3) Не всегда ведется учет от момента оказания услуги до момента прибытия документов.

Компания осуществляет грузоперевозки, однако не всегда фиксируется точное количество времени от момента, когда услуга была оказана до момента получения документов. Во многом, функционала не достаточно, так как каждый осуществляет довольно большой объем работы. Нет человека, который бы отслеживал, к примеру вот сегодня была осуществлена грузоперевозка, через неделю пришли оригиналы документов, через три дня документы передаются в бухгалтерию, через три дня бухгалтерия проверила, отдала на подпись, через два дня подписали эти документы и они оплачены.

По факту осуществляется контроль только прибытия оригиналов документов и передачу их в бухгалтерию. Бухгалтерия тоже имеет большой объем работы, и бывает, что документы просто убрали и он теряется. В результате потом только через месяц выясняется, что за февраль что-то не оплачено.

Отдел не видит, на какой стадии сейчас находятся документы.

4) Много и различные ресурсы получения информации (Skype, почта, телефон)

Частое недопонимание между различными подразделениями ввиду использования различных средств коммуникации. Часто сотрудники забывают, где и кому посылали определенную информацию. В результате, могут быть срывы или задержки поставок. Также бывали случаи возврата и расформирования товара из-за того, что не предупредили получателя. Таких случаев было зафиксировано 2 за период с января по апрель текущего года. Информация подается в разрозненном виде. Водители часто меняются, соответственно меняется информация, а водитель может узнать об этом лишь в последний момент.

5) Мошенничество (хищение груза)

Однако за прошлый год было зафиксировано 3 случая хищения груза на общую сумму более 15 млн рублей. В связи с этим также необходимо рассмотреть возможные варианты решения данной проблемы. Для этого необходимо тщательно рассмотреть вопрос безопасности грузоперевозок.

6) Каждая новая машина согласовывается через начальство.

В результате потеря времени. Начальство может согласовывать до 5-ти часов, могут согласовать в конце дня из-за загруженности. При этом вопросы с начальством решаются через почту. Бывали случаи, когда на согласование уходило 3-5 дней, в результате невозможно отправить достоверную информацию клиенту о данных по водителю и ТС. Данная проблема грозит возможной задержкой отгрузки товара. В связи с этим возникает риск потери клиентов.

7) Некорректный расчет необходимого количества машин.

В результате того, что неправильно спрогнозирован предварительный вес и объем товара, может не хватить одной машины для забора груза. В итоге, на складе формируются остатки, и требуется еще одна машина. Необходимо также отметить, что на складе отсутствуют весы, поэтому работники склада чаще всего определяют вес груза «на глаз» либо по стандартам по номенклатуре товара (однако, они уже давно устарели).

8) Ошибки в оформлении заявок транспортными компаниями

Если водитель не забит в базу, данные могут быть заполнены некорректно (часто название п/п, дата выдачи паспорта и др.). В результате при проверке документов, выявляются несовпадения, что ведет к задержке времени. Все документы приходится переделывать (ТТН, сканированные копии документов, печати и т.п.). В среднем, ежедневно выявляется до 3 ошибок в оформлении документов транспортными компаниями, что безусловно увеличивает время обработки документов и, как результат, осуществления оплаты услуг. Эта проблема ведет к чрезмерной загруженности диспетчеров ТЭГ. В результате в ходе проведения включенного наблюдения было отмечено, что в группе практически отсутствует обеденный перерыв. Во время фактического обеденного перерыва с 12 до 13 диспетчеры продолжают работать.

9) Незаменимость сотрудников (критическая проблема)

У каждого сотрудника слишком узкий функционал. В результате, если человек заболел, не пришел или опоздал уже сутра в офисе может начаться неразбериха. Нет замены диспетчеров, которые выполняют важнейшие функции. Низкий уровень кооперации: к примеру, никто не сможет понять, зачем диспетчер вызвал машину на 9 утра. Сложность при уходе сотрудника в отпуск. Действия в коллективе часто не согласованы.

В результате, коэффициент текучести кадров в данном кусте является достаточно высоким. Если рассматривать данный показатель в динамике, то в 2014 году данный коэффициент составил 34%, в то время как к 2015 году он возрос до 36%. Согласно различным источникам для торговой компании нормальной считается текучесть от 20% до 30% [Лояльность персонала, 2015]. Таким образом, можно заключить, что за последние годы данный коэффициент безусловно является превышающим норму, что свидетельствует о необходимости рассмотрения проблем, связанных с высокой нагрузкой персонала на рабочем месте [Ресурсы предприятия. Финансовые и трудовые ресурсы предприятия, 2015].

Проблемы с 6 по 9 могут также повлиять на качество планирования рейсов. Ниже приведены данные по перенесенным и отмененным рейсам за 2015 год. Также приведены данные по доле рейсов сверхплана. Основной плюс снижения данного показателя в том, что клиент получает доставку по графику, а значит - по стандартному тарифу.

Рис. 8. Доля перенесенных рейсов за 2015 г

Снижение доли перенесенных рейсов по всем РЦ означает снижение доли возможных сорванных доставок по причине низкой загрузки рейса. Высокая доля перенесенных рейсов остается в РЦ Юг и Сибирь, что отражает недостаточно высокий уровень планирования рейсов.



Рис. 9. Доля рейсов сверхплана за 2015 г

Относительно высокая доля рейсов сверхплана объясняется наличием нестандартных доставок, прямых доставок и до ставок вторыми точками.

Рис. 10. Доля отмененных рейсов за 2015 г

Превышение количества плановых рейсов над фактическими также отражает низкий уровень планирования доставок в территории.

Таким образом, наиболее низкое качество планирования рейса показывают РК Юг (самая высокая доля перенесенных рейсов), Урал, Сибирь (рост доли отмененных рейсов, высокие показатели доли перенесенных рейсов).

10) Работники склада не ставят упаковочники на поддоны.

