Оценка и аттестация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

14

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Цели и методы оценки персонала на предприятии

1.1 Понятие «персонала» и его оценка

1.2 Методы оценки персонала

1.3 Зарубежный опыт оценки персонала

2. Оценка потенциала персонала РУП «БЗТДиА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика РУП «БЗТДиА»

2.2 Анализ трудовых ресурсов

2.3 Анализ проведения аттестации персонала

2.4 Применение информационных технологий

3. Пути повышения потенциала персонала РУП «БЗТДиА»

3.1 Рекомендации по развитию процедуры аттестации

3.2 Предложения по стимулированию труда

3.3 Мероприятия, направленные на повышение эффективности использования рабочего времени

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Беларусь вступила в период формирования рыночных отношений. Рыночная экономика по своей сущности является средством, стимулирующим рост производительности труда и всемерное повышение эффективности производства. Переход к рыночной экономике затрагивает все элементы хозяйственного механизма на всех уровнях, начиная от предприятия и заканчивая национальной экономикой.

Для предприятий любой формы собственности очень важно учитывать финансовые результаты, отражающие динамику расходов и доходов в течение определенного времени. Однако, сама финансовая информация, выраженная в денежной форме, без должного анализа методов оценки потенциала персонала не дают полной оценки текущего состояния и перспектив развития предприятия.

Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных кадрах. В настоящий момент сильный управленческий персонал предприятия - его конкурентное преимущество перед другими предприятиями, приносящее дополнительную прибыль. Именно на персонал ложится основная ответственность по достижению целей деятельности

предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

Таким образом, тема данной дипломной работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.

Целью написания данной работы является исследование методов оценки управленческого персонала РУП «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов».

Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

проанализировать отечественный и зарубежный опыт применения различных методов оценки управленческого персонала;

рассмотреть применение одного из методов оценки управленческого персонала на предприятии;

на основании оценки управленческого персонала предприятия сделать выводы о путях повышения эффективности его деятельности.

Основной целью данной работы является оценка основных показателей РУП «БЗТДиА», а также систематизация, закрепление и расширение полученных теоретических и практических знаний, развитие навыков проведение самостоятельной работы и овладения методами исследования и экспериментирования при решении разрабатываемых в дипломной работе проблем и вопросов.

При этом будут решены следующие задачи:

общее ознакомление с организацией;

исследование на предприятии РУП «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» производительности труда, динамики численности персонала, использования трудовых ресурсов и фонда рабочего времени;

выявление резервов повышения производительности труда рабочих и увеличения объема производства;

4) выработка рекомендаций по совершенствованию использования персонала, исходя из выбранной предприятием стратегии на рынке.

При выполнении дипломной работы изучена специальная, учебная, научная литература, публикации в периодической печати по данной проблематике, а также нормативно-правовые документы. Статистической базой исследования является материал РУП «БЗТДиА» г. Бобруйск.

1. Цели и методы оценки персонала

1.1 Понятие “ персонала ” и его оценка

В качестве одного из важнейших объектов управления для руководителя выступает персонал организации.

Персонал можно определить как некоторое количество человек одного трудового коллектива, имеющих определенные различия между собой (должностные, профессиональные, личностные) и организованных по общему замыслу руководства с учетом этих различий для решения задач, предусмотренных уставом предприятия.

Под управлением персоналом в наиболее общем виде мы будем понимать выполняемую в организациях деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей [7, с. 47].

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические, социальные и другие), требующие умелого учета в практической работе.

Рассмотрим основные свойства персонала как объекта управления. Персонал как объект управления состоит из рабочих групп (трудовых коллективов), которые, в свою очередь, образуются из нескольких взаимодействующих сотрудников, каждый из которых является своеобразной личностью. В процессе решения совместных практических задач люди вступают в сложные отношения друг с другом и с группой в целом. Динамика взаимоотношений личности и группы представляется довольно сложной. Для понимания и оценки этих взаимоотношений следует учитывать как свойства личности, занимающей определенный статус и выполняющей определенную роль в группе, так и состав, содержание деятельности и уровень организации группы, а также других более широких социальных объединений [5, с. 234].

