Теоретические основы кросс-культурной мотивации

4. Нейтральность-аффектность. Насколько открыто и прямо принято выражать эмоции и мысли, активно использовать мимику и жесты.

5. Достижение-происхождение. Достижение - награды за успех, результаты работы, компетентность. Происхождение - награды за социальную позицию, выслугу лет, титул, уважение и преданность.

6. Локус контроля. Внутренний локус - люди верят, что все зависит от их усилий и старания, а внешнюю среду можно контролировать и менять. Внешний - люди верят, что это среда контролирует их действия и нужно подстраиваться под неё, пользоваться существующими условиями.

7. Отношение ко времени. Это, во-первых, секвенсивность-синхронность (одновременность-последовательность): принято ли делать несколько дел одновременно или же только одно дело за раз. И во-вторых, ориентация на прошлое/настоящее/будущее: ценность традиций и прошлого, удовлетворение существующих потребностей или же постановка далеко идущих целей.

Согласно данным исследования Culture compass online [http://www.cultureforbusiness.com/ cc//pom3/compass.htm?CCOL=pI33,17,EDJLH*Culture_Compass_iapol_POMLTHTX], строится сравнительный профиль двух стран (см. Таблица 5).

Таблица 5. Сравнение культур по Тромпенаарсу

Измерения	Россия	Япония
Всеобщность - разделенность	Высокая разделенность (83%)	Небольшая всеобщность (56%)
Индивидуализм - коллективизм	Высокий индивидуализм (84%)	Высокий коллективизм (72%)
Специфичность - диффузность	Небольшая специфичность (55%)	Диффузность (68%)
Аффективность - нейтральность	Небольшая нейтральность (58%)	Высокая нейтральность (80%)
Достижение - происхождение	Происхождение (63%)	Происхождение (61%)
Внешний-внутренний контроль	Внешний контроль (68%)	Высокий внешний контроль (80%)
Временная перспектива	Полихронность, 1. Настоящее (37%) 2. Будущее (32%) 3. Прошлое (31%)	Полихронность, 1-2. Настоящее (38%) 1-2. Будущее (38%) 3. Прошлое (23%)

Как мы видим, у этих двух культур есть несколько точек пересечения: нейтральность в выражении эмоций на работе, ориентация на происхождение в наградах, внешний локус контроля и ориентация на настоящее.

Нейтральность в обеих культурах позволяет обходиться без эмоциональных и чрезмерно дружеских отношений на работе, передавать материал четко и по делу, но обращать внимания на неявные сигналы о настроении коллектива. Награждения и похвалы не обязательно должны быть очень теплыми и душевными, хотя русские сотрудники могут и оценить подобные жесты. Также ориентация на происхождение вместо достижений облегчает процесс мотивации - обе культуры ценят иерархию, формальные титулы, стаж и статус, в их случае менеджмент по целям или плата за результат менее эффективны, чем прямые награды от начальника. Также обе культуры имеют внешний локус контроля: следят за условиями в экономике, избегают прямых конфликтов, готовы к компромиссам и подстраиваться по обстоятельства и требования.

Общая ориентация на настоящее значит, что представители обеих культур ценят четкие планы работы, дедлайны, краткосрочные цели и поощрения за них. Однако у японцев также сильна ориентация на будущее, в отличие от россиян, у которых зато больше ориентации в прошлое. Это значит, что японцы готовы работать на долгосрочные цели, ценят далеко идущие стратегии и могут быть мотивированы более долгосрочными поощрениями.

Что еще вытекает из различий в культурных параметрах: например, высокий партикуляризм россиян обозначает, что они проще относятся к правилам, контрактам, легко меняют и адаптируют их, что с точки зрения японского менеджмента может быть проблемой. Так что при управлении менеджменту нужно учитывать это и подходить к задачам менее формально, устанавливать личный контакт со служащими и каждый кейс/ конфликт/ проблему рассматривать отдельно с учетом всех обстоятельств.

Также россияне в целом более индивидуалистичны, поэтому в работе с ними японцам нужно больше поощрять индивидуальные усилия, выделять и хвалить отдельных работников, давать определенную свободу действий. Иначе коллективная система мотивации может работать не так эффективно. Также россияне более специфичны и отделяют работу от личной жизни, в отличие от японцев, для которых работа может быть вторым домом. Это значит, что россияне менее способны на безграничную лояльность компании, которой известны японские рабочие.

2.1.2 Культурные измерения Хофстеде

Голландский социолог Г. Хофстеде разаработал всемирно известную теории измерений культур, предоставляющей систематическую основу для оценки различий между нациями и культурами. Исследования по проекту были опубликованы в двух работах - "Последствия культуры" (1980) и "Измерения национальных культур в пятидесяти странах и трёх регионах" (1983). Для проекта были опрошены 116 тысяч сотрудников филиалов компании IBM в различных странах. Оценки по шкале от 1 до 120 выставлялись по каждому из культурных параметров:

1) дистанция власти: отношение к неравенству власти и ресурсов у начальников и подчиненных;

2) индивидуализм - коллективизм: степень интегрированности отдельных людей в группы, коллектив, общество;

3) маскулинность - фемининность: строгость распределения гендерных ролей, мужественность как стремление к карьере и успеху, женственность как ориентированность на качество жизни в целом;

4) избегание неопределённости: уровень общественного напряжения в ожидании неизвестного будущего;

5) долгосрочная - краткосрочная ориентированность: на чем сосредоточено внимание человека, на настоящем или будущем;

6) потворство желаниям - сдержанность: стремление к удовлетворению человеческих потребностей или тяга к самоконтролю.

Рассмотрим результаты этого исследования Данные с официального сайта проекта Гирта Хофстеде [http://geert-hofstede.com/countries.html] для России и Японии. В отличие от исследования Тромпенаарса, Россия здесь наоборот представлена как очень коллективистская страна с долгосрочной ориентацией. Поэтому, чтобы прояснить этот момент, в будущем обратим внимание на эти показатели в проекте GLOBE, который имеет в основе проект Хофстеде.



Рисунок 4. Сравнение стран по Хофстеде.