В результате из-за этого могут загрузить ТС не тем товаром, которым нужно. Могут перепутать офис с доставкой. Таких случаев на текущий момент было зафиксировано 3 случая за период с января по апрель 2016 года.

Что касается АСУ NS 2000, системы которая повсеместно используется всеми сотрудниками ЭТМ, по результатам опроса она удовлетворяет практически всех работников. Однако по результатам наблюдения, а также разговора с сотрудниками вне опроса были выявлены следующие недоработки:

· Система не замечает некоторых ошибок. К примеру система 1С является более строгой. Она не позволила бы ввести определенные некорректные данные. В то время как КИС пропускает эти ошибки. В результате потом необходимо все менять как в системе, так и в документах.

· Менее оптимальна и удобна для бухгалтеров. Система довольно часто зависает, либо работает с торможением (допустим, если в это же время работает принтер).

Ключевой проблемой является длительный процесс получения документов от транспортных компаний, обработка этих документов, передача в бухгалтерию и конечная - оплата транспортных услуг. Некоторые из представленных выше проблем могут быть характеризованы как факторы, способствующие появлению данной проблемы.

Факторы, влияющие на формирование данной проблемы, могут быть определены следующие:

1. некорректное оформление документов работниками ТК (человеческий фактор ТК, приходится связываться, выяснять, просить выслать по новой, проходит много времени на согласование);

2. несвоевременное предоставление документов от ТК (часто документы присылаются по мере накопления объема, таким образом, сначала ничего нет для обработки, затем внезапно приходит большое количество);

3. качество отработанных документов от ТК (качественная проверка, лучше заметить ошибку на ранних этапах, чтобы потом не приходилось менять все документы);

4. квалификация сотрудников (опыт, мотивация, во многом, от опыта зависит скорость обработки документов);

5. подписание уже проверенных отработанных документов (УДРЦ может не подписывать документов до 3 дней, а то и больше);

6. несвоевременное предоставление документов от бухгалтерии, так и для бухгалтерии (также внезапно может поступить большое количество документов);

7. загруженность работников ТЭГ и бухгалтерии (много функций, документы могут потеряться, а также у работников может теряться внимание из-за чрезмерного количества функций);

8. большой уровень стресса и накопленная усталость (как результат, снижение внимания, сосредоточенности);

9. отсутствие контроля процесса от момента оказания услуги до момента оплаты данной услуги (нет мотивации успеть вовремя);

10. несистематизированность документов (множество документов, стол заполнен, когда приносят новые документы на проверку, эти документы могут затеряться);

11. отсутствие EDI (как результат, документы не имеют статуса оригинала, в результате возникает необходимость ожидания поступление оригинала, из-за этого теряется время);

12. система NS 2000 позволяет пользователю совершать некоторые ошибки, в результате документы могут быть обработаны некорректно.

Ниже представлена диаграмма Исикавы по данной проблеме оплаты транспортных услуг



Рис. 11. Диаграмма Исикавы по проблеме «Длительный процесс оплаты транспортных услуг»

Также была отмечена следующая проблема длительного процесса обработки заявки. Однако данная проблема не является актуальной, так как в основном срывы поставок наблюдаются очень редко. В основном, сотрудники ТЭГ успевают обработать все заявки в срок.

Однако оптимизация данного процесса также может быть очень полезной ввиду того, что, как правило, данный процесс может быть отработан намного быстрее. При оптимизации данного процесса, у сотрудников может появиться больше времени на решения других вопросов (к примеру, контроль процесса оплаты оказанной услуги).

В данном случае могут быть определены следующие факторы влияния:

1. Со стороны персонала ТК:

· частые ошибки в оформлении заявок ТК (неправильно указаны данные по водителю, по ТС и т.д. - сотрудникам ТЭГ приходится все переделывать);

· некорректное формирование списков с данными по водителям;

· недопонимание с ТЭГ (человеческий фактор, связываются в основном по телефону и skype, таким образом, используются сразу несколько каналов коммуникации - информация может меняться, но сотрудник может забыть, что и кому он сказал);

· задержка отправки заявки/поручения экспедитору.

2. Со стороны персонала ТЭГ:

· загруженность (много задач, много функций у каждого сотрудника, в результате снижение внимания);

· недопонимание с ТК (различные каналы коммуникации, информация меняется, однако может меняться несогласованно);

· длительные ежедневные проверки водителей, если их нет в списке от ТК (проверка данных паспорта с данными, указанными в заявке, тщательная проверка документов, чтобы исключить возможность фальсификации данных и мошенничества, также необходимо отсканировать все документы: как на водителя, так и на ТС, сохранить в системе); данная процедура занимает около 20 минут на одного водителя (как правило, статистически поступает 2-4 новых водителей каждый день);

· длительное время на согласование новых машин (новая машина всегда согласовывается через начальство);

· некорректный расчет необходимого количества машин для перевозки (работники склада, как правило, рассчитывают объемы и вес на глаз, так как на складе отсутствуют весы; в результате, возникает срочная необходимость запроса новой машины);

· незаменимость сотрудников или низкая согласованность действий (в результате могут быть большие потери при отсутствии ключевых работников, отвечающих за осуществление перевозок);

· необходимость оформления доверенностей (в результате, теряется большое количество времени - большое расстояние до бухгалтерии; данная процедура занимает около 30 минут, при этом при изменении информации, необходимо заново оформлять новые доверенности).

3. Со стороны склада (в отношении плановых заявок):

· отсутствие весов (определение веса и объема «на глаз», в результате, предоставление некорректной информации по необходимому количеству ТС);

· работник склада не ставят упаковочники на поддон (в результате, могут погрузить не тот груз);

В данной работе были детально рассмотрены следующие два процесса: процесс «Обработка неплановой заявки», а также процесс «Оплата транспортных услуг». Рекомендации в первую очередь будут сделаны именно по тем процессам, которые представляют наибольшую важность для осуществления деятельности организации. Ниже представлена диаграмма Исикавы по данной проблеме обработки неплановой заявки.

Рис. 12. Диаграмма Исикавы по проблеме «Длительный процесс обработки неплановой заявки»

В первую очередь это касается процесса «Оплата транспортных услуг».

В данном случае после детального анализа данного процесса были выделены следующие основные проблемы:

1) ошибки в оформлении документов сотрудниками ТК (необходимость дополнительных звонков, ожидание ответа в виде исправленного варианта документа от ТК);

2) квалификация сотрудников (опыт и мотивация);

3) долгий процесс «ожидания» подписания уже обработанных документов Директором;

4) несвоевременное предоставление документов от бухгалтерии, так и для бухгалтерии (не было документов, и в раз стало много документов для проверки);

5) загруженность работников ТЭГ и бухгалтерии (потеря внимания - потеря документов, интереса);

6) большой уровень стресса и накопленная усталость (как результат, снижение внимания, сосредоточенности);

7) отсутствие контроля процесса от момента оказания услуги до момента оплаты данной услуги (нет мотивации успеть вовремя);

8) несистематизированность документов (множество документов, стол заполнен, когда приносят новые документы на проверку, эти документы могут затеряться);

9) отсутствие EDI (как результат, документы не имеют статуса оригинала, в результате возникает необходимость ожидания поступление оригинала, из-за этого теряется время);

10) система NS 2000 позволяет пользователю совершать некоторые ошибки, в результате документы могут быть обработаны некорректно.

Начальником отдела были выделены следующие факторы, как наиболее важные:

Ш некорректные документы от ТК (1 проблема);

Ш несвоевременность предоставления документов (4 проблема);

Ш квалификация сотрудников (2 проблема);

Ш подписание проверенных документов Директором (3 проблема);

Ш необходимость предоставления оригиналов документов.

Таким образом, прежде всего будут рассмотрены и предложены варианты решения этих четырех проблем.

Что касается проблемы, связанной с частыми ошибками в оформлении сотрудниками ТК, а также проблемы, связанной с необходимостью предоставления оригиналов документов и ожиданием подписания отработанных документов ДРЦ, для их решения необходимым является введение электронного-документооборота (EDI). Внедрение EDI позволит решить сразу несколько проблем компании. Благодаря электронному-документообороту электронный документ сможет иметь статус оригинала. Для его подписания не будет требоваться такое большое количество времени, так как в системе будет предусмотрена электронная подпись.

При внедрении EDI процесс «Оплата транспортных услуг», ровно как и любой другой процесс, требующий оформления и обработку документов, их подписания и заверения, будет проходить намного быстрее. Таким образом, сотрудник не будет терять время на лишнюю работу, а сможет сконцентрировать свое внимание на основных функциях.

В данной компании, как уже говорилось, были попытки внедрения EDI, однако они увенчались успехов из-за противостояния бухгалтерского отдела. Однако стоит учесть, что внедрение нового продукта всегда влечет за собой недовольство сотрудников. Конечно, для них привычнее все делать «по-старому». Однако опыт компании показывает, что это не эффективно. Действия компании должны быть направлены на то, чтобы каждый процесс был произведен наиболее оптимально. EDI позволит снизить ручной труд, а также временные затраты.

Сейчас в компании ежедневно можно наблюдать следующие проблемы:

Ш долгий цикл проверки, корректировки заявок от ТК;

Ш слабо формализованный процесс согласования изменений в заявке (также действия сотрудников очень часто не согласованы);

Ш множество ошибок в оформлении заявки;

Ш длительный процесс ожидания подписания доверенностей и т.д.

Данные проблемы являются прямыми предпосылками к внедрению EDI. Особенно важным является возможность подписывать документы «онлайн», то есть наличие «электронной подписи». Это позволит сэкономить драгоценное время как сотрудникам ТЭГ, так и работникам подразделения КУ.

Внедрение EDI позволит повысить точность передаваемой информации, и, следственно, сократить количество ошибок в оформлении документов. Таким образом, быстрее будет происходить процесс проверки документов от ТК и передачи их в бухгалтерию. В результате, при минимизации ошибок, сократиться число возвращенных служебных записок от бухгалтерии, и увеличиться скорость произведения оплаты оказанной ТК услуги. Сотрудникам ТЭГ также не придется переделывать за ТК документы (либо количество некорректных документов снизиться, и корректировать необходимо будет намного меньше), а главное не придется долго ждать корректировки документов самим сотрудниками ТК.

Таким образом, данная система позволит избежать больших трудозатрат. Снизится объем работы, который сотрудник раньше производил вручную. Это позволит также решить и другие проблемы, связанные с большой загруженностью сотрудников, и как следствие нарушением их внимания и сосредоточенности на работе. Внедрение электронного документооборота снизить количество ручной работы, что, как результат, снизит уровень стресса на рабочем месте. Сотрудники смогут сосредоточиться на своих основных обязанностях. В последствии, можно объединить функционал несколько работников. И сократить количество человек, необходимых для выполнения определенных функций. Это приведет к повышению мотивации сотрудников.

Как уже было отмечено, возрастет скорость обмена данными, обмена документами, а также их проверки и, как следствие, возрастет скорость всего процесса как «обработки заявок», так и «оплаты услуг» в целом. Во многом, скорость выполнения своих обязательств со стороны компании ЭТМ может стать одним из конкурентных преимуществ компании. Выполнение оплаты транспортных услуг в срок (то есть в течении 7 дней), снизить давление на ТК, а главное увеличит репутацию компании и лояльность клиентов. Клиент с большей вероятностью обратиться к компании, если будет уверен в том, что оплата его услуг будет произведена в срок.

Необходимо также отметить, что с помощью данной системы могут быть значительно снижены затраты на почтовые услуги (в особенности, это касается проблемы, связанной с предоставлением оригиналов документов). При наличии электронной подписи документы будут иметь статус оригинала, благодаря чему отпадет необходимость в ожидании прибытия оригиналов документов почтой или представителями компании.

