Теоретические основы кросс-культурной мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

По последним данным Конференции по торговле и развитию Организации Объединенных Наций на 2004 году в мире насчитывалось более 70 тысяч глобальных корпораций, имеющих 690 тысяч филиалов по всему миру, а на 2011 год уже насчитывается примерно 104 тысяч таких корпораций и около 900 тысяч их зарубежных филиалов. Таким образом, в среднем на каждую глобальную корпорацию приходится девять филиалов. И в текущей экономической ситуации - в России и в мире в целом - стандартное материальное стимулирование участников команд из разных стран отходит на второй план, в полной мере позволяя воспользоваться мировыми практиками мотивации для повышения эффективности организации в непростых условиях.

В данной работе внимание сосредоточено на японской компании Юникло, действующей в России. По сравнению с европейскими и американскими фирмами-ритейлерами экспансия японских компании на российский рынок началась сравнительно недавно. В связи с этим приобретает актуальность проблема выявления особенностей мотивации русско-японского коллектива этой компаниии.

Цель исследования - исследовать особенности в процессе мотивации представителей разных культур и предложить практические рекомендации по мотивации мультикультурной команды компании Юникло. Объект изучения - представительство японской компании Юникло в России.

Задачи исследования:

раскрыть теоретические основы и основные проблемы в кросс-культурном менеджменте относительно процесса мотивации команд,

выявить сходства и различия культур России и Японии применительно к восприятию мотивационных практик,

рассмотреть систему мотивации команд в компании Юникло, составить опросник и проанализировать его результаты,

дать практические рекомендации по улучшению процесса мотивации мультикультурной команды в компании Юникло.

1. Теоретические основы кросс-культурной мотивации

1.1 Основные направления и тенденции кросс-культурных исследований мотивации

При сегодняшней глобализации культурные различия всё сильнее влияют на менеджмент. В современной мультикультурной глобальной бизнес-среде менеджеры так или иначе сталкиваются с культурными различиями, влияющими на успех команды. Чтобы команда достигала целей без конфликтов и культурных непониманий, менеджеры должны учитывать культурные факторы, адаптировать мотивацию, лидерство, коммуникации. Далее будут рассмотрены самые основные теории кросс-культурного менеджмента и современные его тенденции. Эти концепции затрагивают отношения между людьми в команде, мотивационные ориентиры, отношение к риску, времени, окружающей среде.

В первую очередь нужно определить, что такое культура, как она измеряется и как она влияет на людей и организацию. Описано множество теорий культуры Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2005. , рассматривающие её различные аспекты в разрезе менеджмента, психологии, экономики, социологии и так далее. Определений культуры соответственно тоже огромное множество Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру. -- М.: Новости, 2000, но нам представляется важным выделить два.

Согласно первому из них, под культурой (в широком смысле) следует понимать образ жизни и систему мировосприятия, присущие тому или иному народу (группе людей). Это определение охватывает все стороны жизни людей, по существу происходит отождествление конкретной культуры с данной страной. Во втором случае дается более узкое и конкретное определение: культура -- это совокупность ценностей и норм данного общества. Такое понимание культуры является в настоящий момент господствующим и используется большинством исследователей. Культура характеризуется в этом случае как нечто невидимое и неосязаемое, но формирующее поведение людей.

Для того чтобы понять основные направления и тенденции менеджмента в сфере кросс-культурной мотивации, было проанализирована литература, найденная по индексу цитирования в системах Scopus и Web of Science, также самые цитируемые статьи таких крупных журналов как International Journal of Cross Cultural Managemen и Cross Cultural Management из базы Emerald и Sage. Всего 25 статей: самые цитируемые статьи по теме за последние 10 лет, основополагающие статьи более позднего времени с наибольшим индексом цитирования и ещё не цитируемые новые статьи 2014-2015 года (см. Приложение 1).

Начнем с самых цитируемых статей, написанных более 10 лет назад, но заложивших основу для современных тенденций. В статье "Национальная культура и ценности сотрудников организации" Peter B Smith; Shaun Dugan, National culture and the values of organizational employees, Journal of Cross-Cultural Psychology, Vol. 27 Issue 2, p231, 1999 (Peter B Smith et al., 1996) исследованы ценности более 8 тысяч менеджеров и сотрудников из 43 стран (в т.ч. пост-коммунистических), с оглядкой на проекты Хофстеде и Тромпенаарса. Упор сделан на индивидуализм - коллективизм, универсальность - патикуларизм и приписывание достижений. В соответствии с показателем индивидуализма были проверены предпочтения работников в плане организационного поведения: коллективизм был связан с близкими отношениями начальник - подчиненный, высоким уровенем вмешательства организации в жизнь работника, партикуларизмом (особенностью), предпочтением мотивации по предписанию, а не достижению. Также авторы попытались выявить корреляцию индивидуализма-коллективизма с социоэкономическими индексами (ВВП на душу населения, уровень грамотности, продолжительность жизни).

