Общее и промышленное управление
Необходимость и возможность административного образования. Предвидение, организация, координирование и контроль. Характерные черты принципов и элементов управления. Разделения труда, власть, дисциплина. Единство, централизация, иерархия, постоянство.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | анализ книги |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 14.05.2016 |
| Размер файла | 492,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Добавление натурой -- меры улучшения быта
Уплачивается ли заработная плата целиком наличными деньгами или она частью состоит из таких элементов, как квартира, освещение, отопление, продукты, -- это само по себе несущественно при условии, что служащий оплачивается удовлетворительно.
С другой стороны, не может быть сомнения в том, что предприятие будет обслужено тем лучше, чем здоровее, образованнее, добросовестнее будут его работники, и хозяин должен заботиться о здоровье, силе, образовании и нравственности своего служебного и рабочего персонала. Эти элементы прогресса не приобретаются исключительно в предприятии; они главным образом формируются и совершенствуются вне его: в семье, в школе, в общественной жизни. Хозяину, таким образом, приходится заботиться о служащих вне предприятия, и здесь следует поставить вопрос о соответствующих мероприятиях. Взгляды на этот предмет сильно расходятся. Несколько неудачных опытов заставили некоторых хозяев ограничить свою опеку лишь стенами предприятия и регулированием заработной платы.
Большинство, однако, полагает, что деятельность хозяина может с пользой проявляться и вне фабричных стен, при условии, что она будет тактичной и осторожной, что она сумеет стать желанной, а не навязанной извне, что она будет соответствовать требованиям культуры, вкусам заинтересованных лиц и притом будет абсолютно уважать их свободу. Она должна носить характер благожелательного сотрудничества, а не тиранической опеки. Таково необходимое условие успеха.
Заботы хозяина о благосостоянии своего персонала могут быть различными. Внутри предприятия они касаются гигиены и культурных удобств: воздух, свет, чистота, столовая. Вне предприятия они распространяются на квартиру, питание, воспитание и образование. К этой же категории мер относится и дело страхования. Почетные премии существуют лишь в очень крупных предприятиях. Можно сказать, что их почти исключительно выдает лишь государство. Все эти способы вознаграждения, которые могут улучшить быт, а следовательно и личные качества персонала, стимулировать усердие служащих всех рангов, должны являться предметом постоянного внимания со стороны хозяев.
8. Централизация
Как и «разделение труда», централизация есть явление естественного порядка; этот порядок состоит в том, что во всяком животном или социальном организме восприятия сходятся в одном центре -- в мозгу или в дирекции -- и из мозга или дирекции исходят приказы, приводящие в движение все части организма.
Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации -- вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.
В небольших предприятиях, где распоряжения отдаются руководителем непосредственно низшим агентам, централизация абсолютна; в крупных предприятиях, где глава отделен от низших агентов длинной иерархией, распоряжения, как и обратные донесения, проходят через ряд посредствующих инстанций. Каждый агент, вольно или невольно, привносит что-нибудь от себя в передачу и исполнение приказаний, равно как и в передачу полученных донесений; он не действует, как чисто механическое колесо. От свойств главы, его достоинств и качеств его подчиненных, а также от условий предприятия зависит та доля инициативы, которая может быть предоставлена посредствующим звеньям. Степень централизации должна видоизменяться сообразно обстоятельствам.
Но основной целью при этом всегда остается возможно лучшее использование способностей всего персонала. Если высокие качества главы, его силы, ум, опыт, быстрота ориентировки позволяют ему широко развить свою активность, он может очень далеко провести централизацию и оставить своим помощникам роль простых исполнителей. Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию давать общие директивы, он предпочитает больше опираться на опыт, мнение и советы своих сотрудников, -- он может допустить широкую децентрализацию.
Ввиду того что абсолютная и относительная ценность главы и агентов подвержены всегда изменениям, -- ясно, что и мера централизации и децентрализации сама тоже может быть изменчивой. Вопрос этот следует решать сообразно обстоятельствам с наивыгоднейшим учетом всех факторов. Притом он возникает не только перед высшими органами управления, но и перед руководящим персоналом разных уровней. Каждый из заведующих, без всякого исключения, может в известной мере расширять и ограничивать инициативу своих подчиненных. Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность. При этом в пользу децентрализации бывают аргументы, которые свидетельствуют о важности роли подчиненных; в пользу централизации -- все те, которые подтверждают ее незначительность.
9. Иерархия
Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и заканчивая низшими.
Иерархическая колея -- это тот путь, по которому -- проходя все ступени -- следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью обеспеченности передачи и единства распорядительства.
Но он не всегда самый скорый; иногда он даже гибельно длителен в очень крупных предприятиях, вроде государства. Между тем есть много операций, успех которых покоится на быстром исполнении; значит, надо уметь совместить уважение к иерархической колее с обязательством быстро доходить до цели. Это достигается следующим образом. Допустим, что необходимо установить связь между отделом Е и отделом П в предприятии, в котором иерархия может быть изображена двойной лестницей Ж -- А -- Р.
Следуя по иерархической колее, надо было бы подняться от Е до А, затем спуститься от А до П, останавливаясь на каждой ступени, затем вновь подняться от П до А и спуститься от А до Е, чтобы вернуться к отправному пункту. Очевидно, гораздо проще и быстрее пройти прямо из Е в П, пользуясь мостком Е -- П. Чаще всего так и поступают.
Иерархический принцип будет соблюден, если начальствующие лица Д и О уполномочат своих соответственных агентов Е и П вступить в непосредственные взаимоотношения; и положение будет вполне урегулировано, если Е и П будут непосредственно осведомлять своих руководителей о том, что они сделали по общему согласию. Поскольку действия Е и П остаются согласованными и одобряются их непосредственным начальством, постольку их прямые взаимоотношения могут продолжаться; с момента же, когда согласованность нарушается или действия не одобряются начальством, -- прекращаются и эти взаимоотношения и вновь устанавливаются по иерархической колее. Таково фактическое положение в огромном большинстве дел. Оно допускает обычно известную степень инициативы на всех ступенях лестницы.
