в) обучение и аттестация сотрудников по технологии работы.

Также основными функциями отдела по управлению логистикой является поддержание работоспособности АСУ, которое в свою очередь включает в себя следующие подфункции:

а) обслуживание ВТ ЛС РЦ;

б) обеспечение работы системы обмена данными;

в) координация действий специалистов АСУ нижнего уровня;

г) поддержание БД в актуальном состоянии.

Далее структура управления логистики ЭТМ будет расписана более подробно. А также будут представлены задачи каждого из подразделений.

2.2 Структура управления логистики и описание бизнес-процессов

верхнего уровня компании ЭТМ

Как уже было описано ранее, кроме УЛ решением задач логистики занимаются в различной степени другие подразделения: коммерческое управление и управление логистики. При этом координацию действий этих подразделений осуществляет директор РЦ.

Управление логистики РЦ, кроме логистических задач, также решает задачи внедрения бизнес-технологий и сопровождения КИС и РЦ.

Управление логистики РЦ участвует в разработке методик решения задач логистики, готовит предложения по улучшению работы, строго выполняет технологию работы по взаимодействию с ЦП и обеспечению товарами ОП, координирует решение логистических задач в ОП куста.

Что касается структуры управления логистики РЦ, в ее состав входят:

а) отдел логистики;

б) складской комплекс (обеспечивает выполнение складских операций по приему, хранению, подготовке к отгрузке и самой отгрузке грузов как в интересах ОП куста, так и непосредственно клиентам РЦ);

в) группа внедрения бизнес-технологий (предназначена для решения вопросов внедрения новых бизнес-технологий в деятельность РЦ, контроля исполнения технологии работы и эксплуатации системы NS 2000, используемой в организации);

г) ревизор (обеспечивает контроль движения товаров на складе, также занимается расследованием причин нарушений в прохождении материального и информационного потоков).

В то время как отдел логистики включает в себя следующие подразделения/группы:

а) группы заказов и контроля (обеспечивает контроль и согласование вопросов по перемещению товаров в соответствии с заявками ОП);

б) транспортно-экспедиционная группа (решает задачи транспортировки грузов в интересах всех структур РЦ).

Руководит УЛ РЦ начальник управления логистики РЦ. Начальник УЛ подчиняется директору РЦ.

Для наглядности структура УЛ РЦ также представлена на рисунке № 2.

Рис. 2. Структура управления логистики РЦ

Управление логистики РЦ отвечают за организацию логистического процесса в своем «кусте», то есть за выполнение следующих функций:

а) получение товарных единиц от поставщиков;

б) доставку продукции на СК РЦ;

в) складирование, хранение и упаковку;

г) доставку товара до складов ОП или клиента.

Задачами управления логистики РЦ являются:

а) разработка и внедрение системы оптимальных грузоперевозок в интересах «куста»;

б) разработка, внедрение и контроль над соблюдением технологии работы (грузопереработкой, складированием, хранением, оборудованием и документооборотом складов в «кусте»;

в) планирование, организация и контроль за логистическим процессом при получении продукции от поставщиков на склад РЦ (при необходимости на склады ОП, минуя СК РЦ) и поставок со склада РЦ в офисы продаж;

г) контроль над правильностью планирования, организации и выполнения логистического процесса в офисы продаж «куста»;

д) координация подразделений РЦ (ОП) в организованной системе доставки грузов в интересах «куста»;

е) организация работы, управление и контроль деятельности СК РЦ и складов ОП «куста» (подбор и расстановка кадров, мотивация сотрудников, организация складского хозяйства, контроль за соблюдением складских технологий, регламента и оптимизации процессов на складе и т.д.);

ж) контроль за правильным соблюдением технологий и регламентирующих документов в «кусте»;

з) подготовка предложения по корректировке бухгалтерского и складского учета в случае несоответствия, а также списанию недостач или брака в «кусте»;

к) организация плановой инвентаризации на складах ОП и РЦ;

л) внедрение бизнес-технологий в дейтельность РЦ;

м) эксплуатация программных продуктов КИС (NS 2000), WMS и других программных систем, способных обеспечить функционирование подразделений РЦ и ОП «куста»;

н) обучение сотрудников РЦ (ОП) по работе с транспортом, ведению складского хозяйства и соблюдению установленных технологий;

о) совместно со службой безопасности разработка мероприятий по обеспечению сохранности груза при транспортировке и хранении на складе РЦ (ОП);

п) оценка деятельности ОП «куста» по направлению логистика;

р) аттестация сотрудников фирмы в «кусте» (планово проводятся, как правило, раз в полгода)

с) формирование необходимых форм отчетности [Положение о УЛ РЦ ГП ЭТМ, стр.12, 2015].

Отдел логистики главным образом отвечает за:

а) получение продукции от поставщиков;

б) доставку продукции до складов РЦ и ОП или клиента.

В таблице также представлены основные задачи, поставленные перед отделом логистики за 2015 год.

Таблица 5

Задачи отдела управления логистики (УЛ) за 2015 г

Плановые мероприятия за 2015 г.	Выполнение плановых мероприятий
Составление и утверждение документа, регламентирующего экспортные поставки.	Выполнено частично. Требуется доработка
Реализация процедуры заключения договоров на основе конкурса для направлений ЛЦ-ОП (удаленных и местных)	Реализовано
Увеличение уровня загрузки автотранспорта	Реализовано. Коэффициент роста загрузки рейсов составил от 1,08 до 1,21 по РЦ.
Корректировка контролируемых параметров работы ТЭГ ЛЦ (УЛ ЛЦ).	Изменен показатель расчет эффективности ТрЗ.
Составление и утверждение документа, регламентирующего доставки. Внесение соответствующих корректировок в КИС	Не реализовано. Требуется доработки.
Отображение информации о проведении конкурса на перевозки ЛЦ-ОП на сайте компании	Реализовано
Проведение анализа уровня цен конкурентов в каждом отдельном регионе, выявление возможных недоработок в сервисе для клиента.	Не реализована. Задача перенесена на первое полугодие 2016 года.
Анализ тарифов на доставку и в случае отклонения от уровня рынка - приведение к уровню среднерыночных	Реализовано. Тарифы скорректированы по большинству территорий доставки.
Анализ эффективности и целесообразности привлечения Pick Pointов транспортных компаний для выдачи комплектов клиентам в крупных городах. Первый этап анализа показал возможность работы в части расширения географии выдачи заказов.	Реализовано частично. Задача перенесена на 2016 год.
Проработать вопрос транзитных поставщиков Урало-Сибирского куста, проблемы отгрузки на прямую на ЛЦ, уровень затрат работы через ЛЦ Екатеринбург	Реализовано частично. Не формализовано.

Что касается текущего года (2016), ключевыми задачами являются следующие:

1) Развитие сервиса доставки в ключевых территориях;

2) Развитие доставок розничным клиентам в ключевых территориях;

3) Организация сервиса доставки «день в день»;

4) Повышение эффективности организации доставок в проблемных территориях;

5) Анализ работы конкурентов и крупных участников рынка на территориях обслуживания клиентов;

6) Повышение безопасности перевозок;

7) Максимально возможное удержание ставок уровня 2015 года на перевозки;

8) Анализ возможности использования служб городского такси для организации доставок клиентам;

9) Организация выдачи заказов через интернет-магазин (ИМ).

Согласно положению о работе управлению логистикой транспортно-экспедиционная группа (ТЭГ) отвечает за выполнение следующего ряда задач, представленных в таблице № 6.

Таблица 6

Задачи транспортно-экспедиционной группы

Задачи/ Вид доставки	По РЦ	По ОП
1	Подготовка договоров, соглашений и сопроводительных документов для оплаты за транспортные услуги с перевозчиками	Контроль за правильной организацией перевозок в ОП «куста»
2	Планирование грузоперевозок в интересах РЦ	Систематический анализ работы с транспортом в ОП и разработка рекомендаций по повышению ее эффективности
3	Выбор перевозчика, ТС и условий перевозки, своевременный заказ транспорта в интересах РЦ и контроль прибытия его под загрузку и выгрузку	Обучение сотрудников в ОП
4	Контроль за прохождением грузов по маршрутам доставки через известные пункты в пути следования
5	Учет транспортных затрат в «кусте»
6	Систематический анализ транспортных затрат по РЦ и проведение работы по их снижению
7	Разработка мероприятий по обеспечению сохранности груза
8	Страхование грузов
9	Экспедирование грузов

Что касается группы заказов и контроля, к задачам данного отдела относятся следующие:

Ш формирование в системе NS документов для плановых отгрузок в ОП «куста»;

Ш контроль отгрузок продукции в ОП «куста» со склада РЦ;

Ш взаимодействие между коммерческим управлением РЦ и ОП по качеству и срокам выполнения заявок;

Ш контроль за соблюдением технологии и регламента работы по отгрузкам товара со складов «куста»;

Ш контроль за качеством поддержания необходимого ассортимента продукции на складах;

Ш сбор, учет случаев возникновения недостач, излишком и пересортицы в региональных предприятиях «куста» и подготовка предложений по корректировке складского учета [Положение о УЛ РЦ ГП ЭТМ, стр.14, 2015].

Что касается организации работы складского комплекса (СК), он отвечает за оптимальное складирование, хранение, упаковку и отгрузку продукции.

СК выполняет следующий ряд задач:

Ш обработка трех видов материальных потоков (входного, выходного и внутреннего);

Ш временное размещение и хранение материальных запасов (продукции);

Ш обеспечение учета и сохранности товаров;

Ш обеспечение логистического сервиса в системе обслуживания клиентов фирмы.

Что касается группы внедрения бизнес-технологий, она, главным образом, отвечает за внедрение новых бизнес-технологий и поддержание работоспособности АСУ в каждом «кусте». К их основным функциям относятся:

Ш постоянный мониторинг деятельности подразделений РЦ, ОП по выполнению технологии работы;

Ш мониторинг работы эксплуатируемых в РЦ программных продуктов/систем;

Ш сбор и анализ информации о работе программных систем, замечаний и предложений пользователей;

Ш внедрение разработанных ЦП бизнес-технологий на предприятиях РЦ;

Ш обучение и аттестация сотрудников по технологии работы.

Одной из важнейших обязанностей работников группы ВБТ является поддержание работоспособности АСУ (серверы БД КИС, WMS). Необходимо обеспечивать качественный обмен данными с помощью данных систем. Стоит отметить, что к функциям данной группы также относится поддержание работоспособности оборудования рабочих мест сотрудников РЦ, администрирование ЛС РЦ, обслуживание ВТ ЛС РЦ, координация действий специалистов АСУ.

Что касается ревизора по оперативным проверкам, то основной его задачей является поддержание учета товара в системах RB и NS в соответствии с реальным наличием товара на СК РЦ. К задачам ревизора РЦ относятся:

Ш инициация проверки и коррекция (по необходимости) учета товара в системе RB в соответствии с реальны наличием товара в ячейках хранения (отбора);

Ш учет продукции в NS в соответствии с учетом в системе RB;

Ш поддержание свободного для размещения заказов остаток товара в соответствии с его учетом в RB;

Ш отработка актов приема продукции и акты недостачи и излишков товара;

Ш оформление актов оперативных проверок и предоставление документов начальник управления логистикой РЦ для принятия по ним решения [Положение о УЛ РЦ ГП ЭТМ, стр.17, 2015].

Согласно классификации бизнес-процессов, описанной Бьёрном Андерсеном в книге «Бизнес-процессы: инструменты совершенствования», выделяют 4 вида бизнес-процессов: основные, управляющие, процессы развития и вспомогательные процессы [Бьёрн и др., 2003, с.85].

Таблица 7

Модель бизнес-процессов верхнего уровня компании ЭТМ

Процессы управления
Управление развитием
Основные процессы	Поставщики	· Закупка товара · Складирование и хранение · Транспортировка (экспедирование груза) · Продажи	ОП и клиенты
Вспомогательные процессы

К основным процессам были отнесены следующие бизнес-процессы компании:

1) закупка товаров;

2) складирование и хранение;

3) транспортировка товара до ОП и до клиентов;

4) продажи.

Эти процессы характеризуют основной бизнес компании. Каждый из данных процессов добавляет ценность к конечному продукту компании.