Снизиться процент бумажных документов, что немало важно. Ведь чаще всего именно из-за избытка бумажных документов, работниками допускаются ошибки, теряются данные, возникают сложности при проверке (когда необходимо найти подтверждение обработки той или иной заявки и наличие сформированного комплекта сопроводительных документов).

Как правило, обучение персонала использованию данного программного продукта не займет более 1 месяца. Таким образом, можно достаточно быстро произвести внедрение EDI.

Основные затраты по внедрению EDI будут рассмотрены в следующем параграфе. Также будет проанализирована и оценена эффективность данного решения.

Таким образом, EDI позволит решить следующие проблемы:

1) большое количество ошибок в оформлении документов сотрудниками ТК;

2) длительный процесс «ожидания» подписания уже обработанных документов ДРЦ;

3) несвоевременное предоставление документов от бухгалтерии, так и для бухгалтерии;

4) загруженность работников ТЭГ и бухгалтерии (как результат, снижение мотивации);

5) большой уровень стресса и накопленная усталость (как результат, снижение внимания, сосредоточенности);

6) несистематизированность документов (большое количество документов, требующее обработки);

7) длительное время ожидания прибытия оригиналов документов.

Следующей не менее важной проблемой является отсутствие контроля процесса от момента оказания услуги до момента ее оплаты. Основным последствием данной проблемы является отсутствие мотивации для сотрудников успеть вовремя. В связи с этим необходимо передать эту функцию одному из сотрудников. Это должен быть сотрудник непосредственно занимающийся документооборотом (их в ТЭГ 2 человека). Именно этим людям в первую очередь приходят уведомления от ТК о том, что разгрузка проведена.

Человек будет вести своеобразный реестр, в котором будет указано, когда услуга была оказана (дата и время, если это необходимо), дата получения документов от ТК, дата передачи документов в бухгалтерию, и затем дата оплаты услуги.

Реестра может также вестись в электронном виде в таблице Excel. При необходимости можно рассмотреть внедрение интегрированной системы, которая бы могла фиксировать положение документов в текущий момент. Однако, чтобы избежать большого количества затрат, на первое время данного реестра может быть достаточно для контроля данного процесса. Этим должен заниматься сотрудник ТЭГ, так как именно через него проходит весь процесс «Оплаты»: сначала получение уведомления о разгрузке, получение документов от ТК, передача документов в бухгалтерию, получение ответа по служебным запискам (соответствуют ли они требованиям оформления). Однако для большей уверенности сотрудникам бухгалтерии необходимо уведомлять работников ТЭГ о завершении процесса оплаты.

Что касается проблемы, связанной с системой NS 2000, а именно с ее нестрогой структурой, в данном случае данная проблема не является особенно значимой для всего процесса. Данная система безусловно уступает той же системе 1С. Однако стоит отметить, что ее внедрение заведомо будет неэффективным ввиду того, что данная система является достаточно дорогой. Но главное все же, что данная проблема не является столь значительной, чтобы задумываться о внедрение совершенно новой системы. Однако можно будет рассмотреть внедрение определенных модулей систем.

Однако все же необходимо отметить, что ошибки в системе достаточно быстро корректируются. Во многом система удобна для всех подразделений. По результатам анкетирования также было отмечено, что в основном как сотрудники КУ, так и работники ТЭГ удовлетворены системой NS 2000 и ничего не хотят в ней менять. По отзывам сотрудников данная система достойна оценки в «5», реже в «4» балла.

При включенном наблюдении также было отмечено, что система, хоть и является на первых парах неудобной и сложной для понимания, в скором времени, система оказывается достаточно простой для восприятия. А для обучения работы с ней требуется около 2 недель. Система действительно является достаточно простой, но в то же время функциональной. Также немало важным является тот факт, что данная система довольно редко зависает.

Далее будет рассмотрены варианты оптимизации процесса «Обработка неплановой заявки».

После анализа данного процесса были выделены два основных узких места:

1. Частые ошибки в оформлении заявок от ТК, трата времени на их корректировку.

2. Длительный процесс оформления доверенностей от компании.

Также были определены основные причины возникновения данных проблем:

Таблица 11

Основные факторы, влияющие на проблему в процессе «Обработка заявки»

Инициатор	Причины
ТК	Некорректное формирование списков с данными по водителям
	Задержка отправки заявки/поручения экспедитору (ввиду загруженности)
	Недопонимание с ТЭГ (различные источники получения информации)
ТЭГ	Загруженность (снижение концентрации внимания)
	Недопонимание с ТК
	Длительные проверки водителей, если их нет в списке от ТК
	Длительное время на согласование новых машин
	Незаменимость сотрудников или низкая согласованность действий
	Необходимость оформления доверенностей

Некоторые из этих проблем также можно исправить посредством внедрения электронного документооборота.

Это касается таких проблем, как: необходимость оформления доверенностей сотрудниками ТЭГ. Это бы решило конфликт интересов КУ и ТЭГ. В результате это также снизило бы уровень загруженности работников ТЭГ.

Одной из основных проблем идентифицированных ранее также является недопонимание между компаниями в связи с тем, что часто для коммуникаций используются совершенно разные виды связи: Skype, почта (Microsoft Outlook), а также телефонные звонки.

В связи с этим важная информация может теряться, либо вся информация подается порционно по разным источникам связи.

В результате чего, часто возникает недопонимание между сотрудниками как внутри компании, так и с внешними контрагентами.

Для решения данной проблемы необходимо определить один источник связи (максимум два). К примеру по телефону можно только дублировать информацию, однако любое изменения в планах необходимо указывать письменно либо по почте, либо по skype.

Также можно рассмотреть внедрение отдельных модулей ERP-систем, которые бы позволили интегрировать информационные потоки всех подразделений в одно целое.

Единая база, где можно было бы посмотреть, на какой стадии сейчас находится обработка той или иной заявки, какие изменения были совершены. Однако для этого необходимо оценить рациональность внедрения такой системы.

