Из этой таблицы можно извлечь следующие выводы:

1. Главной установкой заведующего небольшим промышленным предприятием является техническая установка.

2. По мере иерархического перехода к более крупным предприятиям возрастает относительное значение административной установки заведующих и убывает относительное значение у них технической установки. Равнозначность этих двух установок имеет место в предприятиях среднего размера.

3. Главной установкой директоров крупных предприятий является административная установка. Чем более крупное предприятие, тем большее значение приобретает в директоре административная установка.

4. Коммерческая и финансовая установки играют гораздо более важную роль у руководителей небольших и средних предприятий, чем у низших и средних агентов технической функции.

5. По мере иерархического перехода к более крупным предприятиям растет один только административный коэффициент за счет большинства остальных, стремящихся к одинаковому низшему уровню, равному одной десятой полной квалификации.

Если не считать разницы, вытекающей из того, что все руководители предприятий, даже самых небольших, нуждаются в коммерческой и финансовой установках, в то время как низшие агенты технической функции могут без них обходиться, во всем остальном выводы, извлеченные из таблицы 2, удивительно сходны с выводами, извлеченными из таблицы 1.

Наиболее бросающийся в глаза вывод из сопоставления первых двух таблиц таков:

1. Техническая установка есть главная установка низших агентов крупных предприятий и руководителей небольших промышленных предприятий.

2. Административная установка есть главная установка крупных директоров.

Техническая установка преобладает на низших ступенях промышленной лестницы, а административная -- на высших. Это обстоятельство имеет такое большое значение с двоякой точки зрения -- организации и управления, что я не побоялся усилить средства его уяснения для читателя.

Цель таблиц -- привлечь общественное внимание к важному значению административной функции в промышленных предприятиях. Технической функции уже давно отведено принадлежащее ей высокое место, которое и должно быть за ней сохранено. Но она недостаточна для обеспечения хорошего хода дел: ей нужно содействие других существенных функций, и в особенности -- функции административной.

Часть II. Принципы и элементы управления

Глава 1. Общие принципы управления

Органом и инструментом административной функции служат лишь образования социального порядка. В то время как прочие функции оперируют материалом и машинами, административная функция воздействует только на персонал.

Здоровье и хорошее функционирование социального образования зависят от известного числа условий, которые почти безразлично обозначаются то именем принципов, то -- законов или правил. Я предпочитаю термин принципы, не связывая, однако, с ним идеи суровой строгости. В административном начале нет ничего негибкого и абсолютного; все в нем вопрос меры. Почти никогда не приходится применять один и тот же принцип в тождественных условиях: надо учитывать различные и меняющиеся обстоятельства, различие и смену людей и много других переменных элементов. Стало быть, принципы должны быть гибки и применимы при всяких запросах. Надо уметь ими оперировать. Это трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры.

Чувство меры -- производное такта и опыта -- одно из наиболее важных качеств администратора. Число принципов управления неограниченно. Всякое правило, всякое административное средство, укрепляющее социальное образование или облегчающее его отправления, занимает свое место среди принципов, во всяком случае на все то время, пока опыт утверждает его в этом высоком звании. Изменение положения вещей может повлечь за собой изменение правил, вызванных к жизни этим положением.

Я подвергну дальше обзору некоторые из принципов управления, которые мне чаще всего приходилось применять, а именно:

1. Разделение труда.

2. Власть.

3. Дисциплина.

4. Единство распорядительства (командования).

5. Единство руководства.

6. Подчинение частных интересов общему.

7. Вознаграждение.

8. Централизация.

9. Иерархия.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Постоянство состава персонала.

13. Инициатива.

14. Единение персонала.

1. Разделение труда

Разделение труда -- естественное явление: мы наблюдаем его в животном мире, где -- чем более совершенно животное, тем более оно наделено органами, выполняющими различные функции; мы наблюдаем его в человеческих обществах, где -- чем более важно социальное образование, тем более тесна в нем связь органов с определенными функциями. По мере роста общества возникают новые органы, долженствующие стать на место одного, раньше выполнявшего все функции.

Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие. Общепризнанно, что это -- лучшее средство использования индивидов и коллективов. Притом оно приложимо не только к техническим работам, но ко всем без исключения работам, требующим более или менее значительного числа работников с разнообразными данными. Результатом его является специализация функций и разделение власти.

Хотя выгоды разделения труда общепризнаны и хотя нельзя себе представить, например, возможности прогресса без специального труда ученых и художников, все же разделение труда имеет свои пределы.

