Вовлеченность в работу персонала в сфере услуг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский государственный университет

Диссертация

«ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В РАБОТУ ПЕРСОНАЛА В СФЕРЕ УСЛУГ»

Исполнитель

Виноградова К.И.

Научный руководитель:

Маничев С.А.

Санкт-Петербург 2016



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы изучения вовлеченности

1.1 Различные подходы к определению понятия «вовлечённость»

1.2 Вовлеченность и сходные понятия

1.3 Предикторы вовлеченности

1.4 Флюктуации вовлеченности

1.5 Практические результаты вовлеченности

1.6 Структурные модели вовлеченности. Модель требований и ресурсов (Теория JD-R)

Глава 2. Организация и методы исследования

2.1 Организация исследования

2.2 Методики исследования

Глава 3. Обсуждение полученных результатов

3.1 Психометрические показатели

3.2 Исследование личностных особенностей респондентов и характеристик рабочего места

3.3 Исследование параметров, связанных с вовлеченностью

3.4 Исследование параметров, оказывающих влияние на факторы вовлеченности

Заключение

Список использованных источников

Аннотация

Приложения



Введение

На рубеже XX и XXI века исследователи в области организационной психологии и руководители коммерческих организаций стали говорить о феномене «вовлеченность». Такие характеристики некоторых работников, как удовлетворенность своей работой, стремление к развитию и расширению своей ответственности, выполнение своей работы всегда вовремя и без напоминания, проявление инициативы и т.п., которые положительно сказываются на эффективности работы организации, не могли остаться без внимания. Более того, произошли изменения, связанные с переходом от традиционной организации к современной, где главный акцент делается на человеческом капитале, на инвестировании в сотрудников, поскольку теперь тот же объем работы должно выполнять меньшее количество людей. И при этом сотрудник должен полностью быть способен психологически «инвестировать» себя в свою работу. Стали появляться вопросы о том, что же стоит за вовлеченностью, какие факторы ее обеспечивают, и самый главный вопрос, которой волнует руководителей организаций: как ей управлять? И все большее число компаний как в Европе, Америке, так и в России стремятся найти то, что позволит определить или сформировать вовлеченность.

На данный момент нельзя выделить вопросы, на основе которых можно было бы определить, будет ли человек вовлечен в свою работу, будет ли «отдавать» себя рабочему процессу целиком. Однако некоторые направления, требующие особого внимания выделить можно. Например, в практике управления человеческими ресурсами Macey, Schneider рассматривают вовлеченность в работу как одно из конкурентных преимуществ и им нельзя пренебрегать на этапе отбора кандидатов. Ряд авторов предполагают, что вовлеченность обуславливается рабочей средой (системой мотивации, эргономичностью рабочего места, дизайном работы). Другие считают, что вовлеченность зависит от самого человека. Также существуют точки зрения, что вовлеченность зависит и возрастает как от личностных ресурсов, так и от окружения.

Последние исследования показывают, что вовлеченность положительно сказывается на эффективности организации, а также обеспечивает и другие полезные выгоды. К примеру, такие организации как Hewitt Associates, Gallup, Экопси Консалтинг и др. публикуют результаты на основе собственных наблюдений за вовлеченностью. Одно из интересных замечаний отмечает Gallup в компаниях-лидерах рынка - около 90% сотрудников с высоким уровнем вовлеченности. Становится очевидным тот факт, что изучение вовлеченности является актуальным.

В нашем исследовании в качестве респондентов выступили 102 сотрудницы, оказывающие услуги в домашнем сервисе (няни, сиделки и домработницы). В основе исследования лежит теоретическая модель, разработанная зарубежными исследователями A.Bakker, E.Demerouti, под названием «рабочие требования и ресурсы». В рамках данной концепции единицей анализа является рабочая ситуация, в которой сотрудник сталкивается с рабочими требованиями (стресс, нехватка времени и т.п.), при этом у него есть личные и рабочие ресурсы, при помощи которых он справляется с трудностями в работе.

Актуальность данного исследования заключается в составлении целостной картины, определяющей факторы вовлеченности такого сектора персонала, как домашний персонал. Данная сфера оказания услуг достаточно специфична, для нее не характерна организационная культура, контекст работы - семья, при этом уровень вовлеченности высокий. Поэтому возникает вопрос, что способствует их вовлеченности?

Цель нашего исследования: изучить особенности и взаимосвязь вовлеченности в работу с личностными и рабочими ресурсами персонала в сфере услуг

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Измерить уровень вовлеченности персонала в сфере услуг

2. Исследовать влияние личностных особенностей на выбор характеристик дизайна рабочего места

3. Определить сочетания личностных особенностей и их влияние на выбор характеристик рабочего места

4. Определить параметры, на основе которых сотрудники различаются по уровню вовлечённости

5. Исследовать, какие личные и рабочие ресурсы оказывают влияние на факторы вовлеченности

6. Выявить и проанализировать наличие сочетания рабочих и личных ресурсов работников сферы услуг, которые влияют на факторы вовлеченности (если таковые имеются)

7. Проанализировать сходство и различия с концептуальной моделью A. Bakker «требования и ресурсы»

Гипотезы исследования:

1. Личностные особенности влияют на выбор дизайна рабочего места

2. Между вовлеченностью в работу и стратегиями изменений, применяемыми сотрудниками в работе, существует связь.

3. Личные ресурсы (психологический капитал) и рабочие ресурсы (дизайн работы) влияют на стратегии изменений в работе (job crafting)

Объект исследования: личностные особенности и поведение персонала, работающего в сфере услуг, а также дизайн рабочего места

Предмет исследования: особенности вовлеченности и ее взаимосвязи с личностными и рабочими ресурсами



Глава 1. Теоретические основы изучения вовлеченности

1.1 Различные подходы к определению понятия «вовлечённость»

На данный момент в литературе отсутствует единая точка зрения на определение понятия «вовлеченность». Однако все исследователи данного феномена говорят о том, что вовлеченность - это явно положительное явление в организации. Проведя литературный обзор, стоит отметить большой дефицит исследований данного феномена в России. В 2015 году вышла книга, ставшая прорывом для России: «Увлеченность работой: Как научиться любить свою работу и получать от неё удовольствие», авторы Шауфели, Дийкстра, Иванова [10].

