспечить желаемое конкурентное преимущество зависит от умения разрабатывать определенные мероприятия и подходы.

Такое умение оценивается:

* Способностью определения той сферы бизнеса, где конкурентное преимущество предприятия будет неоспоримым;

* Способностью создания более привлекательной для потребителя продукции инновационного характера;

* Быстрой нейтрализацией действий конкурентов;

В обязанности руководителей делового уровня которые отвечаю за деловую стратегию входят:

* Контроль за пониманием своих стратегий каждым функциональным подразделом;

* Выполнение стратегических действий которые исходят от высшего руководства, и информирование руководства о необходимости пересмотра или корректировки стратегии;

Функциональная стратегия (менеджеры среднего звена или руководители функциональных подразделений). касается конкретного плана управления текущей и основной деятельности подразделения.

Основная роль функциональной стратегии заключается в поддержке обще-деловой стратегии и конкурентоспособности предприятия.

Назначение функциональной стратегии - сформировать управленческие ориентиры для достижения так называемых "функциональных" целей.

Суть функциональной стратегии заключается в том, что она конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия.

Основная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделов и служб.

Координацию функциональных стратегий лучше всего осуществлять на стадии обсуждения, это способствует предотвращению не скоординированных действий. К разработке функциональных стратегий необходимо приступать после определения корпоративной и деловой стратегии, т.е. когда уже задана логика движения предприятия вперед.

Операционная стратегия (операционные исполнители или производственные подразделения). Более узкая стратегия, например, внутри функциональных служб или внутри функциональных направлений.

Операционная стратегия является основанием разработки стратегий предприятия, она касается более конкретных стратегий инициатив и подходов в руководстве ключевыми операционными единицами.

Операционная стратегия определяет как обеспечить выполнение стратегически важных заданий (закупка материалов, управление запасами и т.д.)

Роль операционной стратегии в общей стратегии предприятия заключается в том, что она дополняет и завершает общий бизнес-план работы компании и поддерживает стратегии более высокого уровня.

Ответственность за разработку операционной стратегии возлагается на руководителей низшего и среднего звена.

В случае узкопрофильной специализации предприятия существует только три уровня стратегии, (отсутствует корпоративный) и это продолжается до тех пор пока на предприятии не начнется процесс диверсификации который может осуществляться в следующих направлениях:

1. Родственные и смежные отрасли.

2. Посредством создания совместных предприятий и стратегических альянсов.

3. Путем открытия новых направлений деятельности.

20. Индекс Херфиндаля Хиршмана. Определение, особенности применения, примеры по отраслям

Индекс концентрации в отрасли HHI - индекс Херфиндаля-Хиршмана. Показатель, использующийся для оценки степени монополизации отрасли. Назван в честь экономистов Орриса Херфиндаля и Альберта Хиршмана.

HHi=S1^2 + S2^2 + …+ S7^2

сумма квадратов долей компании в отрасли.

S1 … S7 - выражены в процентах. Определяем долю компаний на рынке - выручку делим на объем отрасли. Индекс делается по 7, 20 или 50 компаниям в отрасли.

Рынки бывают: высококонцентрированные, среднеконцентрированные, низкоконцентрированные.

CR - Concentration Rate.

Высококонцентрированный рынок. 2000<HHI<10000. Концентрация (CR) выше 70%. Максимальная величина HHI=10000 достигается при монополии: на одном предприятии сосредотачивается весь выпуск отрасли.

Среднеконцентрированный рынок. 1000<HHI<2000. Концентрация от 45% до 70%

Низкоконцентрированные рынок. <HHI<1000.

Нет компаний, занимающих более 25% на рынке. Большая конкуренция. Чем больше рынок, тем он более низкоконцентрирован.

21. Характер стратегий защиты компаний. Виды и особенности применения

Конкуренцию можно сравнить с войной. Подобная аналогия породила отдельные термины в СУ, например - наступление, оборона, "партизанскоенападение" и т. д.

Задача стратегии заключается в том, чтобы предотвратить попытки конкурнетов отобрать рынок и максимально затруднить вход новых конкурентов, защитить свою нишу и усилить конкурентное преимущество.

Если организация подверглась нападению, она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты. Первый - неуклонное укрепление конкурентной позиции:

· расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих;

· запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;

· поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;

· заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;

· предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;

· бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;

· мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;

· сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;

· увеличение сроков гарантии;

· активное патентование перспективных технологий;

· участие в разработке и освоении новых технологий;

· минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом: