Размещено на http://allbest.ru

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет экономики, менеджмента и бизнес-информатики

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

по направлению подготовки «Менеджмент»

Оптимизация логистических бизнес-процессов на предприятии

Выполнил: Жукова Ольга Алексеевна

Рецензент: Чадов А.Л

Старший преподаватель экономики и финансов

Руководитель: Колос И.Р.

Пермь 2016



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы моделирования и оптимизации бизнес- процессов

1.1 Процесс и процессный подход

1.2 Классификация и участники бизнес-процессов

1.3 Инструменты описания и оптимизации бизнес-процессов

Глава 2. Структура и логистические бизнес-процессы компании

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Структура управления логистики и описание бизнес-процессов

верхнего уровня компании ЭТМ

Глава 3. Анализ логистических бизнес-процессов компании ЭТМ

3.1 Анализ работы транспортно-экспедиционной группы

3.2 Анализ работы коммерческого управления и их взаимодействие с процессами транспортно-экспедиционной группы

3.3 Анализ процессов «Обработка неплановой заявки» и «Оплата транспортных услуг»

3.4 Анализ узких мест, идентификация причин и разработка рекомендаций по оптимизации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

В настоящее время проблема нерационального использования ресурсов ведет к нерациональному функционированию всей организации в целом. В результате организация несет потери и не извлекает максимальной выгоды из своих ресурсов.

Это ведет к потере прибыли, клиентов, а также уменьшает долю компании на рынке. В связи с этим рациональным является формирование оптимизированной модели всех существующих бизнес-процессов организации.

Компания ЭТМ является профессиональным поставщиком электротехники [Компания ЭТМ, 2016].

Как известно, на сегодняшний день уровень конкуренции в этой сфере растет с каждым годом, и, следовательно, возникает необходимость в определении и формировании собственных конкурентных преимуществ, чтобы не потерять уже установленную базу клиентов, а также чтобы по возможности как можно больше расширить ее.

Для этого компании необходимо как можно более рационально и оптимизировано организовывать свою работу, а значит организовывать оптимально работу всех бизнес-процессов и связей между ними.

Объектом настоящего исследования являются логистические бизнес-процессы компании ЭТМ, предметом исследования являются методы оптимизации данных бизнес-процессов.

Основной целью работы являлась разработка путей улучшения системы логистических бизнес-процессов организации в области транспортировки на основании анализа.

Для достижения установленной цели перед проведением исследования были поставлены следующие задачи:

1) проанализировать вторичные источники на данную тематику;

2) описать существующие в организации логистические бизнес-процессы;

3) построить модель бизнес-процессов компании «как есть»;

4) выявить «узкие места», проблемные зоны, а также выявить причины;

5) рассмотреть различные варианты оптимизации, а также определить эффективность разработанных решений;

6) разработать рекомендации для оптимизации бизнес-процессов предприятия.

Для достижения цели в исследовании были использованы 2 типа методов: методы для сбора и анализа данных.

Что касается методов для сбора информации, в исследовании были использованы следующее:

а) включенное наблюдение;

б) опрос;

в) интервью;

г) фотография рабочего дня;

д) диаграмма спагетти.

Метод	Цель использования
Включенное наблюдение	Узнать, как протекают информационные потоки в компании
	Понять, как организована система бизнес-процессов
	Выявить «узкие места» в существующей системе
	Осознать на собственном примере, сколько функций выполняет каждый сотрудник
	Составить личное мнение по поводу функционирования автоматизированной системы управления
	Выяснить, с какой скоростью обрабатываются документы
Опрос	Понять, как протекают информационные потоки внутри ТЭГ, как взаимодействует с другими отделами
	Понять, как организована работа между сотрудниками
	Определить, какие документы и с какой периодичностью используют сотрудники ТЭГ
	Определить, какова роль и функционал каждого сотрудника в ТЭГ
	Определить показатели эффективности
	Выяснить, как сотрудники относятся к существующей системе АСУ, насколько они удовлетворены данным программным продуктом
Интервью	Выявить, какие могут существовать «узкие места», а также причины возникновения проблемных ситуаций
	Понять, как взаимодействуют подразделения между собой
	Узнать ключевые особенности деятельности каждого подразделения
	Определить показатели эффективности
	Понять, как организована работа внутри каждого подразделения
Фотография рабочего дня	Разобраться с информационными потоками, а также с существующим документооборотом внутри ТЭГ, а также с другими подразделениями
	Выявить нерациональные действия сотрудников в течении дня
	Рассчитать, с какой скоростью обрабатываются документы

В исследовании также были использованы следующие методы для анализа данных:

а) инструменты для моделирования бизнес-процессов (BPMN 2.0);

б) инструменты для оптимизации (диаграмма Исикавы).

Ограничения исследования:

1) Смещение оценки. Большинство сотрудников ввиду своего положения не хотели критиковать существующую АСУ.

2) Некоторая информация оказалась конфиденциальной (финансовый аспект), поэтому не была использована для исследования.

3) Недостаток времени для учета/рассмотрения всей специфики по каждому виду продукции (КУ). К тому же некоторая информация здесь также является конфиденциальной.

4) Результаты могут быть распространены только на филиал компании в Екатеринбурге.

Что касается структуры данной работы, в первой главе рассмотрена структура и логистические бизнес-процессы компании ЭТМ: представлена краткая характеристика компании, а также рассмотрена структура и деятельность отдела управления логистикой, описаны бизнес-процессы верхнего уровня.

Во второй главе представлен анализ логистических бизнес-процессов и детально рассмотрена деятельность двух подразделений компании:

а) транспортно-экспедиционная группа (ТЭГ);

б) коммерческое управление (КУ).