На данный момент можно выделить пять основных областей, в которых изучается вовлеченность:

1. Что такое «вовлеченность сотрудников"?

2. Как можно управлять вовлеченностью и можно ли вообще?

3. Какова выгода вовлеченности для организации?

4. Как вовлеченность связана с индивидуальными особенностями?

5. Как вовлеченность связана с мнениями сотрудников и их включенностью в управлении? [37, Kular, стр.2]

Самой первой работой, посвященной вовлеченности, была работа Kahn, опубликованная в 1990 году. Он определил вовлеченность как «освоение членами организации их рабочих ролей, будучи вовлеченными, люди выражают себя в своей рабочей роли физически, эмоционально и когнитивно» [35, Kahn, с.694].

Kahn выделил три аспекта вовлеченности.

1.Когнитивный аспект включает в себя убеждения сотрудника о руководстве организации и условиях работы.

2.Эмоциональный аспект касается того, как сотрудники думают о каждой из этих трех составляющих и имеют ли они положительное или отрицательное отношение к организации и ее руководителям.

3.Физический аспект вовлеченности сотрудников подразумевает физическую энергию, которую сотрудники используют для успешного исполнения своих рабочих ролей.

Таким образом, следуя позиции Кahn, вовлеченность означает как психологическое, так и физическое присутствие при выполнении сотрудником его организационной роли.

Другие авторы, такие как Baumruk (2004), Richman (2006) and Shaw (2005), определяют вовлеченность как организационную приверженность сотрудников, проявляющуюся на эмоциональном и интеллектуальном уровне [13], а Frank и др. (2004) понимают под вовлеченностью свободу действий, совершённых сотрудником относительно его работы. Более того, они отмечают, что вовлеченность связана с такими целями организации, как удержание сотрудников (retention) [31, с.13].

Одним из современных подходов к описанию вовлеченности является подход, рассматривающий вовлеченность в рамках модели «требования работы-ресурсы» (о ней более подробно пойдет речь в последующем параграфе). Отметим, что за основу своего исследования, мы взяли именно эту модель, поскольку, на наш взгляд, она наиболее полно и реально описывает ситуацию на рабочем месте. В этой модели вовлеченность в работу и выгорание рассматриваются как два полностью независимых конструкта, объединенных концепцией понимания эффективности работающего человека как системы соответствия требований окружающей среды и условий работы его наличным ресурсам. По сути, вовлеченность в работу рассматривается как конечный результат процесса выполнения деятельности, имеющего мотивационную природу. Исходя из этой точки зрения, принято различать два вида ресурсов: 1) рабочие и 2) личностные ресурсы. Под рабочими ресурсами подразумевают характеристики работы, возможности работающего человека, способы выполнения своих обязанностей. К личностным ресурсам относят те индивидуальные устойчивые характеристики, например: эмоциональная устойчивость, перфекционизм и т.д. При положительном взаимодействии личностных и рабочих ресурсов, при условии, что ресурсы сотрудника соответствуют требованиям, предъявляемым работой, он будет вовлечен в работу. При негативном взаимодействии или несоответствии ресурсов и требований у человека развиваются профессиональные деформации, типичной формой которых является выгорание. Необходимо учитывать, что рабочие ресурсы играют важную роль для развития сотрудников, а также способствуют достижению целей. Рабочие ресурсы проявляются тогда, когда рабочие требования повышаются. К примеру, А. Bakker с соавторами Hakanen, Demerouti, Xanthopoulou (2007), изучая уровень вовлеченности в работу у финских учителей, сделали вывод, что рабочие ресурсы влияют на вовлеченность в работу, когда учителя сталкиваются с низким уровнем дисциплины у учеников [цит.по Климовой, 1, с.54].

Что касается собственно определения вовлеченности в работу, Schaufeli и Bakker определяют ее (work engagement) как позитивное, полноценное, связанное с работой внутреннее состояние, которое характеризуется энергией (vigor - высокий уровень энергии и ментальной упругости в процессе работы, готовность приложить усилия к трудностям), преданностью (dedication- сильная психологическая сопричастность с работой, объединенная со смыслом, вдохновением гордостью и принятием вызова) и поглощенностью (absorption - полная концентрация на работе, вследствие чего человек не замечает хода времени и испытывает трудности при выходе из рабочего состояния) [18, Bakker A, стр. 40]. По сути, вовлеченность показывает насколько работники «переживают, чувствуют» их работу: на что действительно хотят тратить время и направлять свою энергию, какое самое важное стремление на рабочем месте, и то, на чем они концентрируются больше всего. Исследования Bakker показывают, что вовлеченные сотрудники очень энергичны и самостоятельно влияют на события, значимые для их жизни [17, 20, 21]. Хотя вовлеченные сотрудники чувствуют усталость после тяжелого рабочего дня, однако они описывают ее как довольно приятное состояние, потому что это связано с положительными достижениями. И, наконец, вовлеченные сотрудники любят заниматься другими вещами вне работы, они не перерабатывают, а работают, испытывая при этом положительные эмоции.

