Оценка и аттестация персонала

1.2 «Управление проектами» (экономически обоснованное и эффективное планирование хозяйственной деятельности предприятия, а при совместном использовании с модулем «Планирование финансов» - и финансовой деятельности);

1.3 «Планирование финансов» (планирование деятельности предприятий с помощью экономически обоснованных планов с точки зрения их эффективности и реализуемости);

1.4 «Финансовый анализ» (служит для автоматизации анализа финансовой и хозяйственной деятельности предприятия).

2 Управление персоналом. Данный модуль предназначен для автоматизированного учета кадров и выполнения вычислительных процедур, связанных с оплатой труда персонала предприятий и включает в себя следующие модули:

2.1 «Управление персоналом» (обеспечивает процесс формирования, хранения и корректировки штатного расписания и личных карточек сотрудников предприятия по подразделениям, а также получение отчетов по штатному расписанию и кадрам);

2.2 «Заработная плата» (предназначен для автоматизации учетных и вычислительных процедур, связанных с оплатой труда персонала предприятия при повременной и сдельной формах оплаты).

3 Бухгалтерский учет - объединяет задачи, отображающие хозяйственную деятельность предприятия. Система ведения бухгалтерского учета на предприятиях любой формы собственности и видов деятельности. Единое информационное пространство система обеспечивает автоматическое отражение в бухгалтерском контуре всех хозяйственных операций. Механизм типовых хозяйственных операций является универсальным средством для формирования бухгалтерских проводок:

3.1 «Касса» (служит для формирования приходных и расходных кассовых документов, а также учета полного цикла операций с подотчетными лицами);

3.2 «Материальные ценности» (ведение складских документов и их распечатка по установленным формам, автоматизированное проведение операций инвентаризации, переоценки и внутреннего перемещения;

3.3 «Малоценные и быстроизнашивающиеся продукты (МБП)» (учет наличия и начисления износа, проведение операций по оприходованию, внутреннему перемещению, начислению износа и списания МБП);

3.4 «Финансово-расчетные операции» (данный модуль предназначен для автоматизации учета безналичных расчетов, валютных операций, а также содержит полный комплект бухгалтерских отчетов);

3.5 «Бухгалтерская отчетность» (модуль служит для формирования бухгалтерской отчетности итогового характера. В комплект системы включаются типовые формы для годового бухгалтерского баланса и расчета налогов);

3.6 «Хозяйственные операции» (модуль предназначен для автоматизации процедуры выполнения бухгалтерских проводок по хозяйственным документам. А также дает возможность формирования групповых проводок, отмены ошибочных проводок и уточнения сумм);

3.7 «Основные средства и нематериальные активы» (модуль обеспечивает автоматизированное выполнение операций по учету наличия, износа, движения, а также по переоценке основных средств и нематериальных активов предприятия);

3.8 «Консолидация» (модуль служит для получения обобщенной (консолидированной) отчетности по предприятию);

3.9 «Векселя и кредиты» (модуль предназначен для учета операций с векселями и другими ценными бумагами, а также операций кредитования).

4 Оперативное управление. Охватывает разнообразные задачи, связанные с организацией и управлением производственной и коммерческой деятельностью предприятия:

4.1 «Складской учет» (модуль служит для ведения складских документов и их распечатки по установленным формам; для автоматизированного проведения операций инвентаризации, переоценки и внутреннего перемещения);

4.2 «Поставщики и получатели» (модуль предназначен для контроля за исполнением договоров с контрагентами);

4.3 «Производство» (учет движения материальных ценностей в процессе производства);

4.4 «Консигнация» (модуль служит для управления операциями с товаром, принятым или переданным на реализацию);

4.5 «Давальческое сырь е» (модуль позволяет вести учет сырья, переданного для переработки сторонней организации, а также полученной от данной организации готовой продукции);

4.6 «Управление договорами» (модуль служит для автоматизации бизнес-

процедур, связанных с заключением, исполнением и учетом договоров и контрактов);

4.7 «Управление снабжением и сбытом» (данный модуль предназначен для управления получением и реализацией материальных ценностей и услуг на основании счетов на закупку и продажу).