1.2 Влияние культурных показателей на мотивационные практики

Более подробно тема организационного поведения и мотивации была раскрыта в работе "Подход к рабочей мотивации, основанный на культуре" Earley, C.P. and Erez, M. (Eds.) A Culture Based Approach to Work Motivation. New Perspectives on International Industrial/Organizational Psychology (pp.192-242), 1997 (Earley, C.P. et al., 1997). Авторы задались вопросом - как связать ценности и мотивацию работника с организационными целями? Это происходит тогда, когда усилия работника, затраченные на эти цели, создают чувство ценности, признания и удовлетворенности. Поэтому важно знать, что и как влияет на интерпретацию работником мотивационных и управленческих практик. Все мотивационные практики можно разделить на: распределение награды, участие в принятии решений и постановке целей, обогащение деятельности работника, контроль качества. В этом исследовании каждую группу практик интерпретировали через такие культурные показатели как индивидуализм - коллективизм (что влияет отношение к работе в команде) и дистанция власти (что влияет на восприятие равенства в организации).

1. Распределение награды в зависимости от культуры может диктоваться принципами справедливости (по вкладу и усилиям), равенства (всем одинаково) или необходимости (каждому соответствуя нужде).

2. Участие в принятии решений и постановке целей. В некоторых европейских странах участие работников обговаривается законом, часто через представителей, а в более индивидуалистичных США такого закона нет. Это все влияет на то, какое значение придает работник собственному вкладу в цели группы и организации, как ценит возможность участвовать в целеполагании для себя и для группы.

3. Обогащение деятельности работника призывает проектировать должность так, чтобы он чувствовал удовлетворенность и интерес и действовал эффективно. Культура влияет на то, каким смыслом человек наполняет работу, что ценит (разнообразие навыков, идентичность задач или важность задач), как распределяет ответственность, знания и результат.

4. Контроль качества. Улучшение качества напрямую влияет на конкурентноспособность, и многие компании хотели бы внедрить готовые системы контроля качества. Но культура накладывает граничение на их слепое применение - если в Японии повсеместно действует TQM, то в Европе и США её внедрение сопряжено неудачами и трудностями.

В итоге авторы получают таблицу соответствия мотивационных техник и культурных показателей (см. Таблица 1). Стоит отметить, что использование показателя дистанции власти и коллективизма очень распространено в кросс-культурных исследованиях мотивации и организационного поведения. Например, "Кросс-культурное сравнение индивидуализма/коллективизма в странах БРИК" Yu-Te Tu, A Cross-Cultural Comparison by Individualism/Collectivism among Brazil, Russia, India and China, International Business Research Vol. 4, No. 2; April 2011 (Yu-Te Tu, 2011) оценивает ориентацию Бразилии, России, Индии и Китая по параметру коллективизм/индивидуализм, предоставляя таким образам более полное понимание различий и сходств культур БРИК. Индия из них самая индивидуалистичная, а Китай - коллективистская, и в целом результаты исследования подтверждают выводы Хофстеда. Что интересно, Бразилия и Россия очень схожи по этому показателю, что открывает возможности для дальнейшего исследования и сравнения этих культур.

Таблица 1. Мотивационные техники для разных культур

Более подробно связь культурных ценностей, индивидуальных ценностей и мотивации рассмотрена в статье "Общественные и индивидуальные ценности в предпочтениях распределения наград" Jesse E. Olsen, Societal values and individual values in reward allocation preferences, Cross Cultural Management, Vol. 22 Iss 2 pp. 187 - 200, 2015 (Jesse E. Olsen, 2015). Ранее исследования предполагали, что культурные ценности влияют на индивидуальные предпочтения в плане распределения наград (материальных, нематериальных) согласно правилам, базирующимся на принципах справедливости, равенства, или необходимости. Однако это исследование сфокусировано на ценностях общества и как они проникают на уровень индивида, влияя на предпочтения распределения поощрений. Предоставляется теоретическая модель (см. Рисунок 1). Например, работник в индивидуалистичном обществе предпочтет принцип справедливости принципам необходимости и равенства, а из коллективистского общества - принципы равенства и необходимости, как результат прямого и косвенного влияния ценностей общества. Работники, ориентированные на достижения, предпочтут принцип справедливости, и соответственно таких работников в больше в индивидуалистических обществах.

Рисунок 1. Модель воздействия индивидуальных и общественных ценностей на распределение награды

Показатель дистанции власти и его отношение к мотивации также рассматривается в свежей статье "Дистанция власти и её посредническая роль в отношении между характеристиками работы и удовлетворением от неё" Sven Hauff, Nicole Richter, Power distance and its moderating role in the relationship between situational job characteristics and job satisfaction, Cross Cultural Management, Vol. 22 Iss 1 pp. 68 - 89, 2015 (Sven Hauff et al., 2015). Опираясь на измерения Хофстеде и GLOBE, изучены данные из 16 стран - влияние дистанции власти отличается в каждой из культур. Рассмотрены такие гипотезы, как, например, позитивная связь независимой работы и удовлетворения от работы слабее в культурах с высокой дистанцией власти, или позитивная связь отношений с коллегами и удовлетворения слабее в культурах с высокой дистанцией власти. Однако в итоге, национальные различия в удовлетворении от работы являются в большей степени результатом различий в ситуационном распоряжении работой, а не в непосредственно влиянии окружения относительно дистанции власти, что может быть объяснено не малым влиянием фактора, а трудностями измерения культуры.

Нестандартные подходы к вопросу кросс-культурной мотивации.