Деловая оценка персонала - это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того, чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга [18, с. 114].

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки. Цели оценки персонала:

а) улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

б) единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

в) более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

г) формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;

д) повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала [18, с. 92].

Основные задачи оценки персонала:

а) управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью

оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала;

б) определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд;

в) развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников;

г) рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места;

д) трудовая мотивация, так как она является импульсом к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений [7, с. 125].

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

а) установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

б) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик [22, с. 247].

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике.

В соответствии с критериями систематичности выделяют:

1) системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки).

2) бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

оценки, обусловленные каким-то событием, например:

истечением испытательного срока;

перемещением и передвижением по службе;

мерами дисциплинарной ответственности;

желанием получить справку-характеристику с места работы;

увольнением.

В зависимости от события используются соответствующие процессы вынесения оценки. Например, для такого вида оценок может использоваться метод критических случаев. Для осуществления оценки по данному методу собираются все имевшие место в течение определенного времени случаи, в которых принимал участие сотрудник:

а) негативные (непунктуальность, ошибки, агрессивность);

б) позитивные (успехи на переговорах, самостоятельность, снижение затрат).

Собранные случаи могут быть различным способом применены для оценки. При этом используют:

а) суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;

б) аналитическое оценивание для получения оценок в соответствии с заданными критериями;

в) взвешивание (сравнение) различных случаев с использованием заданных параметров взвешивания (сравнения) [18, с. 78].

Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаи оценки.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок персонала:

количественная оценка - связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции (для оценивания используется достигнутый результат);

качественная оценка - учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.);

аналитическое оценивание - заключается в суммировании оценок по всем критериям.

Основной вид деловой оценки персонала - это текущая периодическая оценка сотрудников организации. Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов[2, с. 295].

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:

разработка методики деловой оценки и привязка ее к конкретным условиям организации;

формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня управления, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

определение времени и места проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею [18, с. 142].

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее критериев и показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационной системе, во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

результативности труда;

профессионального поведения;

личностных качеств.

Аттестация персонала - мероприятие управления персоналом, проводимое на основе оценки персонала и призванное оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (различных уровней управления) и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных организациях этому способствуют жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур аттестации и, прежде всего самих аттестационных форм, снабженных подробными инструктивными материалами.

Эти службы помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы обучения руководителей, проводят обследования для выяснения эффективности. Кадровые службы организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация, собираемая в подразделениях организации по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составление программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей, и оплаты труда работников. В разных формах акцент сделан на том или ином направлении работы в зависимости от кадровой политики фирмы [7, с. 74].

Аттестация персонала может преследовать различные цели:

а) стать основой для решения кадровых вопросов (по отбору и подбору кадров, продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроля этих решений;

б) дифференциация заработной платы и оклада;

в) способствовать повышению квалификации, контролю результатов;

г) способствовать развитию коммуникации, общения;

д) обеспечить удовлетворение потребности в информации.

Решающая роль в аттестации отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за их деятельность, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Аттестации, которые подготавливает руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненным. В то же время необходимость участия в аттестации побуждает руководителя в промежутке между аттестациями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Считается, сто одна из целей аттестации - усиливать внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими [3, с. 291].

Непосредственный руководитель лично заполняет аттестационную форму. Такой порядок принят почти повсеместно. Некоторые предприятия применяют процедуру с участием представителей кадровой службы. В этом случае аттестационная форма заполняется специалистом кадровой службы в ходе обсуждения с руководителем. Такая процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению аттестации разработаны не очень подробно или руководители не имею достаточной подготовки в этой области. Специалист кадровой службы направляет обсуждение таким образом, чтобы все факторы были рассмотрены. В то же время считается, что специалист по управлению персоналом не должен оказывать давления на руководителя и даже высказывать свою точку зрения по существу вопроса.

Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится один раз в три года и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель - получение документального вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности [1, с. 158].

Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Аттестации работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно.

Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия управленческого решения о дальнейших перспективах работника:

окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и проводящим аттестование руководителем (специалистом) бланк аттестации работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка;

руководитель организации (руководитель соответствующего подразделения), с учетом оценки и рекомендации и в соответствии с законодательством Республики Беларусь, принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, работников, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности;

результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его для повышения квалификации (переподготовки) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением его на переподготовку и невозможности перевода на другую должность руководитель вправе принять решение об его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. При истечении данного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного работника не засчитывается в двухмесячный срок;

4) при наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

Материалы аттестации заносятся работником кадровой службы в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним [22, с. 349].

1.2 Методы оценки персонала

Важным инструментом развития персонала является систематическая оценка. Ее правильное использование содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций. Необходимость оценки персонала напрямую связана с эффективностью работы всего предприятия. Ведь именно она создает основу для решения вопроса о том, кто и для решения какой задачи будет использован.

На многих предприятиях оценка персонала стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала.

С системой оценки персонала тесно связаны понятия производственной практики, такие как мотивация, система заработной платы и премирования, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование.

Методы оценки персонала, прежде всего, являются средством для достижения определенной цели, например справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников в соответствии с их знаниями и опытом, эффективного планирования повышения квалификации сотрудников. Кроме того, они служат основой для бесед между руководителем и подчиненным; сочетания целей предприятия и сотрудника; защиты от произвола руководителей при принятии решений; мотивации посредством признания [2, с. 177].

Мероприятия, с помощью которых реализуется система оценки персонала, представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1 - Взаимосвязь целей и методов исследования персонала

Цель	Мероприятие	Метод
Сбор информации о производственном климате и имидже, а также оценка мероприятий по работе с персоналом	Опрос сотрудников	Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и т.д.
Получение информации об отношениях между сотрудниками, удовлетворенности трудом, руководством	Организация опроса сотрудников и интервью	Структурированное и неструктурированное интервью, документоанализ
Анализ системы оплаты труда	Оценка результатов труда и трудовых отношений	Различные методы оценки персонала и анализ документации
Исследование резервов развития персонала и его результативности	Тестирование Assessment-Center	Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников, различные тесты
Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям	Аналитическая оценка процесса труда. Оценка поведения, отношений и результатов	Документоанализ (личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала)
Выявление слабых подразделений по различным критериям	Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями	Производственно-статистический анализ и методы сравнения
Исследование структуры рынка труда	Организация наблюдения за рынком труда	Оперативный анализ опубликованной информации

Примечание - Источник: [2, с. 178].

В сочетании с системой премирования система оценки труда сотрудников является идеальной как для мотивации сотрудников, так и для существенного влияния на их будущее поведение и отношение к поставленным перед ними задачам.

Совершенно иной вид мотивации предполагает система оценки, посредством целенаправленных мероприятий по повышению квалификации сотрудников. Выявленные руководителем интересы сотрудника поощряются путем предложения повышения квалификации (например, компьютерные курсы или курсы по изучению иностранного языка). В этом случае предприятие получает двойную пользу: с одной стороны, прямую - квалифицированный персонал, с другой - косвенную - высокую степень мотивации персонала.

Одной из причин внедрения системы оценки персонала является предоставление возможности обсуждения сотрудником и его непосредственным руководителем целей предприятия [2, с. 295] .

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные направления оценочной деятельности предприятий и организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Сегодня в некоторых организациях и на предприятиях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам [7, с. 73].

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

-установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии её оценки;

-выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить когда, как часто и кому следует проводить оценку;

-обязать определенных лиц проводить оценку результативности труда;

-вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

-обсудить результаты оценки с работником;

-принять решение и задокументировать результаты оценки.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности работников, очень важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически используется еще с начала XX в.

В отечественной и зарубежной практике управления различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценка на основе обсуждения (дискуссии).

Нужно отметить, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяют при найме и перемещении работников, а методы эталона - преимущественно при назначении руководителей [21, с. 178].