В маленьком предприятии общий интерес, то есть интерес самого предприятия, легко ощутим, и хозяин, присутствуя в нем, всегда может напомнить об этом интересе тем, кто попытался бы о нем забыть. В государстве же общий интерес -- вещь столь сложная, столь обширная, столь отдаленная, что о нем не всегда имеется отчетливое представление; и хозяин для большинства чиновников есть нечто вроде мифа. И если идея об этом общем интересе не оживляется беспрерывно высшей властью, то она постепенно бледнеет, слабеет, и каждое учреждение начинает считать себя как бы самоцелью, забывая, что оно является лишь колесом в огромной машине, все части которой должны двигаться согласованно; оно изолируется, замыкается и признает лишь одну иерархическую колею.
Применение мостка -- просто, быстро, верно; оно позволяет двум агентам Е и П разрешить в одном заседании, в несколько часов такой вопрос, который по иерархической колее пройдет двадцать этапов, обеспокоит много народу, вызовет огромную переписку, заставит потерять недели или месяцы, для того чтобы прийти в конце концов к решению, в общем -- менее удачному, чем то, которое можно было получить, поставив в непосредственное соприкосновение Е и П.
Возможно ли, чтобы подобная -- смешная и гибельная -- практика могла бы теперь быть в ходу? К сожалению, в этом не приходится сомневаться, когда речь идет о государственных учреждениях. Обычно думают, что главной причиной этого является боязнь ответственности. Я полагаю, что это скорее результат недостаточной административной установки руководителей. Еесли бы глава А требовал от своих сотрудников Б и Л применения в нужных случаях мостка и рекомендовал бы им требовать того же от их подчиненных В и М и так далее, то соответственные навыки и мужественное принятие на себя ответственности появлялись бы одновременно с развитием практики кратчайших путей.
Ошибкой является уклонение без нужды от иерархической колеи; но гораздо большая ошибка -- следование по ней, когда это может грозить опасностью предприятию. Иногда обстоятельства складываются для предприятия очень неблагоприятно. И если служащему приходится, не имея возможности узнать мнение главы предприятия, самому делать выбор между двумя процессами, -- у него должно быть достаточно мужества и достаточно чувства независимости, чтобы выбрать тот, который диктуется общими интересами. Но для того чтоб у него было подобное умонастроение, надо, чтоб он к этому был заранее подготовлен и чтоб его начальство подавало ему подобные примеры. Пример должен идти сверху.
10. Порядок
Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.
Материальный порядок
Согласно предыдущему определению, для материального порядка необходимо, чтобы всякому предмету было отведено определенное место и чтобы всякий предмет находился на отведенном ему месте. Достаточно ли этого? Не надо ли еще, чтобы место было хорошо выбрано?
Результатом порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени. Для того чтобы цель была полностью достигнута, необходимо не только чтобы вещи находились на своем месте и были хорошо уложены, но чтобы и самый выбор места в возможно большей степени облегчал все операции. Если последнее условие не выполнено, порядок лишь кажущийся, внешний.
Кажущийся порядок может прикрывать действительный беспорядок. Я видел один фабричный двор, служащий складом стальных болванок, где стройная, прямолинейная, аккуратная расстановка материально производила очень приятное впечатление порядка. Приглядываясь же ближе, можно было заметить, что в один и тот же штабель были уложены, без разбора, четыре или пять различных сортов стали, предназначенных для различных изделий. А отсюда -- бесполезные движения, потеря времени, возможность ошибок… Вещи не были на своих местах.
Наоборот, случается и так, что под видимым беспорядком скрывается действительный порядок. Так бывает, например, когда усердный служитель, приняв за беспорядок разложенные на столе для какой-нибудь работы бумаги, соберет их и уложит в правильные стопки по формату. Порядок-то этим и нарушен!
Совершенный порядок немыслим без рассудительного выбора места; видимый порядок является лишь ложным и несовершенным подобием действительного порядка. Чистота -- завершение порядка. Грязи не «отводится» никакого места.
Графическая таблица, представляющая совокупность недвижимостей, разделенная на столько клеток, сколько имеется ответственных агентов, весьма облегчает установление и контроль порядка.
Социальный порядок
Для того чтобы в предприятии господствовал социальный порядок, необходимо, согласно определению, чтобы каждому агенту было назначено определенное место и чтобы каждый агент находился на назначенном ему месте.
Совершенный порядок, сверх того, требует, чтоб место было по работнику и работник по месту. The right man in the right place (Подходящий человек на надлежащем месте. -- Прим. перев.). При таком понимании социального порядка предполагаются решенными две из наиболее трудных административных операций: хорошая организация и хороший подбор персонала. После того как определяются необходимые для хода предприятия штаты, на предусматриваемые ими посты приглашаются должностные лица и каждый занимает тот пост, где он может принести наибольшую пользу. Таков совершенный социальный порядок. «Определенное место для каждого, и каждый на своем месте». Это кажется простым, и мы, естественно, хотели бы считать, что, когда мы слышим в двадцатый раз признание этого принципа руководителем государства, это значит -- мы имеем дело с совершенным управлением. Но на деле это не так.
Социальный порядок требует точного знания социальных нужд и ресурсов предприятия и сохранения постоянного равновесия между его нуждами и ресурсами. И вот это-то равновесие очень трудно установить и сохранить, и тем труднее, чем больше предприятие. И когда оно оказывается нарушенным, когда в угоду частным интересам пренебрегаются или приносятся в жертву общие интересы, когда честолюбие, непотизм, фаворитизм или просто невежество бесполезно увеличивают штаты или помещают на ответственные должности непригодных людей, -- требуется много таланта, много воли и гораздо больше постоянства, чем то позволяет современная недолговечность министерских портфелей, для того чтоб устранить злоупотребления и восстановить порядок.