2. Власть -- ответственность

Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. В руководителе различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и так далее. В хорошем руководителе личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу.

Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции -- награды или кары, -- сопровождающей ее действие. Ответственность есть венец власти, ее естественное следствие, ее необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность. Необходимость санкции, основанной на чувстве справедливости, подтверждается и усугубляется еще тем соображением, что -- в интересах общего дела -- надо поощрять полезные действия и отбивать охоту к вредным.

Санкция актов власти принадлежит к числу существенных условий хорошего управления. Обычно не легко удается ее осуществить, в особенности в крупных предприятиях; сначала необходимо установить степень ответственности, затем градацию санкции. Но если сравнительно легко установить ответственность рабочего за те или иные акты и -- перечень соответствующих санкций, то это уже труднее в отношении мастера, и чем выше иерархическая ступень предприятия, чем сложнее операции, чем больше число участвующих в них агентов, чем отдаленнее их конечный результат, -- тем труднее выявить долю участия начального акта власти в конечном результате, установить степень ответственности руководителя. Мера этой ответственности, ее материальный эквивалент не поддается никакому учету.

Но тогда санкция является вопросом качественной оценки, житейских норм, условных понятий, где судящий должен учитывать самый акт, сопровождающие его обстоятельства и те отраженные последствия, которые он может повлечь. Суждение должно отличаться высокими моральными свойствами, нелицеприятностью и твердостью. Если все эти условия не выполняются, можно опасаться, что в предприятии исчезнет чувство ответственности.

Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это -- род мужества, всюду очень ценимый. Явное доказательство этого -- в гораздо более высокой оценке некоторых руководителей промышленности сравнительно с оценкой иных государственных служащих того же масштаба работы, но -- безответственных. И тем не менее ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет много качеств. Хороший руководитель должен распространять вокруг себя мужество ответственности.

Лучшая гарантия против злоупотреблений властью и послаблений со стороны крупного руководителя -- его личные достоинства, и в особенности его высокий моральный облик. Известно, что ни избрание, ни обладание собственностью не обеспечивают названных качеств.

3. Дисциплина

Дисциплина -- это, по существу, повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению.

Подвергалось ли это соглашение свободному обсуждению или возникло без предварительной дискуссии; писано оно или принято молчаливо; вытекает ли оно из воли сторон или из законов и обычаев, -- оно фиксирует степень дисциплины. Вытекая из различных и переменных соглашений, дисциплина, естественно, предстает перед нами в различных внешних видах: обязанности повиновения, усердия, деятельности, той или иной «выправки» -- разнятся, конечно, от предприятия к предприятию, от одной категории служащих к другой категории служащих в том же предприятии, от области к области, от одного периода времени к другому.

Тем не менее общественное сознание глубоко убеждено, что дисциплина абсолютно необходима для хорошего хода дела, что ни одно предприятие не могло бы преуспевать без нее. Это убеждение с большой силой выражено в военных руководствах, где мы читаем: «Дисциплина составляет главную силу армий». Я, безусловно, принял бы этот афоризм, еесли бы он сопровождался таким пояснением: «Дисциплина же -- это то, во что ее превращают руководители». Первый афоризм внушает уважение к дисциплине, что, конечно, хорошо, но в нем можно проглядеть ответственность руководителей, что уже было бы плохо. Итак, состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей.

Когда обнаруживается недостаток дисциплины или когда взаимоотношения между руководителями и подчиненными оставляют желать лучшего, ни в коем случае не следует небрежно ограничиваться сваливанием вины на дурное состояние отряда; гораздо чаще зло лежит в бездарности руководителей. По крайней мере, именно это мне приходилось констатировать в различных областях Франции. Я всегда видел французских рабочих дисциплинированными и преданными делу, когда было умелым распорядительство.

В ряду прочих влияний на дисциплину надо поставить, наряду с распорядительством, соглашения. Важно, чтобы они были ясными и по возможности удовлетворяли обе стороны. Это трудно. Доказательство тому -- стачки горнорабочих, железнодорожников и служащих, ставившие не раз в последние годы в трудное положение национальную жизнь у нас и за рубежом, причиной которых была спорность соглашений или неудовлетворительность уставов.

За последние полвека обнаружились заметные перемены в способе установления соглашений между предприятием и служащими. Место соглашений прежнего времени, навязывавшихся одним хозяином, все больше и больше заступают предварительно продебатированные соглашения между хозяевами или группой хозяев и рабочими коллективами. Ответственность каждого из хозяев оказывается, таким образом, ограниченной более узкими рамками, а все более и более частое вмешательство государства в рабочий вопрос еще больше их суживает. Тем не менее установление соглашений, связывающих предприятие с его служащими и предопределяющих разные оттенки дисциплины, должно оставаться одной из наиболее важных забот заведующих предприятиями.