В ходе исследования были выявлены основные узкие места, а также рассмотрены основные причины возникновения проблемных ситуаций. В конце представлены основные рекомендации по оптимизации. Каждое из решений рассмотрено с точки зрения экономической эффективности.



Глава 1. Теоретические основы моделирования и оптимизации бизнес-процессов

1.1 Процесс и процессный подход

Работу каждой организации можно разделить на совокупность определенных бизнес-процессов. Для результативной работы компании необходимо удостовериться, что все бизнес-процессы протекают достаточно эффективно. Правильно проработанная структура бизнес-процессов организации во многом является залогом ее конкурентоспособности, а значит успешной деятельности на рынке. моделирование логистика управление

Широкое распространение концепции цепочки ценности, цепочки предложения, оптимизации бизнес-процессов, стратегических альянсов и др. отражает усиливающуюся роль процессов, а также ориентацию на них и растущую необходимость внутренней и внешней интеграции, переход от функциональной организации к процессному менеджменту [Фидельман, Дедиков, 2002, с.41].

Понятие «процесса» впервые начало использоваться и получило широкое развитие еще со времен античности. Процесс рассматривался как круговое повторяющееся последовательное движение, в результате которого образуется определенная, специфичная и целостная система. В XIX веке изучение различных изменений и процессов выражалось в появлении теории эволюции Дарвина, термодинамики Больцмана и др. В философии XX веке понятие процесс определяется как объект, проходящий ряд отдельных состояний, где конечное состояние возвращает к начальному состоянию, а начальное состояние является шагом на пути к конечному состоянию [Стёпин, 2001, с.68].

В общем смысле, понятие «процесс» можно определить как совокупность последовательно выполняемых действий, основной целью которых является достижение определенного необходимого результата. Воспроизводимость следует понимать как повторяемость входной информации, ресурсов, также как и предсказуемость результатов, к которым предъявляются повторяемые требования, при осуществлении деятельности.

Общепринятое определение процесса компании содержится в международном стандарте ISO 9000:2005: «Процесс -- совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы».

Понятие бизнес-процесс имеет множество определений. Однако стоит отметить, что многие из них являются достаточно схожими и выражают одну идею. С годами определение приобретало все более определенные и четкие границы.

В своих трудах А.В.Шеер, к примеру, идентифицирует и характеризует бизнес-процесс как «связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами» [Шеер, 1999, с.43].

В книге «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования», изданной в 2003 году, понятие бизнес-процесса имеет следующее определение: «бизнес-процесс - это цепь логически связанных повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних и внешних потребителей» [Бьёрн и др., 2003, с.22].

В результате этого, переход от бизнес-модели к процессам -- это выделение из общей деятельности компании воспроизводимых, а значит предсказуемых элементов и представление их как совокупности взаимодействующих и взаимоувязанных процессов с описанием входов и выходов, позволяющих выстраивать цепочки процессов. Таким образом, необходимо помнить, что недостаточно говорить о процессах с точки зрения преобразований входов в выходы, нужно также понимать, что данные входы и выходы должны быть предсказуемыми, стабильными и управляемыми. Только в этих случаях удается выстроить бизнес компании как своеобразную систему взаимосвязанных процессов. Процессы в такой системе регулярно взаимодействуют между собой, при этом изменение в процедурах одного процесса непосредственно влияет на всю совокупность процессов в целом. Системное построение бизнес-процессов компании позволяет ей добиться синергетического эффекта.

Каждый бизнес-процесс может быть разбит на следующие составляющие:

а) Управляющее воздействие/ фактор управления - объект информационного типа, существование которого является необходимым для выполнения процесса надлежащим образом. Стоит учесть, что данный объект не может быть характеризован, как «вход» процесса. Примерами таких информационных объектов являются различные положения, стандарты организационно-распорядительные, нормативные и технические документы.

б) Вход - некий объект, который запускает весь ход процесса. Он может быть как материальным, так и нематериальным. Данный объект является необходимым для начала активизации работы процесса. Как результат, при завершении процесса «объект входа» будет преобразован в «выход».

в) Выход - преобразованный в результате реализации процесса объект, полученный на входе. «Выход», как правило, может быть представлен как материальным, так и нематериальным объектом и (или) услугой, которые являются конечным результатом выполнения процесса. Таким образом, выходом процесса является то, что получает компания в результате завершения каждого процесса.

г) Ресурсы - материальные (оборудование, производственные мощности), человеческие, информационные и иные нематериальные объекты, необходимые для создания и поддержания в организации «управляемых условий» реализации процесса. Они присваиваются процессам по определенным правилам. Ресурсы требуют затрат и должны увеличивать ценность [Репин и др., 2006, с.408].

Ценность -- то, что потребитель ожидает получить от продукта или услуги компании, и с чем связаны его потребности.

Например, для грузоотправителей и грузополучателей основными характеристиками, определяющими ценность транспортно-логистической являются:

а) скорость выполнения грузоперевозки

б) сохранность грузов;

в) соблюдение сроков доставки;

г) качество погрузо-разгрузочных работ, удобство оформления документов и т.д.

Выявление потребностей потребителей сопровождается рисками вследствие их неопределенности, сложности формализации, неосознанности самим потребителем и изменчивости. Поэтому процессы создания ценности для потребителя в современных компаниях должны быть гибкими.

Большая часть этих неопределенностей и рисков должны сниматься на этапе проектирования продуктов/услуг и процессов по их созданию.

Важным является тот факт, что любой бизнес-процесс должен представлять определенную ценность для всех заинтересованных лиц. Очень важно сохранить именно те «части» процесса, в которых достигается и приумножается его ценность. В ходе анализа каждого бизнес-процесса, как правило, сокращаются все излишние и ненужные действия и активности, которые не прибавляют стоимости продукту. Такая процедура необходима для оптимизации процессов.

Лишние движения и действия при выполнении того или иного процесса, влекут потерю значительного количества времени на реализацию самого процесса. Таким образом, это замедляет выполнение процесса в целом и влияет на качество и скорость получаемого на «выходе» продукта (товара или услуги). Необходимо помнить, что в настоящее время определяющими конкурентными преимуществами для клиентов являются не только цена, но и качество, а главное скорость выполнения услуги. В результате, рациональным является сокращение всевозможных лишних операций и действий в каждом бизнес-процессе.

Расчет рационального количества сотрудников, необходимых для выполнения процесса, также является немало важным фактором, который определяет успех выполнения всей работы. Количество работников должно быть минимально возможным для реализации процесса. Как известно, чрезмерное количество работников ведет к увеличению затрат на заработную плату, что прямо пропорционально ведет к увеличению себестоимости товара или услуги. Однако стоит также помнить, что недостаточное количество сотрудников для выполнения того или иного процесса может привести к снижению качества выпускаемой продукции.

Стоит отметить, что понятие «процессный подход» появилось сравнительно недавно. Особую популярность данный подход обрел после публикации серии стандартов ISO 9000, первая версия которого была выпущена в 1987 году [Международный стандарт ISO 9000:2005]. В последующие несколько лет эти стандарты пересматривались, подвергались более тщательному рассмотрению международной организации по стандартизации и корректировались. Данные стандарты представляют собой свод определенных нормативных правил, четко прописанных требований к системам менеджмента качества.

Сегодня процессный подход обрел широкую огласку, и его принципы применяются в компаниях и организациях по всему миру. Он также является одним из восьми основных принципов менеджмента качества.

Интерес к бизнес-процессам и процессному подходу возрос значительно после выхода серии стандартов ISO 9000, в которых описаны требования к системам менеджмента качества. Процессный подход является одним из восьми главных принципов менеджмента качества. Главной концепцией процессного подхода является идентификация существующих процессов компании, и управление системой данных бизнес-процессов, которые в свою очередь тесно взаимодействуют между собой. При этом, важна системность подхода, при которой управление ведется с точки зрения рассмотрения всех существующих бизнес-процессов как единой системы. Каждый бизнес-процесс - составляющая целой системы. Изменение одного ведет к изменению другого. Таким образом, с точки зрения процессного подхода, бизнес-процессами нужно управлять как единой системой путем создания сети процессов и их взаимодействия [Репин и др., 2006, с.47].

Процессный подход подразумевает рассмотрение деятельности и ресурсов компании как составляющих систему процессов. Организация в данном случае управляет процессами. Что касается функционального подхода, он предполагает, что основным объектом управления являются определенные функции подразделений предприятия. Функциональный подход, как правило, рассматривает выполнение работ отдельных подразделений, при этом не рассматривая связь между ними. В то время как, Процессный подход предусматривает управление процессами, затрагивающие сразу несколько подразделений.

Основные различия между функциональным и процессным подходами представлены в таблице 1.

Таблица 1

Особенности функционального и процессного подходов

Функциональный подход	Процессный подход
1	Управление ведется «сверху-вниз». Присуща строгая вертикальная власть	Горизонтальное исполнение власти. Ориентированность на требования «заказчика» (главным является заказчик)
2	Строгое разделение труда по отдельным специфичным функциям. Объектом управления является работа функциональных подразделений	Управление системой процессов (отдельный процесс может осуществляться посредством работы нескольких подразделений)
3	Управление ориентировано на выполнение повторяющихся последовательных действий	Управление ведется посредством моделирования бизнес-процессов (графически представленная система процессов компании)
4	Высокая формализация. Постоянство единой структуры организации. «Боязнь» инноваций и всевозможных изменений в структуре (сокращение ситуаций, имеющих высокие риски)	Высокая степень готовности к изменениям. Гибкость организации процессов. Использование новейших инновационных технологий (главная цель: увеличение скорости создания цепочки ценности)
5	Главный потребитель - вышестоящий руководитель	Главным является «заказчик» товара или услуги
6	Характерно развитие конкуренции между функциональными подразделениями компании (отсутствие единой цели, у каждого отдела свои задачи, свой план, который необходимо выполнить)	Отсутствие конкуренции между подразделениями организации (существование единой цели, нет оснований для соревнования)

Важным для компании является тот факт, что процессный подход подразумевает полное отсутствие жесткой вертикальной иерархии между организационными единицами в организации. Вместо этого при реализации данного подхода возрастает значимость и усиление горизонтальных связей между подразделениями.

Одной из основных целей процессного подхода является интегрирование и согласование взаимосвязанных процессов таким образом, чтобы при реализации деятельности ресурсы компании были использованы наиболее эффективным образом, а также чтобы все запланированные цели организации были достигнуты вовремя [Зуева и др., 2011, с.67].

Кроме того, одним из главных преимуществ процессного подхода можно выделить возможность графического описания системы бизнес-процессов предприятия. Это позволяет более наглядно представить работу компании, связь между процессами, ответственных за каждый процесс, «входы-выходы», а также ресурсы, необходимые для выполнения процесса.

Подводя итог, можно выделить семь основных свойств бизнес-процессов:

а) Результативность (насколько результат «выход» процесса соответствует ожиданиями потребителя процесса).

б) Определенность (насколько фактический процесс соответствует своему описанию).

в) Управляемость (степень, в которой реализуется управление выполнением процесса).

г) Эффективность (оптимальное использование ресурсов компании для реализации выполнения процесса).

д) Повторяемость (формирование выходных потоков с неизменными одинаковыми параметрами при каждом повторном выполнении процесса).

е) Гибкость (способность бизнес-процессов адаптироваться к изменениям внешней среды без снижения эффективности и результативности).

ж) Стоимость (совокупная стоимость выполнения функций процесса и передачи результатов от одной функции к другой).

1.2 Классификация и участники бизнес-процессов

Для того, чтобы проводить анализ системы бизнес-процессов компании необходимо для начала сформировать общую «картину», схему существующих в ней процессов. Для этого необходимо рассмотреть процессы верхнего уровня. Что касается классификации бизнес-процессов, то, как правило, в литературе выделяют четыре вида бизнес-процессов:

а) процессы управления;

б) процессы развития;

в) основные;

г) вспомогательные процессы (рис.1).

Далее каждый вид будет рассмотрен более детально.

Основными процессами являются те бизнес-процессы, которые добавляют ценность товару или услуге. Они являются кросс-функциональными в рамках организации.

Взаимодействие в данном случае происходит как с заказчиками, так и с партнерами. В основном, в организации выделяется менее 20 основных бизнес-процессов (чаще всего 7-8) [Бьёрн и др., 2003, с.69].

Основные процессы являются основой всей деятельности предприятия. Именно благодаря основным процессам можно сделать выводы о том, чем конкретно занимается компания, какие процессы имеют большую ценность для нее [Smart et al., 2009, p.17].

Процессы управления отвечают за целеполагание, планирование а также за контроль достижения поставленных целей. Участники этих процессов выполняют анализ, выработку корректирующих воздействий (при обнаружении несоответствий), а также координацию действий отдельных элементов.

Примерами управленческих бизнес-процессов являются управление рисками, внутренний аудит, бюджетирование и т.п.

Что касается процессов развития, они отвечают за определение тенденций и направлений развития основных процессов на основании проведенного анализа и прогнозируемых (или желательных) направлений развития компании [Jallow et al., 2007, p.37].

Данные процессы могут быть связаны с разработкой организацией нового продукта или услуги, разработкой новой стратегии, а также с PR и маркетингом.

Вспомогательные (или поддерживающие) процессы создают инфраструктуру самой организации [Бьёрн и др., 2003, с.107]. Примерами вспомогательных процессов могут являться бизнес-процессы управления персоналом, обеспечения безопасности, юридическое обеспечение и др (табл.2).

Для реализации любого процесса необходимо определенное количество участников. Каждый бизнес-процесс компании имеет своих участников, у каждого из которых своя роль, свой вклад и свои задачи. Чаще всего их подразделяют на следующие группы:

а) владелец бизнес-процесса;

б) команда бизнес-процесса;

в) потребители бизнес-процесса;

г) поставщики бизнес-процесса.

Таблица 2

Классификация бизнес-процессов в организации [Бьёрн и др., 2003, с.85]

Процессы управления
Управление развитием
Основные процессы	Потребности потребителя	· Пакетирование · Упаковка · Покраска · Сборка	Удовлетворение спроса
Вспомогательные процессы

Владелец является лицом, которое обладает полномочиями в отношении того или иного бизнес-процесса и несет полную ответственность за него. Однако при этом он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными исполнителями. Для этого участника главным является результат, а значит то, насколько успешно прошла реализация всего процесса.

Владелец бизнес-процесса осуществляет контроль над результатами выполнения процесса. Важным для него является информация о том, в какой степени план был выполнен, насколько качественно и за какие сроки. Для достижения целей компании владелец может способствовать внедрению новых технологий для совершенствования процессов, повышения скорости обработки и реализации процесса, повышения качества и надежности выполнения определенных операций.

Владелец процесса должен детально знать каждую мелочь всего выполняемого процесса, обладать соответствующими компетенциями и профессиональными знаниями. Владелец также имеет право влиять на людей и способствовать изменениям. В связи с этим в редких случаях могут возникать конфликты с руководством.

Основные полномочия владельца бизнес-процесса включают следующее:

а) оценка соответствия результатов бизнес-процесса поставленной цели (данная функция предполагает проведения контроля и мониторинга на предмет соответствия полученным или прогнозируемым результатам плана-задания);

б) возможность влиять на выходе бизнес-процесса для приближения к цели, принимая управленческие решения и меняя, при необходимости, требования к входам и ресурсам бизнес-процесса;

в) способность изменения методов (технологий) исполнения бизнес-процессов, а также стандартов работы. Владелец имеет право вносить предложения по изменению, внедрению новых технологий и инструментов. В данном случае, важным является предоставление обоснования необходимости внедрения новых методик. Владелец должен осознавать, что от того, насколько четко он пояснит свою точку зрения насчет внедрения предложений по изменению той или иной части процесса, во многом, зависит настрой и работа команды проекта [Лояльность персонала, 2013].

Владелец процесса обладает высокими коммуникативными способностями. Кроме того, в его обязанности входит обеспечение взаимодействия с поставщиками входных потоков процесса, а также с клиентами, которые непосредственно являются потребителями результатов процесса («выходов»).

Под командой понимаются различные подразделения и сотрудники, которые непосредственно участвуют в выполнении данного бизнес-процесса. Необходимо подчеркнуть, что в данном случае в команду могут входить сотрудники из совершенно разных отделов. Главным является их связь с общим процессом. Каждый сотрудник - звено в цепи его реализации. Для выполнения процесса важным является присутствие всех членов команды, каждый из которых четко понимает свои обязанности, свою роль в выполнении процесса.

Руководству компании необходимо удостовериться, что обязанности, полномочия и роль владельцев бизнес-процессов установлены и известны всем сотрудникам. Кроме того, согласно требованиям международных стандартов ISO 9004 сотрудникам, участвующих в отдельных бизнес-процессах, необходимо иметь соответствующую квалификацию для решения поставленных задач и выполнения соответствующей деятельности [Международный стандарт ISO 9004:2009].