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают балльный метод и метод коэффициентов.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественная оценка деловых и организаторских качеств работника производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1) способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) сознание ответственности;

4) способность к нововведениям;

5) контактность и коммуникабельность;

6) работоспособность и трудолюбие.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

1) способность к выработке и внедрению оригинальных решений;

2) умение создавать в коллективе нормальный психологический климат;

3) способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения;

4) стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации;

5) дисциплинированность и организованность;

6) инициативность;

7) умение добиваться согласия в решениях и действиях людей;

8) способность с энтузиазмом и увлечением относится к делу;

9) коммуникабельность;

10) способность проявлять интерес к смежным специальностям.

В настоящее время в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала. В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

а) деловые и личностные качества руководителей;

б) качество выполнения различных функций;

в) характеристики поведения руководителей в различных ситуациях;

г) показатели деятельности возглавляемых коллективов;

д) характеристики применяемых средств руководства;

е) результаты организаторской деятельности;

ж) успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами;

Широкое распространение получила оценка руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются производственные и экономические показатели, относящиеся к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов. Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологий, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки заключено признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива [7, с. 54].

Анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее, к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы. Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность коллектива.

На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам.

Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели и как хорошо работают по их достижению. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим и определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки [18, с. 39].

Распространенными методами являются разработка и метод комплексных оценок. Предприятия периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

В социально-экономической ситуации характерной для Республики Беларусь и других стран Восточной Европы, ведущим мотивом в большинстве случаев выступает уровень материального стимулирования, уровень оплаты труда. Ориентация на личное материальное обеспечение будет лежать в основе структуры побуждений к труду до тех пор, пока в обществе не будут созданы возможности удовлетворения всех основных потребностей. Чем выше заработная плата работника, тем полнее он и члены его семьи удовлетворяют целый ряд своих запросов в материальных и духовных благах.

Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции: экономическую, социальную, социально-психологическую и воспитательную.

Выполнение экономической функции направлено на повышение эффективности производства и труда, решение тех конкретных задач, которые стоят перед предприятием. Экономическая функция предполагает совершенствование распределительных отношений.

Сущность социальной функции стимулирования состоит в том, что социально-экономическое положение людей в значительной степени определяется комплексом тех экономических и социальных благ, которыми располагает человек, занимая то или иное место в общественном разделении труда. Стимулирование, используя широкий набор материальных, духовных и социальных благ, служит основой удовлетворения разнообразных потребностей работника, развития его личности, его способностей.

Социально-психологическая функция стимулирования заключается в том воздействии, которое оказывает механизм стимулирования на формирование внутреннего мира работника: его ценностей, потребностей, ориентации, мотивации труда, на формирование того или иного типа отношения к труду.

Воспитательная функция тесно взаимосвязана с социально-психологической функцией стимулирования и направлена на формирование нравственных качеств работника [7, с. 112].

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно выделить два вида мотивирования: внутреннее и внешнее. Внутреннее мотивирование является сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. Необходимо найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов (снижение монотонности труда и др.). Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больших усилий, способностей и знаний.

Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть оплата труда или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют между собой. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д [3, с. 243].

Эффективность мотивации работников и системы управления персоналом на конкретном предприятии определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому в динамичных рыночных отношениях предприятий, кроме известных общих показателей, следует также использовать систему экономических нормативов и стандартов или ряд экономических целей и оценочных суждений, которые кратко можно сформулировать следующим образом:

а) экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу при минимуме издержек от имеющихся ограниченных производственных ресурсов;

б) экономический рост, означающий желание обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг;

в) полная загрузка персонала, предполагающая обеспечение подходящим занятием тех, кто желает и способен работать;

г) справедливое распределение доходов, предусматривающее, чтобы ни

одна группа персонала не пребывала в крайней нищете, когда другие купаются в роскоши;

д) экономическая свобода, позволяющая менеджерам и рабочим обладать высокой степенью самостоятельности в своей экономической деятельности.

Основные экономические цели каждого предприятия тесно связаны с его производственной деятельностью и, как правило, достаточно полно отражаются в отчетных данных об итогах финансовой деятельности или годовом балансе. Социальные цели реализуются путем удовлетворения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны и их значимость может меняться. Цели определяют направление деятельности организации. Они характеризуют то состояние или положение, к которому каждая организация будет стремиться в ходе реализации конкретных стратегий своего развития [21, с. 84].