5 Управление производством. Позволяет автоматизировать техническую подготовку производства, технико-экономическое планирование, учет фактических затрат на предприятиях различных отраслей промышленности и включает в себя следующие модули:

5.1 «Технико-экономическое планирование» (модуль служит для автоматизации формирования плана производства и производственных программ, расчета потребностей в материальных и трудовых ресурсах, калькуляции плановой себестоимости выпускаемой продукции);

5.2 «Техническая подготовка производства» (модуль предназначен для использования в конструкторских отделах, службах технической документации, технологических, планово - экономических и планово-диспетчерских службах предприятия);

5.3 «Фактические затраты» (использование модуля осуществляется в производственном секторе бухгалтерии предприятия, позволяет рассчитать свод фактических производственных затрат, фактическое исполнение смет накладных расходов, калькуляции фактической себестоимости единиц продукции);

5.4 «Управление ремонтами» (модуль необходим для планирования ремонтных работ на предприятии и расчета фактических затрат на их проведение).

6 Администрирование. Набор сервисных средств для квалифицированного пользователя и программиста, обеспечивающих администрирование базы данных, корпоративный обмен данными, обмен документами с внешними информационными системами, а также проектирование пользовательского интерфейса и отчетов.

Оснащение различной техникой структур предприятия, участвующих в сбыте продукции, позволяет экономить управленческие и накладные расходы, проводить более эффективную и оперативную работу с клиентами, планирование, управление и контроль на предприятии. Обеспечить руководителя предприятия необходимой информацией для принятия оперативных решений возможно с помощью новейших технических средств. В отделе управления маркетинга и сбыта на РУП «БЗТДиА» используется следующая оргтехника:

вычислительная техника (калькулятор, персональный компьютер);

копировально-множительная техника (ксерокс, принтер, сканер, факс);

телекоммуникационная связь (телефон, факс, электронная почта).

После появления локальной сети на предприятии началось использование электронной почты на основе службы «Microsoft Mail». Появление локальной сети и глобальной сети «Интернет» и дальнейшее ее развитие на предприятии положительно повлияло на работу отделов, участвующих в реализации продукции с документацией, поступающей извне и т.д.

Значительно сократились затраты времени и средств, т.к. локальная сеть позволила:

- оперативно производить переустановку программного обеспечения;

- посылать и получать информацию по электронной почте на основе службы «Microsoft Mail»;

- сократить расходы на приобретение дискет, жестких дисков, бумаги и принтеров;

- получать и использовать информацию из глобальной сети «Интернет».

На РУП «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» успешно применяются:

Microsoft Internet Explorer (программное средство подключения к интернету для получения доступа к данным всемирной сети);

Norton Antivirus и DrWeb (антивирусные программы);

Windows (операционная система со стандартным пакетом прикладных программ);

программа «1С: Предприятие»;

сетевая версия «Клиент-сервер» с сервером базы данных xBase-типа, повышающая надежность обработки и хранения данных и скорость работы программы. В ней реализованы такие возможности, как ведение многоуровневого аналитического учета; возможность выбора различных форм учета, ориентированных на применение в хозяйственно-коммерческой сфере деятельности предприятия; одновременное использование до четырех видов прайс-листов с различными отпускными ценами, резервирование товаров и готовой продукции, возможность применения нескольких единиц измерения для одной номенклатуры; ведение картотек, наличие справочника типовых операций и автоматическое формирование бухгалтерских проводок, сохранение связи документов с операциями и проводками, возможность автоматического пересчета данных при необходимости корректировки базы данных прошлых отчетных периодов;

система Micro Express Document Management System (ME DMS). Данная система позволяет создавать, осуществлять поиск, хранить, извлекать, редактировать и рассылать документы;

Microsoft Outlook 2003 (интегрированный информационный менеджер). Данный пакет программ выполняет следующие функции:

а) электронная почта с автоматической проверкой адресов, автоматическим просмотром первых трех строк сообщения для оценки важности документа и отзывом уже отправленных сообщений;

б) персональный календарь и групповое планирование;

в) персональная информация с менеджером контактов, позволяющим набрать телефонный номер и записать звонок в журнал, послать почтовое сообщение, факс;

г) журнал планируемых и выполняемых действий;

д) просмотр и использование файлов и общих папок.