Что касается проблемы, связанной с ошибками при формировании списка с данными по всем водителям от ТК, и последующей длительной проверкой каждого нового водителя сотрудниками ТЭГ, то в данном случае необходимо обдумать решение о прекращении допуска новых водителей.

Для компании постоянно приходящие новые водители представляют большой риск, так как при этом увеличивается вероятность того, что ТК взяла водителя со стороны. За прошедший год было выявлено 3 случая мошенничества, в результате чего груз был утерян, и компания понесла грандиозные убытки.

Гораздо выгоднее для компании привлечение только проверенных водителей (уже занесенных в списки и не раз ездивших по направлениям). Это снижает риск хищения груза.

Кроме того, что не мало важно, для сотрудников ТЭГ такое решение может в последствии освободить их от работы, связанной с проверкой всех документов на водителя. Данная проверка также занимается порядка 30 минут в день (в зависимости от количества новых водителей).

Однако определяющим конечно является обеспечение безопасной доставки груза.

Таким образом, компании лучше отказываться от работы с новыми водителями (либо в критическом случае, можно писать расписку от ТК, в которой будут расписано, почему данному водителю можно доверять, а также будут прописаны все риски).

Что касается проблемы незаменимости сотрудников, здесь определяющим является необходимость согласования их действий, которой также в свою очередь можно добиться при внедрении системы электронного документа оборота (СЭД).

В настоящей работе будут проанализированы семь наиболее распространенных в России систем электронного документооборота: Directum, DocsVision, Optima Workflow, 1С:Документооборот , БОСС-референт, ДЕЛО, ЕВФРАТ.

Данные программные продукты будут оценены с точки зрения технической реализации тех или иных задач системы электронного документооборота с целью оптимизации работы в компании. Каждый программный продукт будет рассмотрен по следующим критериям:

1) информационная безопасность;

2) удобство поиска информации;

3) управление потоками работ (Workflow) и возможность контроля;

4) стоимость СЭД;

5) наличие функции «электронная подпись».

Для анализа была использована информация из открытых источников: информационные материалы, официальные сайты программных продуктов, а также отзывы клиентов.

В таблице представлены основные преимущества и недостатки каждой из систем электронного документооборота (СЭД).



Таблица 12

Преимущества и недостатки СЭД

СЭД	Преимущества	Недостатки
Directum	- удобные инструменты уведомления; - широкий функционал каталога бизнес-решений (много возможностей); -возможность просмотра вложенных файлов без их открытия (предпросмотр); -возможность использования интерактивных мастеров создания документов; -обеспечение высокой прозрачности процессов документооборота, их движения, преобразования; -задания вносятся в календарь MS Outlook; -возможность настройки поисковых шаблонов; -простые и понятные инструменты фильтрации списков по колонкам; -возможность создания поисковых папок; -возможность моделирования системы процессов (удобный для использования язык программирования - IS-Builder, имеет несколько уровней); -обеспечение защиты данных с помощью специализированных логина и пароля, а также с помощью учетных записей Windows; -возможность настройки передачи прав на использование; -Применяется шифрование и ЭЦП (электронные цифровые подписи);	-отсутствие постраничного вывода результатов поиска; -малая функциональность и выбор при настройке визуальных эффектов; -невозможность локализации названий реквизитов на различных языках; -отсутствие возможности изменения размера карточки (например, на согласование); -громоздкий интерфейс (слишком много информации); -отсутствие возможности введения примечаний для описания связи; -нет возможности распределить права доступа к настроенным поискам; -трудности при создании и заполнении справочников; -недостаточно количество базовых блоков для создания модели бизнес-процессов [Directum - система электронного документооборота (СЭД), 2016];
DocsVision	-отображение любых веб-страниц и настроенных отчетов непосредственно внутри основного окна приложения; -перемещение архивных документов в отдельные таблицы различных используемых в компании БД; - возможность выбора способа аутентификации (проверки на подлинность); -реализуются механизмы/инструменты drag&drop; - визуализация связей между документами в виде дерева; - возможность проведения групповых операций со ссылками (комментирование); - панель инструментов настраиваемая; -удобные и понятные функции моделирования, множество вариантов проектирования маршрутной схемы; -применяется шифрование и ЭЦП;	-громоздкий интерфейс; -отсутствует возможность автоматического присоединения документа к заданию; -большая часть операций не поддерживают возможность групповой обработки; - слабая прозрачность процессов; - специфичные условия для функционирования напоминаний/уведомлений; -осуществление медленного просмотра; - громоздкая и не всегда понятная схема организационно-штатной структуры [СЭД Docsvision - автоматизация электронного документооборота на предприятии, 2016];
Optima Workflow	-удобный и понятный интерфейс; -возможность настройки стиля оформления приложения; -удобные система поиска; -удобство работы с прикрепленными файлами; -связи и взаимодействия между документами визуализируются в виде дерева; -возможность проектирования карточки задания при создания поручения; -наглядное отображение ОШС; -предполагает возможность использования дизайнера моделей бизнес-процессов (настройка свойств блоков проста); -применение ЭЦП;	-отсутствие возможности копирования ссылок на объект; -нельзя создавать пользовательские папки; -нельзя создать новые журналы, а также осуществить новые подборки документов; -отсутствие инструментов drag&drop; -низкий уровень прозрачности процесса, а также отсутствие возможности настройки напоминаний и уведомлений для исполнителей; -неудобные механизмы моделирования; -отсутствие предварительного просмотра файлов [СЭД Optima-WorkFlow, 2016];
1С:Документооборот	-возможность настройки автоматического создания, регистрации и отправки по маршруту документов из нескольких разных источников (папка, эл. почтовый ящик,web); -настраиваемый интерфейс (специально для разных типов пользователей); -возможность просмотра работающих в текущий момент в системе пользователей; -возможность осуществления атрибутивного поиска по реквизитам документа; -возможность создания шаблона поиска; -осуществление сравнительно быстрого доступа к данным о сотрудниках компании; -возможность распределения прав на доступ; -удобная подсистема «Задачи и процессы сотрудников» (управление б-п); -удобный дизайнер отчетных форм; -ЭЦП;	-отсутствие внутренней почты; -нет возможности создания личных папок пользователя; -отсутствие предпросмотра прикрепленных к заданию или письму файлов; -отсутствие возможности просмотра задач, поставленных перед группой; -отсутствие возможности осуществления различных видов поиска в рамках одного запроса; -отсутствие системы механизмов резервного копирования данных (а также возможности последующего их восстановления) [1С:Документооборот 8, 2016];
БОСС-референт	-возможность присоединения файлов; -возможность регистрации с помощью электронной почты; -поддержка иерархических объектов (работа со словарями и справочниками); -предусмотрен предпросмотр прикрепленных файлов; -есть возможность изменения прикрепленных файлов; -возможность назначения ответственного исполнителя по документу; -ЭЦП;	-нет возможности создания документа по шаблону; -нет возможности создания документа из уже существующего; -отсутствие автоматических напоминаний о нарушении срока; -нельзя работать offline; -отсутствие ведения листа согласования; -отсутствие удаленного доступа [ЭОС: Системы электронного документооборота, 2016];
ДЕЛО	-возможность создания документов по шаблону; -возможность регистрации из электронной почты; -ЭЦП; -автоматическое напоминание о нарушении сроков; -ведение листа согласования; -возможность назначения ответственного исполнителя по документу; -работа с документами в режиме offline; -удаленный доступ; -удобный поиск;	-отсутствие предпросмотра прикрепленных файлов; -нет возможности при использовании сложных элементов при проектировании РКК (таблиц, структуры) [Системы электронного документооборота «Логика СЭД, 2016];
ЕВФРАТ	-возможность создания документов по шаблону; -возможность регистрации посредством электронной почты; -ЭЦП; -автоматическое напоминание о нарушении сроков; -ведение листа согласования; -возможность назначения ответственного исполнителя по документу; -удаленный доступ; -удобный поиск;	-отсутствие встроенных средств просмотра прикрепленных файлов; -нельзя работать с документами в режиме offline; -нет возможности отсрочки исполнения [СЭД «Е1 Евфрат» - система электронного документооборота, 2016];