Комплексная оценка персонала нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. Прежде чем перейти непосредственно к анализу ее эффективности, необходимо выделить сущностные черты объекта исследования, а именно - оценки персонала организации. В общем виде такая оценка представляет собой многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных качеств, способностей, поведения и результатов деятельности работника. Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка.

Система оценки персонала объединяет две группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (совокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с внешней средой).

К первой группе можно отнести фактически привлеченных субъектов и объектов оценки, набор эталонных и фактических показателей, критерии оценки, выбранные методы и средства и т.п.

Ко второй группе:

- вход системы оценки - персонал, потенциальные субъекты оценки, современные технологии и методы, оборудование и техника для осуществления оценки: входящие документы и т.д.;

- выход системы оценки - результаты проведенной оценки; документы, содержащие сведения об оценке и направлениях ее использования; устная и письменная информация и т.п.;

- связь с внешней средой - информационные и документальные потоки, между системой оценки и внешней средой для координации действий (связь может быть прямой и обратной: прямая - передача результатов оценки работнику; обратная - информация о его реакции, предложения по проведению оценки, ее совершенствованию и т.д.) [18, с. 138].

Внешнее окружение следует отличать от внешней среды системы оценок, т.е. факторов или элементов, в которых она находится и с которыми имеет прямые или косвенные связи. Внешнюю среду оценки, на наш взгляд, необходимо рассматривать в зависимости от тех систем, чьим элементом или подсистемой она является.

Соответственно, можно выделить:

- ближайшую внешнюю среду или микросреду - ту часть окружения, с которой система оценки находится в непосредственном взаимодействии и от которой зависят содержание и эффективность оценки (в качестве ближайшей среды выступает система управления персоналом);

макросреду - часть окружения, которая косвенно или опосредованно, через систему управления персоналом воздействует на специфику системы оценки.

Макросреда, в свою очередь, подразделяется на внутриорганизационную и внешнюю, состоящую из элементов «целевого окружения организации». К числу основных факторов внутриорганизационной среды можно отнести стратегию развития предприятия, стадию его жизненного цикла, внутрифирменную культуру, лидирующие методы и стили управления и т.п. Факторы целевого окружения, оказывающие наибольшее влияние на оценку персонала, состояние рынка труда, отраслевая и профессиональная структура спроса и предложения рабочей силы, кадровая политика в области найма, привлечения и оценки предприятий-конкурентов, существующие в обществе социально-трудовые ценности и нормы и т.д.

Оценка как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, и свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т.п. Другими словами, содержание системы оценки показывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова их сущность [19, с. 381].

Анализ деятельности организаций позволяет сделать вывод о том, что принципы системного построения оценки персонала часто игнорируются: при выборе видов и методов оценки учитываются лишь отдельные факторы, внедряемая оценка не сочетается с прочими элементами системы управления персоналом, а также со стратегией развития предприятия. Наблюдается и противоречие в целях, методах, показателях оценки, их несоответствие специфике объекта и субъекта.

Поэтому так важно владеть методологией и методикой определения эффективности оценки персонала. В настоящее время эффективность любой социально-экономической системы оценивается с помощью либо затратных моделей (и рассчитывается как отношение результата к затратам), либо беззатратных (определяется как соотношение результата к потребностям, целям и т.д.). Придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т.д.), а употребление термина «эффективность» предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому, представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций.

Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной.

Потребностная форма сопряжена с понятием социальной эффективности, которая обеспечивается реализацией системных мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, и предусматривает анализ степени удовлетворения потребностей персонала [3, с. 194].

Система оценки представляет собой многоэлементное образование, поэтому при анализе ее эффективности необходимо учитывать потребности и интересы структурных составляющих: субъектов (например, руководителей) и объектов (в частности, отдельных личностей), системы управления персоналом, организации, внешней среды.

Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (регулирования спроса и предложения на профессии и т.д) [3, с. 218].

На основе анализа степени реализации интересов четырех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания.

