Система стратегического менеджмента в организации

2. Социальное измерение. Позиционируется принадлежность потребителя к отдельной социальной группе и его отличия от остальных соц групп, которые не пользуются данным товаром. Он создает вокруг себя некий культ.

3. Ментальное измерение.

способствует личностному изменению человека. Это ролевая модель жизни и поведения человека. Nike “Justdoit”. Каждый уровень бренда сложнее достичь и позиционировать для компании. Лояльность клиента с каждым уровнем более устойчива. Ассоциации - обладание товаров и приверженность к этой социальной группе способствует личностному росту человека. Бренд будущего будет помогать осуществлять преднастройку ментального представления о самом себе (есть в слогане компании определение ментального параметра).

4. Духовное измерение. Касается ценностей, стоящих за брендом. Восприятие своей особой ответственности перед обществом. (более всего похожа на миссию компании, миссия всегда направлена на социум) BodyShop 1ми отказались от тестирования своей продукции на животных.

35. Матрица BCG и матрица McKinsey. Сущность, особенности инструмента и порядок применения при формировании стратегии компании

Матрица БКГ (англ. «BCG Matrix») - инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

Характеристика матрицы БКГ

· Звезды -- быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".

· Дойные коровы (Денежные мешки) -- низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

· Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) -- низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.

· Собаки (Хромые утки, мертвый груз) -- низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

Недостатки Бостонской матрицы:

· Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.

· Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.

· Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.

· Высокие темпы роста -- это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

Решения, которые должны быть приняты при анализе:

1. Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

· Для «звезд» -- сохранение лидерства

· Для «собак» -- уход с рынка или снижение активности

· Для «знаков вопроса» -- инвестирование или селективное развитие

· Для «дойных коров» -- получение максимальной прибыли

2. Товары, попавшие в группу «собаки» должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта.

3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y -- привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х -- конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y -- практически неподконтрольны фирме, по оси Х -- наоборот, могут быть изменены (табл 1).

Таблица 1

Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси

Для оси Х -- конкурентные преимущества бизнес-области.

1. Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.

2. Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.

3. Ставим оценку по каждому фактору. 5 -- если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 -- если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y -- привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис.1).

Образуются три области:

§ победители;

§ проигравшие;

§ средняя область (по диагонали).

Рис 1 Матрица МакКинси

Основной принцип метода -- увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей -- дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших -- ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей -- либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

§ инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

§ концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

§ специализации на основе сильных сторон деятельности;

§ поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

§ ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:

§ перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

§ концентрации на привлекательных сегментах;

§ защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:

§ защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

§ модернизации продуктовой линии;

§ минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

§ вовремя распродать товары по выгодной цене;

§ резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Размещено на Allbest.ru