Теоретические основы кросс-культурной мотивации

Как мы видим, на постоянной основе в команде менеджеров Юникло работает 6 японцев, в основном на высших управленческих позициях, также стоит учитывать директора флагманского магазина и 3 экспертов-консультантов, пребывавших во время исследования в Москве.

Этноцентричность компании Юникло накладывает отпечаток на корпоративную культуру и систему мотивации и в "Юникло Рус" - японские топ-менеджеры в филиалах, строгие правила и регламенты Японии, подотчетность персонала магазинов старшим менеджерам (помощникам директора в данном случае).

Система МВО.

Инструменты менеджмента по результатам активно используются к компании для повышения эффективности и достижения впечатляющего результата. Имея такую систему управления эффективностью UNIQLO постоянно совершенствует сотрудников и организационную деятельность в целом. Управление эффективностью помогает снизить текучесть высоко квалифицированных или опытных сотрудников, предоставляя условия, способствующие росту и развитию, помогает мотивировать сотрудников взять на себя ответственность за собственное развитие. Существующая система мотивации тесно связана с системой оценки результатов деятельности работника:

Оценка и фидбек от старшего менеджера раз в 3 месяца всех служащих магазина,

Выдача целей для работника постепенно, по одной, через консультации со старшим менеджером,

Процесс труда как база для оценки и установление цикла оценки,

Универсальная система наград для всей корпорации в целом и завязанная на показателях продаж конкретного региона.

Минимум раз в год в компании проходит "Обсуждение результатов", ближе к концу года. Встречи проходят один на один: сотрудник и его непосредственный начальник. Цель этого обсуждения - подвести итог деятельности сотрудника и воодушевить его для дальнейших достижений, не просто дать оценку "сверху", но и получить мнение сотрудника о своей работе, его предложения и стремления. Выделяются проблемные области, недостигнутые цели, и анализируется, что с ними можно сделать, как преодолеть и какие дополнительные ресурсы могут быть необходимы сотруднику.

Бланк оценки деятельности сотрудника содержит следующие пункты:

Имя сотрудника, должность, отдел, дата поступления на работу в Юникло, дата прошлой оценки. Имя и подпись начальника/старшего менеджера,

Обязанности сотрудника на данный момент, его достижения,

Цели и задачи на следующий период,

С какими проблемами он сталкивался, какие решения предлагал,

Области для улучшения деятельности,

Предполагаемые потребности работника в тренингах и курсах,

Что дополнительно ему нужно в этом году для достижения его целей.

Персонал магазинов проходит такой процесс постановки целей и оценки результатов каждые три месяца, и дополнительная награда по итогам периода зависит от выполнения целей и показателей продаж на магазин. Однако не все сотрудники офиса проходят такую оценку - награды временных работников и менеджеров невысокого уровня (младшие менеджеры, ассистенты, помощники) от показателей результата не зависят.

Разработка анкеты.

Отталкиваясь от современных направлений кросс-культурных исследований и анализа процессов компании Юникло, мы посмотрим на взаимодействие культур в команде и сфокусируемся на различиях в культурных параметрах Хофстеде двух стран - Японии и России, рассмотрим как некоторые из этих параметров влияют на факторы мотивации.

Поставлены следующие исследовательские вопросы:

1. Как культурные различия влияют на восприятие мотивационных практик членами мультикультурной команды?

1.1. Как влияет на мотивацию уровень коллективизма?

1.2. Как влияет на мотивацию уровень мужественности?

1.3. Как влияет на мотивацию ориентация во времени?

Чтобы найти ответы на эти вопросы, была разработана анкета для сотрудников российского офиса компании Юникло. Анкета содержит смысловые блоки по каждому вопросу. Для оценки ответов использована шкала Лейкера (5 вариантов ответа от "полностью не согласен" до "полностью соглсен"), а после прохождения анкеты респонденты могли оставить свои комментарии.

Структура анкеты включает в себя:

Данные о респонденте: пол, возраст, стаж, должность, страну происхождения.

Блок о восприятии отличий. В мультикультурной команде культурные отличия могут восприниматься членами команды по-разному. Выяснив с помощью опроса, как одни члены команды воспринимают культурную непохожесть других - положительно или отрицательно, можно будет далее использовать это как основу для рекомендаций по устранению конфликтов или же использованию этих отличий для получения синергии. Вопросы этого блока узнают, насколько непохожими считают друг друга представители разных культур в этой компании, как они относятся к наличию представителей другой культуры в команде и нравится ли им взаимодействовать с ними.

Блок об общем отношении к существующей системе мотивации. Нужно выяснить, в какой степени устраивает сотрудников существующая система, и в частности её материальные (система вознаграждения, бонусов и скидок) и нематериальные (атмосфера, условия, коллектив) проявления.

Блок коллективизм/индивидуализм.Эта часть поможет прояснить, насколько сотрудникам нравится тесно работать в команде и зависеть от результатов командной работы или же они предпочитают некоторую независимость и автономность. Вопросы проясняют отношения сотрудников к командной работе, совместном принятии решений и ответственности, чувстве долга перед командой и к награде, привязанной к совместным результатам.

Блок женственность/мужественность и внешние/внутренние мотивы. Проверим предположение, что представители более женственной культуры Россиии сильнее ценят внешние (гигиенические) факторы мотивации и меньше ценят внутренние по сравнению с более мужественной культурой Японии. Вопросы проясняют, насколько важной частью жизни респонденты считают карьеру, и какие факторы они ценят - внутренние (одобрение начальника, смысл работы и карьерный рост) или внешние (атмосфера, коллектив и условия труда).

Блок краткосрочных и долгосрочных показателей. В мультикультурной команде представители краткосрочно-ориентированной культуры России могут плохо реагировать на традиционные долгосрочные мотиваторы японской культуры. В случае же Юникло система МВО подразумевает оценку и награждение работников офиса раз в год или по окончанию проекта. Вопросы освещают отношение сотрудников к такой ежегодной премии, к долгосрочным рабочим проектам, к долгосрочным рабочим планам, и к тому, что организация рассчитывает на сотрудников в долгосрочной перспективе.

Также после опроса предоставлялась возможность написать комментарии, замечания и предложения относительно существующей системы мотивации в компании.