3. Пути повышения потенциала персонала РУП «БЗТДиА»

3.1 Рекомендации по развитию процедуры аттестации РУП «БЗТДиА»

Первоначальным вариантом аттестации на РУП «БЗТДиА» был традиционный метод аттестации, направленный на оценку подчиненных руководителем по ряду критериев. Основными критериями при этом были следующие: выполнение должностных обязанностей, личные качества подчиненных и достигнутые результаты его деятельности.

Каждый критерий оценивался по 5-тибалльной шкале, а сумма оценок составляла качественный уровень сотрудников предприятия. Оценку проводил непосредственный руководитель работника, он был обязан обсудить итоги аттестации с работником и предоставить данные аттестационной комиссии. Члены аттестационной комиссии в условиях интенсивной деятельности не могли обсуждать результаты аттестации с каждым сотрудником, поэтому они получали уже обработанные аттестационные бланки работников, которые просматривали и подписывали.

Споры по результатам аттестации рассматривались на заседании аттестационной комиссии в присутствии аттестуемого работника несогласного с результатами аттестации. Несомненным достоинством аттестации была ее увязка с уровнем заработной платы работника и его стимулированием (премированием). Аттестация проводилась один раз в три года.

Наряду с преимуществами данная аттестация имела и значительные недостатки:

небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и его отношения к работнику;

слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, т.к. члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знали аттестуемых работников и опирались, в основном, на мнение руководителя подразделения;

различное понимание критериев оценки личных качеств работников руководителями.

сложность в оценке некоторых критериев;

низкая информативность аттестации. Аттестация не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга работника в подразделении.

В силу названных причин, возникла необходимость дальнейшего совершенствования оценки персонала.

При подготовке очередной аттестации были введены следующие новшества:

введен такой аттестационный критерий, как оценка сотрудником самого себя (т.е. работнику выдавался аналогичный бланк аттестации с несколько измененными по форме критериями). Такой подход дал возможность понять, в чем расходятся оценки руководителя и работника, оценить стиль руководства менеджера подразделения (стало очевидным, каких именно работников высоко оценивает руководитель и почему), работник также получил возможность влиять на собственную оценку;

были убраны все сложные для оценки критерии, остались только те, которые позволяли довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному;

были дополнительно внесены следующие критерии:

общая удовлетворенность сотрудником;

готовность сотрудника к работе в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами;

отношение к работе и т.д.

Данные критерии в большей степени характеризуют виды отношений работника и взаимодействие с ним.

После введения необходимых новшеств появилась новая схема проведения аттестации. Рассмотрим ее более подробно. Общий вид аттестации представляет собой три основных этапа:

Первый этап: общая оценка сотрудника, которая включает оценку руководителем и самооценку работника. Руководитель оценивает подчиненного по 11-ти качественным критериям:

1 Выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности);

2 Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития;

3 Надежность в работе, готовность идти навстречу потребностям предприятия, пожеланиям руководства;

4 Качество выполняемой работы, отношение к работе;

5 Работоспособность;

6 Потенциальные возможности продвижения по службе;

7 Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, готовность помочь коллегам, умение идти навстречу;

8 Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста;

9 Лояльность по отношению к предприятию, способность поставить интересы предприятия на первое место, честность;

10 Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями;

11 Общая удовлетворенность сотрудником.

Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого работника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом.

Аналогичный бланк работник заполняет на себя. Критерии оценки те же, но переформулированы для работника, в частности 11 пункт имеет формулировку: «Степень Вашей удовлетворенности работой на предприятии».

Для удобства использования полученных результатов оценки данные заносятся в таблицу для каждого аттестуемого работника (таблица 3.1)

Таблица 3.1 - Общая оценка аттестуемого персонала

Критерия оценка	Оценка руководителя (ОР)	Оценка сотрудника (ОС)	Рейтинг критерия по мнению сотрудника (Р)	Коэффициент рассогласования (КР)
Выполнение задач, поставленных на аттестационный период
Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития
Надежность в работе, готовность идти навстречу потребностям предприятия, пожеланиям руководства
Качество выполняемой работы, отношение к работе
Работоспособность
Потенциальные возможности продвижения по службе
Умение работать в команде, умение ладить с коллегами
Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста
Лояльность по отношению к предприятию, способность поставить интересы предприятия на первое место, честность
Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями
Общая удовлетворенность сотрудником / Степень Вашей удовлетворенности работой на предприятии

Примечание - Источник: собственная разработка.

На каждый критерий оценки мы получаем четыре оценочных значения:

ОР - оценка руководителя;

ОС - оценка сотрудника;

Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя;

Кр - коэффициент рассогласования.

При анализе результатов существует возможность наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций руководителя и работника.

Кр=(ОР1 -ОС1)+(ОР2 -ОС2) +... + (ОР11 - ОС11) (3.2)

Таким образом, была выявлена прямая связь между величиной коэффициента рассогласования и рейтингом сотрудника. Чем выше коэффициент рассогласования, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя. Следовательно, коэффициент рассогласования позволял выявлять конфликты на ранних стадиях.

Возможность работника указать в бланке свое мнение и оценку своей деятельности, деятельности руководителя, коллег позволяет судить о проблемах и настроениях данного работника.

Второй этап: оценка сотрудниками друг друга. Данная оценка необходима, т.к. позволяет ввести в процедуру аттестации мнение коллектива.

Для проведения взаимной оценки был разработан бланк, который должен заполнять каждый работник. Бланк содержит 14 оценочных критериев (таблица 3.2)

Таблица 3.2 - Бланк оценки сотрудника коллегами, [Иллюстративный пример, некоторые параметры изменены, таблица неполная]

Параметр оценки	Петрова	Фадеев	Градов	Крук
	О.Г.	А.Н.	Н.Е.	О.Л.
Авторитетность	1 2345	1 2345	1 2345	1 2345
Профессионализм	1 2345	1 2345	1 2345	1 2345
Аналитические способности	1 2345	1 2345	1 2345	1 2345
Качество выполняемой работы	1 2345	1 2345	1 2345	1 2345
Доброжелательность	1 2345	1 2345	1 2345	1 2345
Умение работать в команде	1 2345	1 2345	1 2345	1 2345
И так далее	1 2345	1 2345	1 2345	1 2345

Примечание - Источник: собственная разработка.

Задачей сотрудника является выставление того балла по каждому параметру оценки, которого, по его мнению, заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным. После обработки бланков мы получаем:

средний балл по всем критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника;

расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно по каждому критерию и интегральный балл. Данные баллы позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего коллеги. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе;

расчетный балл, определяющий уровень данного подразделения по каждому параметру. Это позволяет косвенно определить нацеленность группы (те параметры, которые считаются центральными в данной группе);

по каждому сотруднику мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами;

так как оценку проходят все сотрудники, включая руководителя, мы получаем информацию по оценке руководителя коллективом. Это дает возможность получить еще одну аттестационную оценку руководителя -- мнение подчиненных;

6) поскольку каждый сотрудник оценивает не только своих коллег, но и самого себя, мы получаем рассогласование оценок, по которому косвенно можем определить причины возникающих межличностных конфликтов в коллективе, а также судить об уровне притязаний работника.

