Общее и промышленное управление
Необходимость и возможность административного образования. Предвидение, организация, координирование и контроль. Характерные черты принципов и элементов управления. Разделения труда, власть, дисциплина. Единство, централизация, иерархия, постоянство.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | анализ книги |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 14.05.2016 |
| Размер файла | 492,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Растительная жизнь также дает немало материала для сближений с социальной. С точки зрения развития один молодой ствол дерева порождает ветви, которые в свою очередь ветвятся и покрываются листьями. И растительный сок несет жизнь во все ветви, вплоть до самых тонких, подобно тому как высший порядок несет активность всем частям социального организма, вплоть до самых низших и самых отдаленных. Деревья не растут «до неба»; социальные организмы также имеют свои пределы. Не являются ли причиной этому недостаточная сила напора растительного сока в первом случае и недостаточная административная способность во втором?
Но известная сила, известная мощь, которой дерево не могло бы достигнуть в своем обособленном индивидуальном развитии, может быть результатом группировки, совместного пребывания, вырастания рядом других деревьев -- леса. Той же мощи предприятие достигает, входя в объединения, тресты, федерации. Каждая единица, сохраняя достаточно широкую автономию, несет союзу содействие, щедро им ей возвращаемое. Начиная с известной степени размера, превысить которую бывает уже нелегко, лучшим средством образования мощных ассоциаций и развития сильных индивидуальностей и коллективов -- с наименьшими административными усилиями -- является создание группировок на основе совместного пребывания. Особенно часто любят сравнивать социальное целое с животным. Человек играет в социальном организме роль, аналогичную роли клетки в животном организме: единственная клетка простейшем предприятии, тысячная или миллионная часть социального организма -- в крупном предприятии.
Развитие организма осуществляется путем группировки элементарных единиц (людей или клеток), далее появляются органы, которые дифференцируются, совершенствуются по мере того как увеличивается число объединенных элементов. У социального, как и у животного, существа небольшое число существенных функций выполняют бесчисленное разнообразие операций. Можно сделать много сближений между функциями обоих видов организмов.
Именно нервная система имеет много аналогий с административной службой. Пребывающая и деятельная во всех органах она обычно не имеет специального члена и невидима для поверхностного наблюдателя. Она собирает во всех точках ощущения, которые сначала переносит в низшие, рефлекторные центры, а оттуда -- в голову, в дирекцию. Из этих центров, или из мозга, затем исходит приказ, который обратным путем доходит до члена или службы, которая должна выполнить движение Социальный организм, подобно животному, имеет и свои чисто рефлекторные акты, выполняемые без непосредственного участия высшей власти. Без нервной, или административной, деятельности организм становится косной массой и быстро погибает (Б) Органы или члены социального организма
Органами социального организма являются органы выполняющие шесть существенных функций. В простейшем предприятии они могут быть представлены одним служащим; в предприятии национального масштаба крайне усложнённые и разделенные эти функции требуют большого количества работников и ведут к созданию очень многочисленных органов и подорганов. Для изучения органов социального организма я возьму сначала в качестве примера, крупное промышленное предприятие -- в форме анонимной компании -- одновременно горное и металлургическое, дающее занятие десяти тысячам человек.
В таблице 5 схематически представлен весь кадр работников. Идя справа налево, мы видим сначала группу акционеров затем административный совет, затем главную дирекцию. До этого момента идет сосредоточение власти. Начиная же отсюда, власть рассеивается и распространяется до крайних пределов предприятия, проходя через областные дирекции, местные дирекции и различных руководителей служб.
Можно различать в социальном организме анонимной компании следующие главные органы:
1. Группа акционеров.
2. Административный совет.
3. Главная дирекция и ее главный штаб.
4. Областные и местные дирекции.
5. Главные инженеры.
6. Руководители служб.
7. Заведующие мастерскими.
8. Мастера.
9. Рабочие.
1. Акционеры
Роль акционеров очень ограниченна. Она сводится главным образом:
· к избранию членов административного совета и ревизионной комиссии;
· к обсуждению предложений административного совета.
Они собираются не меньше раза в год. Наиболее важным и трудным актом в их деятельности является избрание администраторов.
2. Административный совет
Административному совету уставом предоставляется весьма широкая власть. Эта власть -- коллективная. Значительную часть ее он обычно переделегирует назначаемой им главной дирекции. Он должен быть в состоянии хорошо ориентироваться во вносимых дирекцией предложениях и выполнять общий контроль.
3. Главная дирекция
Главной дирекции поручается вести предприятие к его цели, стараясь извлечь возможно больше из тех ресурсов, которыми оно располагает. Это исполнительная власть. Она разрабатывает программу действия, нанимает служащих и рабочих, указывает направление операций и обеспечивает и контролирует их выполнение. Она состоит иногда из одного, а иногда из нескольких главных директоров.
Единый главный директор находится в прямых взаимоотношениях, будь то с местными директорами, будь то с посредствующими заведующими (руководителями групп производства или руководителями общих, технических, коммерческих и иных служб). Главные директора, когда их несколько, делят между собой компетенцию главной дирекции различными способами.
Единоличие имеет, по сравнению с коллегиальностью, то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию. Но в делах этого рода огромное значение имеет личная квалификация людей, от которых и зависит успех системы. Во всех случаях главная дирекция опирается на главный штаб.
Главный штаб. Представляет собой группу людей, обладающих силой, компетентностью и временем в такой мере, в какой их может недоставать у главного директора. Это помощь и подкрепление главе и в некотором роде расширение его личности. Он стоит вне иерархии и получает приказания лишь от главного директора. Эта группа служащих в армии называется главным штабом: я сохранил это название, за неимением другого, более подходящего.