После анализа основных преимуществ и недостатков рассматриваемых СЭД можно сделать вывод о том, что каждая из них имеет функцию «электронной подписи».

Таким образом, каждая система удовлетворяем последнему критерию.

Что касается информационной безопасности, здесь могут быть выделены и оценены следующие возможности системы:

1. поддержка различных способов аутентификации;

2. назначение прав пользователям;

3. разграничение прав доступа к объектам системы;

4. шифрование данных при передаче;

5. протоколирование действий пользователей;

6. средство мониторинга событий (процессов) в системе;

7. наличие программных средств контроля целостности документов;

8. организация резервного копирования базы данных [Обзор систем электронного документооборота, 2010].

Далее каждая система будет рассмотрена с точки зрения наличия данных возможностей.

Таблица 13

Сравнение СЭД по критерию «Информационная безопасность»

Возможность/ СЭД	Directum	DocsVision	Optima Workflow	1С:Документооборот	БОСС-референт	ДЕЛО	ЕВФРАТ
1	Относительно поддерживается	Поддерживается	Относительно поддерживается	Относительно поддерживается	Поддерживается	Относительно поддерживается	Относительно поддерживается
2	Поддерживается	Поддерживается	Относительно поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается
3	Поддерживается	Относительно поддерживается	Относительно поддерживается	Относительно поддерживается	Поддерживается	Относительно поддерживается	Относительно поддерживается
4	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается
5	Поддерживается	Поддерживается	Относительно поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается
6	Относительно поддерживается	Поддерживается	Не поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Относительно поддерживается	Поддерживается
7	Не поддерживается	Относительно поддерживается	Не поддерживается	Не поддерживается	Не поддерживается	Не поддерживается	Относительно поддерживается
8	Поддерживается	Поддерживается	Относительно поддерживается	Относительно поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается



Таблица 14

Сравнение СЭД по критерию «Удобство поиска информации»

Возможность/ СЭД	Directum	DocsVision	Optima Workflow	1С:Документооборот	БОСС-референт	ДЕЛО	ЕВФРАТ
1	Поддерживается	Поддерживается	Относительно поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается
2	Поддерживается	Поддерживается	Относительно поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается
3	Не поддерживается	Поддерживается	Относительно поддерживается	Не поддерживается	Не поддерживается	Относительно поддерживается	Поддерживается

Далее каждая из систем будет рассмотрена по критерию «Удобство поиска информации».

В данном случае можно выделить следующие функциональные возможности:

1. атрибутивный поиск (по реквизитам документа);

2. поиск задач и поручений (по исполнителям, срокам, контролерам);

3. построение отчетов по результатам поиска [Обзор систем электронного документооборота, 2010].

Что касается критерия «Управление потоками работ и возможность контроля», в данном случае можно выделить следующие функциональные возможности:

1. создание типовых маршрутов движения документов;

2. возможность расширения маршрутов движения документов;

3. возможность отсрочки исполнения;

4. средства автопроцессинга (автоматическая обработка документов);

5. механизмы контроля исполнения документов [Обзор систем электронного документооборота, 2010].

Далее произведен сравнительный анализ рассматриваемых программных продуктов по стоимости лицензии на 20/100 сотрудников на 1 год. Сумма приведена без учета стоимости СУБД и дополнительных модулей (табл.16).

Таким образом, после рассмотрения преимуществ и недостатков семи система электронного документооборота, а также после их сравнительного анализа по 5 критериям, можно сделать следующие выводы.