В другой популярной статье "Шкала мотивации на работе: доказательство на двух языках" Marylиne Gagnй, Jacques Forest, Marie-Hйlиne Gilbert, Caroline Aubй, Estelle Morin, The Motivation at Work Scale: Validation Evidence in Two Languages, Educational and Psychological Measurement 70: 628, 2010 (Marylиne Gagnй et al., 2010) авторы подошли к вопросу мотивации больше с психологической точки зрения и рассмотрели структуру шкалы MAWS - The Motivation at Work Scale, созданную в соответствии с теорией самодетерминации (self-determination theory, STD), на группе из 1644 работников, говорящих на французском и на английском. Результаты показали, что структура мотивации разделяется на четыре типа: внутренняя мотивация, определенное регулирование, перенятое регулирование и внешнее регулирование, каждый тип соотносится с конструктом организационного поведения. Далее это направление продолжилось в статье "Мультиуровневая шкала рабочей мотивации: доказательства на семи языках ив девяти странах" Marylиne Gagnй, Jacques Forest, Maarten Vansteenkiste, The Multidimensional Work Motivation Scale: Validation evidence in seven languages and nine countries, European Journal of Work and Organizational Psychology, 24:2, 178-196, 2014 (Marylиne Gagnй, et al., 2014), где в рамках теории самодетерминации доказывается, что автономная (внутренняя) мотивация намного лучше подходит для достижения результата работником и его удовлетворенности, чем контролируемая (внешняя) мотивация.

Также при исследовании мотивации в командах часто делают упор на нефинансовом компоненте, сравнивая его в разных культурных аспектах, как например в работе "Нефинансовая приверженность работников: некоторые корреляции и кросс-национальное сравнение" Snir Raphael, Non-financial employment commitment: some correlates and a cross-national comparison, Cross Cultural Management, Vol. 21 Iss 1 pp. 39 - 54, 2014 (Snir Raphael, 2014). Исследуя нематериальное поощрение сотрудников, работа связывает non-financial employment commitment (NFEC) с кросс-культурным сравнением. Данные года из 31 страны (International Social Survey Programme module on work orientation, 2005), разделенные на кластеры (Нордический, Западная Европа, Англо-сакский, бывший коммунистический, Азия, Латинская Америка, Африка). Исследование показало позитивную зависимость нефинансовой приверженности работников от:

внутренних характеристик работы (насыщенность, интерес),

уровня образования,

удовлетворения от работы и преданности организации,

должности: менеджеры, администраторы, профессионалы имеют NFEC выше обычных рабочих, клерков и работников сервиса/продаж,

обучения: респонденты, проходившие за последний год какой-нибудь вид тренинга/обучения, тоже имеют более высокий показатель.

В работе "Когда кросс-культурная мотивация увеличивает эффективность экспатриатов? Мультиуровневое исследование посреднической роли поддержки филиала и культурной дистанции" Gilad Chen, When does cross-cultural motivation enhance expatriate effectiveness? A multilevel investigation of the moderating roles of Subsidiary support and cultural distance, Academy of Management Journal, Vol. 53, No. 5, 2010 (Gilad Chen, 2010) разработана такая модель мотивации в мультикультурном контексте, в которой учитывается влияние атрибутов зарубежного филиала/дочерней компании. Эти контекстуальные атрибуты - поддержка филиала головной компанией и культурная дистанция между странами.

Интересный подход с учетом этапа развития экономики (индустриальный /постиндустриальный) использовали авторы статьи "Национальные отличия во внутренних и внешних рабочих ценностях: эффект пост-индустриализации" K Praveen Parboteeah, National differences in intrinsic and extrinsic work values: The effects of post-industrialization, International Journal of Cross Cultural Management 13(2) 159-174, 2013 (K Praveen Parboteeah, 2013). Главная гипотеза работы в том, что постиндустриализация усиливает значимость в мотивации внутренних рабочих ценностей и уменьшает вес внешних ценностей, и после опроса 30,974 человек из 25 стран гипотеза частично подтвердилась. Точнее то, что постиндустриализация негативно связана с внутренними и с внешними ценностями, что требует дальнейшей интерпретации и исследования для корректировки. Значит ли это, что пост-индустриальные институты подталкивают к тому, чтобы работать меньше в целом и развивать другие области жизни? Тем не менее, подтверждается влияние пост-индустриальных институтов на понимание кросс-культурных различий в рабочих ценностях. Авторы считают, что будущие исследования должны учитывать и другие типы социальных институтов, действующих на организация наряду с национальной культурой (религия, экономическая развитость и тд).

Мотивирующие и демотивирующие силы в команде, их результат, разница отношений к этим силам с учетом коллективизма и индивидуализма были рассмотрены в работе "Мотивирующие и демотивирующие силы в команде: кросс-уровневое влияние вдохновляющего лидерства и конфликта отношений" Gilad Chen, Payal Nangia Sharma, Suzanne K. Edinger, and Debra L. Shapiro, Motivating and Demotivating Forces in Teams: Cross-Level Influences of Empowering Leadership and Relationship Conflict, Journal of Applied Psychology, Vol. 96, No. 3, 541-557, 2011 (Gilad Chen et al., 2011). Опросив лидеров, работников и студентов из США и Китая, авторы посмотрели как командные стимулы (лидерство и конфликт) сочетают влияние на личные стимулы (эмпаурмент/ воодушевление и приверженность) и построили теоретическую модель (см. Рисунок 2). На первом этапе изучался индивидуальный механизм мотивации работника, затем какая динамика в команде мотивирует или демотивирует его, и в итоге как на динамику влияет аспект культуры коллективизма. Авторы выяснили, что сочетание этих стимулов в итоге влияет на результат деятельности команды: инновационное поведение (креативность, синергия), командную работу в целом (слаженность) и намерение переворота (командный конфликт и кризис лидера). Что примечательно, на результат исследования практически не влияет показатель коллективизма культуры.