Потребностная эффективность тесно связана с целевой: более эффективной при прочих равных условиях окажется система, цель которой отражает потребности объектов и субъектов оценки.

В качестве конечной цели оценки может выступать построение такой системы, которая бы своевременно реагировала на динамику задач управления персоналом и предприятием, способствовала получению социально-экономического эффекта в управлении человеческим потенциалом организации. Ориентиром состояния выхода системы, например, может быть получение как можно более полной и достоверной характеристики оцениваемых субъектов или повышение обоснованности управленческих решений в отношении субъекта на базе адекватной и развернутой его оценки. Цели могут быть самыми разными, а их формулировка зависит от той роли, которую отводит руководство предприятия системе управления персоналом и его оценке.

Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т.п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы.

Общими закономерностями функционирования систем оценки на различных предприятиях являются постепенность капиталовложений в оценку, «отложенный» характер получения ее результатов. Экономическую же эффективность можно определить только локально. Например, в подразделении вводится текущая оценка труда сотрудников с привязкой к их стимулированию, а через небольшой промежуток времени оцениваются изменения в показателях результативности труда, соотнесенные с затратами, произведенными для осуществления оценки [3, с. 157].

Препятствием для определения экономической эффективности оценки персонала является также сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные. Отождествление эффективности с той ее частью, которая поддается прямому измерению, может привести к выявлению высокой или низкой эффективности, ничего не говоря о действительной результативности функционирования системы оценки персонала. Описательные же показатели позволят отразить качественную сторону результатов.

Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновременно к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности системы может быть представлено в следующем виде

Э= Ц/П·Р/Ц·Р/3, (3.1)

где Э - эффективность системы оценки персонала;

Ц - цель оценки;

П - потребность субъектов и объектов оценки;

Р - результат оценочного процесса;

З - затраты на оценку;

Ц/П - «потребностная» форма эффективности;

Р/Ц - целевая форма эффективности;

Р/З - экономическая форма эффективности.

Если цель системы оценки персонала отображает потребности всех ее субъектов и объектов, то первое отношение (потребностная эффективность) оказывается равным единице. Аналогично, если результат полностью реализует цель, то второе отношение (целевая эффективность) равно единице. При этих условиях мы получаем традиционное выражение экономической эффективности - сопоставление результата и затрат. То есть с точки зрения комплексного понимания сущности эффективности максимально продуктивной оказывается та система, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности при минимальных (или заданных) затратах.

Основная идея описанного подхода заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к целевой и потребностной формам выражения эффективности [6, с. 54].

1.3 Зарубежный опыт оценки персонала

Многообразие целей, задач, функций и должностей персонала привело к классификации критериев их оценки на критерии результатов работы, поведение на рабочем месте, управления персонала, отдельных профессий и специальностей.

Перечень критериев на каждом предприятии отражает особенности его деятельности, сложившиеся традиции и уровень развития управления персоналом.

Критерии оценки результатов работы:

- эффективность;

- соблюдение сроков;

- профессиональное мастерство;

- выработка в час;

- брак;

- использование рабочего времени;

- наличие необходимой реакции;

- внимательность;

- предупреждающий самоконтроль;

- технологическая дисциплина;

- ритмичность работы;

- частота ошибок;

- успехи учебы на ошибках.

Критерии поведения на рабочем месте:

- использование рабочего времени;

- структура затрат времени на выполнение работы;

- культура рабочего места;

- трудовая дисциплина;

- добросовестность;

- личная инициатива и предприимчивость;

- готовность принимать самостоятельные решения и повышать квалификацию;

- загруженность работой;

- готовность помочь коллегам и передать профессиональные знания;

- бережное обращение со средствами производства.

Оценка служащих фирмы «Порше» включает общие и особые критерии оценки сотрудников и руководителей. У сотрудников выделяются взаимоотношения, кооперация, т.е. сотрудничество и самостоятельность. Для руководителей основные критерии - лидерство и руководство (приложение А).

Для определения основных критериев оценки персонала на крупных предприятиях в Германии ведутся листы оценки персонала (приложение Б).

Используемые критерии должны быть независимы друг от друга, т.е. не должны оказывать либо оказывать лишь незначительное влияние друг на друга.