Назначение этого органа -- быть в помощь руководителю при выполнении им его личной работы. Если руководитель в состоянии сам выполнить все возлагаемые на него обязанности, то он не нуждается в главном штабе; но если его силы или познания недостаточны или если он не располагает достаточным временем, то он бывает вынужден прибегать к сторонней помощи -- и те лица, которые ему систематически ее оказывают, составляют его главный штаб. Но ведь очень немного найдется таких крупных руководителей, которые одновременно были бы в состоянии справиться со всеми своими обязанностями:
· по ежедневным письменным сношениям, приему разных лиц, заседаниям и всевозможным деловым встречам;
· по распорядительству и контролю;
· по всякого рода исследованиям, необходимым для подготовки будущих программ и согласованию текущих;
· по изысканию усовершенствований, которые постоянно надо вводить во всех областях.
Поэтому мы видим главные штабы в большинстве крупных предприятий, в разнообразных внешних формах: секретари, специалисты-консультанты (инженеры, юристы, финансисты, счетоводы), совещательные комиссии, изыскательные бюро, лаборатории и так далее. Для того чтобы можно было находиться целиком в распоряжении руководителя и нести ответственность только перед ним, служащие главного штаба при исполнении своих обязанностей не несут никаких других обязанностей в подчиненных отделах.
Но нет препятствий к тому, чтобы какой-либо служащий часть своего времени отдавал работе в главном штабе, а другую часть -- какой-либо иной работе. Точно так же нет препятствий и к тому, чтобы служащий главного штаба был не только служащим данного предприятия; какой-нибудь специалист-консультант, например, может с пользой уделять главному штабу час в день, или в неделю, или в месяц. Строение и функционирование главного штаба поддаются очень разнообразным видоизменениям. Достаточно лишь, чтобы он был целиком в распоряжении руководителя и чтобы, благодаря его участию, были выполнены все обязанности дирекции.
Улучшения. Среди этих обязанностей одной из наиболее важных является обязанность введения улучшений. Известно ведь, что непрогрессирующее предприятие скоро отстает от своих соперников, и, следовательно, нужны непрерывные заботы о прогрессе во всех областях. Для осуществления усовершенствований необходимы: метод, компетентность, время, воля и финансовые ресурсы.
Метод сводится: к наблюдению, накоплению и классификации фактов, их истолкованию, к производству -- если это необходимо -- опытов и к извлечению из всей этой совокупности изысканий правил, которые под давлением воли руководителя будут введены в практику дела.
Большинство усовершенствований, поднявших науку ведения дел на ее современную высоту, были продуктом этого метода, являющегося в действительности не чем иным, как картезианским методом. Конечно, недостаточно знать лишь определение метода, чтобы быть уже в состоянии с выгодой им пользоваться. Кроме того, нужны еще природные дарования, развивающиеся в процессе опыта.
Компетентность здесь означает достаточно глубокое знание предмета, к которому относятся изыскания. Даже самый образованный руководитель не может быть подлинно компетентным во всех тех разнообразных вопросах, какие возникают в связи с управлением крупным предприятием.
Поглощенные текущими делами и требующими безотлагательного решения серьезными вопросами, руководители обычно не располагают временем, необходимым на изыскательную работу по введению улучшений.
Можно допустить, что у них есть воля удерживать предприятие на уровне современного прогресса и что предприятие дает в их распоряжение все необходимые финансовые ресурсы. Такова та совокупность факторов, комбинированное действие которых должно вести в результате к открытию усовершенствований для тех или иных из многочисленных или специальных органов большого предприятия. Это действие должно продолжаться непрерывно на всех уровнях и во всех частях предприятия.
Стало быть, необходимо, чтобы глава (руководитель предприятия, отдела, мастерской) был наделен активной и упорной волей к улучшениям; необходимо также, чтобы он располагал необходимым кредитом для продолжения полезных изысканий. Но так как он не располагает достаточным временем и не имеет необходимой компетентности для производства изысканий, то ему нужна помощь главного штаба.
Например, в крупном горном и металлургическом предприятии главный штаб имеется налицо при главной дирекции -- в виде специалистов-консультантов (металлурги, горняки, конструкторы, архитекторы, электрики, геологи, химики, юристы, счетоводы и так далее), из коих одни целиком заняты в предприятии, а другие уделяют работе в нем лишь часть своего времени; при местных дирекциях -- в виде технических секретарей, специальных служащих, изыскательных бюро и лабораторий и так далее.
Большинство из бесчисленных усовершенствований, описанием которых наполняются страницы технических изданий, являются результатом именно тесного и непрерывного сотрудничества главного штаба и исполнительных групп.
4. Областные и местные дирекции
Группа учреждений, нуждающаяся в главной дирекции, составляет крупную промышленную единицу. Промышленная единица, как ее обычно понимают, -- это сельскохозяйственное, горное, фабричное или заводское предприятие с директором. Есть единицы небольшие, средние, крупные и очень крупные. В небольшой и средней единице директор обычно находится в сношениях со всеми заведующими отделами; в крупных фабриках часто главный инженер является посредником между директором и заведующими техническими службами.
Полномочия местного директора зависят одновременно от природы предприятия и от того разделения компетенции, которое имеет место между главной и местной дирекцией. Иногда эти полномочия граничат с полной автономией, иногда они довольно узки.
Необходимые качества и знания, естественно, зависят от характера этих полномочий; мы уже знаем по таблице № 1, что директор крупного промышленного учреждения должен быть прежде всего администратором, что он должен обладать в достаточно высокой степени технической «установкой» и что он должен быть в состоянии обеспечить действие четырех других существенных функций. При большинстве местных дирекций мы находим штабы, включающие секретарей управления, технических секретарей, специалистов-консультантов, изыскательные бюро и лаборатории.