3.2 Результаты исследования

3.2.1 Описание выборки

Опрос проводился с помощью онлайн-инструмента Google forms через корпоративную рассылку и личные сообщения, анкету заполнили 42 русских сотрудников Юникло (22 постоянных работника из главного офиса, 12 краткосрочных работников, 8 работников магазина-флагмана) и 10 японских сотрудников (6 человек из главного офиса, 1 директор магазина и 3 экспертаконсультанта). На Рисунке 8 вы можете увидеть половозрастной состав мультикультурной команды: соблюдается гендерный эгалитаризм, довольно молодой коллектив (в основном 20-35 лет, самый старший работник - директор по продажам из Японии). Что касается стажа работы, то большинство японцев в компании уже более 5 лет, в то время как большинство опрошенных российских сотрудников работают в Юникло от года до 5 лет (см. Рисунок 9).

Рисунок 8. Половозрастной состав респондентов.



Рисунок 9. Стаж российских сотрудников.

Анализ ответов на вопросы анкеты.

Для начала рассмотрим, как на вопросы отвечало большинство респондентов (российских и японских в сумме), и что это говорит о системе мотивации и национальной культуре в команде.

Блок о восприятии отличий: нет единогласного мнения среди сотрудников на вопрос, насколько сильно отличаются их коллеги из другой страны - причиной этого может быть то, что при отборе сотрудников в компанию Юникло их тщательно проверяют на соответствие ценностям компании, и это в некоторой степени стирает национальные отличия. Радует, что нет сотрудников, которые отрицательно относятся к иностранным коллегам - большинство (Скорее согласен - 48% и Полностью согласен 44%) наоборот очень довольно этим фактом. Однако большинство (46%) испытывает смешанные чувства при взаимодействии с иностранными коллегами, возможно, во многом из-за языкового барьера. Общий язык коммуникаций в компании - английский, неродной для обеих культур, к тому же акценты тоже затрудняют понимание. Среди русских сотрудников только переводчик хорошо знает японский, и только один японский эксперт знает русский.

Блок об общем отношении к существующей системе мотивации: 51% опрошенных скорее нравится существующая система мотивации, насчет системы денежного вознаграждения и атмосферы в компании тоже сохраняется хорошее впечатление. Однако всё-таки 9 российских сотрудников негативно отозвались о материальной составляющей организационной системы и оставили несколько комментариев. Первый: "Если ты не менеджер или начальник, то никаких премий ты не получаешь" - это отражает проблему того, что в офисе компании некоторые невысокие должности не охвачены системой МВО и поэтому не получают премий. Второй: "Нервируют постоянные дедлайны по задачам, не сдашь - останешься без денег", что тоже касается нюансов работы МВО.

Блок коллективизм/индивидуализм: 74% сотрудников в той или иной степени предпочитают работать в командах, примерно 60% нравится делить ответственность и принимать решения с командой, 55% мотивирует желание не подводить команду - по этим признакам сотрудники компании демонстрируют достаточно коллективистский склад культуры.

Однако на вопрос о зависимости награды от коллективных усилий ответы уже не такие однозначные: не согласны с таким положением 37%, согласны 41%, а затрудняются с ответом 22%. Это сигнализирует о неочевидности для сотрудников связи между общими показателями команды и их личным награждением, либо об отсутствии доверия к партнерам по команде.

Стоит отметить, что один из респондентов, работник офиса, дал комментарий насчет некоторой оторванности главного офиса от персонала магазинов: "В этом году нас впервые пригласили на открытие нового магазина. До этого приглашали директоров, знаменитостей и персонал зала - кассиров и администраторов, а нас не звали. Мы ведь работаем за кулисами, обеспечиваем всё это - обидно было".

Блок женственность/мужественность и внешние/внутренние мотивы: в целом карьеру считают очень важной частью жизни 75% опрошенных и не считают таковой 12%. Суммируя же разной степени положительные ответы, для большинства важнейшими мотиваторами являются атмосфера и коллектив (85%), смысл и карьерный рост (75%) и комфорт (65%), а одобрение начальства и коллег мотивирует немного меньше (60%), что говорит о несколько индивидуалистичном настрое команды. Если же суммировать отрицательные и нейтральные ответы, то меньше всего воодушевляет гигиенический фактор - комфорт и условия труда.

Блок краткосрочных и долгосрочных показателей: тут наблюдается довольно интересная ситуация - 61% опрошенных одобряет то, что организация рассчитывает на них в долгосрочном периоде и вкладывает ресурсы, но лишь 40% готовы участвовать в долгосрочных проектах компании (31% не готовы и 29% сомневаются).

Это может сигнализировать о том, что сами работники не всегда видят своё будущее на много лет вперед в стенах компании, и не готовы связывать себя долгосрочными проектами. Частично это подтверждает ответ на вопрос о предпочтениях ежегодных/ежеквартальных премий - 40% будут довольны ежегодными премиями, а 48% - более частыми. Но это может объясняться, во-первых, краткосрочной ориентированностью русского менталитета, и во-вторых, системой МВО компании, которая подразумевает в некоторых случая как раз-таки ежеквартальные выплаты наряду с ежегодными.

Также в пользу МВО говорит одобрение (48% опрошенных) планирования деятельности на год вперед, однако большой процент неопределившихся и несогласных (37% и 15% соответственно) говорит о том, что некоторые сотрудники не хотят связывать себя планами и оставляют просто для творчества, гибкости и возможной ротации внутри компании.

Сравнение средних показателей ответов на вопросы анкеты.

Теперь рассмотрим средние значения ответов на вопросы россиян и японцев, как они отличаются и что говорят о национальной культуре и системе мотивации в компании (см. Таблица 8).

Таблица 8. Средние значения ответов на вопросы анкеты

Вопрос	Россия	Япония	Разрыв
Блок восприятия отличий.
1. Я считаю, что мои ценности, мотивы и принципы работы сильно отличаются от тех, что есть у коллег - представителей другой страны.	3,31	3,10	0,21
2. Я положительно отношусь к тому, когда в коллективе представлены люди другой культуры.	4,36	4,40	-0,04
3. Мне нравится взаимодействовать с представителями другой культуры в нашей организации.	3,62	3,80	-0,18
Блок мотивации
4. В целом мне нравится существующая система мотивации в организации.	3,64	4,10	-0,46
5. Мне нравится система денежного вознаграждения, бонусов и скидок в данной организации.	3,83	4,40	-0,57
6. Мне нравится атмосфера, условия и коллектив в данной организации.	4,12	4,10	0,02
Блок коллективизма
7. Я предпочту работать в команде, чем в одиночку.	3,64	4,10	-0,46
8. Мне нравится принимать решения и делить ответственность вместе с командой.	3,21	4,10	-0,89
9. Мной часто движет желание не подводить команду и получить их одобрение.	3,60	3,80	-0,2
10. Мне нравится, когда награда за достижение цели зависит от командных усилий.	2,88	3,60	-0,72
Блок мужественности/женственности
11. Я считаю работу и карьеру очень важной частью своей жизни	3,69	4,80	-1,11
12. Мне очень важно признание и одобрение результатов работы со стороны коллег и руководства	3,31	4,50	-1,19
13. Мне очень важно интересное, осмысленное содержание работы и возможность карьерного роста	3,90	4,70	-0,8
14. Мне очень важна общая атмосфера в организации и хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения.	4,19	4,50	-0,31
15. Мне очень важны комфортные условия труда: график работы и оплаты, удобный офис, необходимое оборудование.	3,83	3,70	0,13
Блок ориентации на будущее
16. Мне нравится, когда организация рассчитывает на сотрудников в долгосрочной перспективе (5-10 лет), вкладывает ресурсы	3,50	4,00	-0,5
17. Меня больше привлекает идея большой премии раз в год, чем небольших премий каждый квартал.	2,93	3,40	-0,47
18. Я бы с удовольствием поучаствовал в 5-летнем рабочем проекте, по исполнению которого была бы достойная награда.	2,76	4,30	-1,54
19. Я люблю, когда есть четкий рабочий план на полгода-год, а то и несколько лет вперед.	3,36	3,40	-0,04

Восприятие отличий в двух культурах не особо отличается - представители обеих культур довольно хорошо относятся друг к другу, разве что японцы выражают чуть больший энтузиазм.

Блок мотивации показывает, что японцы более удовлетворены существующей системой МВО и её материальной частью - возможно, такая система лучше вписывается в японский менталитет, чем российский.

Третий блок явно показывает больший уклон японцев к коллективизму по всем вопросам. Стоит отметить, что японские сотрудники в среднем гораздо лучше относятся к идее зависимости награды от коллективного результата (разрыв практически в один балл).

Японцы также в среднем намного большее значение в жизни придают карьере, и им, в сравнении с российскими коллегами, намного важнее одобрение начальства, смысл работы и карьерный рост - это можно объяснить высоким показателем мужественности культуры Японии. Однако при этом они немного более ценят коллектив и атмосферу, что является проявлением их коллективистского склада культуры. Но в целом российских и японских сотрудников объединяет стремление к хорошим отношениям с коллективом, к доброжелательной атмосфере и одобрению команды.

По сравнению с российскими коллегами, японцы более лояльны компании и охотно готовы участвовать в долгосрочных проектах, им нравится, что компания рассчитывает на них в будущем. Относительно премий и планов у обеих культур похожий результат - можно предположить, причина опять же кроется в системе МВО и возможности ротации.

Раскрытие исследовательских вопросов.

Главный исследовательский вопрос в данной работе - "Как культурные различия влияют на восприятие мотивационных практик членами мультикультурной команды?" был разбит на несколько подвопросов, которые мы и раскроем далее с помощью статистических методов:

Как влияет на мотивацию уровень коллективизма?

Как влияет на мотивацию уровень мужественности?

Как влияет на мотивацию ориентация во времени?

Для этого выведем несколько показателей из вопросов анкеты (см. Таблица 8): Показатель восприятия отличий (среднее от ответа на вопросы 1-3), Показатель общей мотивации (вопрос 4), Показатель материальной мотивации (вопрос 5), Показатель нематериальной мотивации (вопрос 6), Показатель коллективизма (среднее от вопросов 7-9), Показатель групповой награды (вопрос 10), Показатель диффузности (вопрос 11), Показатель мужественности (среднее от вопросов 12-13), Показатель женственности (среднее от вопросов 14-15), Показатель ориентации на будущее (среднее от вопросов 16, 17 и 19). Значение показателей см. Приложение 5 и Приложение 6.

С помощью инструментов анализа данных Excel построим таблицу корреляций этих показателей для русских и японских сотрудников, где коэффициент 0,5 <г<= 0,7 - средняя корреляция, 0,7 <г<= 0,9 - сильная, а 0,9 < г<= 1 - очень сильная корреляция, слабые корреляции не рассматриваются.

Для начала рассмотрим российских сотрудников (см. Таблица 9).

Таблица 9. Корреляции показателей российских сотрудников.

	П. воспр. отличий	П. общ. Мотив	П. мат. Мотив	П.нем. Мотив	П.коллект.	П.гр.наград	П. дифф	П. муж	П. жен
П. восприятия отличий	1
П. общ. Мотив	0,015	1
П. мат. Мотив	0,058	0,778	1
П. немат. Мотив	0,238	0,702	0,654	1
П. коллект.	0,303	0,195	0,035	0,231	1
П. гр. наград	0,318	-0,151	-0,112	0,040	0,495	1
П. дифф.	0,127	-0,477	-0,502	-0,457	0,018	-0,033	1
П. муж	0,166	-0,182	-0,275	-0,172	0,123	-0,241	0,647	1
П. жен	0,137	-0,133	0,063	-0,002	0,304	0,196	-0,045	0,122	1
П. будущ.	0,193	-0,275	-0,284	-0,137	-0,004	0,065	0,498	0,327	-0,358

Наблюдается, очевидно, сильная положительная связь Показателя общей мотивации и показателей материальной и нематериальной мотивации, и средняя положительная связь нематериальной и материальной мотивации. Также наблюдается средняя обратная зависимость Показателя диффузии и показателя материальной мотивации: чем меньшее значение имеет карьера в жизни респондента, тем больше ему нравится материальная составляющая мотивации. Также наблюдается средняя положительная связь Показателя диффузии и Показателя мужественности: чем "мужественнее" респондент, тем большее значение для него имеет карьера. Сильных корреляций, связывающих мотивацию и мужественность/женственность, коллективизм и ориентацию на будущее среди российских респондентов не выявлено.

Таблица 10.Корреляции показателей японских сотрудников.

	П. восприятия отличий	П.общ. Мотив	П.мат. Мотив	П.немат. Мотив	П. коллект.	П. гр. наград	П. дифф	П. муж	П. жен
П. отличий	1
П. общ. Мотив	0,264	1
П. мат. Мотив	-0,013	0,604	1
П. немат. Мотив	0,474	-0,062	0,250	1
П. коллект.	-0,025	-0,178	-0,180	-0,320	1
П. гр. наград	0,204	0,479	0,323	0,000	-0,207	1
П. дифф.	0,342	0,093	-0,063	0,167	0,280	0,323	1
П. муж	-0,053	0,248	0,667	-0,111	0,080	0,430	-0,25	1
П. жен	-0,274	-0,207	-0,325	0,681	0,342	-0,360	-0,37	-0,06	1
П. будущ.	0,558	0,693	0,737	0,241	0,019	0,311	0,241	0,441	-0,145

Не выявлено сильных корреляций между показателями общей мотивации, материальной и нематериальной - только средняя положительная связь удовлетворения от материальной мотивации и удовлетворением от общей мотивации (это значит, что для японцев работающая система МВО вызывает положительные эмоции от мотивации в целом). Обнаружена средняя положительная связь показателя мужественности и удовольствия от материальной мотивации, и такая же связь показателей женственности и нематериальной мотивации. Это значит, что респондентам, ценящим карьеру и успех, нравится материальная составляющая МВО, а респондентам, ценящим коллектив и условия - нематериальная.

Также обнаружены положительные связи долгосрочной ориентации японцев и показателя восприятия отличий (настроенные на долговременное сотрудничество японцы более доброжелательны к иностранцам), показателя общей мотивации (настроенным на долговременную работу японцам больше нравится система мотивации в целом), и сильная корреляция с показателем материальной мотивации (настроенным на долговременную работу японцам больше нравится материальная часть МВО-системы).

Что в итоге мы можем ответить на исследовательские вопросы:

1. Влияние коллективизма на мотивацию: при сравнительном анализе усредненных результатов анкеты представители коллективистских культур более позитивно настроены к наградам, зависящим от командного результата, однако никаких значимых корреляций не выявлено.

2. Влияние мужественности - женственности на мотивацию: при сравнительном анализе усредненных результатов анкеты представители более мужественной культуры - японцы - в большей степени ценят карьеру и признание, чем их русские коллеги. Также среди японцев была выявлена связь мужественности и удовлетворения от материальной системы мотивации компании, и связь женственности и нематериальной мотивации. Однако обе культуры в равной степени ценят коллектив, атмосферу и условия работы.

3. Влияние долгосрочной ориентации во времени на мотивацию: по сравнению с российскими коллегами, японцы более лояльны компании и охотно готовы участвовать в долгосрочных проектах, им нравится, что компания рассчитывает на них в будущем. Также обнаружены связи долгосрочной ориентации японцев и удовлетворения от системы мотивации МВО.

Ограничения исследования.

Данное исследование основано на эмпирических данных, полученных в результате качественного и количественного анализа. Качественные данные были взяты из исследований национальных культур Тромпенаарса, Хофстеде и проекта GLOBE, которые имеют между собой некоторые противоречия ввиду разных методик исследования, давности проведения опросов, различия ценностей разных поколений в России и в Японии и особенностей менталитета московского региона, где расположен объект исследования. Также качественные данные были взяты с сайта компании Юникло и холдинга Fast Fashion, что может повлиять на объективность информации, из внутренних документов компании и из независимых источников в СМИ.

Источником количественных данных выступили результаты анкеты-опросника. Стоит отметить, что респонденты отвечали, исходя из своего индивидуального субъективного представления о ситуации. Нет возможности проверить, так ли на самом деле думают и своих коллегах и о мотивационной системе респонденты, как они утверждают. Но была предпринята попытка минимизировать это ограничение - респондентам была предоставлена анонимность при заполнении опросника, чтобы мотивировать их на предоставление наиболее четных ответов.

Опрос проводился в нескольких компаниях, что ограничивает возможность обобщения и распространения свойств на генеральную совокупность вне отрасли компаний - ритейл одежды. Корпоративная культура и отношение в компании к культурным различиям также могло наложить свои ограничения. Также выборка для исследования не является репрезентативной для всей глобальной компании Юникло или для всей ритейл-индустрии, а охватывает непосредственно сотрудников московского офиса и магазина-флагмана Юникло. Также количество респондентов (33 россиянина и 10 японцев) не является достаточно большим для того, чтобы утверждать об отсутствии математической погрешности и большой дисперсии результатов.

Несмотря на ограничения, исследование привносит новую информацию о том, как культурные особенности членов команды влияют на процесс мотивации мультикультурной команды. Исследование предоставляет свидетельство того, что определенные особенности культуры членов команды имеют влияние на восприятие этими членами мотивационных практик, и требуют дальнейшего исследования. В будущем интерес представляло бы изучение более широкого спектра социокультурных показателей, включая возраст, пол, дистанцию власти культуры, культурную дистанцию между представленными культурами, из взаимодействия и влияние на мотивацию мультикультурной команды.

3.3 Рекомендации по улучшению системы мотивации мультикультурной команды Юникло в России

3.3.1 Поиск возможностей синергии двух культур

Сначала воспользуемся результатами общего сравнительного анализа культур двух стран. Если смотреть на вопрос еще шире и анализировать в целом такие широкие понятия, как культура Востока и культура Запада, то Колс Kohls R.L. Developing intercultural awareness: a learning module complete with master lesson plan, content, exercises, and handouts. Society for Intercultural Education, Training and Research 1981 и Кирсли Marquardt, M. J., and Kearsley, G. Technology-based learning. Boston: St. Lucie Press, 1999 обсуждали разницу между западными и не-западними культурами, которую можно использовать для прогнозирования воздействия ценностей на мотивацию и обучение. В таблице 11 указаны области, где столкновение ценностей может вылиться в конфликт и повредить эффективности команды, где ценности дают положительный эффект и где не взаимодействуют вообще.

Таблица 11: Разные ценности западной и восточной культуры.

Западные культурные ценности	Восточные культурные ценности	Влияние на результат
Индивидуализм	Коллективизм	+
Достижения	Скромность	X
Равенство	Иерархия	-
Победа	Гармония	+
Вина (внутренний контроль)	Стыд (внешний контроль)	X
Гордость	"Сохранить лицо"	X
Результат	Статус	+
Компетенция	Возраст и стаж	-
Время - деньги	Время - жизнь	-
Действие, активность	Бытие, принятие	-
Системность	Гуманность	-
Задания	Лояльность	-
Неформальность	Формальность	-
Прямота действий	Мягкость, обхожесть	-
Будущее, перемены	Прошлое, традиции	-
Контроль	Судьба	-
Специфичность	Холизм	+
Вербальность	Невербальность	+

В данном случае, если брать культуру Японии как восточную и культуры России как западную (в какой-то мере), мы увидим, что положительный эффект комбинации ценностей наблюдается по пунктам Индивидуализм - Коллективизм (по Хофстеду и Тромпенаарсу), Победа - Гармония (мужественность по Хофстеду), Специфичность - Холизм (по Тромпенаарсу), а многие негативные эффекты не вступают в силу ввиду того, что по многим показателям Россия и Япония схожи.

3.3.2 Стратегии управления мультикультурными организациями

Для управления подобными мультикультурными командами существует несколько стратегий менеджмента Adler, N. J. “Organizational Development in a Multicultural Environment,” Journal of Applied Behavioral Science, vol. 19, no. 3 1983 (см. Таблица 12).

Таблица 12. Типы стратегий управления мультикультурными организациями.

Тип организации	Ограниченная	Этноцентричная	Синергетическая
Восприятие разнообразия культур	Нет влияния (ни плюсов, ни минусов)	Негативное (только минусы)	Негативный и позитивный потенциал (проблемы и преимущества)
Стратегия	Игнорирование различий	Минимизация различий	Управления различиями
Последствия	Проблемы	Проблемы и некоторые преимущества	Преимущества и некоторые проблемы
Частота появления	Очень часто	Часто	Редко

Наиболее распространенный ответ на культурное разнообразие - ограниченная организация. Она предпочитает не признавать культурное разнообразие или его влияние на организацию. В таких организациях руководители считают, что "их путь - единственный путь" организации и управления. Эта стратегия исключает возможность эффективного управления разнообразием культур в команде и расширения своих преимуществ и минимизации негативных последствий мультикультурности.

Второй наиболее распространенной ответ на мультикультурность - этноцентризм, то есть менеджеры признают разнообразие, но только как источник проблем. В таких организациях руководители считают, что "наш путь - лучший путь", а все другие способы - уступающие по эффективности. Руководители видят последствия культурного разнообразия только отрицательными и сводят к минимуму источники и последствия культурного разнообразия в организации. Менеджеры реализуют стратегию минимизации двумя способами: либо тщательно отбирают и нанимают культурно-однородную рабочую силу, либо приобщают и ассимилируют всех сотрудников в доминирующую культуру. Этноцентрические организации исключает всякую возможность преимуществ от культур своих сотрудников и клиентов.

Только когда руководители открыто признают культурное разнообразие как потенциал для преимуществ и недостатков, их стратегию можно назвать синергетической. Такие менеджеры считают, что "наш путь и их путь отличаются, но по своей сути ни один не превосходит другой", а комбинация разных подходов - сам по себе лучший подход к менеджменту. Менеджеры, которые видят воздействие разных культур как потенциал для преимуществ и проблем, управляют именно воздействием культурного разнообразия, а не самим разнообразием, они минимизируют возможные проблемы, а не сокращают разнообразие как причину, и максимально используют потенциальные преимущества.

Юникло относится именно ко второму типу организаций - унифицированные для всех представительств практики, тщательный отбор сотрудников с совпадающими ценностями, топ-менеджмент состоит практически полностью из японцев. Каким образом Юникло может хотя бы частично перейти к синергетической стратегии для получения преимуществ в будущем как глобальной организации?

Организация должна тщательно спланировать реализацию культурно-синергетического решения. Прежде чем сотрудники организации поймут необходимость синергетических изменений, они должны развивить культурное самосознание (понимание своих собственных культурных ценностей и моделей поведения), а также кросс-культурного понимания (понимания других культур, ценностей и моделей поведения). С культурным взаимопониманием между сотрудниками мультикультурной организации, компания может решить свои проблемы и реализовать необходимые изменения, чтобы способствовать высокому качеству клиентского обслуживания, эффективности персонала и их удовлетворению от работы Adler, N. J.“Cultural Synergy: The Management of Cross-Cultural Organizations,” in W. W. Burke and L. D. Goodstein, eds., Trendsand Issues in OD: Current Theory and Practice (San Diego, Calif.:University Associates, 1980).

3.3.3 Синергетические тактики взаимодействия

Какие синергетические тактики может использовать компания Юникло? Есть 5 основных способов. Во всех кросс-культурных ситуациях менеджеры должны поддерживать баланс между "своим путем" и адаптацией к "путям" других культур. С максимальной гибкостью и чувствительностью, эффективные глобальные менеджеры используют все пять стратегических вариантов, выбирая конкретный вариант в зависимости от конкретной ситуации.

1. Культурное доминирование - значит продолжать использовать подходы, которые используются дома. Крупные компании, имеющие большую мощность, чем их партнеры, передовые технологии или финансовые ресурсы, часто используют этот подход. Отдельные руководители часто предпочитают использовать культурное доминирование, когда верят, что их путь единственно правильный, особенно в этически-проблемных ситуациях. Например, менеджмент Икеи принципиально отказывается давать и брать взятки, что значительно осложняет их деятельность в России.