Рисунок 2. Мотивирующие и демотивирующие силы в команде.

Современные тренды кросс-культурных исследований.

Самая цитируемая статья "Кросс-культурное организационное поведение" Michele J. Gelfand, Miriam Erez and Zeynep Aycan, Cross-Cultural Organizational Behavior, Annual Review Psychology 58:479-514, 2007 (Michele J. Gelfand, et al. 2007) исследует организационное поведение и мотивационные факторы, которые подпитывают, поддерживают и направляют усилия команды в разных культурах. Рассмотрена независимость человека в организации, его работа в команде, переговоры и разрешение конфликтов. Авторы приходят к выводу, что кросс-культурные исследования в рамках организационного поведения необходимо двигать дальше, включая в них не только культурные ценности, но и факторы социо- и организационного контекста, местные особенности. Необходим сдвиг от:

Простого межкультурного сравнения к изучению динамики культурного взаимодействия в мультикультурных командах.

Изучения одного культурного параметра (например, индивидуализма и коллективизма) к изучению одновременно как нескольких культурных параметров, так и неявных культурных различий (роли, нормы, верования).

Акцента на различиях в культурных ценностях и практиках к фокусу на общих моментах и схожих методах управления.

В итоге, мы можем выделить несколько трендов в кросс-культурных исследованиях мотивации команд (см. Рисунок 3). Влияние культуры участников команды часто оценивается по конкретным параметрам Хофстеде или Тромпенаарса или берется специфичный фактор, подходящий по ситуации, например религия. Также при сравнении культур и их влияния на мотивацию можно отталкиваться от различий, что применяется чаще, или наоборот, искать общие черты. Из этого частично вытекает то, что предлагают делать авторы: разрешать возможные конфликты путем поиска общих ценностей и нивелирования негативного эффекта несовпадающих, или отталкиваться от разницы/схожести ценностей для поиска возможностей синергии. Многие работы сочетают в себе сразу несколько направлений с мультиуровневым подходом.

Рисунок 3. Тренды кросс-культурных исследований.

В моем случае объектом исследования является российский филиал японской компании Юникло, и в первую очередь я хочу изучить ценности носителей двух культур, японской и российской. Далее проведем сравнение стран по стандартным показателям и найдем наиболее расходящиеся их значения. Как это влияет на восприятие разных мотивов и стимулов? Заложены ли в них основы для конфликтов? Но главное, есть возможность использовать эти различия для синергетического эффекта? И далее, отталкиваясь от этого, будет подробнее изучен процесс мотивации в компании Юникло, проведен опрос среди сотрудников, изучены результаты для поиска возможностей для улучшения существующей системы мотивации команд.

Культурные ценности и мультикультурная команда

В широком понимании в мультикультурных командах собраны представители как минимум двух различных культур. Сам Г. Хофстеде определял такую команду как "состоящую из участников, которые провели свои формирующие годы в разных странах и, соответственно, обучились разным ценностям, поведению и языку". Также можно трактовать мультикультурные команды как "группу людей из двух и более национальностей, работающей вместе для ведения бизнеса, производства, решения проблемы или принятия решений". Но как измерить культуры, чтобы точно понять, чем одна отличается от другой?

Сейчас наиболее широко используются исследования Г. Хофстеде, Ф. Тромпенаарса и глобальный проект GLOBE, который отталкивался от первого проекта. Эти подходы предлагают определенный набор культурных параметров, которые с определенной предсказуемостью формируют мышление и чувства человека, поведение организаций и институтов. Данные наборы параметров отражают то, с какими общими проблемами сталкиваются общества и какими различными способами они их решают.

Таблица 2. Культурные параметры

Как мы видим, многие параметры охватывают одни и те же культурные особенности - отношение ко времени, гендерным ролям, индивидуализму, власти, но есть и уникальные для каждого исследования показатели. Две дополнительные категории социокультурных параметров были предложены Айкан Aycan, Z., Kanungo, R.N. et. al. Impact of culture on human resource management practices: a ten-country comparison, Applied Psychology: An International review 49(1), 2000, pp. 192-221 на основе исследования в 2000 году - патернализм и фатализм. Патернализм - такие отношения в команде, когда лидер направляет, руководит, заботится об участниках в обмен на их лояльность и почтение. Фатализм - вера в невозможность полного контроля результата действий и обстоятельств, поэтому бессмысленно прикладывать избыточные усилия для достижения целей в далёком будущем.

Далее будут подробнее рассмотрены параметры, наиболее сильно влияющие на процесс управления мультикультурной командой. Культурные параметры можно разделить на несколько категорий:

Отношения между людьми. Хофстеде выдвигает показатели индивидуализма-коллективизма, Тромпенаарс помимо них вводит еще и универсализм-партикуляризм, а в GLOBE присутствует показатель ориентации на человека. Эта группа показателей важная для характеристики мультикультурной команды - насколько тесно будет взаимодействие внутри неё, как будут развиваться отношения внутри неё, как будет разделяться ответственность.

Мотивационные ориентиры. Это отражается параметрами мужественности-женственности, уровнем избегания неопределенности и дистанцией власти. Тромпенаарс также вводит разделение на достижение-происхождение. Это напрямую влияет на то, какие мотивационные инструменты можно использовать в команде, как их комбинировать, в какой манере поощрять и стимулировать сотрудников.

Восприятие времени. Хофстеде различает долговременную и кратковременную ориентацию во времени, а Тромпенаарс предлагает секвенсивность-синхронность (одновременность-последовательность) времени. Холл Hall E.T.,  Hall M.R. Understanding Cultural Differences, Consortium Book Sales & Dist, 1990 называют это полихромностью-монохромностью. Временной показатель влияет на то, насколько можно сдвинуть горизонт поощрения - нужно ли премировать часто, в кроткосрочном периоде, или же сработает ориентация на большую, но долгосрочную цель. Показатель потакания/ограничения тоже в какой-то степени подходит под эту ситуацию.

Контроль. Тромпенаарс выделяет внешний и внутренний локус контроля - насколько человек считает себя ответственным за результат своих действий, возлагает это на себя или на обстоятельства.

Понятие культурного разнообразия.

Сочетание представителей различных культур в мультикультурной команде порождает понятие культурного разнообразия - это существование двух и более индивидов из разных культурных групп в пределах одной команды или организации DeSimone, R.L. and Harris, D.M. (1998), Human Resource Development, The Dryden Press, Orlando, FL. Однако культурное разнообразие в команде имеет свои плюсы и минусы Nancy J Adler, Allison Gundersen. International dimensions of organizational behavior, Mason, Ohio : Thomson/South-Western, 2008: оно порождает проблемы при однородных процессах, когда организации нужно, чтобы работники вели себя и мыслили одинаково, осложняет коммуникации и интеграцию, но приносит пользу в ситуациях, требующих гибкости в решении проблем, нестандартных подходов, новых идей (см. Таблицу 3).

Таблица 3. Потенциальные преимущества и недостатки культурного разнообразия.

Хотя культурное разнообразие может проявляться в таких характеристиках как гендер, возраст, опыт или раса, в кросс-культурном менеджменте под этим чаще всего рассматривают различные культуры Ziegler, S. “The Effectiveness of Cooperative Learning Teams for Increasing Cross-Ethnic Friendship: Additional Evidence,”Human Organization: The Journal of the Society for Applied Anthropology, vol. 40, no. 3, pp. 264-268, 1981. Мультикультурные команды можно разделить на три типа Ziller, R. C. “Homogeneity and Heterogeneity of Group Membership” Experimental Social Psycholog, New York: Holt, Rinehart and Winston, 1972:

Символические - все представители команды, кроме одного, принадлежат к одной культурной группе. Часто такие в таких командах не рассматривается всерьёз возможный вклад отличающегося участника.

Бикультурные - тут представлены две ярко выраженные культуры. Такие команды должны всегда понимать и принимать взгляды и перспективы обоих культур. Если представителей одной культуры больше, то их культура скорее всего будет доминировать.

Мультикультурные - в команде представлены три и более культуры. Сейчас создавать такие команды всё легче благодаря интернету и компании активно пользуются этим, объединяя таким образом свои филиалы и представительства. Для большей эффективности нужно принимать в расчет каждую представленную культуру.

Интересно, что, согласно исследованиям Chen, Chao C.; Chen, Xiao-Ping; & Meindl, James R. “How Can Cooperation Be Fostered? The Cultural Effects of Individualism-Collectivism,” Academy of Management Review, vol. 23, no. 2 1998, представитель коллективистских культур стран Азии и Ближнего Востока чаще более сплоченно работают друг с другом, получают от этого больше удовольствия, и реже используют партнерство только для собственной выгоды, в отличие от представителей стран индивидуалистических культур Европы, США, Австралии и Канады. Также подобные культурные различия ведут к особенностям в процессе управления и мотивации таких команд.

Процесс мотивации мультикультурной команды.

Теории мотивации.

Множество теорий мотивации затрагивают такие вопросы, как: что вдохновляет людей работать на благо организации? Как глобальные организации поддерживают необходимое поведение сотрудников? Как менеджеры могут поощрять один тип поведения и демотивировать проявление другого? Отвечая на эти вопросы, деловые практики на работе несут на себе отпечаток культуры общества, в котором они создавались. Большинство менеджериальных техник и тренингов создавались в большинстве своем в индивидуалистичеких странах Европы и Америки и могут не прижиться в коллективистских культурах Leung, Kwok. Different Carrots for Different Rabbits: Effects of Individualism-Collectivism and Power Distance on Work Motivation, Work Motivation in the Context of a Globalizing Economy, Lawrence Erlbaum Associates, 2001 - это нужно учитывать. Например, навык преподнесения "плохих новостей" и оценки работы в мультикультурных командах нужно адаптировать: при оценке деятельности и способностей работника учитывать коллективистскую потребность "сохранения лица" перед командой и стараться сохранить гармонию с коллективом. Рассмотрим далее основные теории мотивации и их связь с определенными культурами.

1. Теория мотивации Макклеланда McClelland, D. C.; Atkinson, J. W.; Clark, R. A.; & Lowell, E. L. The Achievement Motive New York: Appleton-Century-Crofts,1953 рассматривает 3 группы потребностей: в причастности, во власти и в успехе. Он делает упор на потребность в успехе (достижении) как основу успеха обществ и экономик, подтвердив это исследованием в Индии, где бизнесмены, натренированные на потребность в успехе, добивались лучших результатов, чем не тренированные. Сравнительное исследование показало, что мотивация достижения должна быть относительно высокой по всем культурам: менеджеры в Новой Зеландии, например, действуют из тех же мотивов, что и в Соединенных Штатах. Однако Хофстеде усомнился в универсальности потребностей в успехе, власти и принадлежности на самом деле. Хофстеде указывает, что само по себе слово "Achievement" - успех, достижение - не переводятся прямо на другие языки. Основываясь на своем исследовании Hofstede, Geert. “Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?” Organizational Dynamics,vol. 9, no. 1. 1980, он показал, что страны с высокой потребностью в успехе имеют высокую потребность в производстве, карьере и успехе (культурный показатель мужественности) и рискованность (слабое избегание неопределенности).