В приложении к государству формула порядка: «Определенное место для каждого, и каждый на своем месте» -- чрезвычайно плодотворна. Это -- ответственность общества за всех и каждого, это -- разумное предвидение судьбы каждого, это -- солидарность, одним словом, это -- весь социальный вопрос в его целом. Я не буду больше останавливаться на этом многозначительном расширении принципа порядка. В частных делах и в особенности в предприятиях некрупного масштаба легче бывает соразмерить набор персонала с нуждами дела.
Графические таблицы, схемы значительно облегчают установление и контроль как социального, так и материального порядка. На этих таблицах представляется совокупность персонала и всех служб предприятия с обозначением должностей. О них будет речь в главе об организации.
11. Справедливость
Почему справедливость, а не правосудие? Правосудие есть реализация установленных конвенций. Но конвенции не могут всего предвидеть; часто приходится их истолковывать или дополнять то, чего в них нет. Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.
Справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости. Она лишь при практическом ее осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте. Требование справедливости и равенства -- это такие запросы, с которыми надо очень считаться в обращении с персоналом. Дабы дать этим запросам возможно большее удовлетворение, не нарушая никаких принципов и не теряя из виду общего интереса, глава предприятия часто должен напрягать все свои лучшие способности. Он должен стремиться укоренить чувство справедливости на всех ступенях иерархии.
12. Постоянство состава персонала
Служащему нужно известное время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться ее успешно выполнять, -- если, конечно, он обладает необходимыми для этого качествами. Если к моменту, когда должно закончиться это освоение или до его окончания, служащего перемещают, тем самым его лишают возможности принести пользу, равноценную потраченному времени. И если подобные перемещения производятся без конца, функция никогда не будет хорошо выполняться.
Печальные последствия подобной неустойчивости состава в особенности опасны для крупных предприятий, где освоение со всем делом отнимает обычно у руководителей немало времени. В самом деле, новому лицу надо потратить очень много времени на то, чтобы ознакомиться с людьми и с положением дела в крупном предприятии в такой степени, чтобы затем быть в состоянии принять определенную программу действий, вполне полагаться на себя и внушить доверие к себе других. Так, нередко приходится наблюдать, насколько предпочтительнее бывает руководитель со средними способностями, но долго пребывающий на одном и том же деле, чем руководитель хотя и с крупными способностями, но с тенденцией к частой перемене мест.
Обычное явление, что состав руководящего персонала у преуспевающих предприятий -- устойчив, неудачных -- неустойчив. Текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. «Заводское ученичество» крупного руководителя обходится обычно очень дорого. Тем не менее смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу. Таким образом, подобно другим принципам -- и принцип нетекучести рабочего состава имеет свою меру.
13. Инициатива
Создать план и обеспечить его успех -- вот что может дать одно из живейших удовлетворений интеллигентному человеку; в то же время это -- могущественный стимул к деятельности. Инициативой мы называем возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления точно так же относится к категории инициативы.
На всех ступенях социальной лестницы инициатива повышает рвение и деятельность служащих. Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и, по необходимости, ее пополняющая, -- большая сила для предприятия. Это бывает особенно заметно в трудные моменты. Поэтому надо возможно больше поощрять и развивать эту способность (Файоль здесь смешивает три разных понятия: 1) понятие «почина»; 2) понятие «свободы почина» и, наконец; 3) понятие «способности почина». Поощрения заслуживают, понятно, 1 и 3, при условии 2. -- Прим. перев.).
Требуется много такта и личной доблести, чтобы возбуждать и поддерживать инициативу всех в пределах, предписываемых уважением к авторитету власти и дисциплине. Необходимо, чтобы начальство умело приносить иногда в жертву свое самолюбие, давая удовлетворение этого рода запросам своих подчиненных. При прочих равных условиях, руководитель, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит руководителя, не умеющего этого делать.
14. Единение персонала
В единении -- сила. Над этим изречением не мешает задуматься руководителям предприятий. Гармония, единение персонала предприятия -- большая сила в предприятии. Стало быть, надо стремиться ее установить.
Среди многих пригодных для этого средств я особо отмечу один принцип, который следует соблюдать, и две опасности, которых надо избегать. Принцип, который надо соблюдать, -- это единство распорядительства; опасности же, которых надо избегать, -- это: а) дурное толкование принципа «разделяй и властвуй» и б) злоупотребление письменной формой общения.
а) Не надо разделять персонала
Разделять враждебные нам силы, для того чтобы их ослабить, -- дело искусное; но разделять свои собственные силы в предприятии -- тяжелая ошибка. Является ли эта ошибка результатом слабой административной «установки», или недостаточного понимания положения вещей, или эгоизма, жертвующего общими интересами в угоду личному, -- она всегда заслуживает осуждения, потому что наносит вред предприятию.
Не надо обладать никакой особой добродетелью для того, чтобы сеять раздор среди своих подчиненных; это может сделать всякий. Наоборот, надо обладать подлинным талантом, чтобы координировать усилия, стимулировать усердие, использовать способности всех и вознаграждать заслуги каждого, не возбуждая ничьих ревнивых подозрений и не нарушая гармонии отношений.
б) Злоупотребление письменной формой общения
Для того чтобы выяснить какой-нибудь деловой вопрос или отдать распоряжение, сопровождаемое пояснениями, обычно проще и быстрее действовать словесно, чем письменно. Кроме того, известно, что переписка часто порождает конфликты и недоразумения, которые легко можно было бы рассеять при устной беседе. Отсюда следует, что всегда, когда только это возможно, сношения должны быть устными. Здесь выигрывают и в скорости, и в ясности, ив гармонии.
Тем не менее случается, что в предприятиях служащие соседних служб, находящиеся между собой в частых сношениях, или даже служащие одного и того же отдела, которые могли бы легко встречаться друг с другом, общаются между собой лишь в письменной форме. Отсюда проистекают вредные для предприятия хлопоты, усложнения и волокита. В то же самое время можно констатировать, что между отделами или служащими одного и того же предприятия заметна какая-то взаимная озлобленность. Режим письменных сообщений обычно ведет к подобному результату.
Способ положить конец этому злу -- просто запретить все те письменные сношения, которые могут быть легко и с выгодой заменены устными. Здесь тоже мы еще раз встречаемся с вопросом меры. Могущество единения обнаруживается не только в счастливом результате гармонии, царствующей среди служащих одного предприятия; значительную роль в организации всяких дел играют также коммерческие соглашения, профсоюзы и всякого рода ассоциации.
Роль ассоциации особенно возросла за последние полвека. Я видел в 1860 году рабочих крупной промышленности -- без взаимного соприкосновения, без связи -- подлинную пыль из индивидов; профсоюзы же делают их коллективной силой, стоящей на равной ноге с хозяевами. В то же самое время между крупными сходными предприятиями царствовало бешеное соперничество, постепенно уступившее место учтивым отношениям, позволяющим упорядочивать, по взаимному соглашению, то, что выгодно для обеих сторон. Это -- начало новой эры, уже глубоко видоизменившей привычки и понятия. Руководители предприятий должны учитывать эту эволюцию.
Здесь я прекращаю свой обзор принципов, не потому, что исчерпан их список -- число их вряд ли имеет точный предел, -- но потому, что мне представляется особенно полезным в настоящее время включить в административную доктрину дюжину обоснованных принципов, на которых и сосредоточить все внимание при широкой общественной дискуссии.
Перечисленные принципы -- это те, на которые мне чаще всего приходится ссылаться. Я просто изложил здесь мое личное мнение о них. Найдут ли они свое место в административном кодексе, который надо создать? Это решит общественная дискуссия. Кодекс этот необходим. Коснемся ли мы торговли, промышленности, политики, религии, войны или филантропии -- во всяком предприятии и начинании есть подлежащие выполнению административные функции; а для того чтобы их выполнять, надо опираться на принципы, то есть на признанные истины, считающиеся доказанными. Совокупность этих истин и составляет кодекс данного времени.
Без принципов мы во тьме, в хаосе; без опыта и меры, даже с наилучшими принципами, мы тоже в трудном положении. Принцип -- это маяк, помогающий ориентироваться: служить он может только тем, кто знает путь в порт.
Глава 2. Элементы управления
1. Предвидение
Какое важное значение придают в деловых кругах предвидению, об этом можно судить по изречению: «Управлять -- это предвидеть». Действительно, если предвидение и не есть на сто процентов управление, то оно, во всяком случае, составляет существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает -- исчислять будущее и подготовлять его; предвидеть -- это уже почти действовать.
Предвидение может проявляться бесчисленными способами, но главное его проявление, его самый осязательный признак, его наиболее действительное орудие -- это программа действия.
Программа действия -- это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход; это -- картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдаленные -- представлены более или менее смутно; это -- предвидимый и подготовленный на известный период ход предприятия.
Программа действия зиждется:
· на ресурсах предприятия (недвижимость, оборудование, сырье, денежный капитал, персонал, мощность производства, район сбыта, социальная конъюнктура и так далее);
· на природе и важности текущих операций
· на возможностях будущего, зависящих частью от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя определить наперед.
Подготовка программы действия -- одна из наиболее важных и трудных операций во всяком предприятии; она приводит в действие все отделы и все функции, в частности административную функцию. И когда руководитель предприятия принимается за составление программы действия, указывает ее цель и объем, определяет участие каждого отдела в общем деле, координирует отдельные части программы, гармонизирует ее в целом и, наконец, принимает решение о том, какой держаться линии поведения, -- он, в сущности, этим и выполняет свою функцию администратора. При этом при выборе линии поведения важно, чтобы не только ничем не нарушались принципы и правила хорошего управления, но, наоборот, чтобы принятые расписания облегчали приложение этих принципов и правил.
Стало быть, ко всем техническим, коммерческим, финансовым и иным «установкам», необходимым главе предприятия и его сотрудникам для выработки программы действия, должна быть еще присоединена серьезная административная «установка».
Общие черты хорошей программы действия
Никто не оспаривает пользы программы действия: прежде чем действовать, мы должны знать, чего хотим и что можем. Известно, что отсутствие программы сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причиной дурного состояния, если не краха дел. Таким образом, вопрос о необходимости программы действия даже не ставится, и я думаю, что выражу общее мнение, если скажу, что программа действия безусловно необходима. Но есть разные программы:
· простые и сложные;
· краткие и очень подробные;
· на продолжительный и на короткий период времени;
· программы, подвергавшиеся внимательному рассмотрению, и принятые наспех;
· программы хорошие, посредственные и плохие.
Как отличить хорошие от прочих?
Только опыт может высказать свое верховное суждение относительно действительной ценности программы, то есть относительно тех услуг, какие она может оказать предприятию. И кроме того, надо еще принять во внимание, какими приемами она будет проводиться в жизнь. Ведь здесь мы имеем дело и с инструментом и с тем, кто им работает. Тем не менее есть кое-какие общие черты, относительно которых можно предварительно прийти к соглашению, не ожидая, пока выскажет свое суждение опыт. Например, единство программы.
Одновременно можно и должно применять только одну программу: две различные программы -- это дуализм, путаница, беспорядок. Но одна программа может распадаться на части. В крупном предприятии мы находим, наряду с общей программой, техническую, коммерческую, финансовую и прочие программы или же, наряду с всеобъемлющей программой, -- частные программы отдельных служб. Но все эти программы взаимно связаны, спаяны так, что на деле составляют лишь одну программу, и всякое видоизменение, вносимое в какую-нибудь одну из них, тотчас же переносится и в общую программу.
Далее, руководящее действие программы должно быть непрерывным. Но пределы человеческой прозорливости резко ограничивают длительность программ. Для того чтобы не было перерыва в руководящем действии, необходимо, чтобы вторая программа приходила на смену первой без перерыва, третья -- на смену второй и так далее.
В крупных предприятиях почти обычно пользование годичными программами. Иные программы, большей или меньшей длительности, всегда строго согласованные с годичной программой, функционируют одновременно с последней. Программа, затем, должна быть достаточно гибкой, чтобы вмещать в себя те видоизменения, которые полагают полезным внести в нее, под давлением ли событий или по каким-либо иным соображениям. Так было, так будет: жизнь имеет свои законы, перед которыми приходится склоняться…
Наконец, еще одно качество должно быть у всякой программы: вся точность, какая только совместима с нависшей над судьбами предприятия неизвестностью. Обычно возможно бывает наметить линию будущего поведения с достаточной степенью точности. Для отдаленных операций можно довольствоваться простой директивой; прежде чем наступит момент их исполнения, удается пролить на них дополнительный свет, что позволяет лучше фиксировать линию поведения. В тех же случаях, когда доля неизвестного очень велика, в программе не может быть никакой точности; тогда мы называем предприятие авантюрой.
Единство, непрерывность, гибкость и точность -- таковы общие черты хорошей программы действия.
Что касается прочих особых качеств, которыми она должна обладать и которые зависят от природы, важности и условий того предприятия, для которого она составлена, то можно указать их наперед лишь на основе сравнения с другими программами, которые были признаны хорошими для аналогичных дел. Стало быть, для каждого конкретного случая следует искать в деловой практике элементов для сравнения -- моделей, как это делает архитектор, приступая к какой-нибудь постройке. Снабженный лучше, чем администратор, архитектор может прибегнуть к альбомам и к курсам архитектуры; но не существует еще альбомов программ действия; не существует обучения предвидению: административную доктрину еще надо создать.
В хороших программах нет недостатка; мы угадываем их по быстрому ходу дел; но мы не видим их достаточно близко, для того чтобы хорошо знать их и судить о них. Тем не менее всем тем, кому суждено быть администраторами, полезно было бы знать, как действуют опытные руководители предприятий, когда вырабатывают свои программы.
Выгоды и неудобства построения предположений
1. Изучение ресурсов, отдаленных возможностей и средств их использования, необходимых для достижения цели, требует участия всех руководителей служб в рамках их специальности; каждый из них вносит в это изучение содействие своего личного опыта с сознанием той ответственности, которая на него будет возложена при осуществлении программы. Вот превосходные условия для того, чтобы ни один ресурс не был упущен из виду, чтобы возможности будущего были учтены мужественно и благоразумно и чтобы средства были хорошо подобраны к цели. Когда установлены цели и возможности предприятия, ход его делается гораздо более устойчивым; оно уверенно выполняет текущую работу и готово к тому, чтоб направить все свои силы на преодоление всяких возможных неожиданностей и случайностей.
2. Разработка годичной программы всегда дело очень деликатное: она особенно продолжительна. Требуется немало труда при первоначальной выработке программы. В последующие же годы, при выработке программы, в нее вносятся кое-какие упрощения, и когда работа по составлению программы становится привычной, трудности ее значительно уменьшаются. Наоборот, интерес к ней все больше возрастает; этот интерес и польза этой новой работы планирования объясняются тем, что, во-первых, на дело реализации программы необходимо бывает направить особое внимание; во-вторых, любопытно бывает сравнить действительность с предположениями; в-третьих, важно бывает установить допущенные погрешности, а также достигнутые успехи; в-четвертых, необходимо найти средства избежать первых и умножить последние. Проделывая эту работу, персонал увеличивает ее ценность из года в год, и по истечении некоторого времени она оказывается значительно превосходящей первоначальную. В действительности, конечно, этот результат не есть следствие одного лишь предвидения. Ему содействует многое: хорошо разработанная программа мертва без здоровой практики организации, распорядительства, координирования и контроля.
3. Отсутствие последовательности в действиях и необоснованные перемены ориентации -- вот опасности, постоянно угрожающие беспрограммной работе. Ничтожный встречный ветер отклоняет судно, не подготовленное к сопротивлению. При случайно тяжелых событиях решаются на досадную перемену ориентации под влиянием глубокого, но быстро проходящего потрясения. Только зрело продуманная в спокойный период программа позволяет сохранить ясное предвидение будущего и сосредоточить на преодоление нагрянувшей опасности возможно большее количество умственных способностей и материальных сил. Именно в трудные моменты особенно необходимо бывает наличие программы. Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств; но она отчасти их учитывает -- подготовляет то оружие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах. Программа предохраняет предприятие не только от досадных перемен ориентации, на которые могут толкнуть тяжелые обстоятельства, но и от таких перемен, которые иногда происходят просто-напросто из-за непостоянства состава руководящего персонала. Она предохраняет его также от нечувствительных вначале отклонений, могущих привести в конечном результате к уклонению от основной цели.
Условия и качества, необходимые для выработки хорошей программы действия
Резюмируем. Программа действия облегчает использование ресурсов предприятия и выбор наилучших средств для достижения цели; она устраняет или уменьшает колебания, неудачные маневры, необоснованные перемены ориентации; она содействует улучшению персонала. Это ценный инструмент управления.
Нельзя не задать вопроса: почему подобный инструмент не повсюду используется и почему не повсюду предъявляются к нему одинаково высокие требования? Причина сказанному, вероятно, та, что выработка программы требует от руководящего персонала известного числа качеств и условий, сочетание которых встречается не очень часто. Для выработки хорошей программы действия руководящий персонал должен обладать следующими качествами:
· искусством управлять людьми;
· большой активностью;
· определенным нравственным мужеством;
· прочностью служебного положения;
· известной компетентностью в профессиональной специальности предприятия
· известной общей деловой опытностью.
1. Искусство управлять людьми
В крупном предприятии большинство руководителей отделов участвуют в выработке программы развития дела; эта работа время от времени присоединяется к их обычной работе; она требует известной ответственности, и обычно за нее не полагается никакого особого вознаграждения. Для того чтобы добиться в этих условиях от руководителей отделов искреннего и активного сотрудничества, надо обладать качеством искусного управителя людьми, работающего не покладая рук и не боящегося ответственности. Об искусно управляющем людьми заведующем мы узнаем по рвению его подчиненных и по доверию начальства.
2. Активность
Для составления годичных, десятилетних и специальных предположений требуется со стороны руководящего персонала непрерывная работа внимания.
3. Нравственное мужество
Хорошо известно, что наилучшим образом разработанная программа никогда полностью не осуществляется. Предположения -- не пророчества. Их цель -- довести до минимума количество непредвиденного. Тем не менее общество и даже наиболее знакомые с ходом дел заинтересованные лица неблагожелательно относятся к руководителю, выдвинувшему определенную программу и не осуществившему ее. Отсюда -- необходимость известного благоразумия, наряду с обязательством произвести все подготовительные работы, обеспечивающие возможно лучший результат.
Боязливые люди пытаются обойтись вообще без программы или сделать ее незначащей, чтобы не дать материала для критики. Это плохой расчет, даже если стать на их точку зрения. Отсутствие программы, затрудняющее весь ход дел предприятия, подвергает руководителя риску гораздо большей ответственности, чем неприятность разъяснения причин неполного осуществления предположений. Без устойчивости руководящего персонала не может быть и хорошей программы развития дела.
4. Прочность
положения руководящего персонала Новому директору требуется немало времени на ознакомление с текущими операциями, личными свойствами служащих, с ресурсами предприятия, с его общей организацией и его будущими возможностями в такой степени, чтобы затем с пользой приступить к выработке программы действия. И если в это время ему вдруг покажется, что ему не будет дано достаточно времени для окончания этой работы или даже для того, чтобы дождаться на посту начала ее осуществления; если, с другой стороны, он убежден, что эта, обреченная на безрезультатность, работа не принесет ему ничего, кроме нападок на него, -- можно ли думать, что он с пылом будет ей заниматься, или даже -- что он примется за нее без внешнего принуждения? Надо считаться с человеческой природой.
5 и 6. Профессиональная компетентность и общая деловая опытность
Эти установки одинаково необходимы как для выработки, так и для осуществления программы. Таковы условия, необходимые для выработки хорошей программы действия. Они предполагают вдумчивое и опытное руководство. Отсутствие программы или плохая программа являются признаками непригодности руководящего персонала. Для того чтобы обезопасить предприятие от такого зла, необходимо:
1. Сделать программу обязательной.
2. Дать обществу хорошие образцы программ. (Можно заимствовать эти образцы у преуспевающих предприятий. Опыт и широкая дискуссия выявят наилучшие из них.)
3. Ввести в преподавание предвидение.
Таким путем возрастет осведомленность общества и влияние его на руководящий персонал, непригодность которого станет менее опасной, что, конечно, нисколько не уменьшит относительного значения администраторов высокой квалификации.
Я здесь не буду входить в подробное рассмотрение ежемесячных, еженедельных и ежедневных предположений, практикуемых большинством предприятий и, подобно предположениям на долгие сроки, имеющих целью наметить наперед наиболее обеспечивающую успех линию поведения. Составление всех этих предположений слишком запаздывает, не оставляя, таким образом, времени на подготовку их осуществления.
Национальное предвидение
Французский народ предусмотрителен; непредусмотрительно его правительство. Установим сначала факт, затем поищем средства для врачевания зла.
Легендарный шерстяной чулок (Откладывание на черный день. -- Прим. перев.) не оставляет никаких сомнений относительно предусмотрительности материально обездоленной части французского народа; она экономит, чтобы улучшить свое положение и оградить себя от возможных худых времен. Похвалы, которые в связи с этим высказываются по ее адресу, свидетельствуют о том, что это не всесветная привычка. Эта предусмотрительность говорит о способности добровольно подвергаться лишениям, с тем чтобы достигнуть поставленной цели; она не требует большого умственного усилия.
Жизнь состоятельных рабочих семей и семей мастеров часто является образцом предусмотрительности и организации, где главный инициатор -- жена, а побудительная причина -- желание повышения по социальной лестнице, хотя бы для детей. Программа уже требует кое-каких вычислений, но может легко фиксироваться в мозгу главы семьи.
В мелкой промышленности и торговле более сложные дела требуют на одну степень более высокой предусмотрительности. Лишенные этой способности дорого за это платят. Принято высоко ценить эти качества наших средних классов. Мы знаем, какое важное значение имеет предвидение в крупном предприятии и каких качеств оно требует от руководящего персонала: профессиональной компетентности, опыта, административной установки, активности, нравственного мужества и прочего. Такие совокупности качеств мы встречаем в большинстве крупных французских предприятий.
Что же касается управления Францией, то, насколько можно судить по парламентским отчетам, нельзя о нем сказать того же.
1. Годичные предположения (бюджет) редко бывают здесь закончены в полезный срок.
2. Предположения на долгий период здесь редки.
В этом огромном предприятии, нуждающемся в крайней предусмотрительности, живут почти со дня на день. Почему? Непосредственная причина -- министерская неустойчивость.
У скоропреходящих министров нет времени приобрести профессиональную компетентность, опыт в делах и административную установку, необходимые для выработки программы действия. Весьма необходимое для министра -- мы с этим не спорим -- красноречие трибуна не избавляет его от необходимости обладать знаниями, приобретаемыми в определенный период времени в процессе практической работы и применения власти. Само собой, диктуется известное постоянство пребывания на посту.
Министерская неустойчивость -- бедствие для страны. Когда общественное мнение придет наконец к этому убеждению, -- партии, поняв, насколько эта игра становится опасной, не будут с таким легким сердцем отдаваться ей, как теперь.
Другая причина непрозорливости нынешней власти -- отсутствие ответственности руководителей. Например, финансовая ответственность, этот могущественный стимул по отношению к руководителям частных предприятий, почти отсутствует в государственном управлении. Средство от этого зла опять же в министерской устойчивости, связывающей министра с его делом и сообщающей ему моральную силу -- единственную действительную гарантию при управлении слишком крупными предприятиями.
Итак, с одной лишь точки зрения предусмотрительности (предвидения) необходимо сделать самые большие усилия к тому, чтобы добиться министерской устойчивости.
2. Организация
Организовать предприятие -- значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом. Эту совокупность можно считать состоящей из двух составных частей: материального организма и социального организма. Здесь речь будет лишь о последнем. Обладая необходимыми материальными ресурсами, персонал, социальный организм, должен быть способен выполнять шесть существенных функций, то есть выполнять все те операции, каких требует предприятие.
Административная миссия социального организма (состава) предприятия
Между социальным организмом (У Файоля термин «Corps social» -- дословно «социальное тело», «социальный корпус». Это третий по счету термин (наряду с «capacite» и «initiative»), не поддающийся адекватному переводу вследствие того, что у самого автора он расплывчат и в разных местах употребляется в неодинаковом смысле. -- Прим. перев.) простейшего предприятия, где все функции выполняются одним человеком, и социальным организмом национального предприятия, где заняты миллионы индивидов, располагается ряд всевозможных промежуточных форм.
Во всех случаях на социальном организме (составе) предприятия лежит выполнение следующей административной миссии:
1. Заботиться о том, чтобы программа действия была зрело подготовлена и неуклонно выполнена.
2. Заботиться о том, чтобы социальная и материальная структуры предприятия соответствовали его цели, ресурсам и потребностям.
3. Установить единую, компетентную и энергичную дирекцию.
4. Согласовать действия, координировать усилия.
5. Формулировать ясные, отчетливые и точные директивы.
6. Содействовать хорошему подбору работников: во главе каждого отдела должен стоять компетентный и деятельный человек, каждый служащий должен быть на таком посту, на котором он может принести наибольшую пользу.
7. Отчетливо определить компетенцию.
8. Поощрять инициативу и ответственность.
9. Справедливо и искусно вознаграждать выполненную работу.
10. Устанавливать меры взысканий за провинности и ошибки.
11. Следить за дисциплиной.
12. Наблюдать за тем, чтобы частные интересы были подчинены общему интересу предприятия.
13. Внимательно следить за соблюдением принципа единства распорядительства.
14. Поддерживать материальный и социальный порядок.
15. Устанавливать за всем контроль.
16. Бороться со злоупотреблениями регламентацией, бюрократическим формализмом, бумажной волокитой и так далее.
Такова административная миссия, которую должен выполнять персонал каждого предприятия. Она несложна в простейшем предприятии; она все больше и больше усложняется по мере того, как становится более важным предприятие и более многочисленным его персонал. Мы установим сначала, что, несмотря на бесконечное разнообразие предприятий, все социальные составы одного и того же численного значения имеют между собой большое внешнее сходство и различаются главным образом по природе и квалификации образующих их элементов.
Затем мы исследуем органы социального организма, равно как и индивидов, образующих эти органы, и посмотрим, каким условиям должны удовлетворять те и другие, для того чтобы социальный организм был хорошо построен. Наконец, мы займемся вопросом о подборе и формировании персонала предприятий.
Построение социального организма
Форма социального организма на различных стадиях его развития. -- черты сходства. -- значение индивидуального фактора. -- аналогии
Общая форма социального организма зависит почти исключительно от числа служащих предприятия. Рассмотрим сначала промышленное предприятие на различных ступенях развития:
· а) единственный творец простейшего предприятия;
· b) персонал небольшого предприятия, где несколько рабочих получают распоряжения непосредственно от главы предприятия;
· c) эту форму социальный организм принимает тогда, когда число рабочих поднимается до 10, 20, 30… и между главой предприятия и совокупностью рабочих или частью ее появляется посредствующее лицо -- мастер;
· d) каждая новая группа рабочих в 10, 20, 30 человек принуждает вводить еще одного мастера; наличие 2, 3, 4 или 5 мастеров принуждает ввести заведующего мастерской; наличие 2, 3, 4 или 5 заведующих мастерскими требует введения заведующего отделом… Так все больше и больше возрастает число иерархических ступеней, возглавляемых главным руководителем, причем каждый новый заведующий обычно имеет не более четырех или пяти прямых подчиненных.
Если принять, что на каждого мастера приходится 15 рабочих и на каждого заведующего Сn + 1, (n + 1) ступени, -- 4 заведующих Сn, n-й ступени, то число рабочих предприятия того или иного размера будет:
Я привел этот ряд чисел, представляющий обыкновенную геометрическую прогрессию, начальный член которой -- 15 и знаменатель -- 4, для того чтобы показать, что способ обычного развития социального организма приноровлен для группировки любого числа членов и что число иерархических ступеней в самых крупных предприятиях -- ограничено. Еесли бы каждую иерархическую ступень отмечали одной нашивкой галуна, то число нашивок у самых крупных руководителей в промышленности не превысило бы восьми или девяти, а у самых крупных государственных деятелей -- десяти -- двенадцати.
Социальный организм какого бы то ни было рода предприятий образуется точно так же, как социальный организм промышленных предприятий, так что на одной и той же ступени развития все социальные организмы сходны между собой. Это сходство объясняется тождественностью функций в однородных предприятиях или же сходством большинства функций в разнородных предприятиях. Оно полное в однородных предприятиях; неполное, но очень заметное -- в разнородных.
В качестве примера приводим две таблицы (третью и четвертую), представляющие штаты промышленных предприятий различной природы: каменноугольного рудника и металлургического завода -- с количеством рабочих от 1 до 2 тысяч человек. Здесь один и тот же внешний вид, одни и те же основные службы, носящие одинаковые названия, за исключением того, что техническая служба в одном случае называется производством, а в другом -- эксплуатацией.
Всем промышленным предприятиям, занимающим одинаковое число рабочих, соответствуют и одинаковые штаты, независимо от природы предприятий. В промышленных предприятиях главенствует техническая служба; в коммерческих -- коммерческая; в армиях -- военная, в школах -- учебная.
Наиболее развитым органом всегда будет орган профессиональной функции, существенной для данного предприятия. Но в целом социальный организм всегда сохраняет на одинаковых ступенях развития одинаковый внешний вид.
Одинаковый внешний вид не значит одинаковое внутреннее строение, одинаковая органическая квалификация. Из двух внешне одинаковых социальных организмов один может быть превосходным, другой -- плохим, в зависимости от квалификации индивидов, входящих в его состав.
Если бы можно было отвлечься от индивидуального фактора, было бы довольно легко создавать социальные организмы. Это было бы доступно всякому, имеющему кое-какое представление о существующих образцах и располагающему необходимыми средствами. Но для того чтоб создать полезный социальный организм, недостаточно собрать людей и распределить функции, надо уметь приспособить организм к выполнению заданий, найти необходимых людей и поставить каждого на такое место, где он может принести наибольшую пользу; словом, нужны многочисленные и серьезные качества. Часто сравнивают социальный организм предприятий:
· с машиной,
· с растением,
· с животным.
Выражения «административная машина», «административный механизм» формулируют идею о конструкции, которая подчиняется толчкам, идущим от руководителя, и все части которой, прочно между собой связанные, движутся вместе и служат одной цели. И это превосходно. Но эти выражения могут также дать повод думать, что, подобно механической конструкции с зубчатыми колесами, социальный механизм может передавать движение не иначе, как теряя часть силы. Это было бы ложным представлением. На самом деле административные колеса -- каждый посредствующий руководитель -- должны и могут быть производителями движения и идей. В каждом из этих колес, в каждом из посредствующих заведующих имеется сила инициативы, которая при удачном применении может значительно увеличить силу действия главы предприятия.
Таким образом, предела полезного действия административного организма следует искать не просто в убыли начальной силы по мере перехода ее через множество передаточных звеньев, а скорее в недостаточности высшего авторитета у этой начальной силы: когда центральная сила ослабевает, ее быстро сводят на нет центробежные силы.
Подобные документы
Личность Анри Файоля. Управление как администрирование. Функции управления. Предвидение (планирование). Организация. Распорядительство. Координирование. Контроль. Принципы управления. Значение теории администрации.
реферат [22,6 K], добавлен 28.03.2007Власть, основанная на вознаграждении или примере, ее характерные черты. Реализация функций и принципов управления, осуществляемая путем применения различных методов. Повышение эффективности системы управления ОАО "Русал" путем введения системы мотивации.
курсовая работа [44,4 K], добавлен 16.10.2016Координирование коллективной работы как важнейшая деятельность в организации. Принцип горизонтального и вертикального разделения труда. Уровни иерархии, основные закономерности. Влияние личности руководителя на выбор корпоративных правил компании.
курсовая работа [212,0 K], добавлен 16.02.2015Основные виды разделения труда. А. Смит о проблеме разделения труда. Понятие организационной структуры управления. Координация как функция управления. Место доверия в системе управления. Анализ разделения труда на предприятии на примере ООО МЗ "Уралец".
курсовая работа [550,0 K], добавлен 11.03.2016Существенные изменения в образовании на современном этапе в области автономности, свободы и адаптивности образования к уровням развития студентов. Современная иерархия органов государственного управления, совершенствование образовательных принципов.
эссе [16,0 K], добавлен 30.09.2016Различие между функциями и принципами управления у Анри Файоля. Администрирование и его влияние на коллектив предприятия. Функции администрации: предвидение, организация, распределение, координирование и контроль. Нормы организационного управления.
реферат [24,5 K], добавлен 30.03.2011Сущность и необходимость административного контроля в системе управления. Принципы административного аудита. Формы, принципы административного контроля, используемого в организации. Оценка эффективности форм управленческого контроля в Хойникском Райпо.
курсовая работа [66,7 K], добавлен 01.03.2017Определение понятия деятельности. Субъект и объект управления. Основные функции менеджмента: предвидение, контроль, мотивация, стимулирование, организация, прогнозирование, анализ, координация. Этапы процесса управления. Различия менеджмента и управления.
презентация [142,8 K], добавлен 22.11.2013Основные подходы в истории менеджмента. Понятия менеджмента и менеджера. Суть и характерные черты современного национального менеджмента. Общее и различия между российским и западным управлением. Проблемы русской школы управления, перспективы развития.
курс лекций [57,4 K], добавлен 15.01.2012Сущность принципов разделения труда, оценка значения данного процесса в управлении предприятием, применяемые методы. Анализ разделения труда, используемого на исследуемом предприятии, особенности структурного подхода, его преимущества и недостатки.
курсовая работа [40,5 K], добавлен 14.04.2014