По аналитическим данным оцениваемые специалисты получили следующие средние баллы:

Петрова О.Г.:

1) за авторитетность - 4

2) за профессионализм - 3

3) за аналитические способности - 5

4) за качество выполняемой работы - 4

5) за доброжелательность - 5

5) за умение работать в команде - 4

Сумма баллов равна 25

Фадеев А.Н.:

1) за авторитетность - 3

2) за профессионализм - 5

3) за аналитические способности - 3

4) за качество выполняемой работы - 4

5) за доброжелательность - 4

5) за умение работать в команде - 3

Сумма баллов равна 22

Градов Н.Е.:

1) за авторитетность - 2

2) за профессионализм - 4

3) за аналитические способности - 3

4) за качество выполняемой работы - 3

5) за доброжелательность - 2

5) за умение работать в команде - 4

Сумма баллов равна 18

Крук О.Л.:

1) за авторитетность - 3

2) за профессионализм - 4

3) за аналитические способности - 5

4) за качество выполняемой работы - 2

5) за доброжелательность - 5

5) за умение работать в команде - 4

Сумма баллов равна 23

Наибольшее количество набрала Петрова О.Г., соответственно, учитывая это, можно аргументировано признать данного специалиста более квалифицированным в своей области деятельности.

После проведения очередной аттестационной оценки, мы получаем большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и о подразделении в целом.

По окончании аттестации рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:

самооценку сотрудника;

оценку сотрудника коллегами;

оценку сотрудника руководителем.

Итоговая оценка утверждается аттестационной комиссией. Затем интегральная оценка переводится по 10-тибалльной шкале и каждый сотрудник может набрать от 1 до 10 баллов. В зависимости от набранных баллов определяется изменение в заработной плате и планируется карьерный рост сотрудника.

При разработке новой методики проведения аттестации мы руководствовались следующими принципами:

максимальная информативность;

максимальная объективность и достоверность результатов;

тесная связь результатов аттестации с мотивацией сотрудников;

оптимальное соотношение трудоемкости проведения аттестации и информативности;

возможность широкого применения информационных технологий.

При применении данного метода проведения аттестации мы получили большое количество информации, полезной для руководителей всех подразделений предприятия.

Вместе с тем выявились и некоторые сложности при применении данного метода проведения аттестации:

достаточно высокая трудоемкость обработки результатов аттестации (ввод данных в компьютерную базу данных). Для выполнения организации и проведения аттестации необходимо привлекать отдельного сотрудника;

требует развития программное обеспечение, которое позволило бы проводить основную часть аттестации непосредственно с рабочих мест руководителей подразделений;

экзаменационная составляющая аттестации требует значительного объема работы по подготовке экзаменационных заданий и проведения экзаменов. В результате чего, экзамены проводятся на протяжении 2-х месяцев до аттестации.

Грамотно построенная процедура проведения аттестации, позволяет собрать значительное количество ценной информации, позволяющей решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтных ситуаций, снижения напряжения в рабочих группах. Она позволяет руководителям со стороны посмотреть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами своих сотрудников.

Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

Проблемы повышения квалификации сотрудников всегда тесно связаны с проблемой мотивации персонала. Согласно «принципу Маслоу» стремление к самосовершенствованию есть последняя ступень интересов человека. Следует заметить, что при рассмотрении менеджеров высшего звена мы будем вынуждены применять именно эту ступень заинтересованности.

3.2 Предложения по стимулированию труда РУП «БЗТДиА»

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциаций их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

начальным этапом организации стимулирования труда персонала является выбор форм и систем заработной платы;

построение на предприятии тарифной системы заработной платы. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. Так, в основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской - от сложности выполняемых работ; японской - от стажа работы в данной компании.

В нашей практике распространение могут получить так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятиях для работников самой низкой квалификации (он может на предприятии превышать минимум заработной платы, установленный государством) и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам (по мере повышения квалификации работника -- такая система может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием самостоятельно).

При построении тарифной системы следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные оклады и ставки не ограничиваются.

3) построение на предприятии системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников. Данная система использует различные формы:

- премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности;

- доплаты и надбавки;

- единовременные поощрения за результаты труда;

- премиальные выплаты по итогам работы за год. Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: условия премирования; показатели премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых, в конечном счете, зависит действенность премиальной системы.

Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для всех работников.

Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться.

В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производственные показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. При этом сначала устанавливается исходная база премирования (количественную характеристику (степень выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия). Шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии.