Что касается процессов управления, здесь были выделены следующие наиболее важные процессы компании:

1) управление логистики;

2) коммерческое управление;

3) управление финансами;

4) управление продажами;

5) управление персоналом.

В процессы развития были включены следующие процессы:

1) разработка стратегии компании;

2) разработка и совершенствование Интернет-платформы (Интернет-магазин);

3) внедрение бизнес-технологий;

4) маркетинг.

К обеспечивающим, то есть вспомогательным процессам в данной компании относятся следующие процессы:

1) обеспечение безопасности;

2) учет и отчетность;

3) юридическое обеспечение;

4) информационное обеспечение компании (ИСУ).

В данной работе будет детально рассмотрена работа транспортно-экспедиционной группы (ТЭГ). Данная группа была выбрана для изучения в ходе проведения интервью с начальником управления логистики (УЛ).

По словам респондента, именно в данной группе необходима оптимизация ввиду того, что ТЭГ выполняет одну из самых важных функций логистики компании - доставка груза точно в срок в необходимом количестве и по ранее оговоренному адресу, при этом часто сотрудники других отделов недовольны работой сотрудников ТЭГ.

Кроме того процесс транспортировки исходя из выше описанных бизнес-процессов верхнего уровня является одним из наиболее важных процессов компании.

Именно от того, насколько эффективно и рационально будет произведена транспортировка товара, зависит успех и доверие клиентов компании.

Необходимо оправдать ожидания клиентов, не допустив срывов поставки или же задержки. Иначе клиенты могут перейти к конкурентам.

Если рассматривать все логистические процессы компании, то основными составляющими логистических издержек являются транспортно-заготовительные расходы (65%) и затраты на содержание запасов (30%) (рис.3).



Рис. 3. Распределение логистических издержек компании ЭТМ (ТД УСЭК)

Таким образом, далее в работе будет рассмотрена и подробно расписана ситуация в ТЭГ. Будут представлены модели бизнес-процессов, требующих оптимизации. А также для более полной картины будет также описана информация о ситуации в другом подразделении (КУ), непосредственно взаимодействующем с работой ТЭГ и выделенными бизнес-процессами. Деятельность данного подразделения непосредственным образом влияет на осуществление процессов в ТЭГ, именно поэтому очень важным является понять, каким образом данные отделы связаны между собой, какие информационные потоки объединяют эти два отдела. Однако следует подчеркнуть, что работа КУ будет, главным образом, рассмотрена под углом их взаимодействия с ТЭГ.



Глава 3. Анализ логистических бизнес-процессов компании ЭТМ

3.1 Анализ работы транспортно-экспедиционной группы

Далее будет рассмотрена ситуация непосредственно в транспортном отделе, а именно в ТЭГ. Будет рассмотрена структура подразделения, обязанности ключевых сотрудников, а также будут выявлены основные узкие места в существующей системе бизнес-процессов.

В группу входит 4 диспетчера, которые занимаются вопросами доставки клиентам и осуществлением доставки от поставщиков продукции и перемещением от распределительного центра до отделов продаж. Отделы продаж находятся в Екатеринбурге и в регионе (Пермь, Челябинск, Тюмень и др.). В группу также входят 4 водителя-экспедитора, которые закреплены за одним из диспетчеров (рис. 4).

Два диспетчера занимаются вопросами доставки от распределительного центра до клиента. Клиенты также находятся в Екатеринбурге и по Уральскому региону.

Один диспетчер занимается доставкой продукции от поставщиков до распределительных центров, расположенных по всей территории России, и также от распределительного центра до отделов продаж. Отдел продаж представляет собой небольшой розничный магазин со своим складом, каждый из которых планово пополняются с различным интервалом по заранее сформированному графику плановых поставок.

В группе также есть экономист-контролер. Этот специалист осуществляет перегрузку документов на юридическое лицо.

Еще один диспетчер занимается в основном документооборотом. От транспортных компаний приходят такие документы, как: маршрутные листы, транспортные накладные, товарные накладные, доверенности, то есть вся отчетная документация необходимая для доставки. Далее эти документы проверяются, а затем в системе выдаются документы для оплаты в бухгалтерии. После этого в системе заводятся маршрутные листы на каждую доставку, на которые позже формируются служебные записки на оплату.

Четвертый диспетчер занимается обработкой грузобагажных отправлений. Большая часть груза отправляется небольшими партиями от поставщика до каждой компании, в среднем в день от 5 до 30 отправлений по разным направлениям. Когда у поставщика сформировался определенный объем, они отправляют свой товар на распределительный центр. Склад принимает эту продукцию, ставят на приход и уже распределяют по клиентам, либо для перемещения в отделы продаж, которые находятся по регионам.

Рис. 4. Структура транспортно-экспедиционной группы

Существует график плановых доставок, расписанный на месяц. В этом графике указано время «отсечек», до которого офисы продаж формируют комплекты в системе WMS, чтобы на складе начинали собирать и комплектовать товар. То есть в это время, указанное в графике, диспетчер видит, какой объем собрался, и определяет, сколько может потребоваться машин для перевозки и какого объема.

В ряде городов существует несколько офисов. Это касается таких направлений, как Пермь и Челябинск. В этом случае диспетчер в начале рабочего дня планово ставит по одной машине на каждое из этих направлений и оформляет все документы. Вторая машина чаще всего оформляется по факту объема. В города с одним офисом продаж, как правило, отправляют по одной машине.

Транспортные компании (ТК) благодаря этому графику могут планировать, сколько машин может потребоваться в тот или иной день. Для сотрудников ТК, также как и для сотрудников ТЭГ, необходимым является создание резерва. Поэтому представители ТК предварительно созваниваются с перевозчиками для согласования резерва (2-3 машины).

Есть такие понятия, как предварительная и точная заявка. ТК общаются с перевозчиками, фигурируя понятием предварительная заявка.

Однако в случае необходимости срочного вывоза товара, может понадобиться «резервная» машина. В результате, диспетчеры ТЭГ всегда стараются подготавливать дополнительные машины на те направления, куда возможно потребуется резерв.