Система Тейлора
Я пытался составить себе более или менее точное представление о системе организации, называемой системой Тейлора, о которой много говорят в последние годы. Это нелегко: для одних это -- управление трудом рабочих, основанное на взыскательном и детальном изучении времени и движений; для других это -- искусство резать металлы быстрорежущей сталью, способы учета, форма вознаграждения и так далее. По всей вероятности, эта система зиждется до известной степени на том, и другом, и третьем; но мне кажется, это больше всего то, что сам Тейлор назвал «научной, или административной, организацией» и что он более пространно описал следующими словами в одном из своих последних трудов… Система организации, превозносимая Тейлором, для управления мастерскими в крупных машиностроительных предприятиях… опирается на две следующие идеи:
1. Необходимость подкрепить руководителей мастерских и мастеров учреждением главного штаба.
2. Отрицание принципа единства распорядительства.
Насколько первая мне кажется хорошей, настолько же вторая представляется ложной и опасной.
1.
Необходимость подкрепить руководителей мастерских и мастеров учреждением главного штаба. Лучше, чем кто бы-то ни было, Тейлор выявил сложность и трудность задачи, возлагаемой на руководителей крупных машиностроительных мастерских. Эти руководители могут должным образом выполнять свою миссию лишь при условии, что им будут помогать.
Чтобы достигнуть цели, Тейлор придумал и ввел в практику такой процесс: к руководителю присоединяют различных специалистов, которые освобождают его от обязанности быть глубококомпетентным по каждой специальности и которые разгружают его от необходимости лично вмешиваться во многие мелочи, что отняло бы у него большую часть его времени. Это -- роль главного штаба. Это колесо необходимо не только в машиностроительных мастерских -- необходимость его ясно чувствуется и в отношении ремонтных мастерских крупных горных, металлургических и тому подобных предприятий; она ясна для всякого рода мастерских. И до сих пор его вводили в разных формах, но редко когда удовлетворительно. Я полагаю, что Тейлор оказал большую услугу, привлекши внимание к важному значению этого колеса и к способу его построения.
2.
Отрицание принципа единства распорядительства. Согласно Тейлору, следует оставить обычный тип организации, который он не без некоторого пренебрежения называет «военным типом организации», где рабочие получают приказания от одного человека -- руководителя мастерской или мастера. «Однако, -- продолжает он, -- глубоко укоренилось убеждение, что истинная основа управления лежит в военном типе по правилу: «Одним рабочим не должны руководить два руководителя». Поэтому все управляющие, которые применяют в небольших размерах систему разделения обязанностей мастеров, считают нужным оправдываться и объяснять, будто бы у них упомянутое правило все же остается в силе. Никогда еще автор не встречал ни одного человека, за исключением служащих на реорганизованных им заводах, который прямо признал бы, что применяет новую систему потому, что она правильна».
Согласно собственным словам Тейлора, некоторые приверженцы принципа единства распорядительства не хотели отказаться от него даже по его настоянию. Что касается меня, то я не думаю, чтобы мастерская могла хорошо работать в случаях явного нарушения этого принципа. И тем не менее Тейлор с успехом управлял крупными предприятиями. Как объяснить это противоречие? Я предполагаю, что на практике Тейлор умел согласовать функционирование главного штаба с принципом единства распорядительства. Но это только предположение, правильность которого я не имею возможности проверить.
Ежедневно на работе, сверху донизу иерархии, приходится согласовывать функционирование главного штаба с принципом единства распорядительства. Для этого нужна известная сноровка. Тейлор, должно быть, был щедро ей наделен. Я полагаю, что опасно допускать распространение идеи, будто принцип единства распорядительства не имеет особого значения и его можно безнаказанно нарушать. Сохраним же бережно, до лучших времен, старый тип организации, где в почете единство распорядительства. Притом же он прекрасно совмещается с рекомендуемым Тейлором усилением руководителей мастерских и мастеров.
Мое сдержанное отношение к научной, или административной, организации Тейлора не мешает мне восхищаться изобретателем быстрорежущей стали, творцом детальных и точных условий, регулирующих труд рабочего, энергичным и находчивым промышленником, который, сделав ряд открытий, не отступил ни перед какими усилиями и ни перед какими невзгодами, сопряженными с введением этих открытий в практику, -- и с неутомимым публицистом, заставившим общество извлечь пользу из своих попыток и экспериментов. Будем надеяться, что пример великого американского инженера в этом отношении найдет ряд подражателей среди наших соотечественников.
5. Служащие, или слагающие элементы социального организма
Продолжаю рассматривать, в качестве типа, крупное промышленное предприятие. Для этого вида предприятий требуется следующий ряд служащих: рабочие, мастера, руководители мастерских, руководители отделений, руководители служб, главные инженеры, директора, главные директора. Подобно тому как качество строительного материала влияет на форму и прочность здания, точно так же качество служащих влияет на форму и достоинства социального здания. Форма и пропорции социального организма зависят от квалификации наличного состава служащих; естественно, что на каждую должность надо подыскивать возможно лучшего служащего.
Попытаемся сначала выявить качества, которыми должны обладать руководители. В простейшем предприятии, где все операции выполняются одним лицом, управление и исполнение смешиваются между собой. В небольшом предприятии управление лежит на его главе, полностью несущем ответственность за выполнение этой функции, но в сфере исполнения с него уже снимается большое число операций.
По мере того как предприятие ширится, глава дела все более разгружается от исполнительских операций, а его роль по управлению становится более значительной и трудной. Рано или поздно роль эта оказывается непосильной для одного человека, как бы он ни был искусен и как бы ни была превосходна организация подчиненных служб. Тогда около директора появляются служащие, имеющие своей специальной задачей облегчать его личную миссию: секретари управления, технические секретари, специалисты-консультанты по различным вопросам, агенты связи и контроля, совещательные комиссии и так далее.
Для того чтобы определить, какими качествами должен обладать глава предприятия, необходимо внимательно вглядеться в ту роль, которую призван играть в управлении главный штаб. Идеальным главой был бы тот, кто, обладая всеми знаниями, необходимыми для разрешения административных, технических, коммерческих, финансовых и иных подлежащих вопросов, обладал бы еще физической и умственной силой и трудоспособностью, достаточными для преодоления любых заданий по управлению в области сношений, распорядительства и контроля. Подобных руководителей можно встретить лишь в виде исключения в небольших предприятиях; их нельзя встретить в крупных, а тем более очень крупных предприятиях.