Только если требования к выбору критериев оценки выполняются, то общий метод оценки результатов труда будет действительно давать репрезентативную картину деятельности работника [20, с. 258].

Обобщенные анализ и ранжирование критериев оценки персонала в результате опроса работников предприятий Германии дало следующие результаты (таблица 1.2).

Оценка персонала направлена на будущее развитие сотрудника. По сути дела, она выступает как способ диагностики работы человеческого капитала компании. Оценка позволяет показать возможности дальнейшего профессионального роста и совершенствования.

Во многих западных компаниях получила распространение самооценка сотрудников.

Таблица 1.2 - Относительное значение критериев оценки персонала предприятий Германии

Критерия оценки персонала	Ответившие, %
Специальные знания	80
Умение использовать рабочее время	78
Темп работы, активность	75
Качество работы	73
Способности к работе в команде	56
Способности к повышению интенсивности труда	51
Взаимоотношения с руководством	46
Самостоятельность	39
Пунктуальность, точность	39
Творческая активность	36
Взаимоотношения руководителя и сотрудников

Подобные документы

• Аттестация как метод оценки персонала

  Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.
  
  реферат [50,3 K], добавлен 22.02.2008
  

• Анализ системы аттестации персонала в ОАО "Лебединский ГОК"

  Раскрытие сущности аттестации персонала и определение её роли в современных трудовых отношениях. Описание этапов проведения обязательной и необязательной аттестации. Анализ процедуры аттестации персонала предприятия на примере ОАО "Лебединский ГОК".
  
  курсовая работа [55,5 K], добавлен 03.08.2014
  

• Современные способы проведения аттестации персонала

  Понятие аттестации персонала, ее виды и сущность. Современные методы аттестации персонала на предприятии. Анализ аттестационной системы предприятия. Рекомендации и мероприятия для совершенствования аттестации персонала на примере исследуемого предприятия.
  
  дипломная работа [284,6 K], добавлен 24.08.2017
  

• Оценка аттестации персонала в ООО "Росгосстрах"

  Цели и подходы к оценке управленческого персонала. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Аттестация как наиболее распространенная форма оценки работы персонала. Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации.
  
  курсовая работа [51,1 K], добавлен 12.10.2014
  

• Разработка процедуры аттестации персонала для системы менеджмента качества

  Исследование сущности аттестации персонала и критериев ее оценки. Традиционные и нетрадиционные методы аттестации персонала. Изучение организационной структуры предприятия ООО "УГСМ". Оценка показателей развития личностных и деловых качеств сотрудников.
  
  дипломная работа [882,0 K], добавлен 21.12.2014
  

• Совершенствование оценки персонала на примере МУП "Иркутскгорэлектротранс"

  Основные методы оценки персонала. Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ". Исследование эффективности аттестации в МУП "Иркутскгорэлектротранс" и разработка мер совершенствования аттестации персонала на анализируемом предприятии.
  
  курсовая работа [457,9 K], добавлен 29.06.2010
  

• Совершенствование системы оценки и аттестации персонала на предприятии (на примере ООО "ПромСтройТорг")

  Деловая оценка персонала: понятие, цели, принципы, этапы и методы. Организация процесса аттестации персонала на предприятиях в современных условия на примере ООО "ПромСтройТорг". Предложения по организации подготовки к аттестации, по процедуре аттестации.
  
  дипломная работа [740,1 K], добавлен 16.12.2013
  

• Теоретические основы оценки и аттестации персонала организации

  Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.
  
  дипломная работа [950,9 K], добавлен 02.02.2009
  

• Организация проведения аттестации персонала на примере ООО "Независимая лаборатория "ИНВИТРО"

  Сущность и значение аттестации в общей системе управления персоналом. Принципы, критерии и методы профессиональной оценки персонала. Анализ процедуры организации проведения аттестации персонала предприятия на примере ООО "Независимая лаборатория "ИНВИТРО"
  
  дипломная работа [590,7 K], добавлен 27.05.2014
  

• Оценка и аттестация персонала

  Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.
  
  курсовая работа [62,8 K], добавлен 18.02.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам