Система стратегического менеджмента в организации

1. Стратегия лидерства по издержкам или низкоценовое лидерство. Компания экономит и принимает решение по разной стоимости производства.

Достоинством стратегии является возможность для лидера предложить цену ниже конкурентов при том же самом уровне прибыли. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации.

Компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

2. Стратегия широкой дифференциации - достижение конкурентного преимущества путем создания товара и услуг которые могут восприниматься потребителем как уникальное, как следствие компания может повысить цену. Особенностью дифференциации является лояльность потребителя к торговой марке, бренду.

В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части.

Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы.

Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

31. Классификация основных типов слияний и поглощений компаний

Слияние - сделка, при которой права и обязанности каждой из сторон сделки переходят вновь создавшему юр лицу в соответствии с передаточным актом.

Новая компания берет под свой контроль и управление, все активы и обязательства компаний (Государство персонал кредиторы) и ее составных частей.

C=a+b

В зарубежной практике под слиянием может пониматься объединение нескольких копаний в результате которого одна из них остается, а другие утрачивают свою самостоятельность и перестают существовать

A=a+b+c (в российском законодательстве называется присоединение)

Присоединение- сделка, при которой одна из объединяющихся компаний продолжает деятельность, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование, оставшаяся компания получает все права и обязанности ликвидированных компаний.

В западной практике merger and acquisition

Merger (враждебное приобретение в рос законодательстве) - сделки по слиянию компании путем приобретения ценных бумаг или основного капитала, часто когда компании не готовы.

Acquisition - присутствует добровольный характер сделки.

Основные мотивы слияний и поглощений

1. Получение или усиление синергетического эффекта, а именно экономия, обусловленная масштабом деятельности(стратегия сокращения издержек и низкого ценового лидерства):

* Комбинирование взаимодополняющий ресурсов

* Мотив монополий(возросшая рыночная мощь компании из-за снижения конкуренции)

* Взаимодополняемость в области НИОКР

2. Повышение качества управления

3. Налоговый мотив

4. Диверсификация производства и возможность использования избыточных ресурсов

5. Разница в рыночной цене компании и стоимости её замещения

Это мотив согласно которому дешевле купить компанию действующую чем создать её с нуля.

Слияния

1. В зависимости от национальной принадлежности объединяемых компаний выделяются 2 рода слияния:

1) Национальное слияние - объединение копаний в рамках одного государства

2) Транснациональное слияние

2. В зависимости от характера интеграции компании:

Существует стратегии развития: роста, стабилизации, сокращения.

Стратегия роста: внутренняя и внешняя

Внутренняя - компания самостоятельно открывает новые бизнесы с нуля или развивается и создает новые этапы цепочки создания стоимости базового продукта

Внешняя: компания приобретает готовые

1) Горизонтальное слияние - объединение компаний одной отрасли, производящих одну и ту же продукция или осуществляющих одни и те же стадии в цепочке создания стоимости (стратегия горизонтальной интеграции)

2) Вертикальное слияние - объединение компаний одной отрасли связанных технологическим процессом производства готового продукта

3) Родовые слияния - объединения компаний выпускающих взаимосвязанные товары

4) Конгломераты - объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности (конгломератная или неродовая диверсификация)

Виды конгломератных слияний:

а) Слияние с расширением продуктовой линейки, соединением не конкурирующих продуктов, каналов реализации продуктов, которые не похожи (стратегия развития продукта в матрице Ансоффа)

б) Стратегия с расширением рынка - приобретение дополнительных каналов реализации продукции

3. В зависимости от способа объединения потенциала компании:

1) Корпоративное слияние: объединяются все активы вовлекаемых в сделку компании, большинство сделок корпоративные

2) Корпоративный альянс - объединение двух или нескольких компаний, сконцентрированных на конкретных направлениях бизнеса, которые обеспечивают получение основного синергетического эффекта при объединении части активов, то есть компании не объединяют все свои активы, часто корпоративные альянсы для выхода на новый географический рынок, минимизируют свои риски( в отрасли автомобилестроения чаще). Формы корпоративного альянса выступают совместные предприятия в рос законодательстве

32. Особенности процессов слияний и поглощений в разных странах и организационных формах. Эволюция процесса организационных слияний и поглощений

США и Великобритания В странах англосаксонской модели корпоративного управления слияния и поглощения -- традиционный механизм корпоративного контроля. Этому способствует развитой (возможно, даже гипертрофированный по сравнению с реальным сектором экономики) фондовый рынок, распыленность акционерного капитала, культурные традиции («предприятие -- всего лишь пакет акций для собственника»). В 80-90-е годы наблюдался особенно резкий рост операций по слияниям и поглощениям. Так, только в период 1995-2000 годов в США произошло слияние 26 тыс. компаний на сумму около 5 трлн. долл. В то же время качественно изменился характер подобных сделок. Если раньше слияния и поглощения осуществлялись в основном в интересах стратегического развития бизнеса и с согласия обеих сторон, то волны 80-90-х годов приносят новую тенденцию.