Не существует человека, который мог бы с одинаковым знанием разбираться во всех вопросах, связанных с функционированием крупного предприятия; немыслим случай, когда у одного человека хватило бы сил и времени на выполнение множества обязанностей по большому управлению. Следовательно, неизбежно обращение к помощи главного штаба. Там имеется запас и физических и умственных сил, и компетентности и времени, из которого глава может брать, что ему понадобится. Работу главного штаба можно разбить на четыре группы:
1. Разнообразное содействие главе предприятия в его текущих делах по переписке, приемам, изучению, разработке поступивших дел и так далее.
2. Связь и контроль.
3. Изучение предстоящих возможностей, разработка и согласование программ.
4. Поиски улучшений.
Все эти дела составляют принадлежность управления. Интерес предприятия требует, чтобы они выполнялись. Их должен реализовать глава предприятия -- сам или при помощи главного штаба.
Две первые группы работ главного штаба выполняются обычно удовлетворительно; но подготовка дальнейшего развития дела и поиски улучшений -- два очень важных фактора успеха -- часто бывают в плачевном забвении. Еще недостаточно вошло в привычку смотреть на главный штаб как на орган мысли, изучения, наблюдения, основная функция которого -- подготовка будущего и поиски возможных улучшений под давлением воли главы. Для того чтобы главный штаб мог оправдать свое назначение в этой части, необходимо, чтобы он был освобожден от всякой ответственности по текущей работе служб.
Ни одна часть социального организма не требует от главы предприятия большей степени внимания, обдумывания, опыта, власти и чувства меры, чем именно эта часть. Это -- служба, которую он должен организовать исключительно лишь в интересах предприятия и которая имеет видимость личного секретариата, поскольку на ее долю выпадает выполнение того, чего недостает персонально у руководителя. Здесь легко возможны злоупотребления, и на этот орган всегда направлены критические взоры. Вот почему, может быть, от него не требуют всех тех услуг, какие он мог бы оказать.
Руководители крупных предприятий. Итак, при исследовании вопроса, какими качествами должен обладать руководитель предприятия, необходимо учитывать одновременно как полномочия и ответственность, перелагаемые им на руководителей служб, так и содействие, оказываемое ему главным штабом.
Мы уже установили в другом месте, что главные признаки хорошего управления -- это почти исключительно признаки административного порядка. В самом деле, можно допустить, что если предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль эффективно проявляются во всех частях предприятия, то все функции выполняются должным образом и ход предприятия удовлетворителен. Отсюда мы можем заключить, что первое условие, которому должен удовлетворять глава крупного предприятия, -- это быть хорошим администратором.
Но его административная установка не освобождает его от обязанности принимать решения и по важным техническим, коммерческим, финансовым и иным вопросам. Он не может быть компетентным во всех вещах и, следовательно, должен основывать значительное число своих решений на учете мнения руководителей служб и главного штаба. Но совершенно недопустима некомпетентность главы предприятия в характерной для предприятия специальной профессии: технической -- в промышленности, коммерческой -- в торговле, политической -- в государственном деле, военной -- в армии, медицинской -- в больнице, педагогической -- в школе и так далее.
Бесспорно хорошо, когда он может со знанием дела высказывать свои суждения по наиболее важным и наиболее часто встречающимся вопросам в данном предприятии. Отсюда следует, что второе условие, предъявляемое к главе крупного предприятия, -- это требование, чтобы он обладал достаточно большой компетентностью в характерной для данного предприятия специальной функции.
От главы предприятия не требуют той же степени компетентности в прочих существенных функциях, потому что есть предел могуществу человеческих способностей. Ограничиваются лишь пожеланием, чтобы в отношении второстепенных функций предприятия он обладал общими понятиями, достаточными для того, чтобы, опираясь на мнения руководителей служб и главного штаба, принимать ясные решения по всевозможным вопросам.
Резюмируя, перечислим еще раз, какими качествами и знаниями мы желали бы видеть наделенными руководителей крупных предприятий:
1. Здоровье и физическая выносливость.
2. Ум и умственная работоспособность.
3. Нравственные качества: сознательная, твердая, упорная воля; активность, энергия и, в известных случаях, отвага; мужество ответственности; чувство долга, забота об общем интересе.
4. Значительный круг общих познаний.
5. Административная установка.
· Предвидение. Умение разрабатывать и организовывать разработку программы действия.
· Организация. В особенности умение строить социальный организм.
· Распорядительство. Искусство управлять людьми.
· Координирование. Согласование действий, слияние усилий.
· Контроль.
Общее знакомство со всем, что имеет отношение к существенным функциям.
Возможна более глубокая компетентность в специфически характерной для данного предприятия профессии.
Очень замечательно, что из этих семи групп качеств и знаний, обладание коими обязательно для руководителей крупных предприятий, шесть групп слагаются из одинаковых элементов, какой бы ни была природа предприятия, и только седьмая группа допускает различные специальные условия для различного рода предприятий. Общими элементами являются: здоровье, физическая сила, ум, нравственные качества, универсальность знаний, знакомство со всеми существенными функциями и значительная административная установка.
Руководители в промышленном, торговом, политическом, военном и тому подобных предприятиях -- одного и того же иерархического уровня, сходны между собой по шести первым группам качеств и разнятся лишь по тому профессиональному качеству, которое специфически характерно для их предприятий.