Однако даже при условии, что у бизнес-процесса есть владелец и команда, он не может существовать, если у него не определены поставщики и потребители.

Потребитель процесса - процесс, подразделение, работник, которому переходит результат (выходы) процесса, через степень удовлетворенности которого может быть оценена результативность процесса. Потребители могут быть как внешними, так и внутренними. Внешние потребители - это клиенты, собственники, поставщики, а также общество, то есть процессы и структуры, не входящие в состав данной компании. Внутренние потребители - это подразделения, процессы, исполнители, состоящие в составе данной компании.

Что касается поставщиков процесса, то это те процессы, подразделения, работники, которые непосредственно поставляют объекты (материальные и нематериальные), преобразуемые в ходе реализации процесса в «выходы». Поставщики также могут предоставлять необходимые для реализации ресурсы или услуги. Как и в случае с потребителями бизнес-процессов поставщики также могут быть как внутренними, так и внешними в зависимости от их отношения к самой организации.

Таким образом, один исполнитель бизнес-процесса может иметь сразу несколько ролей. Он может одновременно являться и владельцем (например, по отношению к своему бизнес-процессу), и потребителем (по отношению к предыдущему бизнес-процессу в цепи создания ценности или к конечному потребителю при принятии его заказов), и поставщиком (по отношению в следующему бизнес-процессу в цепи создания ценности или к конечному потребителю при предоставлении ему ценности) [Харрингтон и др., 2002, с. 320].

Ресурсное окружение процессов включает в себя такие составляющие, как:

а) Данные - всевозможные базы данных с различной информацией по клиентам, водителям, поставщикам и т.д. Данные представляют собой определенную качественную и (или) количественную информацию, знание которой необходимо для качественной реализации процесса. Любые данные также имеют определенную ценность для компании. В связи с этим существуют различные системы защиты данных, в том числе широко применяемая многими современными компаниями система резервного копирования данных.

б) Документы - различные отчеты, счета, маршрутные листы, договора, доверенности, являющиеся необходимыми для выполнения бизнес-процесса. Документы являются неотъемлемой частью реализации любого процесса. С их помощью, производится регулярный контроль, мониторинг, обеспечивается безопасность, а также происходит регламентирование всего процесса. Документы чаще всего прописываются в схемах при проведении моделирования, что, в свою очередь, способствует более наглядному восприятию движения информационных потоков. Каждый сотрудник, как правило, работает с определенным количеством документов. Документы могут быть представлены как в электронном, так и в печатном видах.

в) Знания персонала - степень осведомленности и информированности сотрудников, а также умение использовать информацию для осуществления определенных функций. Чаще знания показывают то, насколько сотрудник подготовлен и способен выполнять те или иные функции. С помощью знаний и определенного набора навыков сотруднику становится легче выполнять свои обязанности. Знания также характеризуют опытность и квалифицированность сотрудников. Чаще всего именно от этих факторов зависит качество и скорость выполняемой работы.

г) Полномочия персонала - совокупность прав, возможностей и обязанностей, которые позволяют сотрудникам использовать ресурсы компании, а также принимать решения, давать указания, осуществлять командование людьми для достижения определенных задач.

д) Материально-технические ресурсы - основные и вспомогательные ресурсы предприятия, используемые для выполнения бизнес-процесса [Ресурсы предприятия, 2015].

1.3 Инструменты описания и оптимизации бизнес-процессов

На сегодняшний день существует большое количество инструментов для описания бизнес-процессов.

Для внутреннего описания процесса могут использоваться такие инструменты, как:

а) текстовый формат данных;

б) табличный формат представления данных;

в) блок-схемы;

г) карты потока создания ценности;

д) матрицы;

е) комбинированные варианты и многие другие формы представления данных [Alan et al., 1999, p.117].

Однако для более полного описания процессов все чаще начинают широко использоваться автоматизированные системы с использованием программного обеспечения. Инструментами описания бизнес-процессов являются семейства стандартов, реализованных в автоматизированных системах с использованием программного обеспечения:

а) IDEF (Госдепартамент и BBC США);

б) Диаграммы Flowchart;

в) BPMN;

г) Catalysis (Computer Associates);

д) ARIS;

е) BPWin и многие другие.

IDEF впервые была представлена в 1981 году как часть проекта Integrated Computer-Aided Manufacturing (ICAM). Существует несколько нотаций семейства IDEF, однако две из них являются наиболее широко известными, являяся основой для моделирования бизнес-процессов: нотация IDEF0, фокус которой направлен на описание процессов в виде иерархической системы взаимосвязанных функций, а также нотация IDEF3 - методология документирования технологических бизнес-процессов [Зуева и др., 2011, с.106].

Нотация IDEF0 была разработана на основе методологии структурного анализа и проектирования SADT. Данная нотация на данный момент утверждена в качестве стандарта США и успешно эксплуатируется во многих проектах, связанных с описанием и моделированием деятельности компаний. Основным преимуществом нотации IDEF0 является простата использования, так как данная нотация предусматривает использование всего одной условной конструкции ICOM (Input-Control-Output-Mechanism). Чаще всего данная нотация используется для описания процессов верхнего уровня.

Нотация IDEF3 описывает процессы как упорядоченные последовательности действий и событий. Таким образом, IDEF3 отражает причинно-следственные связи между событиями, используя существующую структуру выражения знаний о том, как реализуется система или процесс. IDEF3 обладает таким же преимуществом, как и IDEF0, а именно простота использования нотации, ввиду того, что в данной нотации также используется всего одна базовая конструкция UOB (Unit of Behavior).

Диаграммы Flowchart является самым простым способом графического представления реализации бизнес-процессов. Больше всего она подходит для описания нижнего уровня процессов. Данный метод не предназначен для отображения взаимодействий на более высоких уровнях управления.