Круг премируемых работников определяется выбранным показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как систематическое или временное увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основные виды доплат:

- доплата за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ;

- доплата за выполнение наряду с основной работой обязанностей временно отсутствующего работника;

- доплата за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы;

- доплата за работу в ночное время;

- доплата за работу в выходные и праздничные дни и др.

Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилейными датами работников; с выходом работников на пенсию.

4) В зарубежной практике широко используется индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников.

Индивидуализация в рамках нашего предприятия обеспечивается путем внедрения контрактной формы оплаты труда. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.

5) планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств - издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

В составе издержек обращения планируются:

- средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам;

- средства на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством;

- средства на оплату ежегодных и дополнительных, а также учебных отпусков;

- средства на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.

В составе прибыли планируются:

- средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законодательством;

- единовременные поощрения за результаты труда;

- премии по итогам работы за год.

В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала предприятия по отношению к предплановому.

Исходя из организационной структуры РУП «БЗТДиА» можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования труда необходимо на двух уровнях:

1) стимулирование высшего звена организационной структуры. На предприятии к данному уровню можно отнести:

- главного бухгалтера;

- главного экономиста;

- управляющего сбытом;

- менеджера по рекламе.

Оплата работников руководящих должностей должна осуществляться в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников.

Во-первых, для руководящих работников бывает трудно определить конкретные результаты деятельности, и следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками.

Во-вторых, решающей является не постоянная, а переменная часть вознаграждения руководителей, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада.

В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, т.к. в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо ввести такой вид поощрения, как премия из фонда директора. Базой для начисления данного вида премии будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Необходимо установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то работника начисляется премия из фонда директора. Премия должна начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если предприятие перевыполнит план на 20%, то работникам начисляется премия в размере 20% от основной заработной платы.

Все работники, начиная с рядовых и заканчивая руководителями высшего звена, будут заинтересованы в получении большей прибыли и получении за это прибавку к заработной плате.

Таким образом, заработная плата руководящих работников РУП «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» иметь следующий состав (таблица 3.3)

Таблица 3.3 - Состав заработной платы руководящих работников

Составляющие заработной платы	Доля в общей сумме заработной платы, %
Основная часть заработной платы	50
Переменная часть заработной платы	45
Премия из фонда директора	15

Примечание - Источник: собственная разработка.

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих являются:

1) Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения должна формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена;

2) отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Необходимо ввести премиальную заработную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее заключается в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработную плату, на следующий год эта заработная плата переходит к другому, на третий год - к третьему и так далее. У работника появится стимул, т.к. по истечению определенного времени, а в нашем случае каждые четыре года двойная заработная плата возвращается к работнику. Данные условия не только повысят эффективность работников высшего звена, но и помогут удержать работника на должности как можно дольше, т.е. мы создадим такие условия, чтобы работник был заинтересован работать именно на нашем предприятии.

2) стимулирование работников. Система стимулирования работников должна включать в себя дополнительные формы вознаграждения к заработной плате.

Цель данных вознаграждений заключается в следующем:

- мотивация сотрудников;

- повышение ответственности сотрудников;

-удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к заработной плате;

- демонстрация того, как предприятие заботиться об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того, чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо, чтобы их заработная плата имела следующий состав (таблица 3.4)

Таблица 3.4 - Состав заработной платы работников

Составляющие заработной платы	Доля в общей сумме заработной платы, %
Основная часть заработной платы	50
Надбавка за выработку	20
Надбавка за выслугу лет	5
Коллективные премии	15
Премия из фонда директора	10

Примечание- Источник: собственная разработка.

Надбавка за выработку подразумевает под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины.

Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Таким образом, надбавка за выработку, может повышаться или понижаться в зависимости от выполнения работником нормы.

Если данный показатель повышается на 15 %, то и надбавка за выработку повышается на 15 % и составит 35 %.

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработной платы.