1) Дистанция власти в двух культурах довольно отличается. В России люди, обладающие властью, выделяются в обществе. Это усиливает тот факт, что власть в стране в принципе сильно централизирована, а 2/3 всех иностранных инвестиций идут в Москву, где сосредоточено 80% финансового потенциала страны. Большой разрыв между наименее и наиболее важными людьми приводит к большой важности символов статуса. Поведение должно отражать статус человека в бизнесе, а подход в организации должен быть сверху-вниз и обеспечиваться четкими рекомендациями для любой задачи. Это должны учитывать японские менеджеры, работающие в России и с российскими командами.

Сама Япония, с промежуточным показателем дистанции в 54 балла, имеет пограничное иерархическое общество. Японцы всегда осознают своё иерархическое положение в любой социальной среде, и действуют соответственно. Но тем не менее это отличается от иерархий большинства других азиатских культур. Иностранцы видят Японию крайне иерархической из-за их бизнес-практики кропотливого и медленного процесса принятия решений: все решения должны быть подтверждены на каждой ступени иерархии, и, наконец, топ-менеджментом в Токио. Как это ни парадоксально, этот пример показывает, что в японском обществе не существует одного высокопоставленного человека, который может принять решение единолично, как в других иерархиях. Другой пример небольшой дистанции власти - Япония всегда была меритократическим обществом. Существует убеждение, что каждый человек рождается равным, и любой может стать кем угодно, если приложит достаточно усилий.

Если японская компания начинает бизнес в России, то такая сниженная дистанция власти может привлекать российских сотрудников как более современная и продвинутая черта компании, однако чрезмерная приближенность начальника к подчиненным может трактоваться как слабость и отсутствие реальной власти. Поэтому, наряду с коллективным принятием решений и тесной командной работой, необходимо использовать некие формальные символы власти для руководителя - отдельный офис, секретарь, солидно звучащая должность.

2) Индивидуализм в обоих культурах достаточно низок. Для россиян очень важна семья, друзья, родственники, соседи, хорошие отношения с ними. В коллективе им важно узнать человека и доверится ему, прежде чем сфокусироваться на задании и начать работать над совместным проектом. Коллективизм японцев же лежит немного в другой плоскости.

Конечно, японское общество обладает многими характеристиками коллективистского общества: например, главенство групповой гармонии группы над выражением индивидуального мнения, у людей есть сильный страх "потерять лицо" перед другими. Тем не менее, Япония не такое уж коллективистское общество как большинство ее азиатских соседей. Наиболее популярное объяснение - японское общество не имеет системы "расширенной семьи" коллективистских обществ Китая и Кореи, дети быстро уходили от родителей и не составляли многопоколенчатую семью. Одним, казалось бы, парадоксальным примером является то, что японцы славятся своей лояльностью компании, в то время как китайцы легко меняют работу. Лояльность компании - это то, что люди выбирают для себя, вполне индивидуально. Японцы также более скрытны и сдержанны, чем другие азиаты.

Тут мы видим такую разницу в коллективизме, которая хорошо отражается в дальнейшем проекте GLOBE: россияне привержены малым группам - команде, коллективу, филиалу компании, а японцы могут быть лояльны и компании в целом, бренду, корпорации. На самом деле, это хорошая отправная точка для синергии - имея общую для двух культур лояльность к коллективу, можно вырастить это в глобальную лояльность компании у российских работников. Видя, как их японские коллеги ценят общий бренд, они тоже могут распространить свою преданность на него.

3) Мужественность - это тот параметр, где у двух стран противоположные результаты. Женственность России может удивить в связи с предпочтением статусных символов, обусловленных большой дистанцией власти. Однако можно увидеть, что русские на рабочем месте, а также при встрече с незнакомцем, склонны занижать свои личные достижения, вклад и возможности. Властное и амбициозное поведение ожидается от начальника, но не ценится среди коллег.

Япония же является одним из наиболее мужественных обществ в мире. Тем не менее, в сочетании с их мягким коллективизмом, не наблюдается напористой и конкурентной борьбы отдельных людей за власть, что часто ассоциируется с мужественностью. Зато присутствует сильная конкуренция между группами и коллективами. В корпоративной Японии сотрудники наиболее мотивированны, когда они борются в побеждающей команде против своих проигрывающих конкурентов. Крайним выражением мужественности в Японии является стремление к совершенству в материальном производстве (monodukuri), в материальных услугах (отели и рестораны), подарках и презентациях (упаковка и презентация блюд) в каждом аспекте жизни. Печально известный японский трудоголизм - еще одно выражение их мужественности. Для женщин по-прежнему трудно подняться вверх по карьерной лестнице в Японии с мужскими нормами поведения и постоянными сверхурочными работами.

Следует взять лучшее от японской мужественности - постоянное стремление к лучшему и сплоченный общей целью коллектив, и сроднить это с лучшими проявлениями женственности - тесное взаимодействие, равенство среди коллег. В итоге женственный коллектив с радостью будет следовать амбициозному и активному лидеру, который будет их направлять на путь постоянного совершенствования продукта или услуги.

4) Избегание неопределенности в обеих культурах тоже на одном уровне. Россияне чувствуют себя очень некомфортно в неоднозначных ситуациях, поэтому в стране одна из самых сложных бюрократий. Когда переговоры только начинаются и акцент делается на построение отношений, презентации не подготавливаются, однако в других случаях они очень подробно и хорошо подготовлены. Также детальное планирование и брифинг довольно распространены. Россияне предпочитают понимать контекст и знать всю нужную информацию. Пока россияне взаимодействуют с малознакомыми людьми, они очень формальны и отстранены, но в то же время формальности используются в качестве знака уважения.

Япония тоже всеми способами стремится избегать неопределенности. Возможно, это связано с постоянной угрозой стихийных бедствий - в этих условиях японцы научились готовиться к любой ситуации, во всех аспектах общества. В Японии все действия стараются регламентировать для максимальной предсказуемости, есть множество ритуалов и церемоний. В корпоративной Японии много времени и усилий тратится на технико-экономическое обоснование и просчитывание всех факторов риска перед началом проекта. Высокая потребность в избегании неопределенности - одна из причин трудности внедрения изменений в организации.