Таблица 15. Сравнение СЭД по критерию «Управление потоками работ и возможность контроля»

Возможность/СЭД	Directum	DocsVision	Optima Workflow	1С:Документооборот	БОСС-референт	ДЕЛО	ЕВФРАТ
1	Поддерживается	Поддерживается	Относительно поддерживается	Относительно поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается
2	Поддерживается	Поддерживается	Относительно поддерживается	Не поддерживается	Поддерживается	Не поддерживается	Поддерживается
3	Относительно поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Не поддерживается	Не поддерживается	Поддерживается	Не поддерживается
4	Относительно поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Не поддерживается	Относительно поддерживается	Не поддерживается	Поддерживается
5	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Относительно поддерживается	Поддерживается	Поддерживается	Поддерживается

Таблица 16. Сравнение СЭД по критерию «Стоимость СЭД»

	Directum	DocsVision	Optima Workflow	1С:Документооборот	БОСС-референт	ДЕЛО	ЕВФРАТ
Стоимость лицензии на 20/100 пользователей на 1 год	280100/694900	220000/ 562400	150000/ 600000	185400/ 504000	348800/ 1142000	258000/ 1190000	136000/ 520000

По критерию «Информационная безопасность» лидерами являются такие программные продукты, как DocsVision, БОСС-референт и ЕВФРАТ.

Что касается критерия «Удобство поиска информации», в данном случае больше возможностей имеют две системы: DocsVision и ЕВФРАТ.

В сравнении систем по критерию ««Управление потоками работ и возможность контроля» преимущество имеют первые три программных продукта: Directum, DocsVision и Optima Workflow. Однако при этом, стоит отметить, что возможности системы ЕВФРАТ также являются достаточно широкими (отсутствует только возможность отсрочки исполнения заданий).

В отношении вопроса о стоимости СЭД, наиболее оптимальные цены на лицензию имеют такие программные продукты, как 1С Документооборот и ЕВФРАТ.

После проведенного анализа можно сделать вывод, что наиболее оптимальными вариантами решений внедрения СЭД являются такие программные продукты, как DocsVision и ЕВФРАТ. Однако в силу того, что ЕВФРАТ является наиболее оптимальным по цене в то время как в остальном выбранные системы по функционалу достаточно схожи, данная СЭД является менее затратной для предприятия.

Таким образом, основные затраты на внедрение системы ЕВФРАТ будут составлять около 520000 рублей (на 100 пользователей). При этом стоит учесть, что в стоимость лицензии в данном случае не входит стоимость обучения персонала работе с данным программным продуктом. Если предположить, что необходимо обучить 100 сотрудников, затраты на обучение с учетом скидок будут составлять около 150000 рублей. В результате затраты на внедрение системы вместе с обучением персонала составят в сумме примерно 670000 рублей.

Внедрение данных СЭД способствует снижению количество ошибок, допускаемых транспортными компаниями при заполнении документации, что в свою очередь позволит быстрее обрабатывать заявки и, тем самым, снизит количество перенесенных и отмененных рейсов.

Далее будет более детально рассмотрено решение каждой выявленной в ходе исследования проблемы с помощью внедрение СЭД ЕВФРАТ.

Что касается проблемы, связанной с необходимостью предоставления оригиналов документов для осуществления услуг, данная система, безусловно, позволит значительно сократить длительность процесса оплаты транспортных услуг посредством функции «электронной подписи». Благодаря данной функции электронные документы будут иметь статус оригинала. Снизиться время ожидания оригиналов документов. Как было указано ранее, ожидание документов сотрудниками могло длиться до 3 месяцев. Внедрение СЭД позволит избежать данной проблемы. В результате, компания сможет быстрее осуществлять оплату услуг, что в свою очередь обеспечит ей лояльность как партнеров, так и клиентов. Это позволит снизить риск потери клиента. В среднем один клиент приносит компании ежемесячно 200000 рублей. Таким образом, внедрение системы и дальнейшее увеличение скорости оплаты услуг позволит компании сократить риск потери клиента.

С этой проблемой также связана необходимость компании работать только с определенным кругом поставщиков, удовлетворяющих главному требованию - предоставление оригиналов. От работы с многими поставщиками компании пришлось отказаться. В то время как по стоимости те же поставщики могли быть на 30-40% выгоднее, чем «Деловые линии» (основной поставщик компании). Таким образом, можно заключить, что внедрение системы ЕВФРАТ посредством включения функции «электронной подписи» позволит повторно рассмотреть заключение договоров с другими поставщиками, а значит сократить затраты на 30-40%.

Второй проблемой являлся длительный процесс получения документов от транспортных компаний, обработка этих документов, передача в бухгалтерию и конечная - оплата транспортных услуг. В данном случае система, кроме того, как снизить риск потери клиента, позволит значительно снизить нагрузку на персонал организации. Это касается работы сотрудников как транспортной группы, так и бухгалтерии. С помощью системы будет осуществляться оперативный контроль передвижения документов, а также их готовность. Каждый сотрудник сможет посмотреть в системе, на какой стадии обработки сейчас находятся документы. В системе также будет указана и оперативно обновляться информация по каждой грузоперевозке, в том числе будет указана важность каждой из них.

Данный процесс также включает необходимость подписания документов как у директора компании, так и у главного бухгалтера. В результате сотрудник осуществляет много лишних передвижений (как было проиллюстрировано на диаграмме спагетти). Данной проблемы также можно избежать посредством внедрения «электронной подписи». Это во многом снизит загрузку персонала, что в свою очередь может повлиять на снижение коэффициента текучести кадров компании. Таким образом, снизиться количество ошибок, допускаемых сотрудниками, а значит качество грузоперевозок улучшиться. Это позволит снизить долю перенесенных, отменных рейсов, а также рейсов сверхплана.

В данном случае внедрение системы позволит компании избежать большого количества штрафов из-за задержки отгрузки товара. В среднем штраф на одной из основных направлений составляет около 20000 рублей. При среднем количестве рейсов с задержкой отгрузки товара 2 раза в месяц (по данным за 2015 г), внедрение системы позволит сэкономить около 480000 рублей за год.