Выделяют два основных вида Flowchart: Basic и Cross-functional. Basic Flowchart используется для представления алгоритма выполнения процесса. В ней используются следующие графические элементы-составляющие: процесс, событие, решение, а также два вида стрелок - стрелки предшествования и стрелки «поток объектов». Важным является тот факт, что данная нотация предусматривает декомпозицию на подпроцессы. Что касается Cross-functional Flowchart, дополнительно к графическим элементам, применяемым в нотации Basic flowchart, используются дорожки Swim Lanes, функцией которых является обозначение организационных единиц - исполнителей действий процесса.

BPMN (Business Process Model and Notation) - нотация, используемая для описания процессов нижнего уровня. Данная нотация является инструментов с высокими возможностями описания детального алгоритма выполнения процесса, который чаще всего применяют бизнес-аналитики для анализа бизнес-процессов, бизнес-аналитики и технические специалисты для задач подготовки процесса к автоматизации. Из всех нотаций, используемых в Business Studio, данная нотация обладает наибольшим количество графических элементов (более 60). Модели BPMN покрывают все сценарии исполнения. Сравнение двух моделей, описанных выше показано в таблице №3.

Выделяют пять основных категорий элементов:

а) Элемент потока (процессы, события, шлюзы/логически операторы)

б) Данные (объекты, базы данных)

в) Соединяющие элементы (потоки управления, потоки сообщения, ассоциации)

г) Зоны ответственности (пулы, дорожки)

д) Артефакты (сноски)

Таблица 3.Сравнительный анализ модели Flowchart и BPMN [Panagacos, 2012, p.28]

	Flowchart	BPMN
«+»	1) Простота и наглядность. 2) Быстрота описания шагов бизнес процессов. 3) Использование модели не требует специальных навыков и знаний. 4) Понятна и легка для восприятия сотрудников с разной квалификацией.	1) Легка для восприятия 2) Имеется возможность объединения исполнителей процесса из разных подразделений в группы (использование пулов и лэйнов) 3) Удобство и легкость для «чтения» ввиду того, что есть возможность сворачивать и разворачивать определенные части каждого подпроцесса 4) Нотация позволяет описывать взаимодействие с различными внешними объектами, чьи действия задействованы в процессе опосредованно. 5) Высокий уровень детализации. Возможность детально прописания каждого подпроцесса при необходимости. 6) Широкая классификация подпроцессов. 7) Нотация принимает во внимание влияние факторов окружающей бизнес-среды на процесс.
«-»	1) Ограниченное количество графических элементов. Иногда их может оказаться недостаточно для описания того или иного бизнес-процесса. Нет разнообразия элементов (информация об объекте моделивания может быть передана не совсем точно). 2) Сложности при обновлении информации, отсутствие возможности ее автоматического выполнения в режиме реального времени (нужны дополнительные доработки системы со стороны разработчиков ПО).	1) Построение требует повышенного внимания 2) Перегруженность деталями и подробностями 3) Трудночитаемость в связи с возможной информационной перегруженностью

При создании модели бизнес-процессов организации важно знать основные два понятия, на которых основано все построение. Данными понятиями являются объект и связи между объектами [Panagacos, 2012, p.26].

Объект модели служит для представления некоторого реального объекта так называемой предметной области (компании). Объектом могут быть персонал организации, базы данных, различные документы, техническое оборудование, персональные компьютеры, программное обеспечение и т.д. [Vergidis et al., 2008, p.65].

Что касается связей, их основной целью является описание взаимоотношений и взаимодействий между объектами. В качестве взаимоотношений подразумевается характер связи объектов друг с другом, каким образом каждый объект связан с другим. Примером могут послужить установленная последовательность реализации процесса во времени, единый источник получения данных, информации, связь через поток информации и т.д. [Кондратьев и др., 2015, с.38].

В настоящее время наиболее широко известной концепцией моделирования бизнес-процессов является программный продукт ARIS (Architecture of Integrated Information Systems). Концепция получила достаточно широкое применение. Ее разработчиком является профессор А.В. Шеер [Шеер, 1999, с.47].

Основными преимуществами данной модели являются следующие:

а) возможность выбора методов и их интегрирования, основываясь на специфичные (характерные) особенности объекта моделирования;

б) возможность управления сложными проектами ввиду того, что программа благодаря структурным элементам содержит встроенные модели процедур для разработки интегрированных информационных систем [Шеер, 2000, с.58].

Методология ARIS в полной мере осуществляет реализацию принципов структурного анализа и также дает возможность идентифицировать и отобразить в моделях основные элементы-составляющие компании, все виды процессов, производимую и потребляемую продукцию, используемую информацию, а также позволяет выявить характер взаимосвязи между ними. [Шматалюк и др., 2001, с.88]

Методология ARIS также предполагает репозиторий данных (хранилище), который позволяет в любой момент производить верификацию моделей [Миндалев, Моделирование бизнес-процессов, 2007]. Репозиторий - база данных, в которой хранятся все модеи и объекты.

Необходимость постоянного совершенствования бизнес-процессов в организации может быть вызвана несколькими причинами. Во-первых, со временем уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению. А значит возникает необходимость на протяжении всей деятельности компании поддерживать результативно процессов на должном уровне. Во-вторых, постоянная поддержка бизнес-процессов в тонусе, их оптимизация позволяет компании стать более конкурентоспособной в своей сфере. На сегодняшний день конкуренция даже в самых провинциальных городах продолжает расти, в связи с этим компании необходимо обладать определенными конкурентными преимуществами для повышения лояльности своих клиентов и привлечения новых [Гордеев и др., 2003, с.55].