Как мы видим, такое избегание неопределенности в обеих культурах может сильно усложнить внедрение каких-то новаторских проектов и изменений, но есть и положительные стороны. Например, сотрудники будут с радостью поддерживать какие-то корпоративные ритуалы, ходить на совещания, а в подробных регламентах и инструкциях видеть стабильность и надежность компании.

5) Долгосрочная ориентация. Согласно Хофстеде, общества с низким показателем долгосрочной ориентации предпочитают сохранять освященные веками традиции и нормы, относятся к социальным изменениям с подозрением. Культуры с ярко выраженной долгосрочной ориентацией, с другой стороны, более прагматичны, поощряют затраты на современное образование как способ подготовки к неизвестному будущему, легко принимают перемены. С такой точки зрения Россия - страна с прагматичным мышлением. Здесь люди практичны и считают, что правда очень сильно зависит от ситуации, контекста и времени, демонстрируют способность адаптировать традиции к изменившимся условиям, бережливость и настойчивость в достижении результатов. Также Хофстеде понимает под этим параметром сильную склонность к сбережению и инвестированию, что в случае с Россией довольно далеко от истины (согласно ВЦИОМ, около 30% россиян не имеет никаких сбережений). Поэтому этот параметр скорее можно сравнить с партикуларизмом, чем с ориентацией во времени.

Япония же - одна из самых долгосрочно ориентированных стран. Японцы видят свою жизнь как краткий момент в долгой истории человечества, преобладает своего рода фатализм. Люди живут своей жизнью, руководствуясь добродетелями и достойными примерами жизни. В корпоративной Японии долгосрочность проявляется в высокой норме постоянных инвестиций в R&D (даже в экономически трудные времена), в приоритете устойчивого роста доли рынка, а не просто квартальной прибыли, в росте прочности и стабильности компании. Идея в том, что компания не просто зарабатывает деньги каждый квартал для акционеров, но и служит стейкхолдерам и обществу в целом на многие поколения.

Такая точка зрения на корпорацию очень необычна для россиян и в сочетании с их высоким страхом неопределенности может привлечь большое количество желающих работать в японской компании - преданность и лояльность компании в обмен на стабильность и заботу.

6) Потакание желаниям - обе страны сильно ограничивают себя в потребностях. Общества с этим низким показателем имеют тенденцию к цинизму и пессимизму. Кроме того, в отличие от потакающих обществ, сдержанные общества не придают особого значения свободному времени, контролируют удовлетворение своих желаний. Действия людей сдерживаются социальными нормами и открыто наслаждаться жизнью не принято. Схожесть по этому показателю обеих культур облегчает взаимодействие сотрудников, так как одни не будут осуждающе смотреть на "потакание желаниям" других. Однако это может вызвать довольно пессимистичную и безрадостную атмосферу, поэтому нужно разбавлять рабочую рутину какими-то поощрительными ритуалами и корпоративными мероприятиями.

2.1.3 Культурные измерения проекта GLOBE

В исследовании проводился опрос огромного количества менеджеров из 60 стран. Методика основана на модели Хофстеде, но не повторяет ее, а дополняет еще несколькими факторами. Используется шкала от 1 до 7 баллов (1 - крайне не соответствует показателю, 4 - нет определенной склонности, 7 - крайнее соответствие параметру). Вот фактические культурные показатели по России и Японии (см. Рисунок 5):

Если посмотреть на модальную разницу значений, то есть несколько культурных показателей, разрыв по которым между двумя культурами составляет около балла. Это не так много, но в процессе управления мультикультурными командами важно обращать внимание на сходства и различия. Рассмотрим далее влияние каждого показателя.



Рисунок 5. Сравнение стран по GLOBE.

Таблица 6. Разница показателей GLOBE

Показатель	Россия	Япония	Модальная разница значений
Уверенность	3,86	3,69	0,17
Институциональный коллективизм	4,57	5,23	0,66
Групповой коллективизм	5,83	4,72	1,11
Ориентация на будущее	3,06	4,29	1,23
Гендерный эгалитаризм	4,07	3,17	0,9
Ориентация на человека	4,04	4,34	0,3
Ориентация на результат	3,53	4,22	0,69
Дистанция власти	5,61	5,23	0,38
Избегание неопределенности	3,09	4,07	0,98

1) Уверенность (assertiveness) - если в среднем мировой показатель составляет 4.14, то у обеих стран он немного ниже, что указывает на меньшую агрессивность и настойчивость в бизнесе и большую тягу к гармонии и взаимодействию.

2) В отличие от Хофстеде, здесь коллективизм разбит на два уровня - групповой и институциональный. Если у россиян институциональный коллективизм близок к мировому значению в 4.25, то он намного выше у японцев, что указывает на их склонность к групповому принятию решений, установке групповых целей над индивидуальными, а награды распределяются не в связи с усилиями, а с равенством в группе, старшинству или необходимости.

3) Групповой же коллективизм у российских работников на целый балл выше, чем у японских - две культуры оказались по разные стороны среднемирового значения в 5,13. То сеть если российские сотрудники больше привержены команде/коллективу/семье, то японские ставят лояльность компании выше лояльности команде. На самом деле это создает хорошую ситуацию для развития лояльности у сотрудников как по горизонтали (к команде), так и по вертикали (к корпорации в целом).

4) Ориентация на будущее - самый различающийся показателей. Это сильно отличается от того, что показало исследование Хофстеде. У России он гораздо ниже среднемирового результата в 3.85, а у Японии гораздо выше. Это может вызвать определенные проблемы с мотивацией сотрудников в краткосрочном периоде. Если японские корпорации адаптируются, служащие готовы работать на долгосрочные цели, ограничивать себя сейчас ради будущего результата и рассматривают материальное и духовное удовлетворение как связанные явления, то российские компании в целом не гибкие, работники четко разделяют материальные и духовные нужды, предпочитают награду как можно скорее, без оглядки на будущее. Необходимо это учитывать при построении системы мотивации и интегрировать кратко- и долгосрочные цели и поощрения вместе.