Глобализация финансовых рынков и новые стандарты информационной прозрачности приводят к появлению нового вида участников рынка -- raiders («налетчики», «захватчики», «рейдеры»), цель которых -- агрессивная скупка недооцененных компаний с целью краткосрочного повышения ее рыночной стоимости и последующей перепродажи. При этом, как правило, компания дробится на отдельные подразделения и распродается по частям. Именно рейдеры чаще всего применяли выкуп компании с использованием долгового финансирования (выпуск «мусорных облигаций»). Отношение общества и бизнеса к рейдерам явно неоднозначное. С одной стороны, они выполняют роль «санитаров леса», заставляя компании повышать свою эффективность и конкурентоспособность; с другой стороны, конфликт между краткосрочными и долгосрочными целями бизнеса приводит к противоположному эффекту: компаниям приходится заботиться прежде всего о повышении курса своих акций, повышении текущих (квартальных) прибылей («тирания квартальных отчетов»). «Давление биржи» как реакция на событие становится важнее самого события.

Европейская («рейнская») модель Для Европы традиционно характерно отношение к предприятию не только как к исключительной собственности акционеров, но и как к некоторому социальному институту, ответственному также перед своими сотрудниками, контрагентами, местным сообществом. Кроме того, концентрированная структура собственности «привязывает» предприятие к стратегическому собственнику, заинтересованному в его долгосрочном развитии. Преобладают «дружественные» поглощения, «недружественные» в принципе отвергаются и осуждаются обществом и бизнесом. Поэтому операции рейдеров по скупке и перепродаже предприятий с чисто спекулятивной целью значительно менее распространены, чем в США.

Япония Особенность данной модели -- принцип исключительной добровольности объединения. Для недружественных поглощений существуют жесткие «институциональные и социальные барьеры». Институциональные барьеры заключаются в том, что менеджмент компании обеспечивает себе «постоянных акционеров» -- обычно это компании из той же холдинговой группы («кэйрецу») или дружественные банки. При этом широко распространено перекрестное владение акциями. «Постоянные акционеры», которым принадлежит 60-80% акций, снимают угрозу поглощения компании путем скупки акций на рынке. При этом компании могут сосредоточиться на стратегических целях. Социальные барьеры означают, что культурные традиции японского бизнеса рассматривают предприятие, в том числе, как сообщество пожизненно работающих на нем сотрудников с определенной неформальной иерархией и системой карьерного роста. Поэтому «поглощение» компании вместе с сотрудниками жестко осуждается. Как правило, сотрудники, профсоюзы, администрация и основные акционеры занимают солидарную позицию относительно предполагаемой сделки. Сопротивление служащих является основным препятствием для западных компаний при попытке поглотить японские предприятия. Возможно, именно «закрытость», ориентация на внутренние источники роста помогли японской экономике осуществить устойчивое послевоенное развитие и «прорыв» в тройку наиболее развитых стран. Однако стагнация 90-х годов может означать, что данная модель корпоративного управления исчерпала свои возможности и требуется ее модификация для повышения эффективности.

1818-начало 20 века

Господство монополий, большинство слияний по принципу горизонтальной интеграции, отличительной чертой большинства слияний являлся множественный характер участников, в 75% от общего числа сделок было вовлечено по 5 компаний, а в 25% 10 и более компаний. В конце этого этапа появляется тенденция вертикальных слияний(вертикально интегрированных компаний)

Эволюция

1915-30е годы 20 века

На пред этапе появление конгломератов. Поэтому в первые принимаются антимонопольные законы, появление олигополий( доминирование нес крупных компаний в отрасли), характерны также вертикальное слияние и родственная диверсификация 50-70 года

Смягчение антимонопольного законодательства и усиление слияний конгломератного типа, количество конгломератных слияний выросло с 10 до 45% 80е годы

Усиление антимонопольного законодательства, сокращение конгломератных слияний, прибыли конгломератов стали снижаться, заметна тенденция враждебных поглощений, в основном с помощью покупки ценных бумаг, по расчетам Майкла Портера в 1й половине 80х поглощение конгломератами компаний в несвязанных отраслях заканчивались неудачей в 74% случаев. На 1е место приходят отраслевые слияния 90-начало 2000

Наиболее популярной становится горизонтальное слияние, характерно объединение транснациональных компаний, большой размах получили слияния и поглощение в финансовой сфере и начало слияний в сфере ИТ.

Сегодня большинство крупных конгломератных компаний съем ся к постепенной дезинтеграции, брендирование отдельных бизнес-единиц, зонтичные бренды становятся менее популярной стратегией, это нужно для того, чтобы капитализировать каждую компанию раздельно с последующей реализацией. Большую роль сыграл кризис 2008 года, дал возможность перемены собственников во многих отраслях, дал возможность родственных слияний(горизонтальных и вертикальных), то есть менее популярная стратегия диверсификации

33. Модели интеграции организационных структур. Вертикальная и горизонтальные интеграции. Особенности эффективной интеграции в разных отраслях бизнеса

Конспект: стратегия интеграции.