Вовлеченность изучают и другие исследователи. Так, Truss с коллегами определяет вовлеченность сотрудников просто как «страсть к работе», что, по их мнению, отражает общую тему, которая проходит через все психологические состояния, которые Kahn определил в трех аспектах вовлеченности [69, с.2]. Robinson, Perryman и Hayday определяют вовлеченность как «позитивное отношение работника к организации и ее ценностям. Вовлеченный работник осознает бизнес-контекст и работает с коллегами для повышения производительности в работе, а также на благо организации. Организация, в свою очередь, должна «питать», поддерживать и увеличивать вовлеченность, которая требует двустороннего взаимодействия между работником и работодателем» [45, стр.9]. Также, эти авторы отмечают, что многие организации понимают вовлеченность как «один шаг сверх приверженности». По словам Saks, мощное теоретическое обоснование для объяснения вовлечения сотрудников можно найти в теории социального обмена. Она основывается на том, что отношения сотрудника и организации развиваются с течением времени в доверительные, устойчивые взаимные обязательства до тех пор, пока стороны соблюдают определенные "правила" обмена. По сути, это инвестирование сотрудником своего капитала в организацию, а взамен он получает льготы и ресурсы от организации. Кроме того, Saks выделяет два типа вовлеченности: job engagement и organization engagement, которые различаются относительно выполняемой сотрудником роли [49, с.604].

По словам Maslach, энергичность, включенность и эффективность - это основные составляющие вовлеченности, которые противоположны выгоранию. Именно выгорание является основным источником разрушения вовлеченности в работу, который превращает энергичность в истощение, включенность в цинизм, а эффективность в безрезультативность.

Климова О.А. в своей статье приводит подход Maccey и Schneider, показывающий различные типы вовлеченности в работу: личностная вовлеченность, ситуативная вовлеченность и поведенческая вовлеченность. Она пишет, что «ситуативная вовлеченность обеспечивается индивидуальной мотивацией человека в работу, его личным энтузиазмом, настойчивостью и готовностью преодолевать любые трудности, поддерживающие высокий уровень включенности в работу. Формированию данного типа вовлеченности в работу может способствовать удовлетворенность своей профессиональной деятельностью, приносящей позитивные эмоции. Развитию личностной вовлеченности человека способствуют такие индивидуальные черты как совестливость, накопленный позитивный личный опыт работы и эмоциональность. Поведенческую вовлеченность порождают рабочие условия, в которых осуществляет профессиональную деятельность сотрудник, и его привычная социальная роль. Выделенные типы вовлеченности в работу отличаются по степени ситуативности формирования этого позитивного паттерна поведения. Если в случае поведенческой вовлеченности положительный тренд рабочего поведения основан на чисто внешних характеристиках, легко изменяющихся со сменой работы, то личностная вовлеченность будет гарантировать стабильную заинтересованность и включенность сотрудника, его влюбленность именно в свое дело, а не в, например, привычное офисное помещение» [1, стр.53].

Недавно Shuck, основываясь на данных психологии менеджмента, провел обзор определений вовлеченности. На основании 213 публикаций он обозначил четыре подхода к определению вовлеченности [53, стр.5]:

1.Подход «удовлетворение потребностей». Сюда он отнес подход к вовлеченности Kahn. Несмотря на то, что данный подход важен для теоретических размышлений, в эмпирических исследованиях он применяется крайне редко. Рассматриваются также работы May, Gilson and Harter.

2. Подход «анти-выгорание». Уходя своими корнями в психологию профессионального здоровья, этот подход рассматривает вовлеченность в качестве положительного антитеза выгорания. Существуют две школы по этому вопросу. По Maslach and Leiter, вовлеченность и выгорание являются двумя противоположными концами единого континуума. Более конкретно, вовлеченность характеризуется энергией, включенностью и эффективностью, которые считаются противоположными трем аспектам выгорания: истощение, цинизм и отсутствие чувства долга, соответственно. По смыслу это означает, что лица, с высоким уровнем вовлеченности менее склонны к выгоранию, и наоборот. Второй альтернативный взгляд (Shaufeli, Bakker, Salanova) рассматривает вовлеченность в качестве единственной концепции, которая отрицательно соотносится с выгоранием. Вовлеченность, с этой точки зрения, определяется как: «положительное, связанное с работой состояние, которое характеризуется энергичностью, преданность делу, и поглощенностью. На сегодняшний день, наиболее академические исследования по вовлеченности используют Утрехтскую Шкалу Вовлеченности (UWES), краткая, достоверная и надежная анкета, которая основана на приведенном выше определении. В своей работе для измерения вовлеченности мы также используем эту шкалу.

3.Подход «удовлетворенность-вовлеченность». Согласно Gallup Organization: "Вовлеченность - энтузиазм, с которым человек выполняет свою работу, в то же время индивид насколько же включен и удовлетворен своей работой" (Hurter. По сути, авторы данного подхода Hurter, Schmidt, говорят об идентичности понятий «вовлеченность» и «удовлетворенность». Это подтверждается тем фактом, что опросник вовлеченности Q12 Гэллапа коррелирует практически идеально (г = 0,91) с пунктом методики по выявлению удовлетворенности работой.

4.Многомерный подход. Saks определяет вовлеченность сотрудников, как «уникальный конструкт, состоящий из познавательного, эмоционального и поведенческого компонентов, которые связаны с индивидуальной рабочей ролью» [54, стр. 602]. Это определение вполне аналогично определению Kahn, потому что он также фокусируется на рабочей роли. Инновационным аспектом является то, что Saks различает «рабочую вовлеченность» (исполнение рабочей роли) и «организационную вовлеченность» (исполнение роли в качестве члена организации). Хотя они и коррелируют (г = 0,62), однако у них различные предпосылки и последствия. Стоит отметить, что данный подход почти не рассмотрен научно-исследовательским сообществом.

В целом, эти четыре подхода подчеркивают различные аспекты вовлеченности: (1) ее отношение с исполнением роли; (2) ее положительная связь с психологическим благополучием сотрудников; (3) ее связь с рабочими ресурсами; и (4) ее связь, как с работой, так и с организацией. Вероятно, в определении вовлеченности, наиболее важным остается вопрос о том, "где провести черту". Или, по-другому, какие элементы включить, а какие элементы, исключить из определения вовлеченности. В своем обзоре Macey и Schneider предлагают исчерпывающий синтез всех элементов, которые были использованы для определения вовлеченности. Их концептуальная основа для понимания вовлеченности сотрудников включает: (1) особенность вовлеченности (например, добросовестность, активность личности); (2) форма вовлеченности (например, удовлетворенность, расширение прав и возможностей); а также (3) поведенческая вовлеченность (например, сверх-ролевое поведение, проактивность).