И именно выдающейся степенью этой профессиональной установки чаще всего вначале обращали на себя внимание люди, ставшие впоследствии крупными руководителями: специальное мастерство выдвинуло их вперед остальных, а затем уж их общие качества привели их в первые ряды. Случается, что профессиональный успех затушевывает общие качества: продолжают видеть в крупном промышленнике лишь выдающегося техника или ловкого негоцианта, в руководителю государства -- только счастливого генерала или красноречивого парламентского деятеля. Однако самой блестящей специальной установки недостаточно для того, чтобы стать совершенным руководителем крупного предприятия. Для того чтобы стать совершенным руководителем, надо обладать в высокой степени всеми вышеперечисленными качествами и знаниями. Люди, близкие к такому совершенству, очень редки; приходится мириться с меньшим, даже с пробелами. В какой мере?
Отсутствие здоровья может свести на нет все прочие качества, вместе взятые. Точно так же -- ослабление умственных способностей. Возможно в широкой мере, при посредстве руководителей служб и главного штаба, выполнение недостатка функциональных познаний, даже тех, которые касаются специфически характерной для данного предприятия профессиональной функции; но ничто не может компенсировать административной бесталанности. Самое небольшое несовершенство моральной природы крупного руководителя может иметь очень тяжкие последствия. Иерархическая высота -- то же, что длина плеча рычага: больше плечо -- больше мощь; достоинства и недостатки имеют в сто раз большее значение у руководителя с семью или восемью нашивками, чем у мастера.
6. Руководители средних и небольших предприятий
Между качествами и знаниями, которыми должен обладать глава крупного предприятия, даже государства, и качествами и знаниями, которыми должен обладать ремесленник, являющийся и главой и единственным служащим своего небольшого промышленного или торгового предприятия, -- разница лишь в степени. Квалификацию крупных и едва заметных руководителей составляют элементы одной и той же природы, но разной интенсивности.
Для главы очень крупного предприятия административная установка является не только наиболее важной из всех, но по степени важности превосходит значение всех остальных установок, вместе взятых. Тем не менее полное отсутствие одной из второстепенных установок было бы для него серьезным недостатком. Правда, ослабить его он может при посредстве главного штаба.
Для главы простейшего предприятия наиболее важной установкой является установка техническая, то есть установка характерной для предприятия профессии. Но коммерческая и финансовая установки имеют для него большую относительную важность, чем для главы крупного предприятия.
Бросим беглый взгляд на различные элементы, входящие в квалификацию управляющих и служащих предприятий, и на те соотношения, в которых они входят в эту квалификацию.
Элементы квалификации руководителей и служащих предприятий
1. Здоровье и физическая выносливость
Здоровыми должны быть все работники промышленности, начиная с рабочего и заканчивая крупным руководителем. Большая или меньшая физическая выносливость -- в зависимости от функции -- также должна быть у всех.
2. Ум и умственная работоспособность
Ум слагается из способности понимать и усваивать, рассуждать и запоминать. Умственная работоспособность позволяет с силою сосредоточивать мысль на одном важном предмете или же обсуждать многообразные темы, легко переходя от одной к другой.
Ум и умственная работоспособность тем более необходимы, чем более многочисленных, обширных и сложных операций требует функция. Крупный руководитель должен отличаться широтой взглядов и гибкостью ума, чего в значительно меньшей степени требуют функции мастера и еще в меньшей -- функции рабочего. Ослабление памяти причиняет очень большой ущерб умственной работоспособности.
3. Нравственные качества
Словом характер часто обозначают некоторые нравственные качества, как-то: энергию, стойкость, честность, инициативность; я избегаю пользоваться этим термином ввиду его неточности.
От всех служащих промышленности, какого бы ранга они ни были, требуют дисциплины, прямоты, преданности делу. Инициативность также ценный дар для всех, но тем более полезный, чем выше ранг. Что касается стойкости, чувства меры, мужества ответственности, то их значение растет вместе с положением работника, и их можно поставить во главе качеств, полезных для крупных руководителей.
4. Общий запас знаний
Общая умственная разносторонность определяется объемом знаний, не имеющих прямого отношения к выполняемой функции. Она приобретается частью в школе, частью в потоке жизни. Встречаются люди, учившиеся лишь в начальной школе и достигшие затем высокого положения в промышленности и торговле, политике или на военной службе, причем по своим общим познаниям они бывают вполне на высоте своего положения. Отметим, кстати, что все люди с большим служебным успехом всегда ощущают потребность расширить свое общее образование, которое фактически заканчивается в средней школе, у порога в университет, где начинается специализация. Каждой функции соответствует определенная степень общей образованности, возрастающая вместе с иерархическим уровнем и важностью функции.
5. Административные познания
Эти познания относятся к предвидению, организации, распорядительству, координированию и контролю. Примитивные у рабочих, они чрезвычайно обширны у служащих высокого ранга и в особенности у управляющих большими предприятиями. В школе они не преподаются; следовательно, им приходится учиться в мастерской, где безраздельно царит эмпиризм. Значит, нет ничего удивительного в том, что административное образование обычно бывает неудовлетворительным. Мне кажется, что настало время систематизировать данные опыта и предложить общеприемлемую доктрину.
6. Осведомленность в сфере прочих функций
Восходя от рабочего к мастеру, заведующему мастерской, высшим служащим вплоть до директора промышленного предприятия, мы констатируем, что число специальностей или ремесел, с которыми каждый должен быть знаком, все возрастает. Рабочий обычно знает одно ремесло; мастер простирает свой надзор на четыре или пять ремесел; руководитель мастерской -- на восемь -- десять; инженер -- на еще большее число. Что же касается директора, то он должен быть знаком не только со всеми техническими специальностями, представленными в данном предприятии, но и с коммерческой, финансовой и иными функциями, на него возложенными.
Отсюда следует, что мастер обычно менее компетентен, чем каждый из его рабочих -- в своей специальности; что руководитель мастерской менее компетентен, чем каждый из его мастеров -- в специальных работах той или иной бригады; что инженер менее компетентен, чем руководитель мастерской в своей области. Что касается директора, то он не может претендовать на большую осведомленность, чем руководители служб в их соответственных специальностях, но должен иметь ясное представление обо всех службах. Число знаний растет вместе с числом ступеней служебной лестницы.