Однако главным является тот факт, что современные потребители становятся все более требовательными и «избалованными» по отношению к предоставляемым услугам или товарам. Уровень ожиданий клиентов становится все выше, в связи с этим удовлетворить потребности потребителей становится все сложнее. При этом лучшим вариантов будет являться превосхождение уровня ожидания клиентов [Franz, 2013, p. 18].

В литературе выделяют два подхода к улучшению бизнес-процессов: революционные (реинжиниринг) и эволюционные (оптимизация) [Гараедаги, 2010, с.56].

Реинжиниринг представляет собой преобразования, которые инициируются высшим руководством в императивном, приказном порядке [Hammer, 1990, p.17]. В то время как оптимизация напротив является преобразованием, которое инициируется и осуществляется сотрудниками [Weske, 2012, p.24].

Для наглядного сравнения в таблице №3 представлен сравнительный анализ двух этих подходов в зависимости от различных параметров.

Одной из концепций оптимизации производства является японская философия/практика Кайдзен (kai - изменение, zen - улучшение). Фокус данной практики направлен на непрерывное совершенствование процессов производства, сервиса и управления. Данный подход предполагает небольшие, последовательные и постоянные улучшения.

Таблица 4

Два принципиальный подхода к улучшению бизнес-процессов [Гордеев и др., 2003, с.36]

Параметр	Оптимизация	Реинжиниринг
Характер предпологаемых изменений	Наращиваемый, постепенный и равномерный	Радикальный, резкая и полная смена существующей организации работ
Начальная точка	Текущий, существующий процесс в формате «как есть»	Начало изменений с «чистого листа»
Частота изменений	Постоянные, непрерывные изменения (за редким случаем, единовременные изменения)	единовременно
Требуемое время для реализации изменений	Относительно короткое (незначительное количество времени)	Длительный процесс изменений
Направление реализации и контроля изменений	Снизу-вверх	Сверху-вниз
Охват изменений	Узкий, специализированный (на уровне функций)	Широкий (охватывает сразу несколько функций, межфункциональный)
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Культурный	Культурный/структурный

Концепция Кайдзен предполагает фокусировку не на результате, а на самом процессе. Кайдзен сосредотачивается на человеческих усилиях. Контрастом к данной концепции можно считать западный образ мышления, ориентированный на результат [Ойхман и др., 1997, с. 332].

Практика Кайдзен рассматривает следующие виды потерь:

а) Брак

б) Избыток запасов

в) Излишняя обработка

г) Перемещение

д) Движение

е) Ожидание

ж) Перепроизводство (лишняя работа).

Оптимизация позволит сократить общее время реализации бизнес-процесса, а также увеличить его гибкость.

Для совершенствования бизнес-процессов можно выделить 5 основных уровней анализа: 1) деятельность компании, 2) направление деятельности, 3) бизнес-процесс базового уровня, 4) процедура, 5) действие (операция) [Гордеев и др., 2003, с.147].

Основными факторами выбора процессов для оптимизации являются:

а) Важность процесса (стратегическая и финансовая) для организации.

б) Периодичность выполнения процесса.

в) Величина отклонений характеристик процесса при его многократном выполнении.

г) Ожидания внешних и внутренних потребителей процесса [Gunasekaran et al., 2002, p. 14].

После определения «проблемного» бизнес-процесса в компании следует переход к стадии определения причин и выработке соответствующих решений. Для этого могут быть использованы такие инструменты, как анализ коренной причины, гистограмма, диаграмма причин и результатов (диаграмма Исикавы), диаграмма рассеивания [Davenport, Short, 1990, p.24].

Совершенствование процессов является непрерывным, при этом непрерывное улучшение бизнес-процессов необходимо рассматривать как систему менеджмента, а не как ряд разрозненных проектов [Veng-Ian Chan, 2006, p. 112].

Необходимо также помнить, что совершенствование процессов базируется на измерении характеристик процессов и на результатах аттестации процессов.

Можно выделить следующие широко применяемые на сегодняшний день подходы совершенствования бизнес-процессов:

а) FAST (Методика быстрого анализа решения)

б) Бенчмаркинг процесса

в) Перепроектирование процесса (Концентрированное улучшение)

г) Реинжиниринг (разработка нового процесса или Инновация процесса) [Громов и др., 2007, с.158].



Глава 2. Структура и логистические бизнес-процессы компании

2.1 Краткая характеристика организации

Компания ЭТМ на сегодняшний день является профессиональным поставщиком электротехнического оборудования.

Осуществление поставок происходит по всей территории РФ, охватывая при этом широкий круг клиентов, таких как: промышленные предприятия, розничные магазины, производители электрощитового оборудования, электромонтажные и строительные компании, частные монтажники в сфере энергетики, проектировщики и частные лица.

Компания также обслуживает предприятия инфраструктуры на всех этапах, начиная со строительства и заканчивая поддержанием энергообеспечения объектов.

Среди клиентов также есть и организации, занимающиеся обслуживанием торгово-развлекательных и бизнес-центров, объектов спорта, науки и здравоохранения.

Компания ЭТМ ежемесячно обслуживает более 100 000 клиентов и является официальным дистрибьютером более 200 российских и зарубежных производителей.

В компании работают около 5000 сотрудников. На складах компании имеется около 40000 складских позиций и 600000 электротехнической продукции 11 товарных групп, доступных к заказу для удовлетворения потребностей клиентов. Компания имеет 8 региональных логистических комплексов площадью 10-20 тыс. кв. м. Она также имеет более 150 точек продаж, протяженностью от Санкт-Петербурга до Иркутска [Компания ЭТМ, 2016].

Компания включает пять региональных центров: Северо-западный, Поволжский, Урало-Сибирский, Центральный и Южный. В центральном регионе находится центральное предприятие (ЦП). Для наглядности структура РЦ представлена на рисунке №1.