В данном параграфе мы рассмотрели академический подход к пониманию вовлеченности. Существует подход в рамках бизнеса, который позволяет изучать вовлеченность непосредственно на практике, о нем пойдет речь далее.

Вовлеченность в прикладных исследованиях

В настоящее время также есть несколько подходов к описанию вовлеченности, применяемые непосредственно в бизнесе. Эти наработки осуществляют сами организации. Все подходы имеют свои особенности в объяснении того, как правильно понимать и оценивать вовлеченность и те факторы, которые на нее влияют. Выделение данных подходов, есть результат обзора организаций А.Онучина [9].

Так, в подходе компании «Hewitt Associates» рассматриваются три индикатора вовлеченности, которые рассматриваются относительно совершаемых действий работника:

1)«Говорит» - позитивные отзывы работника об организации и обо всем, что с ней связано;

2)«Остаётся» - у работника есть желание остаться в компании

3)«Стремится» - работник прикладывает дополнительные усилия в работе

Эти данные основываются на опросе тысячи компаний 2012 года.

Подход организации «Gallup Inc». В ходе своих собственных исследований данная компания выделила четыре измерения вовлеченности сотрудников, которые выражаются в 12 вопросах, наиболее коррелирующих с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж. Вопросы выявляют потребности работников, выявляют работу в команде, поддержку в управлении и возможность роста. С помощью этих вопросов всех сотрудников можно разделить на три группы:

1. Вовлеченные сотрудники

2. Невовлеченные сотрудники

3. Активно отключенные сотрудники

Подход компании «ЭКОПСИ Консалтинг» выделяет два аспекта вовлеченности:

Приверженность своей работе - человек увлечен своей работой и в самом процессе деятельности находит смысл, интерес и удовольствие.

Приверженность успеху компании - сопричастность, переживание личной заинтересованности и ответственности за успех конкретного подразделения и компании в целом.

Консультанты "ЭКОПСИ Консалтинг" проводят ежегодные исследования вовлеченности в России. В результате исследований, они выделили 4 фактора, влияющих на вовлеченность сотрудников.

1)Руководство, вызывающее доверие.

2)Поддержка инициатив.

3)Удовлетворенность

4)Интеграция.

1.2 Вовлеченность и сходные понятия

Как уже отмечалось, в психологической литературе нет единства в понимании термина «вовлеченность». Более того, присутствует тенденция приравнивания или идентификации вовлеченности с уже существующими понятиями такими как: организационная приверженность, организационное гражданское поведение, включенность, состояние «потока» и т.д. Отсюда возникает вопрос, а чем вовлеченность отличается от сходных понятий? Как определить отличие?

Shaufeli W. пишет, что, как правило, "вовлеченность сотрудника" (employ engagement) и "вовлеченность в работу" (work engagement) используются как синонимы [3, с.107]. Однако он отдает свое предпочтение последнему, потому что оно более конкретно. Вовлеченность в работу относится к взаимосвязи работника с его или ее работой, в то время как вовлеченность сотрудников может также включать в себя отношения с организацией. Как мы увидим ниже, и отношения с организацией, и различия между традиционными понятиями (приверженность, экстра-ролевое поведение) и вовлеченностью становятся размытыми.

Например, Robinson с коллегами утверждают, что: "... вовлеченность содержит много элементов, как приверженности, так и ОГП, но ни в коем случае не идентична с ними [37, с.3 ]. Понятие организационно-гражданского поведения (ОГП) было введено D. Organ, определившим его как "дискреционное поведение, не распознаваемое непосредственно и определенным образом формальной системой поощрений, но которое в агрегированном виде способствует эффективному функционированию организации" [цит.по Онучин А.Н., 9]. Кроме того, вовлеченность имеет двусторонний характер, а также может проявлять степень (то есть быть больше или меньше), чего нельзя сказать ни об ОГП, ни о приверженности. Липатов в своей статье [3] отмечает, что в концепции организационно-гражданского поведения рассматриваются действия сотрудника, которые не являются частью требований к его рабочей деятельности, но при этом способствуют более эффективному функционированию организации. Примерами может служить помощь другим членам рабочей команды, добровольное выполнение дополнительных рабочих обязанностей, предотвращение ненужных конфликтов и конструктивные предложения о деятельности своей рабочей группы и организации в целом.

Есть еще один автор, Saks, он видит отличие вовлеченности от других понятий в ее степени [37, с.5]. Он пишет о том, что организационная приверженность также отличается от вовлеченности тем, что она отражает позицию или отношение человека к своей организации. А вовлеченность это степень, с которой человек внимательно относится к своей работе и поглощен исполнением своей роли. Кроме того, в то время как ОГП включает в себя добровольное и неформальное поведение, которое может помочь коллегам и организации, изучая вовлеченность, мы, прежде всего, подчеркиваем, что она проявляется в формальном исполнении роли.

По May и др. вовлеченность, наиболее тесно связанна с конструкцией включенность в работу (job involvement). Включенность в работу определяется как «когнитивное состояние психологической идентификации " [цит.по May, 41, с.20]. Это отличается от вовлеченности тем, что работник по большей части обеспокоен тем, как работодатель использует его / ее личность во время исполнения его / ее работы. Кроме того, в то время как в центре внимания job involvement - познавательные процессы, а в вовлеченности, по мнению большинства определений, включаются также и эмоциональная, и поведенческая составляющие. Рабочая включенность (involvement) чаще всего определяется как знания или убеждения, состояния психологической идентификации. Это некоторая степень, в которой индивид лично включен в выполнение своей рабочей роли. В альтернативных исследованиях рабочую включенность рассматривают как позитивную антитезу выгоранию. Однако, в этом случае, определение включенности практически полностью смешивается с понятием «потока».