Англоговорящие страны, такие как Канада, Великобритания и США (слабое избегание неопределенности в сочетании с мужественностью) и правда мотивировались успехом, на такие страны, как Чили и Португалия (сильное избегание неопределенности в сочетании с женственностью) слабо реагируют на мотивацию достижения.

2. Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга Herzberg, F. “One More Time: How Do You Motivate Employees?” Harvard Business Review January-February, 1968 предполагает, что внешние факторы (связанные с условиями работы) подходят только для демотивации работников, и только внутренние факторы (связанные с самим содержанием работы) могут вдохновить и мотивировать. Внешние и потенциально демотивирующие к труду факторы включают факторы, связанные с неудовлетворенности работой, например, плохие условия труда, надзор и администрирование, отношения с коллегами, зарплата, политика компании. Внутренние мотивирующие факторы включают в себя саму работу, ответственность, признание хорошо выполненной работы, достижения, продвижение (см. Таблица 4).

Таблица 4. Факторы теории мотивации Херцберга.

Хофстеде опять указывает на влияние культуры на такую мотивацию: согласно его измерениям, не удивительно, что очень индивидуалистическая мускулинная американская культура сосредоточена на обогащение работы (реструктуризации отдельных рабочих мест и должностей для повышения производительности), в то время как более феминное и чуть более коллективистское общество Швеции и Норвегии разработали социотехнические системы и новые подходы к качеству трудовой жизни (например, вовлечение сотрудников в рабочие группы для достижения тех же целей). Когда исследователи проверили двухфакторную теорию за пределами США, её первоначальные выводы не подтвердились Hines, G. H. “Cross-Cultural Differences in Two-Factor Theory,”Journal of Applied Psychology, vol. 58, no. 5, 1973.

В Новой Зеландии, например, надзор и межличностные отношения очень сильно привносят удовлетворение от работы и не способствуют только лишь снижению недовольства. Hines, G. H. “Achievement, Motivation, Occupations and Labor Turnover in New Zealand,” Journal of Applied Psychology, vol. 58, no.3, 1973 Также обнаружилось, что жители Азии, Канады, Европы, Латинской Америки, Индии приводили некоторые внешние факторы как приносящие удовлетворение наряду с внутренними чаще, чем их американские коллеги. Как и другие теории, двухфакторная теория не универсальна - в каждой культуре некоторые факторы действуют как мотиваторы, а другие как демотиваторы. Конкретные мотиваторы и их относительная важность являются уникальными для каждой культуры и часто даже для каждой ситуации. Менеджеры в новой культуре должны определить, какие факторы являются важными, и не предполагать сразу, что их предыдущий опыт в других культурах подходящий и для этой ситуации.

3. Теория ожиданий Lawler, E. E., III. “Job Design and Employee Motivation,” Personnel Psychology, vol. 22, 1969 утверждает, что люди движимы ожиданием, что их действия приведут к определенному результату. Работники оценивают свою способность выполнять задачи и вероятный тип награды за успешный результат (стабильная занятость, премия, способность содержать семью). Эта теория зависит от степени, в которой люди считают, что они контролируют результат своих усилий, а также от способностей менеджеров выявлять желаемые награды - всё это меняется в зависимости от культуры.

Хотя теория ожиданий явно расширила понимание мотивации, она столь же ясно различается в различных культурах. В странах, где доминирует индивидуализм, например, сотрудники видят свои отношения с организацией с расчетливой точки зрения; в то время как в коллективистских обществах связь между индивидом и организацией базируется на нравственной составляющей. Очевидно, люди становятся привержены компании по разным причинам в индивидуалистических и коллективистских обществах. Работники с коллективистским ценностям исполняют организационные обязательства из-за своих личных связей с менеджерами, собственниками и коллегами и гораздо меньше из-за характера работы или конкретной схемы денежной компенсации Nath, R.; & Narayanan, V. K. “A Comparative Study of Managerial Support, Trust, Openness, Decision-Making, and Job Enrichment,” Academy of Management Proceedings, vol. 40, 1980. В Бразилии, например, где личная и рабочая жизнь тесно связаны, для крупных фирм в порядке вещей помогать сотрудникам в решении личных финансовых проблем. В то время как бразильцы ожидают, что их фирмы позаботятся о личных потребностях работников, у американцев нет таких ожиданий и, следовательно, гораздо меньше лояльность к своим работодателям. Это не совпадение, что в США самый высокий уровень управленческой мобильности в мире.

Кроме того, люди в разных культурах отличаются по восприятию уровня контроля над средой. Большинство американцев убеждены, что они контролируют соответствующие аспекты своей среды. И напротив, многие руководители в других частях мира считают, что они лишь частично контролируют окружение и результаты собственного поведения (то есть они приписывают причины некоторых событий внешним обстоятельствам). Многие мусульманские руководители, например, считают, что вещи происходят по велению Бога, а многие китайские руководители считают, что во всех сделках есть элемент везения. В отличие от большинства американских менеджеров, которые считают, что эффективным решением проблем и тяжелой работой можно добиться всего. В целом, теория ожиданий лучше всего работает в объяснении мотивации людей в культурах, которые подчеркивают внутреннюю атрибуцию.