Что касается сверхплановых рейсов, их снижение позволит компании снизить расходы на заработную плату. При средней ставке сверхплана 100руб/час, внедрение СЭД позволит компании экономить около 70000 рублей ежегодно (при условии, что 3 сотрудника ТЭГ в среднем работают сверхплана около 15-20 часов в месяц).

Внедрение СЭД также позволит качественно решить проблемы, связанные с контролем от момента оказания услуг до момента прибытия документов, а также проблему, связанную с согласованием действий между сотрудниками. Это также во многом поможет снизить загрузку персонала, и, как результат, снизит текучесть кадров компании. Во многом от согласованности действий сотрудников зависит и качество грузоперевозок. Таким образом, это также позволит снизить долю отмененных и перенесенных рейсов.

Информация в системе, как правило, оформляется автоматически, так что сотруднику не придется тратить большую часть времени на разговоры по телефону, уточнение информации и прочее.

Необходимо отметить, что основные ошибки допускаются сотрудниками ввиду высокой загруженности на рабочем месте. Именно поэтому одной из основных функций СЭД будет сокращение общей загрузки персонала.

Таким образом внедрение СЭД ЕВФРАТ позволит компании сэкономить около 750000 рублей за год. В данном случае выигрыш компании от внедрения составит около 80000 рублей.

Что касается проблемы хищения груза, данная проблема может быть во многом устранена посредством ужесточения мер по обеспечению безопасности грузоперевозок. В данном случае компании необходимо усилить меры безопасности посредством следующих шагов:

1. обеспечить заключение договора на страхование от мошенничества для всех РЦ;

2. обеспечить проверку наличия договора между экспедитором и перевозчиком, при перевозках Поставщик - ЛЦ, Поставщик - Клиент, ЛЦ - Клиент;

3. в случае невозможности экспедитора/перевозчика подтвердить заявку, обеспечить организацию перевозки через транспортные компании федерального уровня (Деловые Линии, ИТЭКО Евразия, Крафтер, Соболь и другие), не зависимо от увеличения ставки на перевозку;

4. для плановых заявок до ОП обеспечить организацию ежемесячного предварительного согласования графиков перевозок с транспортными компаниями, во избежание отказов и срывов перевозок с последующим поиском машин через поисковые сайты.

5. привлекать к перевозкам только тех перевозчиков (третьих лиц), с которыми у них заключены договоры;

6. получить полный список транспортных средств и водителей, находящихся в распоряжении перевозчика/экспедитора для организации междугородних перевозок;

7. получить копии полисов страхования ответственности экспедиторов/перевозчиков;

8. осуществлять оперативный контроль движения груза с предоставлением данных о местонахождении груза в пути следования ТЭГ УЛ РЦ не реже, чем 2 раза в сутки;

9. запретить изменение маршрута следования груза без согласования с ТЭГ РЦ;

10. проинструктировать водителей о необходимости оповещения о всех изменениях в пути следования, запрете на изменение маршрута, контактных лиц на выгрузке и др.;

11. запретить использование поисковых сайтов для поиска и привлечения транспорта.

Данные преобразования помогут снизить риск возникновения ситуаций хищения товара.

Таким образом, основными рекомендациями для совершенствования таких бизнес-процессов, как «Обработка неплановой заявки» и «Оплата транспортных услуг» будет являться внедрение системы электронного документооборота ЕВФРАТ. Данная система соответствует всем критериям оценки, а также при этом является наиболее оптимальной по цене. Система позволит повысить уровень согласованности действий, сократить количество ошибок при оформлении заявок, ускорит процесс обработки и оплаты транспортных услуг в целом, а также обеспечит контроль процесса от момента оказания услуги до момента ее оплаты. Выигрыш от внедрения системы на текущий год предположительно составит около 80000 рублей, при этом система позволит компании сэкономить около 750000 рублей за год.

В качестве дополнительных рекомендаций можно рассмотреть усиление мер безопасности грузоперевозок. Одним из основных предложений, необходимых для рассмотрения, является привлечение только проверенных водителей для обеспечения безопасной перевозки груза. Отказ от работы с новыми водителями (либо запрашивать гарантии).



Заключение

В работе была представлена теоретическая база исследования. Было рассмотрено понятие процессного подхода, а также были расписаны его основные преимущества. Процессный подход предполагает усиление горизонтальных связей между организационными единицами компании. Было детально изучено понятие бизнес-процесса, его классификации, а также участников. В первой главе также были проанализированы инструменты для описания системы бизнес-процессов в организации.

Затем были рассмотрены инструменты для оптимизации бизнес-процессов. Одним из основных инструментов был выбран метод построения диаграммы Исикавы для идентификации факторов, влияющих на возникновение проблемных ситуаций.

В ходе проведения интервью с начальником управления логистики (УЛ) было выяснено, что основным проблемным участком является работа транспортно-экспедиционной группы. Более того, процесс транспортировки входит в основные процессы компании, и большая часть логистических издержек приходится именного на него (60%). Таким образом, был сделан вывод, что именно в данной группе необходима оптимизация.

В данном исследовании были использованы такие методы для сбора данных, как опрос, интервью, включенное наблюдение, фотография рабочего дня и диаграмма спагетти. С помощью данных инструментов была детально проанализирована работа транспортно-экспедиционной группы, а также ее взаимодействие с отделом коммерческого управления.

Опрос был проведен среди сотрудников ТЭГ. Его основной целью было понять, как протекают информационные потоки внутри ТЭГ, как взаимодействует с другими отделами. Основной целью интервью являлось выявление «узких мест», а также причин возникновения проблемных ситуаций. Включенное наблюдение позволило понять, как организована система бизнес-процессов в целом на предприятии, а также позволило узнать, как протекают информационные потоки в компании, и выявить «узкие места» в существующей системе бизнес-процессов.