2. Культурная адаптация - противоположность доминированию. Вместо того чтобы насаждать собственные практики, менеджеры пытаются подражать практикам зарубежных коллег, пытаются смешаться с местной культурой. Менеджеры, которые постоянно используют эту стратегию, часто обвиняются дома в "измене", коллеги опасаются, что они больше не представляют в полной мере интересы домашней организации. Менеджеры, которые знают местный язык или оперируют в местной валюте, могут использовать такую тактику. Например, немецкий представитель компании, приехавший в Россию, проводит первые недели в ресторанах, банях и на других развлекательных мероприятиях с партнерами, потому что он сливается с культурным окружением для большей эффективности взаимодействия компаний.

3. Культурный компромисс - комбинация двух предыдущих. Это означает, что обе стороны принимают меры, чтобы работать более успешно вместе. Например, японские и российские потенциальные партнеры проводят первые встречи поочередно в Москве и Токио. В компромиссных решениях более мощный партнер часто делает меньше, чем более слабый, но обе стороны, тем не менее, идут на уступки для успеха деловых отношений.

4. Культурное избегание - это просто игнорирование всех различий и возможных проблем. Этот подход используется чаще азиатскими менеджерами, чем западными, чтобы "сохранить лицо" вместо открытого и детального разговора о возможных конфликтах. Менеджеры используют это, когда нерешенный вопрос менее важен, чем контракт или поддержание долгосрочных деловых отношений.

5. Культурная синергия - это разработка новых решений для проблем, используя культурные различия среди всех культур и уважая уникальность каждой. Культурно-синергетические решения всегда выходят за рамки того, что необходимо в чисто домашней ситуации. Использование иностранных языков - отличный пример. Если менеджеры говорят на разных родных языках, они должны выбрать язык общей коммуникации. Например, когда британская компания настаивает на английском языке с партнерами из Швеции, это - культурное доминирование. Если шведы сразу согласны, то это - адаптация. Если каждая сторона выбирает свой язык и переводчиков, то это - компромиссное подход. Однако если, например, японские и русские менеджеры выбрали для общения английский, то это - синергия.

3.3.4 Этапы и приемы достижения синергии

Какие этапы должна пройти компания Юникло для достижения и разработки синергии:

Выбрать подход и стратегию, описанную выше.

Избавиться от "культурной слепоты" и признать существование различий в мультикультурной команде.

Создавать как можно больше культурных синергий, начиная с малого.

Разрабатывать навыки для синергии - какие уже существующие навыки менеджеров нужно улучшить, какие развить с нуля.

Использовать преимущества культурного разнообразия - рассматривать варианты смешанных мультикультурных команд или локальных гомогенных команд.

Первый шаг Юникло на пути к синергии уже сделан - английский язык позволяет нескольким культурам вести бизнес на равных. Насчет языкового барьера - нужно стимулировать общение между сотрудниками, чтобы они могли свободно разговаривать на английском и привыкать к акцентам и темпу речи друг друга. Возможно введение еженедельных или ежемесячных общих неформальных обсуждений каких-то вопросов, проведение чайных церемоний для укрепления командного духа в том числе.

Также следует укрепить командный дух как внутри центрального офиса, так и между офисом и магазинами. Возможны и совместные мероприятия на открытие новых магазинов, и экскурсии менеджеров "в поле", чтобы посмотреть наконечный результат их труда, и неформальные походы в караоке-бар для представителей всех культур, например.

Следующим шагом будет расширение программы франшиз Юникло - больше автономии и свободы местным управляющим магазинов, возможность адаптировать существующую систему МВО под особенности местных работников.

Возникающие проблемы с МВО надо решать уже сейчас. Как мы узнали, российские сотрудники плохо принимают обусловленность наград командными результатами, поэтому при следующей встрече - "обсуждении результатов" нужно более подробно объяснить эту связь.

Также для мотивации младших менеджеров, к которым сейчас не применяется система МВО, можно применить "облегченную" версию этой системы, с меньшим количеством показателей и более гибкими сроками, но и меньшими премиями. Однако стоит помнить, что МВО не применяется к должностям с рутинной, повторяющейся, машинной работой.

В то же время нужно обратить внимание на тот факт, что, согласно опросу, некоторые работники не видят своё будущее в стенах компании на много лет вперед, и не готовы связывать себя долгосрочными проектами. Это может объясняться краткосрочной ориентированностью русского менталитета, но стоит всё-таки постараться удержать кадры и внушить им чувство уверенности. С другой стороны, в ближайшее время, с такой нестабильной ситуацией в экономике, сотрудники вряд ли рискнут резко менять работу.

В этой главе была дана информация о менеджменте и персонале российского представительства компании Юникло, описана мультикультурная команда организации, включающая в себя 10 представителей культуры Японии, и проанализирована существующая система мотивации, основывающаяся на принципах менеджмента по результатам (Management by objectives).

Отталкиваясь от современных направлений кросс-культурных исследований и вопросов насчет мотивационного процесса компании Юникло, было рассмотрено взаимодействие культур в команде с фокусом на различиях в культурных параметрах Хофстеде двух стран - Японии и России. В итоге была составлена анкета, включающая в себя данные о респонденте, блок о восприятии культурных отличий, блок об общем отношении к существующей системе мотивации, блок коллективизм/индивидуализм, блок женственность/мужественность и блок краткосрочных и долгосрочных показателей.

Получив и проанализировав результаты исследования, был раскрыт с помощью статистических методов основной исследовательский вопрос - "Как культурные различия влияют на восприятие мотивационных практик членами мультикультурной команды?" и его подвопросы относительно параметров коллективизма, мотивации и ориентации на будущее. Влияние коллективизма на мотивацию выражается в том, что представители коллективистских культур более позитивно настроены к наградам, зависящим от командного результата. Влияние мужественности на мотивацию заключается в том, что представители более мужественной культуры - японцы - в большей степени ценят карьеру и признание, чем их русские коллеги. Влияние долгосрочной ориентации во времени на мотивацию проявилось в том, что по сравнению с российскими коллегами, японцы более лояльны компании и охотно готовы участвовать в долгосрочных проектах.

В итоге были выдвинуты рекомендации для компании Юникло по совершенствованию системы мотивации в России, которые заключались в новой синергетической стратегии управления мультикультурной организацией с использованием пяти тактик культурного взаимодействия: доминирование, адаптация, компромисс, избегание и синергия. Также были расписаны конкретные этапы достижения синергии и конкретные практические приемы по улучшению процесса мотивации.