Интересы предприятия не позволяют пренебрегать известными санкциями против актов нарушения дисциплины, чтобы помешать им или сделать более редкими их рецидивы. Опыт и такт руководителя выявляются в выборе характера и степени применяемых им санкций: увещание, предупреждение, штраф, понижение по службе, увольнение. Надо считаться с индивидуальностью и средой.

В общем, дисциплина есть соблюдение соглашений, имеющих предметом послушание, усердие, деятельность и внешние знаки уважения. Она обязательна для самых крупных руководителей, как и для самых скромных служащих. Наиболее действительными средствами установления и поддержания ее являются:

1. Хорошие руководители на всех ступенях.

2. Возможно более ясные и справедливые соглашения.

3. Рассудительно применяемые карательные санкции.

4. Единство распорядительства

Служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один руководитель. Таково правило «единства распорядительства» (единства командования), правило, необходимое везде и всегда, причем его влияние на ход дел, по моему мнению, во всяком случае, не меньше влияния какого бы то ни было иного принципа, если оно нарушается -- наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок, стройность.

1. В надежде быть лучше понятым, или выиграть время, или -- чтобы тотчас приостановить досадный маневр, руководитель Н² отдает распоряжения непосредственно служащему Н, минуя руководителя Н¹. Если подобное явление повторяется -- налицо дуализм распорядительства со всеми его последствиями: колебанием у подчиненного, смятением, обидой, недовольством у оставленного в стороне руководителя, перебоями в работе. Дальше мы увидим, как можно, когда необходимо, сокращать иерархический путь, избегая неудобств дуализма распорядительства.

2. Желание избежать непосредственной трудности разделения компетенции между двумя компаньонами, двумя друзьями, двумя членами одной семьи ведет иногда к тому, что дуализм распорядительства царит на вершине предприятия с самого его основания. Обладая одинаковой властью, имея одинаково подчиненными себе одних и тех же людей, оба компаньона фатально приходят к дуализму и к его последствиям. Несмотря на жестокие уроки, эксперименты этого рода все еще часто встречаются. Новые компаньоны рассчитывают, что их взаимное расположение, их общая выгода, их знание дела предохранят их от всяких столкновений, всяких серьезных размолвок. За немногими исключениями, иллюзия бывает непродолжительной: сначала появляется стесненность отношений, затем некоторое взаимное раздражение и даже, если дуализм остается, -- вражда. Дуализм распорядительства -- вещь недопустимая. Рассудительное разделение компетенции могло бы уменьшить опасность, не устраняя ее целиком, потому что при двух руководителях с равной степенью власти всегда что-нибудь еще остается не до конца разделенным. И уж во всяком случае на явный ущерб идут те, кто организует дело с двумя равнозначными руководителями без разделения их компетенции и власти.

3. Несовершенное разграничение отделов точно так же ведет к дуализму распорядительства: два руководителя, отдавая распоряжения по области, которую каждый из них считает своей, создают дуализм.

4. Беспрерывные сношения двух отделов, естественное смешение функций, часто неточно определенных компетенции создают постоянную опасность дуализма. Если заметивший это руководитель не вносит сюда должного порядка, появляется самовольничанье, нарушающее ход дела и вредящее ему. Во всех человеческих ассоциациях -- в промышленности, торговле, армии, в семье, в государстве -- дуализм распорядительства является вечным источником часто очень тяжелых конфликтов, на которые должны обратить внимание руководители всех уровней.

5. Единство руководства

Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Это -- необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, -- чудовище. Ему тяжело жить. Не следует смешивать единства руководства (один руководитель, одна программа) с единством распорядительства (служащий получает распоряжения только от одного руководителя).

Единство руководства обеспечивается хорошей конституцией социального образования; единство же распорядительства зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала. Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает.

6. Подчинение частных интересов общим

Этот принцип гласит, что в предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; что интересы семьи должны преобладать над интересами отдельных ее членов; что интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан.

1. Стойкость и хороший пример руководителей.

2. Возможно более справедливые соглашения.

3. Бдительный надзор.

7. Вознаграждение персонала

Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего.