5) Гендерный эгалитаризм в этом исследовании прямо отражает гендерное равенство. К сожалению, общемировой показатель довольно низок - 3.37, у Японии он еще ниже. В России ситуация обстоит намного лучше. Поэтому при ведении бизнеса в России необходимо следить за положением женщин в компании, поощрять их в такой же степени, вкладываться в развитие человеческого капитала, чтобы коллектив не был демотивирован неравенством.

6) Ориентация на человека примерно одинакова у обеих культур и приблизительно равна среднемировой в 4,09. Поэтому важно соблюдать баланс между мотиваторами, связанными с принадлежностью и отношениями и с материальными стимулами и властью.

7) Ориентация на результат же отличается между двумя нациями - у россиян этот показатель ниже общемирового в 4.1, а у японцев выше, что неудивительно. Они ценят развитие и тренинги, постоянное улучшение процессов, материализм и соперничество, однако это во многом сглаживается, как уже говорилось, коллективизмом, стремлением к гармонии со средой и низкой агрессивностью.

8) Дистанция власти у обеих, как ни странно, культур выше среднемирового в 5.17, но у России дистанция всё же ощутимее. В целом показатель и результаты похожи на ситуацию у Хофстеде.

9) В избегании неопределенности здесь большой разрыв между культурами, а результаты отличаются от Хофстеде. Японский показатель близок к общемировому в 4.13, а Россия, что неожиданно, показала результат ниже. Это указывает на то, что российские работники более неформальны в общении, ведут меньше записей, меньше просчитывают риски и относительно легче принимают перемены.

2.1.4 Основные различия России и Японии

Суммируя вышесказанное, наблюдаются следующие различия:

- по Тромпенаарсу: Всеобщность - разделенность, Индивидуализм - коллективизм, Специфичность - диффузность и Ориентация на будущее.

- по Хофстеде: Дистанция власти, Мужественность.

-по GLOBE: Групповой коллективизм, Ориентация на будущее, Гендерный эгалитаризм, Избегание неопределенности.

Как мы видим, вопрос индивидуализма-коллективизма, мужественности - женственности и ориентации на будущее проявляется чаще всего, поэтому в дальнейшем исследовании компании Юникло необходимо обратить внимание именно на них.

2.2 Типичные мотивационные практики Японии и их применение

Современный российский менеджмент не имеет четких теоретических концепций, в частности в сфере мотивации, поэтому очень адаптивен и восприимчив к иностранным практикам. Мотивация в российских компаниях имеет по большей части материальный характер Волков О.И. Особенности мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России [ http://www.elitarium.ru/2010/04/21/osobennosti_menedzhmenta_rossii.html] (зарплата, премии, надбавки, подарки), что связано отчасти с неблагоприятной и нестабильной экономической ситуацией в стране на протяжении десятка лет, тогда наилучшей мотивацией для работников действительно являлась уверенность в собственной материальной обеспеченности. Но по мере развития экономики и общества материальная мотивация краткосрочна и вызывает эффект "привыкания", поэтому возрастает потребность в новых методах мотивации, направленных на удовлетворение более высоких потребностей - самореализация и творчество, ответственность и влияние. В такой ситуации открываются большие возможности для применения иностранных мотивационных практик, в данном случае - Японии.

Бизнес в Японии начал свою стремительную трансформацию и развитие во второй половине XX века под влиянием специфичной философии "кайдзен" Имаи, М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 271 с., декларирующей непрерывное совершенствование трудовых процессов с постоянным взаимодействием менеджемента и работников компании. Применительно к теории мотивации, японский менеджмент предлагает ряд особых инструментов, базирующихся на национальных особенностях:

2.2.1 Пожизненный/долговременный найм рабочих

Многие японские предприятия использовали и до сих пор используют систему пожизненного найма: приём на работу осуществляется раз в год, когда студенты выпускаются из учебных заведений, и по прохождению тщательного отбора кандидатам предоставляется работа на условиях гарантированной занятости до ухода на пенсию. Эта практика основывается на долгосрочном партнерстве со стабильным и медленным карьерным ростом работника, уверенностью в будущем, в обмен на его беспрекословную преданность миссии компании. В такой ситуации, в отличие от кратковременных контрактов, работник ощущает, что его благополучие в долгосрочной перспективе напрямую зависит от благополучия предприятия, что мотивирует его работать на глобальные цели организации. В свою очередь фирма осознает, что её успех зависит от продуктивности труда сотрудников, их настроя и компетенций, поэтому стремится максимально эффективно использовать знания и навыки своих работников и щедро вкладываться в их мотивацию и развитие.

Стаж работы в компании очень влияет на вознаграждение. Работает принцип "ненко" - учитывается старшинство и заслуги при оплате труда и продвижении по службе. Уровень базовой заработной платы устанавливается с учетом рабочего стажа на данном предприятии, а также производственных заслуг перед организацией, которые определяются не ранее, чем по истечении 10 - 15- летнего стажа работы в фирме Куропаткина С. Японский дневник. Заметки российского стажера //Business Partner. - 2010. - №5. - С. 32-35.

Однако такая система устаревает, особенно она не вписывается в парадигму глобальных японских корпораций, которые должны быть более гибкими и восприимчивыми к локальным условиям. Также молодые специалисты стремятся к более быстрому карьерному росту, творческой работе и определенному уровню ответственности. Поэтому наряду с "пожизненными" работниками могут осуществляться переводы работников в дочернии компании и филиалы, наниматься временные работники с нефиксированным графиком работы и гибкой заработной платой, работники со сдельной оплатой труда или временным договором сроком на 1-3 года, сезонные работники и на неполное рабочее время (особенно молодые специалисты и студенты на подработке, практиканты, стажеры).

2.2.2 Постоянное обучение сотрудников и их ротация

В практике японских компаний оплачивать обучение сотрудников, которое непосредственно связано с их работой, проводить семинары и тренинги для повышения эффективности работы, вовлекать их в процессы подготовки, принятия управленческих решений и контроля за их выполнением на основе трудовых прав работников (а не на основе участия в капитале, как принято мотивировать на западе). Трудовые ротации широко используются в японских компаниях: это позволяет работникам стать специалистом широкого профиля и получать удовольствие от разнообразия деятельности, дополнительные умения и знания, укреплять корпоративную культуру, заменять необходимые кадры в случае надобности.

Особенно это важно, если сотрудник работает уже очень долгое время и ему необходимы новые цели и стимулы. Поэтому ротация труда (новые проекты, передвижение в филиал в другом регионе, работа в смежной сфере деятельности) вкупе с повышением его привлекательности на новом рабочем месте (самовыражение, карьерный рост, повышение зарплаты) выступают как важный фактор повышения мотивации труда и улучшения корпоративного климата.

2.2.3 Специфическая система вознаграждений

Система мотивации в японских компаниях обычно ориентирована на группы, как правило рабочие группы по 5-10 человек. В них не приветствуется индивидуальная конкуренция, такие группы создают впечатление большей самостоятельности, предполагают увеличение ответственности, лежащей на работнике, и это побуждает его к более качественному исполнению обязанностей. Часто начальник не выделяется в коллективе, у него нет личного офиса, секретаря, парковки. Нормирование труда и распределение наград ориентируется на базе групповых/корпоративных показателей, а не индивидуальных. Денежные премии выплачиваются два раза в год в виде фиксированного процента по отношению к заработной плате и на большинстве японских предприятий, практикующих такую премиальную систему, годовая величина таких премий - в среднем от 3 до 5 месячных базовых зарплат работника. Также поощряются неформальные встречи и общекомандные собрания, футболки с символикой группы - это сплачивает японский коллектив и укрепляет солидарность внутри группы.

Также работники участвуют в распределении итогов бизнес-деятельности организации. В этом случае доход работника состоит из постоянной части (базовая заработная плата, пособия и дотации на оплату жилья, медицинских услуг, проезда) и переменной, которая зависит от достижения предприятием его целей, показателей работы фирмы и ростом производительности труда. Также вознаграждаются "рациональные предложения" - воплощение принципа постоянного совершенствования, когда за каждую внесенную идею сотрудник получает небольшое поощрение, однако подобная активность значительно повышает его авторитет в коллективе. Однако следует отметить, что мотивационная система в японских компаниях строго специализирована, и разрабатывается непосредственно для конкретной компании.

2.2.4 Важность корпоративной миссии

Японцы придают большое значение тому, что привносит предприятие в мир на благо всего общества, что они своим трудом не просто максимизируют прибыль фирмы. Организация должна обеспечивать стабильный рост количественных и качественных характеристик работы, повышать квалификацию работников, мотивацию труда, качество трудовой жизни, эффективность управления трудом, удовлетворять потребности клиентов, создавать новый спрос, менять мир к лучшему в целом. Поэтому японские фирмы стараются четко донести до сотрудников и стейкхолдеров свою корпоративную миссию, а не просто сформулировать миссию "для галочки", чем грешат многие западные и российские компании Моисеева В.О. Особенности мотивационной системы японского менеджмента и возможности её применения в российских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4343].

Подводя итоги, стоит отметить:

- мотивационная система Японии уже давно сложилась в полном соответствии с менталитетом работников.

- в России, напротив общепринятой мотивационной модели нет: на государственных предприятиях наблюдается применение систем мотивации, утвержденных в советский период и имеющих некоторые схожие черты с японскими, в крупных частных компаниях - смешанная мотивационная модель с элементами западных методик. Политика управления персоналом в России зачастую не ориентирована на удержание сотрудников.

- Любая культура требует интерпретативного похода и какого-либо комплекса строгих и подробных правил для достижения успеха не существует. Поэтому выводы исследователей корпоративной культуры, сделанные на основе одних и тех же фактов, могут отличаться.

2.3 Анализ управленческих практик компании Юникло в сфере мотивации команд

2.3.1 Общая информация

Компания Юникло (UNIQLO, холдинг Fast Retailing Co. Ltd.) - японская компания-ритейлер, специализирующаяся на выпуске бюджетных предметов одежды для повседневной носки. На сегодняшний день магазины Uniqlo открыты в Лондоне, Париже, Нью-Йорке, Куала-Лумпур, Шанхае, Москве. Всего сеть магазинов Uniqlo состоит из 1299 подразделений, из которых большинство - 853, расположены в Японии UNIQLO Business Strategy, официальный сайт компании [http://www.fastretailing.com/eng/group/strategy/tactics.html], что накладывает национальный отпечаток на корпоративную культуру. Владельцы компании Uniqlo очень тщательно рассматривают проекты об открытии новых магазинов, им важно, чтобы стабильное экономическое развитие столицы или мегаполиса повлияло на продажи. Российское подразделение ООО "ЮНИКЛО (РУС)" основано в 2009 году, сеть насчитывает 7 магазинов - это и есть наш объект исследования.

Тадаши Янаи, которому сейчас 66 лет из которых больше 30 он управляет компанией - президент группы компаний Fast Retailing и идейный лидер Uniqlo. Первоначально компания по продаже одежды была основана его отцом в 1974 году, Янаи создал бренд Юникло 1984 и за время своего руководства смог превратить маленький магазин в популярную сеть. "Вначале Uniqlo была сетью по продаже повседневной одежды в закоулках Хиросимы. Затем мы стали национальным брендом Японии. Так что следующий шаг - стать глобальным брендом" - говорит о своих планах Янаи. Что интересно, компания показывает отличные результаты во времена экономических спадов: например, на фоне финансового кризиса Японии в 90-х годах, компания заработала первый миллиард, а в России именно в нестабильный 2014 год, когда другие ритейлеры из-за скачка валют закрывали магазины, Юникло открыли 3 новых магазина в популярных точках столицы.

2.3.2 Соответствие практик Юникло традиционным японским мотивационным практикам

Лучшее от востока и запада

Президент компании утверждает, что в Юникло используется уникальное управленческое мышление, основанное на двойственных принципах оппортунизма и супер-бережливости (чо-кейчи). Тадаши Янаи с гордостью говорит, что их компания действует как иностранная, а он подходит к бизнесу по "не-японски" и часто критикует традиционный стиль японского менеджмента, который ставит традиции и сохранение рабочих мест выше прибыли Case study: Uniqlo - New look Japanese management, Employment Law Features, 16 Oct 2001 [http://www.personneltoday.com/hr/case-study-uniqlo-new-look-japanese-management/]. Но так ли Юникло противоречит традиционным управленческим техникам Японии?