Более того, рабочая включенность и организационная приверженность относятся к психологической идентификации с работой и эмоциональной привязанности к организации [44, 46, 49]. Сотрудники, которые сильно увлечены и привержены, вероятно, также посвящены своей работе, но им может не хватать энергетических ресурсов (vigor) и погруженности (dedication), которые характерны для вовлеченных работников. Следовательно, рабочая включенность, организационная приверженность и вовлеченность разные конструкты.

Ещё одна конструкция, с которой связывают вовлеченность это понятие «поток», сформулированное М. Чиксентмихайи [37, 8]. Он утверждает что, люди наиболее счастливы, если пребывают в особом потоковом состоянии -- состоянии полного единения с деятельностью и ситуацией. В состоянии потока человек забывает о времени, голоде, своей социальной роли и т. д. То есть поток, это мгновение максимально возможной сосредоточенности, пусть даже и длящееся некоторое время, не воспринимаемое субъектом. Состояние вовлеченности же предполагает более длительные отношения с выполняемой им работой.

Также, вовлеченность следует отличать от таких понятий как: трудоголизм, удовлетворенность. Если сравнивать вовлеченность и трудоголизм, то вовлеченным работникам нравится делать вещи, не относящиеся к работе (спорт, чтение, рисование). Трудоголики же работают чрезмерно много даже в вечернее время, вовлеченные в работу сотрудники знают, когда остановиться, чтобы восстановиться после усилий, связанных с работой. Трудоголики менее эффективны на работе, чем вовлеченные работники, потому что они позволяют работе вмешиваться в их личную жизнь и не оставляют себе времени, чтобы психологически отстраниться и отдохнуть от своей работы. Такая переработка повышает риск профессионального выгорания: они не восстанавливаются и становятся чрезмерно истощенными и циничными в отношении значимости своей работы. Кроме того, трудоголики часто эгоистичны и не знают, как нужно сотрудничать со своими коллегами. В отличие от трудоголиков, вовлеченные работники часто просоциальны, и они умеют сохранять их энергетические ресурсы так, что обеспечивает им защиту от выгорания. В Российской литературе Климова О.А. также отмечает существование различий этих двух явлений [1]. Трудоголизм, в первую очередь, является навязчивым стремлением, он проявляется как зависимость. Трудоголики не испытывают положительных эмоций от своей работы, в то время как вовлеченные сотрудники испытывают радость, впоследствии приводящую их к удовлетворенностью своей работой и жизнью в целом. Климова отмечает, что «вовлеченный в работу сотрудник отличается высоким уровнем субъективного комфорта и психологического благополучия. Он не испытывает каких-либо деструктивных последствий или переживаний, к которым приводят человека профессиональные деформации, особенно, трудоголизм» [1, с.55]

1.3 Предикторы вовлеченности

Вовлеченность, как и другие психологические феномены, не возникает на пустом месте. Ее обуславливают как внешние, так и внутренние факторы. Ниже, мы попробуем описать основные предикторы вовлеченности. Рассмотрим две большие группы предикторов: индивидуальные различия и рабочие ресурсы.

Вовлеченность и индивидуальные различия

Еще одной разницей в определении вовлеченности является взгляд на связь с рабочим процессом. Одни говорят, что вовлеченность это то, что продуцируется элементами рабочего процесса, другие предполагают, что вовлеченность это то, что каждая личность вкладывает или «приносит» в рабочий процесс.

А)Индивидуальные различия

Индивидуальные различия могут влиять на вовлеченность. Об этом писал еще Kahn, говоря о влиянии этих различий на исполнение работы и приверженность к организации [35, c.701]. Sonnentag пишет о том, что экспериментальные исследования и дневниковые записи показывают наличие влияния индивидуальных различий на уровень вовлеченности [62, c.29]. Следуя этому, люди являются вовлеченными в деятельность по-разному. Например, когда люди находятся в опасной для них ситуации, каждый человек применяет разные способы совладения с ней. Более того, такой психический процесс, как восприятие тоже у всех различен. Люди неодинаково воспринимают окружающий мир и в соответствии со своим представлением (туда входит прошлый опыт, знания, ожидания и текущие потребности) о мире строит свою картину. Вовлеченность также тесно связана с эмоциональным опытом человека и его психологическим благополучием. Очень важное замечание делает Wilson, говоря о том, что «чувства связывают нас с нашей реальностью и обеспечивают внутреннюю обратную связь о том, как мы выполняем нашу работу, что мы хотим и что мы будем делать следующим.. » [цит.по Kular, 37]. Towers Perrin, исследуя вовлеченность, определил эмоции и рациональность как основные компоненты личности, влияющие на вовлеченность. Он обнаружил, что эмоциональный фактор связан с личной удовлетворенностью человека, при этом испытывается чувство вдохновения и утверждения, которое они получают от своей работы и от того, что они являются частью организации [37, c.9]. Например, одним из ключевых элементов является чувство собственных достижений на своем рабочем месте. Рациональные факторы, напротив, как правило, относятся к отношениям между человеком и его организацией, например, в какой степени работники понимают свою роль и роль своего аппарата, по отношению к целям компании. Было установлено, что баллы, полученные за ключевые аспекты рациональной вовлеченности (такие как: « Я понимаю, как моя роль соотносится к целям и задачам компании » и «Я готов приложить больше усилий, чем от меня ожидается»), как правило, выше, чем баллы за эмоциональную вовлеченность (такие как я «Я бы сказал своей компании, что она является хорошим местом для работы» и «я горжусь тем, что работаю для моей компании»).