Заключение

менеджмент мотивационный мультикультурный

По итогам проведенной работы можно утверждать, что цель исследования - изучить особенности в процессе мотивации представителей разных культур и предложить практические рекомендации по мотивации мультикультурной команды компании Юникло, была выполнена.

Различными методами было изучено влияние культурных факторов на процесс мотивации, и в конце были вынесены предложения поэтапного воплощения синергетической стратегии управления мультикультурной организацией в компании Юникло в России. В работе были применены теоретические методы обобщения, синтеза и методы сравнительного анализа, а для обработки статистического материала использовались методы математической статистики.

Все задачи исследования:

раскрыть теоретические основы и основные проблемы мотивации мультикультурных команд,

выявить сходства и различия культур России и Японии относительно восприятия мотивационных практик,

рассмотреть систему мотивации команд в компании Юникло,

составить опросник и проанализировать его результаты,

дать практические рекомендации по улучшению процесса мотивации мультикультурной команды в компании Юникло, -

были выполнены в полной мере.

Список литературы

1. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика-М.: Альпина Паблишер, 2013.

2. Владимирова И. Г. Международный менеджмент: учебник. Москва: Кнорус, 2011

3. Друкер П.Е. Практика менеджмента. М.: "Вильямс", 2007.

4. Имаи, М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006

5. Кузьмина Т.И. Международный менеджмент. Управление в международных компаниях. М.: Издательство: ФБК-Пресс, 2004.

6. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к пониманию: Пер. с англ. М.: Дело, 1999.

7. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: как вести бизнес с представителями других стран и культур. М.: Дело, 2003.

8. Пивоваров С. Э., Максимцев И. А. Сравнительный менеджмент. Питер, 2008

9. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. СПб.: Питер, 2005.

10. Прохоров Ф. П. Русская модель управления. М.: Эксперт, 2002.

11. Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру. М.: Новости, 2000

12. Adler N. J. Cultural Synergy: The Management of Cross-Cultural Organizations. San Diego, CalifUniversity Associates, 1980

13. Adler N.J, Gundersen A. International dimensions of organizational behavior, Mason, Ohio: Thomson/South-Western, 2008

14. Brett J. Effective Executive-Managing Multicultural Teams, The Icfai University Press 2007

15. Deming W. E. Out of the Crisis, The MIT Press, 1994

16. DeSimone R.L., Harris D.M. Human Resource Development, The Dryden Press, Orlando, FL 1998

17. Drucker P., Management Tasks, Responsibilities, Practices, Harper&Row, 1973

18. Ghoshal S., Bartlett C.A. Managing Across Borders. The Transnational Solution. Random House. London, 1998.

19. Leung K.. Different Carrots for Different Rabbits: Effects of Individualism-Collectivism and Power Distance on Work Motivation, Work Motivation in the Context of a Globalizing Economy, Lawrence Erlbaum Associates, 2001

20. Hall E.T., Hall M.R. Understanding Cultural Differences, Consortium Book Sales & Dist, 1990

21. Harris P.R., Moran R.T. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Company. Houston, Texas, 2000.

22. Hofstede G.H. Cultures and organizations: software of the mind. McGraw Hill, 1997.

23. Lane H.W., DiStefano J.J., Maznevsky M.L. International Management Behavior. Blackwell Pub., 1997.

24. McClelland D. C., Atkinson J. W., Clark R. A., Lowell E. L. The Achievement Motive New York: Appleton-Century-Crofts,1953

25. Sherrer J.А. Deming's 14 Points and Quality. Project Leadership 2010

26. Trompenaars F., Hampden-Turner C. Riding the waves of culture: understanding diversity in global business. 2nd ed. New York: McGraw Hill, 1998

27. Ziller R. C. Homogeneity and Heterogeneity of Group Membership. Experimental Social Psycholog, New York: Holt, Rinehart and Winston, 1972

28. Куропаткина С. Японский дневник. Заметки российского стажера //Business Partner. - 2010. - №5. - С. 32-35

29. Лазарев С. В., Лазарев Н. С. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников //Мотивация и оплата труда. - 2007. - Т. 1. - С. 74-79.

30. Мичиё Накамото. Тадаши Янаи: Однажды мы сможем купить Gap //Ведомости № 3160 от 07.08.2012

31. Adler, N. J. Organizational Development in a Multicultural Environment// Journal of Applied Behavioral Science, vol. 19, no. 3 1983

32. Andreassi K., Lawter J., Brockerhoff L., Rutigliano M. J. Cultural impact of human resource practices on job satisfaction//Cross Cultural Management, Vol. 21 Iss 1 pp. 55 - 77, 2014

33. Aycan, Z., Kanungo, R.N. et. al. Impact of culture on human resource management practices: a ten-country comparison// Applied Psychology: An International review 49(1), 2000, pp. 192-221

34. Bar-Haim A., Rethinking organizational commitment in relation to perceived organizational power and perceived employment alternatives// International Journal of Cross Cultural Management Vol 7(2): 203-217, 2007

35. Brislin R.W., Evolving Perceptions of Japanese Workplace Motivation. An Employee-Manager Comparison// International Journal of Cross Cultural Management Vol 5(1): 87-104, 2005

36. Brooks I., Motivated teams: an inter-cultural case// Team Performance Management: An International Journal, Vol. 1 Iss 3 pp. 6 - 16, 1995

37. Chan B., From West to East: the impact of culture on personality and group dynamics// Cross Cultural Management: An International Journal, Vol. 12 Iss 1 pp. 31 - 45, 2005

38. Chen G., When does cross-cultural motivation enhance expatriate effectiveness? A multilevel investigation of the moderating roles of Subsidiary support and cultural distance// Academy of Management Journal, Vol. 53, No. 5, 2010

39. Chen G., Payal Nangia Sharma, Edinger S. K., Shapiro D. L., Motivating and Demotivating Forces in Teams: Cross-Level Influences of Empowering Leadership and Relationship Conflict// Journal of Applied Psychology, Vol. 96, No. 3, 541-557, 2011

40. Chen, Chao C.; Chen, Xiao-Ping; & Meindl, J.R. How Can Cooperation Be Fostered? The Cultural Effects of Individualism-Collectivism//Academy of Management Review, vol. 23, no. 2 1998