Тадаши Янаи хоть и отказался от принципа пожизненного найма, который используется в качестве основы менеджмента в традиционных японских компаниях, но когда дело доходит до таких вопросов, как обучение персонала, мотивация и дисциплина, он охотно использует традиционные методы. Чтобы поддерживать такой уровень качества товара и обслуживания покупателей, нужна очень сплочённая команда, стремящаяся к постоянному совершенствованию. И в самом деле, несмотря на высказывания о "западности" компании, даже посещение их магазина сразу демонстрирует вышколенных работников - вежливых, точных, аккуратных. Юникло в целом платит своим работникам больше, чем в среднем по ритейлу, и предлагает мощные стимулы для целеустремленных сотрудников.

Все представительства Юникло объединяет принцип глобального единства - это использование лучших мировых бизнес-практик и методов в управлении для всех филиалов и магазинов. Каждый человек, каждый отдел и каждая компания в каждой стране должны работать с той же глобальностью мышления, чтобы создать инновационную и эффективную рабочую среду. Все процессы управления должны быть унифицированы в глобальном масштабе для достижения необходимого уровня производительности, качества и инноваций.

Демократические ценности бренда UNIQLO, в которых дешевизна больше не синоним низкого качества, сделал его победителем в условиях рецессии в Японии, и продолжают продвигать его в мировом масштабе. Новое уникальное видения Янаи - сплав методов восточного и западного менеджмента, отлично проявило себя на практике. Рассмотрим подробнее, какие методы мотивации Юникло попадают под традиционные принципы японской мотивации, описанные ранее.

Важность миссии и корпоративной культуры.

Слоганом 2011 года для Юникло был "Изменись или умри", намекающий на необходимость выхода на глобальный рынок и адаптации к разным культурам, что отличается от слоганов предыдущих лет: "Нет испытаний -нет будущего" в 2008 и простого "Делаем прибыль" в 2007. Сейчас лозунг компании - "выйти за пределы границ", что хорошо отражает цель компании по завоеванию мирового рынка ритейла. Миссия же компании - "Создавать действительно хорошую одежду с новой и уникальной ценностью, дать возможность людям во всем мире испытать удовлетворение, радость, счастье носить такие прекрасные вещи". Сами сотрудники говорят JESSICA PRESSLER, Invasion of the $10 Wardrobe, GQ journal [http://www.gq.com/style/profiles/201112/uniqlo-tadashi-yanai-gq-december-2011-profile], что "Мы не просто работаем в ритейл-бизнесе. Мы несем миссию, видение, мечту" - идейному лидеру компании Тадаши Янай удалось передать своё видение компании сотрудникам.

Также корпоративную культуру Юникло пронизывает принцип "своей компании" (дзен ин кейей). Это мышление, при котором каждый сотрудник воспринимает себя как владельца бизнеса и действует как таковой - основная причина успеха Юникло. Принцип мышления "Это моя компания!" означает что, каждый сотрудник должен серьезно относится к клиенту, должны стремиться к достижению целей компании, и даже в самые трудные времена решать проблемы, с которыми компания сталкивается, и никогда не обвинять других в неудачах.

Этот концепт подразумевает, что каждый может быть лидером, и компания таким образом всегда открыта новому и может адаптироваться под локальные рынки. Как говорит Александр, менеджер одного из магазинов в России Сайт компании [http://www.fastretailing.com/employment/en_us/life100/interview/002_aleksandr.html]: "Это означает, что даже в качестве менеджера, я открыт для обратной связи с моей командой. Если каждый не просто думает только о своих обязанностях, но и о бизнесе в целом, это может улучшить всю организацию и сохранить атмосферу в коллективе".

Как мы видим, здесь наблюдается достаточно традиционный подход к мотивации сотрудников через глобальную миссию компании, отождествление работника с организацией.

Процесс найма работников и менеджеров

Традиционная японская система пожизненного найма не вписывается в парадигму глобальной японской корпорации, которая должна адаптироваться под условия мировых рынков. Поэтому компания выбирает таких лидеров, которые разделяют стремление изменить мир к лучшему и могут добиться успеха на мировой арене. Юникло обучает бизнес-менеджеров по всему миру следующим принципам:

- Ценности компании

- Подход к вопросам с точки зрения клиента

- Принятие инноваций и вызовов

- Уважение и поддержка каждого отдельного сотрудника для содействия корпоративному и личностному росту

- Вежливость и соблюдение этических норм

Также постепенно изменяется стиль менеджмента магазинов - от централизованного к локальному. Существующая сеть централизованно управляемых магазинов, которые обеспечивали рост Uniqlo до этого момента, в настоящее время преобразовывается в группу отдельных магазинов, управляемых уполномоченными местными сотрудниками. Причиной этого послужил большой успех франчайзинговых магазинов сотрудников: система франчайза Юникло позволяла особо успешным менеджерам магазинов управлять ими самостоятельно и независимо. Такие магазины проявляли себя особенно хорошо, потому что понимали локальную специфику, покупателей и работников. Менеджеры таких магазина принимают корпоративное видение Юникло, ценности и культуру, а местные сотрудники чувствуют себя в безопасности на своих позициях и с перспективами долгосрочного трудоустройства.

Чтобы повысить эффективность централизовано управляемых магазинов, в мае 2014 Юникло начала внедрение новой системы регионального найма - R-system (regional employee system). Руководство решило нанять 16000 сотрудников, работающих неполный день, в качестве полноправных сотрудников - региональных сотрудников с полными выгодами и льготами, гибкими часами работы, стабильным размещением в местных регионах. Система предназначена для повышения ответственности отдельных сотрудников и повышения их личностного роста на рабочем месте UNIQLO.

Хотя президент компании и утверждает, что он против традиционной системы долгосрочного найма, перспектива долгосрочной постоянной работы эффективно используется для мотивации сотрудников - они хотят работать в компании как можно дольше, привлеченные интересной и разнообразной деятельностью, хорошим уровнем оплаты и довольно быстрым карьерным ростом.