Набор персонала
Набор персонала сводится к заботам об обеспечении состава социального организма необходимыми служащими. Эта операция относится к числу наиболее важных и наиболее трудных для предприятий; сна имеет большое влияние на всю судьбу предприятия. Последствия неудачного выбора находятся в прямом соответствии с рангом служащего: обычно они незначительны, когда мы имеем дело с рядовыми рабочими, и всегда серьезны, когда дело касается высших служащих.
Трудность выбора растет вместе с уровнем иерархического положения служащего: нескольких дней, иногда нескольких часов бывает достаточно, для того чтобы оценить пригодность рабочего; для распознания же пригодности мастера нужны недели или даже месяцы; наконец, иногда проходят годы, прежде чем удается точно фиксировать квалификацию руководителя крупного предприятия. Стало быть, в высокой степени желательно не допускать ошибок в выборе крупных руководителей.
Вопрос о рекрутировании персонала очень занимает всякого рода предприятия, в особенности же крупные. Наиболее важным делом собрания акционеров является избрание правления; наиболее важной заботой правления является формирование главного управления; одной из наиболее серьезных забот исполнительной власти является подбор служащих на всех ступенях иерархии.
Дискуссия, организованная несколько лет тому назад французским Комитетом железоделательной промышленности, показала, какое большое значение придает промышленный мир и общественность надлежащему подбору высших служащих в промышленности.
Председатель этого комитета писал в открытом письме, адресованном министру общественных работ: «Число людей, предназначенных -- в силу ясности и широты ума, правильности и глубины суждений -- к управлению крупными делами, к созданию новых и удержанию Франции на той командной высоте прогресса наук, искусств и промышленности, на которую ее вознес, несмотря на скудость ее природных богатств, ее светлый гений, -- за последние годы особенно уменьшилось… Наши молодые инженеры в большинстве случаев неспособны с успехом применять приобретенные ими технические знания; они не умеют излагать своих идей в ясных докладах, хорошо составленных и средактированных таким образом, чтобы можно было отчетливо уяснить себе результаты их изысканий или же те заключения, к которым они пришли в своих наблюдениях…» Это плачевное положение председатель комитета приписывает, по крайней мере в большинстве случаев, новому направлению среднего общего образования с 1902 года.
Что люди, способные управлять крупными предприятиями, редки и что многие инженеры не умеют составлять грамотных докладов, -- это бесспорно, и этот факт достаточно серьезен, для того чтобы стоило с упорством заняться отысканием его причин и средств к их устранению. По моему мнению, эти причины лежат не в программах среднего образования, но в промышленной концентрации и в современной точке зрения на высшее техническое образование и методы его осуществления.
Управление крупными предприятиями всегда представляло очень большие трудности; для того чтобы дать себе в них отчет, достаточно бросить беглый взгляд на те столь же многочисленные, как и разнообразные задачи, которые возлагаются на большого руководителя предприятия. Эти трудности присущи самой природе вещей и существовали во все времена. Но вот что не всегда существовало -- это современное развитие индустрии и промышленная концентрация, значительно увеличивающая относительную часть крупных предприятий и тем самым недостаток крупных руководителей.
Ставя одно крупное предприятие на место некоторого числа небольших и средних, промышленная концентрация вызывает различные последствия, ведущие к одному и тому же конечному результату:
1. Порождая крупные организмы, она создает нужду в людях более крупного масштаба, чем прежде.
2. Создавая нужду в высококвалифицированных деятелях, она в то же самое время выводит из строя большое число предприятий, которые могли бы быть школами ученичества для директоров.
3. В средних предприятиях заведующие различными службами силою вещей бывают принуждены в известной степени отвлекаться в область смежных служб. В крупных же предприятиях каждая служба достаточно важна для того, чтобы целиком поглотить ум и время заведующего и позволить ему тем самым достигнуть высокой специализации -- его конечной карьеры. Вот еще одна группа ценных людей, не дающая пополнений штата директоров.
Итак, несомненно, что промышленная концентрация увеличивает нужду в крупных руководителях и в то же время делает более затруднительным их формирование. По моему мнению, высшее техническое образование могло бы быть более рационально поставлено для удовлетворения нужд промышленности, чем это имеет место ныне.
Формирование служащих предприятий
Вопрос о том, в какой пропорции и какими качествами и знаниями должны обладать те или иные категории служащих предприятий, -- это вопрос меры, тем более тонкий, чем выше и сложнее должность. Каждый случай требует особого рассмотрения. Тем не менее, какова бы ни была трудность выбора служащих, она, вероятно, не так велика, как трудность создания новых их кадров. Хороший служащий -- технический, коммерческий, административный и так далее -- не является самопроизвольным продуктом природы; для того чтобы он появился, его нужно создать, и это дело бывает следствием неустанных усилий семьи, школы, мастерской и государства.
Вопрос о формировании (создании) служащих живо занимает предприятия всякого рода -- промышленные, коммерческие, военные, политические, социальные… Проявляющиеся там и сям усилия найти хороших служащих и заведующих бросаются в глаза и почти сходны между собой. То, что я скажу далее о формировании кадров служащих для горной и металлургической промышленности Франции, применимо в значительной мере и к формированию служащих всех иных видов промышленных предприятий.
3. Распорядительство
Когда социальный организм построен, нужно заставить его действовать. Здесь начинается роль распорядительства. Эта миссия распределяется между несколькими руководителями предприятия, причем каждый берет на себя определенную обязанность и несет ответственность за ее выполнение. Для каждого руководителя целью распорядительства является вовлечение, насколько это возможно, подчиненных ему служащих в круг интересов предприятия.
Искусство распоряжаться основывается на некоторых личных качествах и на знании общих принципов управления. Оно проявляется в мелких так же, как и в крупных предприятиях. Оно, как и всякое другое искусство, имеет различные степени достижения. Очень крупное предприятие, успешно функционирующее и дающее максимум производительности, возбуждает всеобщее восхищение.