Рис. 1. Структура региональных центров компании

На Урале компания имеет тринадцать офисов продаж и шесть удаленных территориальных групп, находящихся в следующих городах: Екатеринбург (3 ОП), Каменск-Уральский, Нижний Тагил, Серов, Челябинск (2 ОП), Златоуст, Пермь (2 ОП), Березники, Тюмень, Тобольск, Омск, Сургут, Нижневартовск, Магнитогорск и Курган.

Управление логистики (УЛ) включает в себя следующие подразделения: группа заказов и контроля, транспортно-экспедиционная группа (ТЭГ), группа внедрения бизнес-технологий (ГВБТ), складской комплекс (СК), а также контрольно-ревизионная группа (КРГ).

Коммерческое управление составляют такие отделы, как отдел установочного электрооборудования (УЭО), светотехники (СТ), кабельно-проводниковой продукции (КПП), промышленного электрооборудования (ПЭО) и системы безопасности (СБ).

Одной из важнейших направлений деятельности региональных центров (РЦ) является логистика, ввиду того, что, во многом, именно успешное решение логистических задач служит основой конкурентного преимущества ГП ЭТМ.

Как известно, основной целью логистики является наличие нужного товара, в требуемом количестве, требуемого качества, в нужном месте, в установленное время, для конкретного потребителя с наименьшими затратами по согласованной цене. Таким образом, можно выделить сразу несколько показателей, характеризующих качество всей цепочки поставки: нужный товар, нужное количество, качество, соответствие требованиям заказчика по поводу места, времени, при этом поддерживая оптимальный уровень затрат.

Для достижения данной цели в компании ЭТМ определены следующий ряд функций:

а) поддержание стандартов обслуживания потребителей;

б) управление закупками;

в) транспортировка;

г) управление запасами;

д) управление заказами;

е) ценообразование;

ж) физическое распределение;

з) складирование;

и) грузопереработка;

к) защитная упаковка;

л) возврат товаров;

м) бенчмаркинг логистики конкурентов;

н) информационно-компьютерная поддержка.

Далее каждая функция будет расписана более подробно.

Поддержание стандартов обслуживания потребителей представляет собой контроль значений показателей качества логистического обслуживания. Данная функция является одной из основных для коммерческого управления, управления логистикой, а также для управления продажами.

Транспортировка является одной из важнейших функций отдела по управлению логистикой. Транспортировка включает в себя следующие подфункции:

а) определение потребностей в транспорте;

б) выбор предприятий грузоперевозчиков;

в) расчеты с грузоперевозчиками;

г) разработка маршрутов с учетом затрат и сроков;

д) контроль движения транспорта;

е) страхование перевозок грузов;

ж) экспедирование.

Что касается управления запасами, здесь определяющими являются следующие подфункции:

а) контроль поддержания обязательного ассортимента товаров;

б) приходование товара, составление Актов приема;

в) учет движения товара РЦ;

г) выявление и учет брака, недостачи, пересортицы;

д) восстановление, утилизация брака.

Управление логистикой занимается всеми пятью функциями, коммерческое управление занимается контролем, выявлением и учетом различного вида брака, а также восстановлением и его утилизацией. Управление продажами берут на себя также контроль поддержания обязательного ассортимента товаров.

Управление заказами подразумевает осуществление следующих функций:

а) информирование о сроках и условиях поставок ОП и клиентов;

б) организация отгрузок;

в) контроль соблюдения регламента документооборота.

Эти функции исполняют коммерческое управление, а также управление логистикой. Управление продажами занимается лишь информирования о сроках и условиях поставок.

Что касается ценообразования, здесь определяющими являются следующие функции: расчет затрат на логистические операции и принятие мер по снижению издержек. Этими задачами занимается управление логистикой.

Физическое распределение включает в себя такие подфункции, как организация доставки товара на склады ОП (офис продаж) и организация доставки товара клиентам. Эти функции являются одними из основных для отдела управления логистикой и управления продажами.

Складирование включает следующие функции:

а) выполнение технологии хранения товара;

б) оптимизация использования складских площадей;

в) оптимизация размещения товара на складе;

г) учет товара на складе.

Грузопереработкой и защитной упаковкой также занимается управление логистикой. Грузопереработка включает такие функции, как:

а) прием товара на склад;

б) подготовка товара к отправке;

в) повышение производительности при обработке товара;

г) улучшение качества приема товара и отгрузки товара клиентам.

Создание защитной упаковки также является одной из важнейших функций, так как именно от того, насколько корректно будет произведена упаковка, будет зависеть сохранность груза. Защитная упаковка включает в себя следующие подфункции:

а) анализ потребности упаковки товара для отправки на склады офисов продаж (ОП), отправки товара клиенту;

б) упаковка товаров.

Возврат товаров осуществляют отделы управления логистикой и коммерческого управления. Возврат товаров требует решения следующего ряда задач:

а) учет возвратной тары и организация отправки поставщику;

б) анализ товарного запаса на складах ОП, реализация возврата товаров на склад РЦ;

в) возврат товара поставщику.

Бенчмаркинг логистики конкурентов подразумевает решение следующих задач:

а) сбор и накопление информации о реализации логистических операций у конкурентов;

б) анализ полученных данных, сравнение с состоянием логистики ЭТМ;

в) разработка предложений по совершенствованию.

Данные функции осуществляют управление логистикой и коммерческое управление, частично исполняет управление продажами.

Внедрением бизнес-технологий занимается управление логистикой (кроме обучения и аттестациии), и это подразумевает осуществление следующих функций:

а) постоянный мониторинг деятельности РЦ и ОП по выполнению технологии работы;

б) Внедрение разработанных ЦП бизнес-технологий на предприятии РЦ;