Однако, рассматривая глубже эмоциональные аспекты работы, картина другая. Две трети респондентов опроса Towers Perrin ответили, что их компания является хорошим местом для работы, и еще меньше половины опрошенных ответили, что компания вдохновляет их, для наилучшего исполнения их работы. По данным исследования, факторы неудовлетворенности работников кроются в различных аспектах их опыта работы, например, подавляющее число нагрузок, отсутствие коммуникации с высшим руководством и возможности развития. Это показывает значимость в определении менеджерами уровня вовлеченности сотрудников. Ведь формирование вовлеченности - это процесс, который не имеет конца, её нужно поддерживать всегда. Причем, речь не идет о том, чтобы делать людей счастливыми или платить им большие деньги. Гораздо более важным для формирования вовлеченности являются такие элементы как сильное руководство, самостоятельность, чувство контроля над своей зоной ответственности и возможность для развития.

Robinson утверждает, что вовлеченность сотрудников может быть достигнута путем создания организационной среды, где присутствуют положительные эмоции. Например, это та среда, в которой сотрудников поощряют [46]. Тем самым достигается повышение организационной эффективности, уменьшение текучести кадров и улучшение здоровья. West разделяет эту точку зрения, ведь, когда люди ощущают положительные эмоции, они могут думать более гибко, открыто и, вероятно, также чувствуют больший самоконтроль, что впоследствии влияет на эффективность их работы.

На наш взгляд, различие в здоровье и личных ценностях может также стать одним из факторов, влияющих на вовлеченность сотрудников так, что некоторые люди "работают, чтобы жить», а другие «живут, чтобы работать". Различия в навыках, способностях и диспозициях личности влияют на уровень вовлеченности сотрудников. Эти данные мы попытаемся проверить в нашем исследовании. Тем не менее, наиболее важен вывод о том, что это, то самое направление, которого должны придерживаться руководители, чтобы эффективно влиять на уровень вовлеченности.

Б)Личностные ресурсы

Напомним, что согласно модели «требования-ресурсы», одним из ресурсов работника является личностный ресурс, который заключается в устойчивых характеристиках личности, ее состояниях.

Некоторые исследователи, такие как Vance (2006), Christian (2011) говорят о том, что организации могут формировать уровень вовлеченности еще на этапе отбора кандидатов, выбирая претендентов с наиболее подходящими личностными чертами [62, c.29].

Мы знаем, что «большая пятерка» является хорошо изученной и широко распространенной таксономией личностных черт. Christian предполагает, какие связи могут получиться между вовлеченностью и личностными чертами из «большой пятерки». Экстраверсия должна быть положительно связана с вовлеченностью, так как люди с высокими значениями по этой шкале предрасположены к активности и энтузиазму. Нейротизм должен быть отрицательно связан с вовлеченностью, поскольку обеспокоенные сотрудники чаще воспринимают их работу как угрозу, что приводит к истощению их эмоциональных ресурсов. Доброжелательность скорее положительно связана с вовлеченностью, поскольку сотрудники с высоким уровнем доброжелательности могут мобилизовать социальную поддержку и ресурсы, чтобы включиться в выполнение своей рабочей роли и организационный контекст. Ну, и открытость новому опыту также позитивно связана с вовлеченностью, поскольку вовлеченный работник открыт для инноваций и изменений. Данные мета-анализа Christian показывают корреляции между вовлеченностью и такими личностными чертами как: добросовестность (Мс=0, 42) и экстраверсия (Мс=0, 43). Данных о связи с доброжелательностью, открытостью новому опыту и нейротизмом не обнаружено [62, стр.15].

Кроме того, к личностным ресурсам относится так называемый психологический капитал личности: оптимизм, жизнестойкость, самоэффективность (уверенность в собственных силах), толерантность к неопределенным ситуациям, высокая самооценка и многие другие, которые сотрудник может контролировать. Оптимизм помогает человеку верить в лучшее будущее и поддерживает позитивный настрой, что позволяет им чувствовать самостоятельность и уверенность в достижении поставленных целей; жизнестойкость придает человеку веру в то, что все преодолимо и нет ничего нерешаемого, а самоэффективность позволяет поверить в свои силы, тем самым позволяя находить решение ситуаций. Его взаимосвязь с вовлеченностью мы попытаемся проверить в нашем исследовании.

В)Гендерные различия

Гендерные различия также были обнаружены. Мужчины обогащают свой опыт на работе и используют для взаимоотношения с семьей, в то время как женщины испытывают истощение на работе по сравнению с семьей. В то время как женщины испытывают обогащение от семьи на работе, мужчины не испытывают никаких связей между семьей и работой. Кроме того, исследования Гэллапа (США) показали, что женщины, как правило, больше удовлетворены и вовлечены в свою работу, чем мужчины (Johnson, 2004).

Гэллап установил разницу между сотрудниками, которые являются одинокими и теми, кто в браке. Было установлено, что в браке работники, как правило, имеют более высокий уровень вовлеченности, чем те, кто одинок. Это говорит о том, что эти сотрудники пришли к точке, где они установили баланс личной и профессиональной жизни. Еще одно отличие, связанное с полом, это то, что женщины-менеджеры или руководители, как правило, имеют более высокий процент невовлеченных работников, чем мужчины-менеджеры [37, c.21].

Г)Психологическое благополучие

Вовлеченность сотрудников и психологическое благополучие являются различными, но связанными конструкциями. Доказано исследователями, что вовлеченность сотрудников является результатом психологического благополучия, можно сделать вывод, что психологическое благополучие важно для сотрудников. На самом деле это может быть даже более важно для работодателей и организации. Объясняя эти причины, по словам Robinson, люди с более высоким уровнем психологического благополучия более эффективно решают проблемы, с большим энтузиазмом принимают изменения [45, c.35]. Трудно представить другой набор характеристик, кроме как специфичных рабочих навыков, которые являются более важными для организационного успеха. Как отмечают J. Bhatnagar и S. Biswas, вовлеченность сотрудников связана с созданием конкурентоспособности организаций.

Липатов С.А. в своей статье рассказывает об исследовании, направленном на эмпирическую проверку модели Kahn [3], May с коллегами обнаружили, что осмысленность, безопасность и доступность в значимой степени связаны с вовлеченностью. Они также определили, что обогащение работы и роли выступают положительной предпосылкой психологической значимости работы; награждение сотрудника и поддерживающее отношение руководителя позитивно коррелируют с психологической безопасностью, в то время как соблюдение сотрудником норм и самосознание коррелируют отрицательно. Ресурсы положительно коррелировали с психологической готовностью, в то время как наличие других дел было отрицательным предиктором. В целом были зафиксированы значимые различия в результатах работников в зависимости от вовлеченности [3].

Липатов отмечает, что «полезно учитывать и то, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании. В фазе "старт-апа" и в период быстрого роста вовлеченность выше, и прежде всего за счет благоприятных условий для проявления инициативы. В период стагнации вовлеченность ниже, и дефицит энтузиазма компенсируется ответственностью. В период кризиса происходит резкая дифференциация вовлеченных и активно невовлеченных сотрудников в компании. Анализируя результаты исследования вовлеченности в 2010, 2011 годах в "ЭКОПСИ Консалтинг" отметили, что уровень вовлеченности, позволяет весьма точно определить тенденции спада или подъема бизнеса, как в отдельных компаниях, так и в целых отраслях» [3].

Рис.1. Представление о драйверах вовлеченности Robinson D., Perryman S.

Также, хотелось бы отметить представление о драйверах вовлеченности таких авторов как Robinson D., Perryman S., Hayday [45]. По их мнению, основной драйвер вовлеченности - это чувство значимости и включенности в рабочие процессы организации. Данное чувство зависит от:

1)Включенность работника в принятие организационных решений

2)Степень, с которой работники имеют право голоса и их мнение оценивается менеджерами, как ценный вклад в работу организации

3)Возможность сотрудников совершенствовать свою работу

4)Обеспокоенность организации о здоровье и психологическом благополучии сотрудников

Все это они представили в виде такой схемы:

Здесь мы видим компоненты, которые влияют на ощущение «нужности» работника своей компании, а это ощущение, в свою очередь, влияет на уровень вовлеченности.

Вовлеченность и рабочие ресурсы

А)Поддержка сотрудника

Одним из важных факторов является поддержка готовности сотрудников приобретать новый опыт, наличие положительной обратной связи и поддержка инициативы. Сотрудники, которые чувствуют это и понимают, что имеют право на ошибку при освоении нового опыта, имеют большие возможности для формирования вовлеченности. Ошибка будет поводом для обсуждения, а не для санкций. Интересное предположение выдвинул Rothbard [48, с.3]. Он утверждает, что нужно исследовать семью сотрудника. Если он включен и вовлечен в жизнь семьи, то нужно выявить факторы, способствующие этому и использовать их в рабочем пространстве.

В исследовании Robinson 2004 года были выделены ключевые характеристики, которые демонстрировали высокую взаимосвязь с вовлеченностью сотрудников. Они включают в себя желание работать, чтобы сделать текущее положение дел лучше, доверие своей организации, понимание «общей картины бизнеса» компании и более широкого контекста относительно своей деятельности, готовность «пройти лишнюю милю» и стремление быть в курсе последних разработок в своей профессиональной области. Кроме того, вовлеченность тесно связана с пониманием и эмоциональным принятием механизмов оценки трудового участия. Робинсон также отмечает как важный фактор формирования вовлеченности, признание сотрудниками того, что компания стремится к благополучию своих работников [45].

Б)Разделение полномочий между сотрудниками

Хотя некоторые утверждают, что сотрудники "вовлечены", если у них есть положительное отношение к труду, другие, такие как Persell предполагают, что вовлеченность работника имеет смысл только, если есть разделение ответственности между руководством и сотрудниками по вопросам, значимым для организации [38, c.3]. Опрос CIPD , который проводила Truss говорит о том, что закрепление голоса за сотрудником может привнести изменения в эффективности работы организации. Голос сотрудника может быть определен как способность работников иметь вклад в принятие решений, которые важны для организации [68]. Lukas утверждает, что одним из главных факторов вовлеченности сотрудников является наличие возможности продвижения своего мнения. Их исследование показало, что в настоящее время многие организации не очень успешны в этом, и в результате, многие сотрудники считают, что им не хватило возможности выразить свои взгляды или принять участие в принятии решений. С другой стороны, исследователи Towers Perrin (2003) [37, c.24] обнаружили, что все-таки некоторые работодатели предоставляют сотрудникам свободу в принятии решений, касающихся их работы; 62 % респондентов утверждали, что у них есть необходимое количество полномочий для принятия самостоятельных решений, что позволяет им выполнять работу хорошо. Lawler и Worley [38], как и многие другие специалисты, также утверждают, что на высокий уровень вовлеченности в работу положительное влияние оказывает участие сотрудников в управлении. Это позволяет формировать в работниках способность принимать решения, которые важны в их работе и жизни, и тем самым вовлекать в работу. Таким образом, одна из задач формирования вовлеченности заключается в том, чтобы помешать сотрудникам быть пассивными исполнителями решений, приходящих сверху, передать им ответственность за часть решений, которые касаются их самих.

Намерение сотрудника оставить свою организацию, как правило, рассматривается в качестве основной меры того, насколько люди «прочувствованы» своей работой. Вовлеченные сотрудники, скорее всего, имеют большую привязанность к своей организации. Ferguson, однако, отмечает, несмотря на то, что вовлеченные сотрудники могут помочь сократить текучесть кадров и расходы на подбор персонала в организацию, также есть другая тенденция: чем дольше сотрудники остаются в организации, тем меньше они становятся вовлеченными [32, c.270].

В) Дизайн работы

Хороший рабочий дизайн может увеличить как психологическое благополучие, так и вовлеченность. Задача исследователей - определить, какие именно характеристики дизайна работы способствуют повышению вовлеченности.

В целом, дизайн работы определяется как: «…работы, задания и роли, которые структурируются, модифицируются и впоследствии являются фактором организационных результатов, как на уровне группы, так и на индивидуальном уровне» [цит.по Tims 64, с.138].

Теории рабочего дизайна выдвигались на протяжении 60-ти лет. Обычно, этот процесс рассматривается как протекающий «сверху-вниз», то есть организация придумывает задания, а затем отбирает людей, которые имеют необходимые именно для этой работы знания, умения и навыки. Контролировать, изменять уровень вовлеченности можно структурируя дизайн работы.

Вспомним модель A. Bakker, в которой есть такое понятие, как рабочий ресурс. По сути, это понятие олицетворят особенности дизайна работы, который выступает в качестве мотиватора деятельности. Дизайн работы для каждого сотрудника индивидуален. «В JD-R модели разделяются структурные и социальные рабочие ресурсы. К структурным ресурсам относятся характеристики дизайна работы (автономия, разнообразие и возможности для развития), к социальным ресурсам - характеристики социального контекста деятельности (поддержка, обратная связь и наличие обучения) [6, c.55].

Стратегии изменений в работе (job crafting)

Bakker A. и Tims M. [65] отмечают, что изменения в работе являются интересной стратегией, используемой сотрудниками, для того чтобы оставаться вовлеченным в работу или начать это делать. Что касается «места» изменений в работе в JD-R модели, то сотрудник осуществляет изменения в требованиях и ресурсах работы, с целью оптимизации своих целей. Конечно, эти изменения касаются не всей работы в целом, а отдельных ее частей. Важно подчеркнуть, эти изменения инициируются самим работником. Например, сотрудник столкнулся с критической или трудной ситуаций, конечно, он может «убежать от проблем», а может выработать порядок действий по устранению этой ситуации (в модели JD-R- требования). В рамках данной теории, Tims и коллеги, проведя исследование на выборке 1 118 человек, выделили 4 стратегии изменения в работе:

1) увеличение структурных ресурсов

2)увеличение социальных ресурсов

3)увеличение рабочих требований

4)снижение рабочих требований

Wrzesniewski и Dutton пишут о том, что изменения в работе имеют три различных формы:

1)работники могут увеличивать или уменьшать количество заданий, которых им надо выполнить или же изменить способ выполнения этих заданий

2)работники могут изменить количество или интенсивность взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами

3)работники могут изменить значимость их работы, переформулировав влияние работы на них [65, стр.915].

Как мы уже отмечали, дизайн работы действительно оказывает влияние на вовлеченность. Продолжая мысль, отметим, что изменения в работе касаются именно реструктуризации характеристик рабочего пространства, именно это позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортно на рабочем месте. Более того, когда работники успешно создают рабочую среду, это может способствовать повышению удовлетворенности трудом и вовлеченности [66, c.232]. Вовлеченные работники «заботятся» о своей работе, улучшая ее характеристики. В каком-то смысле работа позволяет удовлетворить их потребности, что является сильным толчком к формированию внутренней мотивации. Такие авторы, как Bakker и Tims провели исследование, в котором действительно обнаружили положительную взаимосвязь между стратегиями изменений в работе и вовлеченностью (исследование проводилось на работниках химического завода в 2013 году, [65, с.918]).

1.4 Флюктуации вовлеченности

Интересно отметить еще один важный факт. В последние пять лет возрастает интерес к такому аспекту вовлеченности, как ее колебания. Под колебаниями вовлеченности понимают некоторое изменение уровня вовлеченности за какой-либо промежуток времени (например, час, день, неделя) [15]. Во многих видах профессиональной деятельности необходимо, чтобы работник был вовлечен в свою деятельность в тот или иной момент (например: подготовка важной презентации для нового клиента или момент, в который сотрудник сталкивается с незнакомой для себя ситуацией, которая повышает требования к нему). Sonnentag в своих исследованиях уделяет внимание именно изменению уровня вовлеченности [61, c.523]. Любой индивид не имеет один и тот же уровень вовлеченности ежедневно. Есть время, когда человек вовлечен в большой степени, а когда-то в меньшей. Так вот средний показатель между этими крайними промежутками будет означать общий уровень вовлеченности, однако, определяя этот уровень, мы игнорируем динамическую характеристику вовлеченности. Существуют данные, что флюктуации вовлеченности зависят от того, использует ли работник стратегии изменения в своей работе. Чем больше он влияет на свое рабочее пространство, тем больше он вовлечен, в такие моменты даже требования, предъявляемые работы воспринимаются как «вызовы», а не как что-то отрицательное.

Рассуждая в рамках этого направления, возникает вопрос о том, как же измерить ежедневные «колебания» вовлеченности. Breevaart, Bakker, Demerouti, Hetland провели многоуровневый факторный анализ «ежедневной версии» Утрехтской шкалы вовлеченности и получилась модифицированная, валидизированная версия UWES [15].

Существует исследования, в которых предпринята попытка измерить колебания вовлеченности и, более того, выявить предикторы этих колебаний. Demerouti в течение пяти рабочих дней опрашивала итальянских учителей. Результаты таковы: в качестве предикторов ежедневных колебаний вовлеченности выступают ежедневная поддержка от коллег. В другом исследовании Xanthopoulou [70] также была обнаружена связь между ежедневной поддержкой коллег и ежедневными колебаниями вовлеченности, кроме того поддержка коллег оказывает позитивный эффект на самоэффективность. Казалось бы, самоэффективность является здесь фактором-медиатором, однако это не так. Наоборот, вовлеченность является медиатором между самоэффективностью и исполнением [15, стр.5].

1.5 Практические результаты вовлеченности

Cчитается, что существует связь между вовлеченностью сотрудников и бизнес-результатами. Мета-анализ, проведенный Harter [32, Harter, с.271], подтверждает эту связь. Видя важность этой конструкции требуется оценить, проанализировать и реализовать стратегии HR для повышения и поддержания уровня вовлеченности сотрудников.