41. Earley C.P., Erez M. (Eds.) A Culture Based Approach to Work Motivation. New Perspectives on International Industrial// Organizational Psychology (pp.192-242), 1997

42. Emmerling R. J. Boyatzis R.E., Emotional and social intelligence competencies: cross cultural implications// Cross Cultural Management: An International Journal, Vol. 19 Iss 1 pp. 4 - 18, 2012

43. Fontaine R., Cross-cultural management: six perspectives// Cross Cultural Management: An International Journal, Vol. 14 Iss 2 pp. 125 - 135, 2007

44. Forstenlechner I., Lettice F. Cultural differences in motivating global knowledge workers// Equal Opportunities International, Vol. 26 Iss 8, 2007

45. Gagnй M., Forest J., Gilbert M.-H., Aubй C., Morin E. The Motivation at Work Scale: Validation Evidence in Two Languages// Educational and Psychological Measurement 70: 628, 2010

46. Gagnй M., Forest J., Vansteenkiste M. The Multidimensional Work Motivation Scale: Validation evidence in seven languages and nine countries// European Journal of Work and Organizational Psychology, 24:2, 178-196, 2014

47. Gelfand M.J., Erez M., Aycan Z. Cross-Cultural Organizational Behavior// Annual Review Psychology 58:479-514, 2007.

48. Hauff S., Richter N. Power distance and its moderating role in the relationship between situational job characteristics and job satisfaction// Cross Cultural Management, Vol. 22 Iss 1 pp. 68 - 89, 2015

49. Herzberg F. One More Time: How Do You Motivate Employees?// Harvard Business Review January-February, 1968

50. Hines G. H. Achievement, Motivation, Occupations and Labor Turnover in New Zealand// Journal of Applied Psychology, vol. 58, no.3, 1973

51. Hines G. H. Cross-Cultural Differences in Two-Factor Theory// Journal of Applied Psychology, vol. 58, no. 5, 1973

52. Hofstede G. Culture's consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations// Thousand Oaks: Sage Publications, 2000

53. Humphreys J., Adapting the congruent temperament model with culturally specific work motivation elements//Cross Cultural Management: An International Journal, Vol. 14 Iss 3 pp. 202 - 216, 2007

54. Khaliq A. Leadership and work motivation from the cross cultural perspective// International Journal of Commerce and Management, Vol. 19 Iss 1, 2009

55. Kohls R.L. Developing intercultural awareness: a learning module complete with master lesson plan, content, exercises, and handouts// Society for Intercultural Education, Training and Research 1981

56. Lawler E. E., III. Job Design and Employee Motivation// Personnel Psychology, vol. 22, 1969

57. Lee-Ross D., Perceived job characteristics and internal work motivation// Journal of Management Development, Vol. 24 Iss 3 pp. 253 - 266, 2005

58. Martin A. J., Kai Yu, Papworth B., Ginns P., Collie R. J., Motivation and Engagement in the United States, Canada, United Kingdom, Australia, and China: Testing a Multi-Dimensional Framework// Journal of Psychoeducational Assessment, Vol. 33(2) 103- 114, 2015

59. Mesner Andolsek D., Janez Stebe, Multinational Perspectives on Work Values and Commitmen// International Journal of Cross Cultural Management 2004 Vol 4(2): 181-209

60. Moberg C.R., Leasher M. Examining the differences in salesperson motivation among different cultures// American Journal of Business, Vol. 26 Iss 2, 2011

61. Mok A., Matching Versus Mismatching Cultural Norms in Performance Appraisal. Effects of the Cultural Setting and Bicultural Identity Integration// International Journal of Cross Cultural Management Vol 10(1): 17-35, 2010

62. Nath, R., Narayanan V. K. A Comparative Study of Managerial Support, Trust, Openness, Decision-Making, and Job Enrichment// Academy of Management Proceedings, vol. 40, 1980

63. Olsen J.E., Societal values and individual values in reward allocation preferences// Cross Cultural Management, Vol. 22 Iss 2 pp. 187 - 200, 2015

64. Osei A.E., Cross-cultural factorial validity of the academic motivation scale// Cross Cultural Management, Vol. 21 Iss 1 pp. 104 - 125, 2014

65. Parboteeah K P. National differences in intrinsic and extrinsic work values: The effects of post-industrialization// International Journal of Cross Cultural Management 13(2) 159-174, 2013

66. Sirota D.; Greenwood M. J. Understanding Your Overseas Workforce// Harvard Business Review, vol. 14 January-February, 1971

67. Smith P.B, Dugan S, National culture and the values of organizational employees// Journal of Cross-Cultural Psychology, Vol. 27 Issue 2, p231, 1999

68. Smith P.B, Dugan S.National culture and the values of organizational employees// Journal of Cross-Cultural Psychology, Vol. 27 Issue 2, p231, 1996

69. Smith P.B. Cross?cultural Differences in Personnel Psychology// The Oxford Handbook of Personnel Psychology 2008

70. Snir R. Non-financial employment commitment: some correlates and a cross-national comparison// Cross Cultural Management, Vol. 21 Iss 1, 2014

71. Trompenaars F., Smith P.B., Dugan S. National Culture and the Values of Organizational Employees: A Dimensional Analysis Across 43 Nations// Journal of Cross-Cultural Psychology March 1996 27: 231-264

72. Wang L., Prieto L., Hinrichs K.T., Milling H.A. A cross-cultural study of motivation for self-employment. Comparing China, Mexico, and the USA// International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, Vol. 18 Iss 6 pp. 649-672, 2012

73. Xiao-Ping Chen, Dong Liu, A Multilevel Investigation of Motivational Cultural Intelligence, Organizational Diversity Climate, and Cultural Sales: Evidence From U.S. Real Estate Firms// Journal of Applied Psychology, Vol. 97, No. 1, 93-106, 2012

74. Xu Huang, Van de Vliert E.., Comparing Work Behaviors across Cultures. A Cross-level Approach Using Multilevel Modeling// International Journal of Cross Cultural Management Vol 3(2): 167-182, 2003

75. Yu-Te Tu, A Cross-Cultural Comparison by Individualism/Collectivism among Brazil, Russia, India and China// International Business Research Vol. 4, No. 2; April 2011