Такса вознаграждения предопределяется прежде всего обстоятельствами, не зависящими от воли хозяина и ценности служащих, вроде дороговизны жизни, избытка или недостатка персонала, общего состояния дел, экономического положения предприятия; далее, она зависит от ценности служащих и, наконец, от принятой формы заработной платы.

Форма заработной платы персонала может иметь значительное влияние на ход дел; стало быть, выбор этой формы есть важный вопрос. Это также и трудный вопрос, и на практике существует немало различных его решений, ни одно из которых, однако, до сих пор не оказалось вполне удовлетворительным. В форме заработной платы обычно ищут следующее:

1. Чтобы она обеспечивала справедливое вознаграждение.

2. Чтобы она поощряла усердие, компенсируя полезное усилие.

3. Чтобы она не могла приводить к крайностям в вознаграждении, выходящим за пределы разумного.

Я разберу кратко распространенные формы заработной платы для рабочих, средних руководителей и крупных администраторов.

Рабочие

Распространенные формы заработной платы для рабочих:

1. Поденная плата.

2. Поурочная плата.

3. Поштучная плата.

Эти три формы заработной платы могут взаимно комбинироваться и давать важные варианты на основе введения премий, участия в прибылях, добавлений натурой, воздаяния заслуг и так далее.

1. Поденная плата

По этой системе рабочий продает хозяину свой рабочий день за заранее установленную цену и на определенных условиях. Неудобство этой системы заключается в том, что ведет к небрежному отношению к работе и требует внимательного надзора. Она тем не менее рекомендуется, когда невозможно точное измерение выполняемой работы. Вообще она весьма распространена.

2. Поурочная плата

Здесь заработная плата зависит от выполнения определенного, заранее обусловленного урока. Она может не зависеть от времени, затраченного на выполнение последнего. Если одним из условий, определяющих размер заработной платы, является выполнение данного урока в течение обычного рабочего дня, то подобная система смешивается с системой поденной оплаты.

Плата за дневной урок не требует такого внимательного надзора, как поденная плата. Но ее отрицательная сторона в том, что при подобной системе производительность хорошего рабочего опускается до уровня производительности работника среднего качества. При этом лучшие рабочие недовольны, так как сознают, что они могли бы зарабатывать больше; посредственные же находят, что предложенная им работа слишком тяжела.

3. Поштучная плата

Здесь заработная плата находится в тесном соотношении с выполняемой работой и больше ничем не ограничена.

Эта система часто применяется в мастерских, где вырабатываются в большом количестве одинаковые предметы. Ее также можно встретить в производствах, где получаемый продукт может быть измерен мерами веса, длины или объема (килограмм, квадратный или кубический метр). Система эта обычно употребляется всегда, когда только это оказывается возможным. Ей ставят в упрек то, что она приводит к увеличению количества вырабатываемого продукта в ущерб его качеству, а также создает конфликты, когда приходится изменять цены, принимая во внимание какие-либо усовершенствования в производстве.

Система поштучной оплаты становится подрядом, когда она применяется к некоторой значительной совокупности работ. Обычно поштучная плата ведет к увеличению заработка, что, в свою очередь, вызывает на некоторое время большое рвение со стороны рабочего. Затем обыкновенно дело сводится к тому, что устанавливается система платы за дневной урок на заранее оговоренных условиях. Три вышеописанные системы заработной платы применяются во всех крупных предприятиях; иногда преобладает поденная плата, иногда -- одна из двух остальных. Часто рабочий одной и той же мастерской работает то поштучно, то поденно.

Все три способа имеют свои плюсы и свои минусы, и их действительная сила зависит от обстоятельств и от деловитости хозяина. Последний должен обладать и знанием и тактом: никакая система и даже самый размер заработной платы не могут заменить этих необходимых качеств. Усердие рабочих и мир в мастерской в значительной степени зависят от хозяина.

Премии

Чтобы заинтересовать рабочего в успешном ходе предприятия, иногда к поденному, поурочному или поштучному тарифу делают еще некоторое добавление в форме премии; премия назначается за прилежание, за усердие, за исправную работу орудий, за продуктивность, за чистоту и так далее.

Участие в прибылях

Идея участия рабочего в прибылях очень распространена. Казалось бы, вот откуда может начаться соглашение между капиталом и трудом. Но практическая формула этого соглашения еще тоже не найдена.

Среднее начальство

Система участия в прибылях для мастеров, заведующих мастерскими и инженеров развита не более, чем для рабочих; между тем влияние этих работников на результат хода предприятий гораздо значительнее, и если они систематически не заинтересованы в прибылях, то это может происходить лишь потому, что степень их участия трудно учесть.