Во всех областях -- в промышленности, в армии, в политике и прочем командование крупными единицами требует наличия редких качеств. Я намечу здесь несколько правил, которые будут иметь целью облегчить распорядительство. Руководитель, несущий на себе обязанности распорядителя, должен:
1. Обладать глубоким знанием своего персонала.
2. Устранять неспособных.
3. Быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими.
4. Подавать хороший пример.
5. Делать периодические осмотры предприятия; при этих осмотрах пользоваться синоптическими таблицами.
6. Устраивать совещания со своими главными сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий.
7. Не загружать свое внимание мелочами.
8. Добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициатива и сознание долга.
1. Глубокое знание персонала
Когда речь идет о крупной промышленной единице, которая насчитывает сотни или тысячи служащих, задача кажется сначала неразрешимой. Но трудность эта разрешается просто самым способом конструирования социального организма. Каков бы ни был иерархический уровень руководителя, в его непосредственном подчинении находится всегда очень небольшое число сотрудников, обычно меньше шести. Только руководитель Н1 (мастер или т ому подобное) имеет в своем непосредственном распоряжении двадцать или тридцать человек, когда выполняемая операция проста.
Итак, руководителю не представляется невозможным, даже в весьма крупном предприятии, изучить своих непосредственных подчиненных и знать, чего он может ожидать от каждого из них, какую степень доверия он может к каждому из них питать. Это изучение требует известного времени. Оно тем труднее, чем выше посты подчиненных и чем более их обязанности удаляют их друг от друга, делая общение между ними и руководителем редким. Это часто бывает в верхах крупных предприятий. Оно также невозможно при текучести состава высшего персонала.
Что касается подчиненных непосредственных, то есть всех тех, которые, ступень за ступенью, спускаются до основания той пирамиды, верхушкой которой является руководитель, и на которых его влияние распространяется лишь через посредников, то понятно, что он не может их всех знать лично и что знание их становится слабее, по мере того как их количество возрастает. Это, однако, абсолютно не мешает личному воздействию, выражающемуся в подавании примера…
2. Устранение неспособных
Для того чтобы предприятие могло все время хорошо функционировать, руководитель должен удалять либо предлагать удаление всякого служащего, который по какой бы то ни было причине становится неспособным хорошо выполнять свои обязанности. Это настоятельный долг, всегда суровый, часто тяжелый.
Возьмем, к примеру, старого служащего, занимающего высокий пост, уважаемого и любимого, оказавшего немало крупных услуг предприятию, и представим себе случай, когда его способности ослабели настолько, что он сам, не отдавая себе в том отчета, начинает тормозить правильный ход предприятия.
Устранение его становится необходимостью. Но кто может быть судьей в таком деле? Кто обязан точно уловить момент, когда осуществление этой задачи становится неизбежным? Только руководитель один это должен сделать, не боясь, чтобы какое-нибудь правило или принцип могли стать выше его авторитета. Воспоминание об оказанных услугах, личная привязанность, некоторые угрызения совести внушают мысль отложить на время проведение меры, которая должна глубоко поразить и опечалить преданного и уважаемого сотрудника; но общие интересы, которые руководитель легко себе представляет и за которые несет ответственность, заставляют его действовать без промедления. Долг продиктован; его надо выполнить искусно и смело; это не по плечу первому встречному.
Ампутация одного из членов социального организма задевает, конечно, последний в целом, в особенности если удаляемый член -- важный. Спокойствие каждого из служащих было бы поколеблено, его доверие к будущему, а значит, и его усердие уменьшились бы, если бы у него не было уверенности в том, что операция была необходимой и справедливой. И эту уверенность необходимо дать. В подобных случаях предприятие предусматривает денежные компенсации, почетные вознаграждения, наконец, перевод на менее сложную работу, что позволяет оставлять служащему некоторую активность.
Доброжелательный и искусный руководитель умеет находить способ лечить раны, которые он обязан был, в интересах дела, нанести самолюбию или интересам работника; в то же время он находит способ вселить в среду всех остальных членов социального организма полное спокойствие за их будущность. Этот пример доказывает, что устранение неспособных служащих вызывает к деятельности самые высокие моральные качества руководителя, и в особенности известное гражданское мужество, которое иногда труднее проявить, чем военную доблесть.
3. Глубокое знание договоров, существующих между предприятием и служащими
Служащие связаны с предприятием посредством договоров. Руководитель должен следить за выполнением последних. Это налагает на него двойную роль: с одной стороны, ему приходится защищать интересы предприятия против его служащих, с другой -- интересы служащих против хозяина.
Предприятие подвержено многочисленным нападкам, обусловленным порой желанием добиться повышения заработной платы либо уменьшения рабочего дня, порой же просто леностью, тщеславием и другими человеческими страстями и слабостями. Среди этих нападок наиболее угрожающими являются те, которые исходят от своего руководителя, если он забывает, что одни лишь интересы предприятия должны руководить его поведением, что он должен тщательно избегать всего, что похоже на пристрастие, когда дело идет о его семье, его товарищах или друзьях. Чтобы хорошо исполнить эту первую часть своей роли, руководителю необходимы неподкупность, такт и энергия.
Чтобы защитить персонал от возможных злоупотреблений со стороны хозяина, руководитель должен обладать достаточно хорошим знанием договоров, высокоразвитым чувством долга и справедливости. Но внимательного и вдумчивого соблюдения договоров еще недостаточно. Всегда наступает минута, когда они уже перестают соответствовать экономическим или социальным условиям; под страхом того, чтобы не вызвать какой-нибудь грозный конфликт, необходимо считаться с ходом жизни.
Положение руководителя предприятия более чем благоприятно для того, чтобы у него была полная возможность соблюдать договоры, а также советовать либо -- если он на то имеет право -- самому вносить в них те изменения, необходимость которых диктуют время или обстоятельства.