Кадровая политика в менеджменте

Политика найма менеджеров Юникло Кейс “Human Resource Management in Action: UNIQLO, Hong Kong” 16 September 2011 [http://researcharticlebase.blogspot.ru/2011/09/human-resource-management-in-action.html?detail=yes] - нанимать талантливых людей, независимо от должности, в расчете на долгосрочную перспективу. Должность может поменяться, но талантливый работник всегда пригодится. Кандидат должен вписываться в уникальную систему ценностей организации, быть внимательным к деталям, иметь амбиции, уметь сотрудничать и понимать миссию компании. Фокус делается на 4 способностях кандидата:

Лидерство в команде

Получение прибыли

Способность меняться

Стремление к идеалу.

Процесс приема на работу: сначала рассматривается письменное заявление-резюме, потом кандидат проходит интервью с менеджерами по персоналу (коротко и по делу - не более получаса), затем интервью с лидерами команд. Также с кандидатами работает старший менеджер, который в дальнейшем поможет им освоиться в компании.

Также в компании работает программа кандидатов-менеджеров Юникло (Uniqlo management candidate program - UMC). Программа UMC Сайт компании [http://www.fastretailing.com/employment/en_us/career_development/umcp.html] готовит кандидата, чтобы он мог развить свой талант, решать проблемы, быть инноватором и, прежде всего, бизнес-лидером. Требования к кандидатам-менеджерам: сильный лидерский потенциал, страсть к клиентскому сервису, глобальное мышление, возможность вести за собой собственным примером, аналитический и интуитивный склад мышления для инноваций, внимание к деталям, целостность, командная ментальность. Необходимые квалификации для позиции: высшее образование, гибкость для перемещения по всему миру ради карьеры, иностранные языки.

Что входит в компетенции такого менеджера?

Как бизнес-лидера:

Повышать продажи и прибыльность магазина

Мотивировать и управлять командой

Воплощать принципы Юникло по работе с клиентами

Разработать баланс деловой хватки и навыков общения

Как носителя глобальной перспективы:

Преуспевать в интернациональной рабочей среде

Погрузиться в новые культуры

Воплощать миссию компании и принципы КСО.

Такая рекрутинговая программа выгодно отличается своей открытостью и глобальность от традиционных техник найма японских корпораций. Однако заметно, как японское "стремление к совершенству" определяет главные требования к менеджерам.

Обучение сотрудников и их ротация.

Юникло использует лучшие японские корпоративные традиции и предоставляет платформу для действительно разнообразной карьеры. У них нет стандартных карьерных дорог, сотрудник сам выбирает свой путь. Корпоративная культура поощряет сотрудника браться за любые интересные задачи, рисковать, учиться на ошибках и добиваться целей. Результат деятельности - единственное мерило успеха. Вот несколько примеров карьерных лестниц внутри Юникло Официальный сайт Фаст Ритейл [http://www.fastretailing.com/employment/en_us/career_development/], которые наглядно показываю возможности для обогащения трудового процесса:

1. О. Юноки - CEO дочернего бренда Юникло. Он начал работать в Юникло в 1999 и разрабатывал сайт и интернет-магазин, затем на год ушел из компании и занимался собственным бизнесом, вернулся и стал начальником отдела маркетинга, перешел в отдел по управлению персоналом и в 2010 стал СЕО бренда GU.

2. Жан Эммануэль присоединился к Юникло в 1997 году в Японии и работал в отделе Стратегического планирования и маркетинга. Через год он перешел в Нью-Йоркское отделение в студию дизайна, затем проводил там маркетинговые исследования рынка США, затем руководил маркетинговыми исследованиями и развитием бизнеса на рынках Европы и США. В 2009 он переехал в Париж и руководил запуском магазинов во Франции, и 2 года работал директором Общего отдела маркетинговых услуг (маркетинг, интернет-магазины, пресс-релизы, клиентский сервис для всех филиалов компании). В 2011 вернулся в США как Директор по маркетингу Юникло США, и недавно был повышен до директора по КСО Юникло по США и Европе. (см. Рисунок)

Так что в плане разнообразия возможных направлений деятельности всё в лучших традициях классической системы мотивации Японии.

Система вознаграждений.

Сотрудники Uniqlo оплачиваются достаточно хорошо. Повышения зарплаты происходят очень часто - эффективные работники могут ожидать два-три повышения год. Также в Uniqlo неуклонно растет количество оплачиваемых дней отпуска Colin Moreshead “What Apple Could Learn From The Way Uniqlo Treats Its Staff“, Business Insider, 2012 [http://www.businessinsider.com/what-apple-could-learn-from-the-way-uniqlo-treats-its-staff-2012-6]. Также в компании активно продвигают по службе продуктивных работников. Работа в команде имеет первостепенное значение, но примерные работники часто получают больше ответственности не зависимо от стажа работы и опыта. Часто розничные сотрудники поднимаются до менеджеров. Это общая практика в японских компаниях: начинать с нижнего уровня, понять устройство магазинов изнутри, прежде чем продолжить путь вверх по карьерной лестнице. Эта практика применяется в магазинах UNIQLO во всем мире: сотрудник может начать с работы на неполный день и возможно дорасти до CEO.

Проект Глобальная равная зарплата - громкое событие на мотивационном горизонте компании. Тадаши Янаи, председатель и директор Fast Retailing и главная движущая сила экспансии японской одежды UNIQLO, недавно публично огласил намерения ввести всемирную универсальную систему оплаты труда Andrew Miller, Japan today APR. 26, 2013 [http://www.japantoday.com/category/business/view/uniqlo-introduces-equal-pay-system-across-its-stores-worldwide] для руководителей магазинов и высокопоставленных сотрудников. Главная идея проекта - сотрудникам выплачивается одинаковую заработную плату, соразмерную прибыли, которую они делают в данной стране. Блестящие сотрудники из развивающихся стран получают меньше просто из-за того, что это не успешно развитая страна. Это неприемлемо для компании, развивающей бизнес глобально.