Награда, которую люди хотят от работы, также сильно различается в разных культурах. Безопасность очень важна для некоторых людей, благоприятные отношения имеют первостепенное значение для других, а индивидуальный статус и уважение доминируют у других. Классическое исследование рассмотрело рабочие цели 19000 сотрудников в крупной многонациональной корпорации в 46 странах Sirota, D.; & Greenwood, M. J. “Understanding Your Overseas Workforce,” Harvard Business Review, vol. 14 January-February, 1971. В каждой стране в пять наиболее важных целей вошли достижения (успех), особенно индивидуальные достижения. Следующие по значимости были непосредственное окружение, общие особенности организации, условия труда (зарплата, рабочие часы).

Теория ожиданий универсальна в некоторой степени, но не указывает нужный тип награды для данной группы работников. Менеджеры должны сами определить уровень и типы вознаграждения, которые будут самыми востребованными этой группой. Хотя выводы данного исследования поддерживают идею, что основные потребности человека похожи, они подчеркивают тот факт, что культура и окружающая среда определяют, как лучше бы удовлетворить потребности в данном случае. Глобальные системы мотивации человеческих ресурсов страдают от сверхобобщения в результате чрезмерной зависимостью от американской структуры награждения. Например, канадский эмигрант-менеджер в Японии решил повысить одного из своих японских торговых представителей до менеджера (вознаграждение статусом). К удивлению канадца, повышение снизило производительность нового японского менеджера. Почему? Японцы имеют высокую потребность быть в гармонии с коллегами по работе. Повышение - индивидуалистическая награда, обременило и отдалило нового менеджера от коллег, и следовательно уменьшило его мотивацию к работе.

Менеджмент по целям как инструмент мотивации.

Менеджмент по целям (по задачам, по результату -Management By Objectives или MBO) - это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Термин "Управление по целям" впервые был введён Питером Друкером  Drucker, Peter F., «The Practice of Management», Практика менеджмента. -- М.: «Вильямс», 2007. в 1954 году и с тех пор такая система менеджмента снискала большую популярность.

Эта модель управления направлена на улучшение деятельности организации, четко определяя четкие цели, согласованные руководством и сотрудниками. Согласно этой теории, участие сотрудников в целеполагании и планировании действий должно мотивировать служащих и обеспечить более активное участие и лояльность. Основные преимущества MBO в том, что это улучшает мотивацию и обеспечивает лучшую связь между руководством и сотрудниками. Такая система подходит для использования в компаниях, где важен обмен знаниями и компетентность, необходимо повысить инициативу и креативность или использовать для мотивации представителей мультинациональных компаний за рубежом.

Принципы менеджмента по целям Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики.Практика-М.: Альпина Паблишер, 2013.:

Иерархия организационного видения, целей и задач

Конкретные задачи для каждого работника

Участие в принятии решений

Конкретный временной период

Оценка деятельности и обратная связь.

Этапы МВО:

Всем работникам выдается согласованный с ними набор задач (немного, 3-5) в соответствии с принципами SMART, который они пытаются выполнить в заданный срок.

Периодически проводится оценка деятельности, чтобы проследить, на каком этапе выполнения задачи находится сотрудник, решаются возникшие вопросы и проблемы.

Награды в итоге распределяются на основе того, как близко сотрудник подошел к выполнению всех поставленных задач.

Минусы использования МВО:

Нехватка понимания всех аспектов этой системы может привести к постановке неправильных, демотивирующих целей Deming, W. Edwards, "Out of the Crisis", The MIT Press, 1994.

Слепое требование выполнения целей может привести к тому, что сотрудники будут добиваться их всеми возможными способами и ухудшат качество продукта/услуги.

Такая система ослабляет лидерство в команде - уже не человек ведет за собой сотрудников, а обезличенные задачи. Некоторые исследователи склоняются к тому, что лучше в МВО лидеры бы сами интерпретировали через себя задачи и направляли остальных Sherrer J.А. «Deming's 14 Points and Quality» Project Leadership 2010.

МВО требует систематического подхода и видения общей цели и миссии компании, иначе его использование малополезно Drucker, Peter, "Management Tasks, Responsibilities, Practices", Harper & Row, 1973.

Исследовательские вопросы для изучения.

Учитывая всё вышесказанное относительно мотивации мультикультурных команд, посмотрим, как это можно отнести к объекту нашего исследования - японской компании Юникло в России. Отталкиваясь от современных направлений кросс-культурных исследований, мы посмотрим на взаимодействие культур в команде, сфокусируемся на различиях в культурных параметрах Хофстеде двух стран - Японии и России, рассмотрим как некоторые из этих параметров влияют на факторы мотивации и какие это открывает возможности для синергии либо появления конфликтов.

Поставим следующие исследовательские вопросы:

1. Как культурные различия влияют на восприятие мотивационных практик членами мультикультурной команды?

Культуры Японии и России довольно сильно отличаются друг от друга: по параметрам Хофстеде наибольший разрыв наблюдается в показателях мужественности-женственности, долгосрочной-краткосрочной ориентации, также есть разница в уровне коллективизма. Как видят эти отличия обе стороны - российские работники и японский менеджмент? Воспринимаются ли они негативно и служат источниками конфликтов или же такие отличия вызывают интерес, воспринимаются как необычные и привлекательные в контрасте с привычной культурой?