4. Хороший пример, подаваемый руководителем
Известно, что каждый руководитель властен заставить повиноваться себе. Но предприятие обслуживалось бы очень дурно, если бы повиновение достигалось лишь благодаря боязни репрессий. Существуют другие способы достигнуть более плодотворного повиновения -- того, которое является источником самодовлеющих усилий и обдуманных действий.
Иному руководителю удается достигнуть повиновения, активности, усердия и даже преданности без видимых усилий; другому же это никогда не удается. Среди всех средств воздействия одним из самых могучих является личный пример. Если руководитель подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужествен, предан, ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу. Но и плохой пример также заразителен, и, исходя от верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всего предприятия в целом. Это одно из бесчисленных оснований, заставляющих желать всегда хорошего руководителя.
5. Периодические обзоры социального состава предприятия
Было бы весьма большой неосторожностью не делать периодических осмотров всех частей машины, в особенности сложной машины Это значило бы подвергать себя опасности плохой производительности, несчастных случаев и даже катастроф. Ежедневное наблюдение, всегда немного поверхностное, не является достаточной гарантией от этой опасности.
Не менее велика необходимость периодических осмотров административной машины, но, к сожалению, они несравненно менее приняты. К тому существуют многочисленные основания. Во-первых, еще недостаточно ясно себе представляют тот образец, которому следует подражать. В то время как очень хорошо известно, какой должна быть часть машины в хорошем состоянии, точными сведениями о том, как должен быть построен аппарат определенного дела, обычно никто не обладает. Все привыкли к существованию разнообразных и многочисленных воззрений на этот предмет, и никому не кажется ясной необходимость произвести какое-либо изменение в этом. Затем все то, что относится к персоналу, требует обычно больше времени, больше навыка, больше нравственной энергии, нежели материальные дела. Поэтому полезно иметь правило, которое требовало бы также периодических обследований социального состава.
Следующее правило удовлетворяет этому назначению: «Каждый год, в связи с выработкой годичной программы, должен быть произведен подробный обзор социального состава -- при помощи синоптических таблиц». Синоптические таблицы представляют иерархическую лестницу всех руководящих лиц предприятия с обозначением главных директоров и указанием непосредственных подчиненных каждому из них. Это -- как бы род фотографии кадра руководящего персонала в какой-либо данный момент. Две таблицы, сделанные в различное время, показывают, какие изменения произошли за данный промежуток времени в построении социальной части.
Они очень ценны для периодических осмотров. Не менее ценными бывают они и в течение текущей работы, для того чтобы избегнуть разных организационных недочетов, часто являющихся следствием быстрых перемен в социальной части. Эти недочеты, которые очень трудно бывает заметить в описании, бросаются в глаза на таблице. Таблицы -- как бы лекала, которые не дают уклониться от должной формы. Они оказывают еще большие услуги и с точки зрения принципов единства распорядительства. Известно, что многоначалие -- источник множества конфликтов. Между тем это зло часто устанавливается среди персонала благодаря разным мелким недочетам организации, которые таблицы вскрывают и позволяют избегать.
Синоптические таблицы служащих, всегда пополняемые последними данными, составляют необходимую принадлежность вспомогательных приспособлений, которыми обязательно пользуется каждый глава единицы, в особенности крупной единицы.
Подобные документы
Личность Анри Файоля. Управление как администрирование. Функции управления. Предвидение (планирование). Организация. Распорядительство. Координирование. Контроль. Принципы управления. Значение теории администрации.
реферат [22,6 K], добавлен 28.03.2007Власть, основанная на вознаграждении или примере, ее характерные черты. Реализация функций и принципов управления, осуществляемая путем применения различных методов. Повышение эффективности системы управления ОАО "Русал" путем введения системы мотивации.
курсовая работа [44,4 K], добавлен 16.10.2016Координирование коллективной работы как важнейшая деятельность в организации. Принцип горизонтального и вертикального разделения труда. Уровни иерархии, основные закономерности. Влияние личности руководителя на выбор корпоративных правил компании.
курсовая работа [212,0 K], добавлен 16.02.2015Основные виды разделения труда. А. Смит о проблеме разделения труда. Понятие организационной структуры управления. Координация как функция управления. Место доверия в системе управления. Анализ разделения труда на предприятии на примере ООО МЗ "Уралец".
курсовая работа [550,0 K], добавлен 11.03.2016Существенные изменения в образовании на современном этапе в области автономности, свободы и адаптивности образования к уровням развития студентов. Современная иерархия органов государственного управления, совершенствование образовательных принципов.
эссе [16,0 K], добавлен 30.09.2016Различие между функциями и принципами управления у Анри Файоля. Администрирование и его влияние на коллектив предприятия. Функции администрации: предвидение, организация, распределение, координирование и контроль. Нормы организационного управления.
реферат [24,5 K], добавлен 30.03.2011Сущность и необходимость административного контроля в системе управления. Принципы административного аудита. Формы, принципы административного контроля, используемого в организации. Оценка эффективности форм управленческого контроля в Хойникском Райпо.
курсовая работа [66,7 K], добавлен 01.03.2017Определение понятия деятельности. Субъект и объект управления. Основные функции менеджмента: предвидение, контроль, мотивация, стимулирование, организация, прогнозирование, анализ, координация. Этапы процесса управления. Различия менеджмента и управления.
презентация [142,8 K], добавлен 22.11.2013Основные подходы в истории менеджмента. Понятия менеджмента и менеджера. Суть и характерные черты современного национального менеджмента. Общее и различия между российским и западным управлением. Проблемы русской школы управления, перспективы развития.
курс лекций [57,4 K], добавлен 15.01.2012Сущность принципов разделения труда, оценка значения данного процесса в управлении предприятием, применяемые методы. Анализ разделения труда, используемого на исследуемом предприятии, особенности структурного подхода, его преимущества и недостатки.
курсовая работа [40,5 K], добавлен 14.04.2014