Янаи считает, что независимо от политических и социальных условий страны, равное количество работы заслуживает равной заработной платы. Введение этой стратегии будет означать, что японские и иностранные работники будут работать на тех же условиях и, следовательно, подлежат тем же системам оценки с учетом их производительности и отношения к работе. Считается, что находясь на равных с коллегами во всем мире, конкуренция усилится и выведет компанию на новый уровень.

С другой стороны, если новая система оплаты укоренится, то это может означать уменьшение сравнительно высоких ставок заработной плат в некоторых странах. Например, менеджеры магазинов в Европе получают гораздо больше, чем менеджеры или временные работники в Японии. Поэтому компания точно не собирается уменьшать зарплаты в Японии, чтобы сравнять их с Китаем. С другой стороны, компания не будет увеличивать заработную плату в развивающихся странах сразу до уровня развитых. Будет создан конкретный механизм, чтобы справедливо выровнять уровень заработной платы с учетом специфик Interview with UNIQLO Chairman Yanai: “Annual income of one million yen is inevitable”, Asahi Shimbun digital - April 23, 2013 .

Также проводится мероприятие "U1 гран-при" - соревнование между магазинами по показателям продаж, удовлетворенности потребителей и дизайну магазина, что очень в духе японской культуры соревнования командами. Лучшие же сотрудники компании получают возможность обучаются на степень MBA за рубежом или отправиться в командировку на обучение в головной офис и магазины Японии, что служит отличным мотиватором, позволяет разнообразить деятельность сотрудника и обогатить его новыми знаниями и компетенциями.

Подводя итоги, между культурами России и Японии есть следующие основные различия: по Тромпенаарсу (Всеобщность - разделенность, Индивидуализм - коллективизм, Специфичность - диффузность и Ориентация на будущее), по Хофстеде (Дистанция власти, Мужественность), по GLOBE (Групповой коллективизм, Ориентация на будущее, Гендерный эгалитаризм, Избегание неопределенности). Вопрос индивидуализма-коллективизма, мужественности - женственности и ориентации на будущее проявляется чаще всего, поэтому в дальнейшем исследовании компании Юникло необходимо обратить внимание именно на них.

Были рассмотрены традиционны практики японских корпорация, такие как пожизненный (долгосрочный) найм, ротация и обучение сотрудников, специфическая система вознаграждений по старшинству, важность корпоративной миссии и принципа постоянного совершенствования.

После изучения мотивационной системы Юникло можно составить схему соответствия традиционных японских практик и современных методов компании Юникло (см. Рисунок 6).

Рисунок 6. Соответствие традиционных практик и практик фирмы Юникло.

3. Мотивация мультикультурных команд компании Юникло в России

3.1 Исследование представительства Юникло в России

3.1.1 Информация о менеджменте и персонале компании

Рассмотрим подробнее российский филиал компании, среди сотрудников которого будет в дальнейшем проведено анкетирование с целью исследование особенностей мотивации русско-японской команды.

Российский филиал компании ООО "ЮНИКЛО (РУС)" был основан 29 января 2009 и насчитывает на данный момент 7 магазинов. Флагманский магазин - Юникло Атриум, и еще 3 магазина - Юникло Рио Дмитровка, Юникло Отрада, Юникло МЕГА Белая Дача, были открыты вскоре после основания компании.

Затем был значительный период, когда японское руководство Юникло опасалось открывать новые магазины из-за страха низких продаж, дорогой аренды и сильной конкуренции.

Однако в 2014-2015, несмотря на неоднозначную экономическую обстановку, было открыто еще 3 магазина - Юникло Европейский, Юникло Охотный ряд и Юникло МЕГА Химки. Компания опять показала себя как игрока, умело пользующегося экономической рецессией, снижением конкуренции и желанием потребителей экономить в такой ситуации.

Рассмотрим, сколько человек работает в каждом магазине, какое гендерное соотношение сотрудников, список должностей, как устроен менеджмент в головном офисе, сколько представителей японской культуры там представлено Согласно Сводной ведомости результатов проведения специальной оценки условий труда компании Юникло за 2014 год (см. Таблица 7).

Таблица 7. Сотрудники магазинов Юникло.

Магазин	Рабочие места	Количество работников	Количество женщин	Процент женщин	Менеджмент	Персонал
Юникло Атриум	182	146	90	62%	2 директора магазина, заместитель, 8 помощников директора	10 администраторов торгового зала, старшие продавцы, продавцы, старший кассир, продавец-кассир
Юникло Отрада	33	29	20	69%	Директор, заместитель, помощник	3 администратора торгового зала, старшие продавцы, и т.д.
Юникло РИО	54	34	20	59%	Директор магазина, 2 заместителя, 4 помощника	2 администратора торгового зала, старшие продавцы, и т.д.
Юникло Белая дача	96	68	43	63%	Директор, заместитель, 3 помощника	5 администраторов торгового зала, старшие продавцы, и т.д.

В перечисленных магазинах, как мы видим, соблюдается гендерный эгалитаризм, однако нагрузка на работников повышена - количество работников меньше количества необходимых рабочих мест. Во флагманском магазине Юникло Атриум значатся два директора - один представитель российского офиса, другой - представитель из Японии. В других магазинах также часто в менеджменте участвуют японцы - периодически они приезжают из головного офиса в Саяме и несколько месяцев тесно участвуют в управлении определенным магазином, инспектируя и консультируя менеджмент этого магазина. Дальнейшее исследование будет сосредоточено на московском офисе компании Юникло, так как там более полно представлена японская часть мультикультурной команды.

Все сотрудники менеджмента русского филиала Юникло работают в одном офисе недалеко от магазина-флагмана в БЦ "СитиДелл", что позволяет им "держать руку на пульсе" главного магазина. По сводному отчету в офисе 29 мест, все заняты 29 работниками, из которых 19 - женщины. Помимо основных сотрудников с долгосрочным контрактом, в отделах работают стажеры, ассистенты и другие работники с краткосрочным контрактом, которые не учитываются в отчете. Эти работники, тем не менее, в случаях эффективной работы получают возможность получить долгосрочный контракт. Структура менеджмента компании следующая, жирным шрифтом выделены представители японского руководства