Вертикальная интеграция предусматривает расширение сферы деятельности компании в рамках определенной, уже освоенной отрасли производства. Вертикальная интеграция может происходить в двух направлениях.

1) Вертикальная интеграция вперед - способность компании расширить свой бизнес вперед по цепочке создания стоимости (например, компания, которая занималась лесозаготовкой, занимается переработкой). Направлена на продвижение товара на рынок и его реализаций конечному покупателю. Она защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует реализацию продукции.

2) Вертикальная интеграция назад - это способ, когда компания имеет ресурсы и возможности для расширения своего бизнеса на предыдущий этап по цепочки создания стоимости (производится по аутсорсингу для определенного магазина). Затрагивает отношение с поставщиками, нацелена на укрепление связей с поставщиками.

3) Горизонтальная интеграция - это сходно или похоже на стратегию родственной диверсификации, т.е. компания начинает входить или входит в бизнес с продуктом, похожим на базовый (например, компания которая занималась переработкой молочной продукции включает в производство какие-либо минеральные воды или слабоалкоголку).

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества.

Применение вертикальной интеграции оказывает влияние на повышение эффективности производства, снижение себестоимости производимой продукции, издержек и повышение конкурентоспособности конечного продукта. Всё это в результате приводит к увеличению доли рынка и прибыли компании.

Вертикальная интеграция может быть полной, когда компания стремится присутствовать во всех звеньях отраслевой цепочки ценности и для этого создает свои подразделения в каждом из них. Частичная вертикальная интеграция предусматривает присутствие компании только в ключевых звеньях отраслевой цепочки (например, на определенных этапах производства или розничных продаж).

Вертикальная интеграция может осуществляться двумя путями - созданием собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценности или поглощением фирм, действующих в этих звеньях.

+: экономия от масштабов и совмещения подразделений, снижение себестоимости производимых товаров, повышение конкурентоспособности, уменьшение зависимости от влиятельных поставщиков или клиентов, повышение степени контроля над всей цепочкой приращения стоимости. В совокупности данные преимущества позволяют компании минимизировать зависимость от поставщиков и покупателей.

-:Она связывает финансы компании, т.к. из-за увеличения капиталовложений компания не может в полной мере финансировать другие сферы своей деятельности. Интеграция «вперед» и «назад» приводит к тому, что компания ориентируется только на свои возможности и источники снабжения, которые зачастую бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки.

Аутсорсинг (outsourcing) - это концентрация деятельности компании на узких отрезках отраслевой цепочки, которое означает передачу выполнения некоторых непрофильных или малоэффективных функций предприятия внешнему подрядчику (аутсорсеру), способному обеспечить их реализацию на более высоком и качественном уровне.

Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам.

Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:

- независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле;

- этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача в аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции и ноу-хау компании. Широко распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета компаниям, специализирующимся на этой деятельности;

- это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию;

- это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

34. Брендинг. Сущность, порядок формирования в компании. Отличие бренда от торговой марки

Брендинг - политика компании, направленная на развитие бренда и всех его составляющих. Оттачивание образного представления продукта, постоянный диалог с покупателями, стабильное и предсказуемое качество продукта.

Торговая марка становится брендом тогда, когда потребность в ней начинает осознавать не только ее владелец, но и покупатель. Брендинг или строительство бренда - это процесс превращения торговой марки в неотъемлемую часть бытовой, социальной, культурной и другой жизни потребителя.

Бренды создаются только приверженностью потребителей!

Бренд - символическое воплощение всей информации, связанной с компанией, продуктом или услугой. Он включает в себя нейминг, создание логотипа, слогана, рекламные блоки.

Параметры бренда:

· Высокая узнаваемость,

· Массовая группа постоянных и лояльных покупателей,

· Среднее качество товаров,

· Распространенные легенды, истории, семейные предания о компании или товарах, которые она произвела,

· Фирменная дистрибьюция,

· Приемлемая цена (в зависимости от стоимости бренда).

Отличия бренда от торговой марки:

Торговая марка - система конкретных характеристик товара (название, логотип, дизайн), формальные признаки продукта, которые можно лицензировать.

Бренд - система особых потребительских свойств товара оригинального и запоминающегося названия, фирменного стиля, разных и повторяющихся акций продвижения. Система внутренних коммуникаций и бизнес-процессов компаний.

Система базовых измерений бренда (4D модель)- основные параметры бренда и способы управления или и влияния на них. Измерения от меньшего к большему.

1. Функциональное измерение. (Восприятие полезности продукта или услуги, ассоциируемого с брендом, практическая значимость и польза). Зависит от положения бренда на «кривой жизненного цикла». Чем бренд моложе, тем важнее функциональная характеристика для определения роли и смысла его существования. Продвижение бренда - продвижение конкретных характеристик бренда.