Кроме плановых заявок, ТЭГ также занимается обработкой неплановых заявок, которые могут возникнуть в любое время. Именно такие заявки поступают от коммерческого управления.

Таким образом, основными обязанностями диспетчеров ТЭГ являются:

1) Приемка заявок на внутригородские и междугородние перевозки от подразделений, и офисов продаж компании на получение или доставку грузов. Определение (по возможности), а также согласование и уточнение заявок по срокам (весу, объему, габаритам и т.д.)

2) Осуществление обработки заявок в корпоративной информационной системе КИС (NS 2000) в соответствии с действующими технологиями компании ЭТМ.

3) Взаимодействие с компаниями-грузоперевозчиками по вопросам организации перевозок товаров и оплаты услуг.

4) Распределение полученных заявок на перевозку грузов между компаниями-грузоперевозчиками.

5) Выполнение работы по найму транспорта в компаниях-грузоперевозчиках для организации перевозок товаров.

6) Подготовка транспортно-сопроводительной документации на груз, в т.ч. маршрутные листы, транспортные накладные, экспедиторские расписки, товарные накладные (ТОРГ-12), счет-фактуры, акты выполненных работ, другие документы, необходимые для организации перевозок товаров.

7) Ежедневное оформление плана-задания (реестра) на следующий рабочий день для складского комплекса (СК) по погрузке, выгрузке товаров. Прием отчетов о проделанной на СК (Логистическом центре) за предыдущий рабочий день работе по входному и выходному товаропотоку.

8) Оформление задания для водителей наемного транспорта и экспедиторов, а также другие необходимые документы (доверенности и др.) на получение (передачу) продукции.

9) Инструктаж водителей нанятого транспорта и экспедиторов перед выполнением задания на получение (передачу) продукции.

10) Контроль своевременности отправки (прибытия), следования грузов в пути и временем их прибытия в пункты назначения. Передача информации по транспорту отправителям (получателям) о получении (отправке) грузов и начальнику ТЭГ.

Далее будет представлен перечень документов, обязательных к оформлению при отгрузке товара клиенту (реализация):

1. Товарная накладная ТОРГ-12 (2 экз.: 1 экз. - грузополучателя; 1 экз. - грузоотправителя).

2. Счет-фактура (1 экз. - грузополучателя).

3. Акт выполненных работ (при наличии услуги «Доставка») (2 экз.: 1 экз. - грузополучателя; 1 экз. - грузоотправителя).

4. Транспортная накладная (4 экз.: 1 экз. - грузоотправитель, 1 экз. - грузополучатель, 2 экз. - транспортная компания).

5. Экспедиторская расписка.

6. Маршрутный лист.

Что касается документов, обязательных к оформлению при отгрузке товара на склад компании (внутреннее перемещение), они являются следующими:

1. Отгрузочная ведомость.

2. Транспортная накладная для внутренних перемещений.

3. Экспедиторская расписка.

4. Маршрутный лист.

Начальник ТЭГ отвечает за выполнение следующих функций:

Осуществление руководства работой ТЭГ.

Контроль соблюдения сотрудниками ТЭГ производственной и трудовой

дисциплины, выполнение ими должностных инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности.

Контроль за обработкой заявок на внутригородские и междугородние перевозки.

Согласование заявок по срокам (весу, объему, габаритам и т.д.), в связи с этим постановка задач по организации перевозок сотрудникам ТЭГ.

Осуществление контроля за рациональным использованием автотранспорта, подвижного состава и контейнеров, в соответствии с установленными нормами их грузоподъемности, вместимости и техническими характеристиками.

Организация, корректировка и контроль выполнения оперативных планов

работы по погрузке, выгрузке и централизованному завозу - вывозу грузов на рабочий день складского комплекса.

Своевременная проверка документов, представленных грузоперевозчиками к оплате, для производства платежей по ним.

Организация по оплаченным счетам грузоперевозчиков своевременное получение для бухгалтерии документов строгой отчетности, в целях исполнения Налогового кодекса РФ по НДС.

Передача отчетных документов по расходу наличных денежных средств в бухгалтерию.

Контроль расходования подотчетных денежных средств экспедиторами ТЭГ.

Ведение учета выполняемых заявок на получение или доставку товара и транспортных расходов по ним в программе «Учет Транспортных Затрат ГП ЭТМ», а также осуществление контроля за учетом транспортных расходов ОП регионального куста.

Своевременная подготовка договора и других документов по организации грузоперевозок автомобильным и железнодорожным транспортом.

Осуществление контроля за реализацией заключаемых соглашений и договоров по организации грузоперевозок автомобильным и железнодорожным транспортом.

Взаимодействие с сотрудниками КУ (коммерческое управление) предприятия, по получению предварительной информации на получения товаров, связанных с междугородними перевозками.

Подготовка предложений по сохранности грузов при перевозках, по сокращению простоя транспорта под грузовыми операциями, снижению транспортных затрат.

Организация работы по подготовке сотрудников ТЭГ, в целях повышения уровня их профессиональных знаний.

Организация планирования работы ТЭГ.

Что касается документооборота, то через ТЭГ ежедневно проходят такие документы, как:



Таблица 8

Документооборот ТЭГ

Название документа	Количество в месяц
Товарно-транспортная накладная (ТТН)	1000-1500
Транспортные накладные	1000-1500
Товарные накладные	1000-1500
Счета-фактуры	1000-1500
Акты выполненных работ	1000-1500
Доверенности	1000-1500
Служебные записки на оплату	200-300
Маршрутные листы	1000-1500

Что касается используемой системы отчетности, то через транспортный отдел регулярно проходят такие документы, как:

Таблица 9

Система отчетности ТЭГ

Название отчета	Периодичность
Отчет об оплатах и создании с/з в системе	Ежедневно
Отчет о пустых маршрутных листах, о непривязанных ТрЗ	2-3 раза в месяц
Отчет по приему товара в ОП, ВТЦ	Ежедневно

В компании также имеются системы автоматизации: NS 2000 (программа КИС) и WMS. Их основной функционал расписан в таблице.

Таблица 10

Функционал АСУ компании ЭТМ: NS 2000 и WMS

АСУ	Функции
NS 2000 (КИС)	· Получение и обработка заявок · Создание маршрутных листов · Расценка маршрутных листов · Создание служебных записок на оплату · Хранение документов (архивация) · Поиск необходимых документов · Сортировка · БД водителей, ТС, а также данных по складам
WMS	· Передача данных по объему груза на складах · Фиксация действий работников склада · Возможность прогноза, сколько машин может потребоваться на то или иное направление

Что касается показателей эффективности, с помощью которых можно измерить насколько результативно отработал каждый сотрудник ТЭГ, руководитель отдела выделяет следующие показатели:

1) Транспортные затраты (насколько рациональны осуществлены перевозки). Данные затраты определяются посредством системы КИС. Данный показатель влияет на премиальную часть.

2) Выполнение плана грузоперевозок. Этот показатель также определяется через систему КИС и также влияет на премиальную часть.

3) Качество отработанных документов. Этот показатель рассчитывается с помощью данных по количеству возвращенных документов из бухгалтерии. И соответственно он оценивается по результатам отдачи этих документов в бухгалтерию. Возврат документов означает, что в определенном месте документ был оформлен неверно, содержал некорректную информацию или отсутствовала печать, подпись, либо подан неполный пакет документов.

Данный показатель также влияет на премиальную часть.

4) Качество грузоперевозок. Этот показатель означает своевременную загрузку и разгрузку ТС. Он оценивается с помощью одного из отчетов, используемых в организации - «Отчет по приему товара в ОП, ВТЦ». Однако данный отчет ведется только по плановым перевозкам, то есть по графику, так как такие перевозки необходимо проводить точно вовремя в запланированное время. Для доставок главным является привоз товара в обещанный день (для неплановых время не важно). Этот показатель также прямо влияет на премиальную часть.



3.2 Анализ работы коммерческого управления и их взаимодействие с процессами транспортно-экспедиционной группы

Коммерческое управление (КУ) делится на 5 отделов:

· кабельный;

· светотехнический (светильники, лампочки);

· промоборудование (счетчики, автоматы);

· установочное оборудование (розетки);

· СБ (служба безопасности).

Каждый отдел имеет свою специфику.

Однако в данной работе фокус внимания направлен на взаимодействие коммерческого управления с транспортно-экспедиционной группой ввиду вышезаявленного объекта исследования. То есть в данной работе КУ будет рассмотрен с точки зрения его координации с ТЭГ.

Одной из задач коммерческого управления является закупка продукции от поставщиков. Поставщики находятся в различных районах России. Для того, чтобы вывезти необходимую продукцию, сотрудники КУ формируют заявки под видом документа №274 и направляют их в транспортный отдел. После того, как данный документ обработали, то есть нашли соответствующее транспортное средство (ТС), сотрудники ТЭГ переводят этот документ в 275 вид. Это означает, что машину на данное направление уже нашли, и заявка обработана.

В основном, взаимодействие ТЭГ и КУ происходит именно по данным документам (274 и 275 вид). Эти документы формируются в системе NS 2000. Однако даже на этом этапе бывают сложности.

К примеру, существуют случаи, когда не набирается достаточный объем товара на одну машину. В этом случае возникает необходимость забрать товар в нескольких точках, таким образом, используется «сборная машина» (продукция забирается сразу от нескольких поставщиков). Сборная машина может быть как с одним видом товара (например, светотехника), так и с несколькими видами (кабель и светотехника и т.д.).

В компании, как было указано ранее, существует несколько кустов: Урало-Сибирский, Поволжский, Центральный, Южный и Северо-Западный.

Перемещение товара также осуществляется между этими кустами. Это могут быть как неликвидные позиции товаров, так и обычный товар. Данная заявка также оформляется через транспортный отдел. Доставка между кустами может быть как платная, так и бесплатная в зависимости от договоренности. Данные детали указываются при оформлении заявки.

Что касается заявок от поставщика, товар не всегда забирается грузовой фурой. При недостаточном объеме товар оптимальнее забрать транспортной компанией.

При этом оформляется та же 274 заявка. Сотрудники транспортного отдела оценивают, насколько объем товара соответствует необходимому для оптимального заполнения всего ТС, и в результате принимают решение о вывозе продукции транспортной компанией. Груз при этом всегда отправляется до терминала.

Помимо единоразовых (неплановых) заявок существуют плановые доставки. Их график формируется на несколько (1-2) месяцев вперед. Однако если возникает необходимость срочной доставки, это также оформляется через заявки, в последующем направляемые в ТЭГ. КУ связывается с ТЭГ, чтобы срочно обработать заявку. Необходимо также помнить, что при доставке товара от поставщиков обязательным является оформление доверенностей, выпиской которых занимается ТЭГ.

Таким образом, КУ отправляет заявку ТЭГ. После обработки на основании этой заявки транспортная компания назначает машину на направление и отправляет заявку в ТЭГ. В данной заявке ТК указывает данные на ТС, предоставленное на запрашиваемое направление, данные на водителя, а также представители ТК присылают обменную доверенность на водителя. С этой доверенностью диспетчер ТЭГ идет в бухгалтерию.

В заявке, как правило, должны быть указаны следующие данные: место загрузки - откуда необходимо забрать товар, место разгрузки - куда привести товар, пишется объем (80 кубов - полная фура), стоимость машины, указывается адрес, контактное. Данная заявка отправляется в ТЭГ от ТК.

Затем после произведения отгрузки товара заявку переводят в фактическую (то есть выполненную). В системе статус заявки тем самым меняется.

Диспетчер ТЭГ высылает в КУ приложение с печатью и с данными водителя, а также данными машины. На основании данного приложения, диспетчер идет в бухгалтерию, где ему выписывают доверенность от компании с печатью ЭТМ. Данная печать подтверждает, что компания ЭТМ доверяет ТК, а также конкретному водителю, указанному в заявке, забрать груз.

Поставщики принимают доверенность только от ЭТМ, при этом необходимым является прописание всех реквизитов.

При произведении отгрузки товара от поставщика, выдаются пакет документов, в который входят следующие документы:

· Счет-фактура;

· Товарная накладная;

· Транспортная накладная;

· УПД (универсальный передаточный документ, может заменить основную часть документов).

В результате водителю отдается пакет документов. Причем иногда информация, указанная в товарной накладной, может отличаться от счет-фактуры: допустим, продали 10 светильников, а в машину поместилось 9 светильников. В таком случае в счет-фактуре указывается товар в количестве 10 штук, в то время как в товарной пишется то количество, которое по факту отгружено водителю. Поэтому иногда данные в этих документах могут отличаться.

При разгрузке товара на складе в счет-фактуре прописывается дата приемки, фамилия ответственного за приемку, а также ставится печать. Точно такой же комплект отдается водителю как доказательство того, что товар был принят и отгружен, доставка осуществлена успешно.

Также бывают случаи, когда компания отправляет товар обратно поставщику. В основном, это происходит, когда на склад поступает лишний товар. Тогда КУ также формирует заявку другого вида. Чаще всего такие перевозки осуществляются через транспортную компании.

Создание маршрутных листов также раньше было обязанностью КУ, однако теперь эти функции возложены на ТЭГ.

Кооперация с ТЭГ происходит либо через внутренний телефон, либо через Skype (группа ТЭГ Урал).

В ходе исследования было проведено интервью с одним из сотрудников КУ. Респонденту необходимо было объяснить, каким образом происходит взаимодействие работников КУ с сотрудниками ТЭГ. Важным также являлось выяснить, какие проблемы на их взгляд существуют на этапе транспортировки груза.

В ходе интервью респондентом были озвучены следующие проблемы:

1) Проблема взаимодействия КУ и ТЭГ (каждый пытается «свалить друг на друга обязанности»).

Это касается таких функций, как выписка доверенностей. Сотрудникам ТЭГ приходится бегать в бухгалтерию подписывать доверенность (порядка 250 метров), при этом в день не на одну машину. В то время как офис КУ находится рядом с бухгалтерией. Эту доверенность необходимо подписать у главного бухгалтера, а также у директора.

Однако директор далеко не всегда находится в кабинете, бухгалтер иногда также занят. В результате получается, что сотрудник ТЭГ может потратить около 30 минут на подписание доверенностей.

При этом в любой момент могут появиться срочные заявки, либо в уже обработанных заявках информация может поменяться. Таким образом, сотруднику снова приходится бежать в бухгалтерию, а затем к директору.

В день из-за этого сотрудник может потратить большое количество времени и, как результат, не успеть выполнить остальные не менее важные функции. В то время как КУ находится на одном этаже с бухгалтерией.

Однако сотрудники КУ считают, что выпиской доверенностей должен заниматься исключительно транспортный отдел. Для КУ главным в первую очередь является создание заявки, а также подтверждения того, что груз доставлен успешно. В то время как пересылка доверенностей является прямой обязанностью транспортного отдела. Однако ТЭГ все чаще пытается передать эти обязанности КУ.

Рис. 5. Траектория движения сотрудника ТЭГ при оформлении доверенностей от компании (Диаграмма Спагетти)

Эта проблема, согласно интервью, существует уже достаточно долгое время (более полугода). Периодически проводятся совещания логистики и коммерческого отдела, но на текущий момент ситуация не изменилась. Пока данная обязанность возложена на сотрудников ТЭГ. Однако ежедневные конфликты по этому поводу доказывают всю важность данной проблемы и необходимость поисков ее решения.

Стоит отметить, что сотрудники КУ помогают работникам ТЭГ в оформлении доверенностей только в случае форс-мажора при срочной отгрузке. Для наглядности все необходимые передвижения сотрудника ТЭГ для оформления доверенностей представлены с помощью диаграммы спагетти.

2) Сложность при необходимости перевозки малого объема (нежелание диспетчеров вести переговоры с ТК о перевозках малого объема).

Бывали случаи, когда необходимо было забрать товар малого объема из Смоленска. Из-за малого объема целая машина практически никогда не набирается. Здесь практически нет поставщиков, и поэтому найти машину, которая поедет в Смоленск и из Смоленска в Екатеринбург очень сложно. Во-первых, машина будет идти около 5 дней. А во-вторых, объема продукции недостаточно на целую машину, в результате транспортному отделу нерациональным является ставить машину на данное направление. Та же самая проблема существует и с поставками из Сибири. Возникают те же сложности. Получается, в данный момент сотрудники не ведут переговоры с ТК на данную тему, не стремятся снизить затраты.

Как уже было отмечено в теоретической главе настоящей работы, основными факторами выбора бизнес-процессов для оптимизации являются:

ь Важность процесса для компании.

ь Периодичность/частота выполнения процесса.

ь Количество отклонений характеристик процесса при его многократном осуществлении.

ь Ожидания внешних и внутренних потребителей процесса.

После детального изучения процессов, выполняемых ТЭГ, было решено остановить внимание на двух важнейших процессах: обработка заявки и оплата транспортных услуг. Эти процессы требуют более детального рассмотрения и анализа, так как в большинстве случаев именно они являются ведущими в деятельности ТЭГ.

Данные процессы важны для компании как с точки зрения стратегии, так и с точки зрения финансов. Они определяются, насколько рационально были использованы ресурсы компании, насколько качественно были оказаны все виды предоставляемых услуг. Эти процессы также выполняются сотрудниками ежедневно, что доказывают высокую частоту их выполнения. Данные процессы необходимо рассмотреть, в связи с тем, что они, во многом, формируют основную часть деятельности ТЭГ.

Процесс оплата транспортных услуг является одним из важнейших в деятельности компании, так как именно исходя из того, насколько своевременна была произведена, оплата будет зависеть репутация компании, а значит и лояльность их клиентов. Данный процесс будет связывать сразу несколько подразделений компании: работа складского комплекса, транспортных компаний, транспортно-экспедиционной группы и бухгалтерии. От скорости обработки заявки зависит работа всех подразделений в целом, и как результат, насколько быстро услуга будет осуществлена. Таким образом, данный процесс также прямым образом влияет на репутацию компании. Безусловно, для клиента важнее всего является своевременность выполнения услуги, а также качество ее осуществления.

Кроме того, в ходе включенного наблюдения, было выявлено, что данные процессы часто могут включать определенные сложности, и, как результат, данный процесс выполняется намного дольше, чем положено. В результате оформление сопроводительных документов задерживается, в последствие чего осуществление услуги также задерживается.



3.3 Анализ процессов «Обработка неплановой заявки» и «Оплата транспортных услуг»

Как уже было сказано ранее, ТЭГ занимается обработкой двух типов заявок:

1) плановых (систематических, расписанных в плане-задании), а также

2) неплановых (единоразовых).

Плановые доставки формируются по графику, который составлен на несколько месяцев вперед.

Основным документом для формирования плановых заявок является реестр, который формируется сотрудником (исходя из графика) каждый день на следующий рабочий день. Затем по данному реестру в системе NS 2000 (КИС) формируются маршрутные листы, которые позже будет расценены.

Процесс обработки данного вида заявок (о плановых доставках) является систематизированным, протекает без особых проблем, достаточно равномерно. Поэтому обработка данного вида заявок не будет рассмотрена в настоящем исследовании.

Для исследования наибольший интерес представляет процесс обработки неплановой заявки, так как именно здесь чаще всего возникают трудности. Таким образом, в этом разделе работы данный процесс будет рассмотрен более детально.

Для большей наглядности модель рассматриваемого процесса представлена ниже (рис.6). Модель была выполнения с помощью нотации BPMN 2.0.

Нотация BPMN была выбрана для моделирования данного процесса в виду того, что имеет ряд преимуществ. Основной целью данной работы является предоставление рекомендаций для компании.

Рис. 6. Модель процесса «Обработка неплановой заявки»

В свою очередь для этого необходимо использовать в исследовании такую модель, которая будет наиболее наглядна и понятна для всех пользователей: руководители рассматриваемых отделов, сотрудники, бизнес-аналитики, технические специалисты[Grosskopf, 2009, p.37].

Нотация BPMN также обладает следующими преимуществами:

8) Нотация является наглядной и легкой для восприятия всеми сотрудниками.

9) Данная нотация также предполагает возможность моделирования взаимодействия с внешними объектами (задействовать исполнителей, которые опосредовано задействованы в процессе).

10) Имеет высокий уровень детализации.

11) Данная нотация также предполагает возможность следить за влиянием окружающей бизнес-среды на процесс [Grosskopf, 2009, p.37].

Процесс начинается с того момента, как в ТЭГ поступает необработанная заявка от КУ. Далее диспетчер обрабатывает заявку с помощью системы NS 2000 (КИС). На рабочем столе ПК уже заблаговременно создана папка, где хранятся все заявки, поступившие от КУ и обработанные. Из системы после обработки заявка переводится в формат Word и перемещается в папку с обработанными заявками. Название файла должно включать наименование клиента, а также дату получения заявки.

Далее ТЭГ направляет заявку в ТК. И затем на основании уже обработанной заявки ТК назначает машину на указанное направление, и отправляет заявку (поручение экспедитору) в ТЭГ. Данная заявка должна содержать следующие данные: место загрузки и разгрузки, ТС, объем (сколько кубов), паспортные данные на водителя, также номер телефона водителя, номер контактного лица от ТК. Важным также является отправка ТК обменной доверенности на водителя, необходимой для оформления доверенности от компании.

Водитель, как правило, уже забит в базе данных ТК. Однако если данные по водителю отсутствуют, то работникам ТЭГ необходимо будет проверить все данные, представленные в заявке с теми документами, которые по прибытии предоставит водитель.

Далее диспетчер проверяет правильность оформления поручения экспедитору и доверенности. На данном этапе часто возникают заминка в виду того, что ТК часто допускают в оформлении, либо в заполнении заявок ошибки: могут забыть поставить печать, неправильно указать фамилию или паспортные данные по водителю (вплоть до того, что пропущено слово «РФ» в строке, кем выдан: «отделом УФМС _ по Пермскому краю»), некорректно указаны данные по ТС, пропущена цифра, отсутствие подписи и т.д. Чаще всего на данном этапе происходит задержка. ТК может корректировать данные несколько часов.

В работе также будут рассмотрены возможные причины данной проблемы.

После проверки поручений (заявок от ТК) и обменных доверенностей ТЭГ высылает КУ приложение, в котором содержаться данные на водителя, ТС, контактные данные ответственного. Затем на основании данного приложения сотрудник ТЭГ идет в бухгалтерию, где ему выписывают доверенность от компании с печатью ЭТМ.

На данном этапе процесса также присутствуют определенные трудности, связанные с распределением обязанностей между сотрудниками КУ и ТЭГ, о которых было сказано ранее. Дело в том, что оформление доверенностей из-за дальних расстояний, может потребовать около 0,5-1 часов работы сотрудника ТЭГ. Для минимизации временных затрат сотрудник обычно копит некоторое количество доверенностей (чтобы несколько раз не ходить), а затем только идет в бухгалтерию для выписывания доверенностей от компании.

На данном этапе теряется достаточно большое количество времени: в день это более 0,5 часов в зависимости от количества поступления новых, а также срочных заявок.

После выписки и подписания доверенности от компании сотрудник бухгалтерии формирует заявку для поставщика. После того, как была осуществлена отгрузка товара, заявку из условного переводят в фактический вид, что означает, что услуга выполнена.

Таким образом, данный процесс имеет как минимум два узких места:

1. Длительный процесс проверки правильности оформления заявок от ТК. Частые ошибки, трата времени на корректировку.

2. Длительный процесс оформления доверенностей от компании ввиду того, что сотруднику приходится далеко ходить до бухгалтерии (а также до Директора). Сотрудник чаще всего копит доверенности и только ближе к концу дня (16-17) идет в бухгалтерию.

Данный процесс также был смоделирован с помощью нотации BPMN 2.0 для более наглядного его представления. Кроме того, для более подробного описания данного процесса также была сделана «фотография рабочего дня» одного из сотрудников организации.

Процесс начинается с получения сопроводительных документов от ТК

При произведении отгрузки товара, выдаётся следующий пакет документов:

· Счет-фактура;

· Товарная накладная;

· Транспортная накладная;

· УПД (универсальный передаточный документ).

На складе данные документы проверяются и подписываются. При разгрузке товара на складе в счет-фактуре прописываются следующие данные: дата приемки, ответственный за разгрузку товара. Документы подписываются, и ставится печать компании. Такой же комплект передается водителю в доказательство того, что товар был принят и успешно отгружен.

На складе также могут быть составлены такие акты, как: «акт на недостачу», «акт на бракованную продукцию». К примеру, в компании были случаи, когда некоторые товары прибывали на склад в мокрой коробке. Тогда компания ЭТМ может выставить претензию транспортной компании. Это касается любой продукции. Тогда составляется данный акт и уже отправляется напрямую в ТК, чтобы те выплатили компенсацию.

Затем пакет обработанных сопроводительных документов передается в ТЭГ, где далее по ним будет происходить расценка маршрутных листов. В первую очередь документы сортируются по дате для упрощения работы с ними. Затем данные по каждому пакету документов проверяются в системе КИС. Если найдена ошибка в формировании маршрутного листа, сотрудник либо заново создает маршрутный лист, либо звонит в ТК.

После проверки данных по маршрутным листам начинается процесс их расценки. После проведения включенного наблюдения, а также на основе составленной «фотографии рабочего дня» сотрудника, чьей основной функцией является создание служебных записок на оплату было выявлено следующее:

· Расценка маршрутных листов на офисы оформляется примерно за 1-2 минуты;

· С двумя точками выгрузки: 3-5 минут;

· Свыше 3-х точек - более 7 минут (проверка соответствия всех данных занимает большую часть времени);

· В среднем 7 минут уходит на расценку 1 маршрутного листа;

· Документы, приходящие от компании часто не отсортированы, в результате при расценке необходимо заново формировать комплекты;

· Сложность поиска нужных документов и их сортировки из-за начального «беспорядка» в документах (поиски занимают длительное время);

· Слишком много «кучек»/стопок с документами на столе у сотрудника (таких как: «сложные/проблемные», «возвращенные», «ответ пока не получен от ТК», «без подписи, с одной ошибкой»). В результате сотруднику в последствии сложно разобраться и отыскать нужные документы для повторного формирования служебной записки на оплату.

· В среднем для оформления служебной записки тратиться около 10 минут.

· За 1 рабочий день сотрудником проверено 33 маршрутных листа и 7 служебных записок (по нормативам расценка маршрутных листов в количестве 50 штук)

Затем служебная записка направляется в бухгалтерию, где проверяется корректность оформления всех документов, а также общие суммы по перевозкам.

На данном этапе также возникают сложности. Служебные записки также чаще всего не проверяются по одной. Сотрудник ТЭГ чаще всего также копит несколько служебных записок, после чего стопка бумаг отправляется начальником ТЭГ в бухгалтерию на проверку. Однако бухгалтерия также не сразу занимается проверкой оформления документов. В результате чего задерживается оплата услуги. Это проблема является наиболее важной и требует решения.

По опыту компании оплата услуги может быть произведена через несколько месяцев после ее оказания, что естественным образом влияет на отношения компании с ТК.

Бухгалтерия часто после «долгой» проверки возвращает документы назад сотрудникам ТЭГ. В результате компания снова теряет время. Сотрудник ТЭГ выясняет, в чем была ошибка в оформлении: звонит персональным менеджерам в КУ, либо в ТК (исходя из того, где допущена ошибка).

После проведения включенного наблюдения было выявлено, что данные ошибки в оформлении пакета документов от ТК делаются очень часто. При этом часто бухгалтерия находит новые ошибки и возвращает документы обратно в ТЭГ несколько раз.

Рис.7. Модель процесса «Оплата транспортных услуг»

Таким образом, процесс оплаты услуги затягивается на большое количество времени. Данная проблема также будет рассмотрена в следующем параграфе настоящей работы.



3.4 Анализ узких мест, идентификация причин и разработка рекомендаций по оптимизации

В этом параграфе будет рассмотрены основные проблемные зоны в работе компании. Для начала будут расписаны все узкие места, идентифицированные в процессе исследования. Затем наиболее важные проблемы будут выделены. В последствие будут также рассмотрены возможные причины и факторы, влияющие на образование данных проблем. Для определения причин будет использован такой инструмент, как Диаграмма Исикавы. С его помощью будут выделены основные моменты, на которых в последующем необходимо будет заострить основное внимание. Что касается узких мест, их было выделено несколько:

1) Необходимость предоставления оригиналов документов от клиентов, а также от поставщиков.

Оплата за транспортные услуги происходит по одному из условий: предоставление оригиналов документов от клиентов, от поставщиков. На основании этих документов оригиналов производится оплата в бухгалтерии. До того момента, как эти документы там не окажутся, компания не может оплатить транспортные услуги. Бывают моменты, когда проходит достаточно большое количество времени до трех месяцев до тех пор, пока эти документы не вернутся обратно в компанию. Был пример доставки в Крым через паром. Ожидание тогда составило порядка 2-3- месяцев. Транспортные компании естественно испытывают нагрузку: услуга оказана, но не оплачена. С этим возникают большие сложности.

В результате, компании приходилось отказываться от работы с некоторыми поставщиками. Главное условия - это предоставление оригиналов документов. Некоторые документы еще с июля 2015 года не предоставлены. Даже при том, что по стоимости те же поставщики могут быть значительно выгоднее, чем «Деловые линии» (на 30-40% дешевле).

2) Процесс получения документов от транспортных компаний, обработка этих документов, передача в бухгалтерию и конечная - оплата транспортных услуг.

В этом промежутке времени бывает от трех-десяти а то и более дней задержки. Процесс начинается с того, что документы попадают к бухгалтеру, бухгалтер может проверить за час, может за 2-3 дня, затем передает финансистам, которые проверяют правильность оформления документов. Затем документы уходят на подпись директора. Он тоже бывает занят, бывает не на месте, поэтому там еще три дня пока они подпишут документ. Потом только идет оплата. Бывает еще, что при проверке документов бухгалтер выявляет какие-то ошибки, неправильно заполненные документы, возвращают. Затем эти документы обратно отправляются в транспортную компанию, либо подписи, либо печати определенной не хватает.

По договору ТЭГ должен в течении 7 рабочих дней оплатить транспортные услуги с момента получения оригинала документов. Именно в этом промежутке времени часто возникают проблемы, ведущие к задержке.