Разобьем основной исследовательский вопрос на несколько составляющих по культурным различиям:

1.1. Как влияет на мотивацию уровень коллективизма?

Показатель коллективизма в российском обществе сильно варьируется, его показания разные в каждом новом исследовании, и то, что замерялось 15 лет назад, уже неприменимо. В России это очень гибкий параметр. Поэтому было бы интересно проанализировать, насколько успешно используются коллективистские практики Японии в российской действительности.

1.2. Как влияет на мотивацию уровень мужественности?

Обращая внимание на разницу в мужественности-женственности двух культур и связывая это с теорией двухфакторной мотивации, возникает вопрос: будут ли представители более женственной культуры сильнее ценить внешние (гигиенические) факторы мотивации (коллектив, обстановку, гарантии) по сравнению с другой культурой, а представители более мужественной - в большей степени ценить внутренние мотивационные факторы (достижения, признание, ответственность)?

1.3. Как влияет на мотивацию ориентация во времени?

Ориентация во времени у обоих культур тоже значительно отличается, и это должно накладывать отпечаток на восприятие мотивационных практик. Будет ли нравится российским работникам японская долгосрочная мотивационная система, вселять чувство стабильности и уверенности, ведь это сильно отличается от обычной ситуации в компании на российском рынке. Или наоборот, для них это будет демотивирующим обстоятельством?

Чтобы найти ответы на эти вопросы, будет проведен сравнительный анализ двух культур по различным культурным параметрам, проанализирована деятельность компании Юникло и её системы мотивации и, наконец, разработана анкета для сотрудников российского офиса компании Юникло.

В этой главе были рассмотрены основные направления кросс-культурных исследований, и можно сказать, что влияние культуры часто оценивается по конкретным параметрам Хофстеде или Тромпенаарса или по иному специфичному фактору. При сравнении можно отталкиваться от различий или наоборот, искать общие черты, разрешать возможные конфликты путем поиска общих ценностей и нивелирования негативного эффекта несовпадающих, или отталкиваться от ценностей для поиска синергии.

Далее была приведена классификация культурных параметров согласно Тромпенаарсу, Хофстеду и проекту GLOBE. Были даны определения культурного разнообразия, перечислены его преимущества и недостатки, дано определение мультикультурной команды и её типология: монокультурная, бикультурная и мультикультурная команда.

Рассмотрены основные теории мотивации: теория мотивации Макклеланда - 3 группы потребностей (в причастности, во власти и в успехе), двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга (внутренние и внешние мотиваторы) и теория ожиданий (принципы справедливости, равенства ии необходимости). Также рассмотрено применение менеджмента по результатам в процессе мотивации.

Поставлен основной исследовательский вопрос - как культурные различия (коллективизм, мужественность и ориентация во времени) влияют на восприятие мотивационных практик членами мультикультурной команды?

2. Эмпирическое исследование практик кросс-культурной мотивации

2.1 Сравнительный анализ культур Японии и России

На первый взгляд, культуры России и Японии имеют мало общего, и в какой-то степени эти страны являются противоположностями, однако в области кросс-культурного менеджмента это открывает новые горизонты для взаимодействия двух культур.

Культура Японии стабильно росла на традициях конфуцианства и совершила экономический рывок, в то время как культура России терпела множество переломов и изменений идеологий. И социокультурные особенности стран непосредственно влияют и на бизнес-среду, откладывая отпечаток на практики менеджмента.

Таким образом, системы управления японских и российских компаний обладают своими неповторимыми чертами.

Быстрая модернизация и стремительный экономический рост Японии базируется на специфическом национальном менеджменте с успешным обыгрыванием особенностей менталитета страны.

С другой стороны, российский менеджмент не сформировался до конца, и только перенимает и накапливает практики других деловых культур. Но эффективное производство базируется не на тотальном заимствовании зарубежных систем ведения управления, а на адаптации их некоторых положительных элементов к специфическим качествам психологических и социально-культурных факторов той или иной страны.

Рассмотрим далее эти факторы, согласно различным исследованиям, подчеркнем основные различия и сходства для дальнейшего использования в разрезе адаптации мотивационных практик.

2.1.1 Культурные измерения Тромпенаарса

Фонс Тромпенаарс Fons Trompenaars, Peter B. Smith, Shaun Dugan - National Culture and the Values of Organizational Employees: A Dimensional Analysis Across 43 Nations Journal of Cross-Cultural Psychology March 1996 27: 231-264 адаптировал ценностную модель Парсонса-Шилса об основных культурных дилеммах, добавив измерение локуса контроля и временной перспективы, и провел опрос более чем в 50 странах. Вот что обозначают эти показатели:

1. Универсализм-партикуляризм (всеобщность - разделенность). Противопоставляется всеобщность применения законов и правил с разделенностью применения этих правил в зависимости от обстоятельств, отношений, условий.

2. Индивидуализм-коллективизм. Индивидуалисты хотят принимать решения и брать ответственность одни в отличие от коллективистов, любящих работу в команде и ставящих цели коллектива впереди личных.

3. Специфичность-диффузность. Специфичные люди разделяют личную жизнь и работу, экстраверты, открыты и прямы в общении. Диффузные смешивают личное и рабочее, вступить в круг общения можно только через рекомендации, завуалированность мыслей.