Существует ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам. К данным стимулам можно отнести:

1) стимул личной безопасности (льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность, в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов);

2) личные потребности (выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху);

3) финансовое содействие, помощь (кредиты, помощь при покупке дома, распределение материальной помощи, скидки и членские взносы);

4) другие льготы (субсидированные обеды, скидка на одежду, возмещение телефонных затрат, помощь посредством предоставления кредитных карт).

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что внедрение системы стимулирования труда на предприятии должно положительно сказаться на прибыль предприятия.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что благодаря внедрению системы стимулирования труда качественно изменился состав заработной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников.

Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системе стимулирования труда размер прибыли предприятия существенно возрастет.

3.3 Мероприятия, направленные на повышение эффективности использования рабочего времени на РУП «БЗТДиА»

На РУП «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» разработан комплекс мероприятий по совершенствованию системы материально-технического снабжения на 2009 год, предусматривающий ритмичное обеспечение производства сырьем, материалами и комплектующими изделиями, усиление входного контроля и ответственности за их качество, обеспечение надлежащего учета и сохранности товарно-материальных ценностей. Это поможет сократить время на перерывы из-за нарушения нормального хода производственного процесса по организационно-техническим причинам.

Основными условиями потерь рабочего времени являются обеспечение эффективного сочетания элементов производственного процесса - средств, предметов труда и самого труда. Этому будет способствовать высокий уровень организации рабочего места и его обслуживания, а так же устранение факторов, оказывающих негативное влияние на эффективное использование рабочего времени, которые представлены ниже.

Факторы, оказывающие влияние на использование эффективного фонда рабочего времени:

- наличие необоснованных сверхплановых целодневных простоев (таблица 2.3);

- неэффективное использование сменного времени в результате нарушений трудовой дисциплины, плохой организации обслуживания рабочих мест и других нарушений, приводящих к внутрисменным простоям;

- нарушение технологической дисциплины, отвлечение работников на выполнение непредусмотренной работы, что приводит к непроизводительным затратам рабочего времени;

- неритмичная работа производства, в результате отсутствия действенного календарно-оперативного планирования и учета производства, приводящего к недостаткам в управлении производством и непринятия своевременных мер к сглаживанию сезонных колебаний, что приводит к неравномерной загрузке рабочих и к потерям в производительности их труда.

Направления улучшения использования рабочего времени:

- обеспечение оптимальной и равномерной загрузки исполнителя;

- оснащение рабочего места всем необходимым и его рациональное размещение;

- обеспечение беспрерывного трудового процесса;

- совершенствование приемов и методов туда;

- комплексное обоснование необходимых затрат труда;

- создание благоприятных условий труда и сохранения здоровья работников;

- использование работников в соответствии с их способностями и квалификацией;

- соответствие количества и качества труда его оплате.

Все вышеперечисленные условия могут быть осуществлены соблюдением режима труда и отдыха.

Строгое соблюдение трудового процесса (исключение непроизводительной работы) позволяет заниматься непосредственной работой, а это скажется в первую очередь на качестве выпускаемой продукции и на производительности труда.

Для повышения производительности труда необходимо либо увеличить выпуск продукции, либо сократить численность промышленно - производственного персонала (ППП)

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы его подсчитать необходимо потери рабочего времени (ПРВ) умножить на среднечасовую выработку (W_пл.).

Однако необходимо учитывать, что потери рабочего времени, не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, т.к. они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда рабочих предприятия. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.

, (3.3)

млн.руб.

Однако необходимо учитывать, что потери рабочего времени, не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, т.к. они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда рабочих предприятия. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.

Рассчитаем дополнительную потребность рабочих по формуле

(3.4)

где - годовой эффективный фонд рабочего времени.

чел.

Общее снижение производительности труда вследствие потерь рабочего времени рассчитывается по формуле

(3.5)

где Ч_ф - фактическая численность рабочих.

Из расчетов видно, что производительность труда вследствие потерь рабочего времени снизилась на 0,20 %.

Можно сделать, вывод, что вследствие улучшения использования рабочего времени на предприятии можно сократить численность рабочих на 4 человека.

Для увеличения числа дней отработанных одним рабочим необходимо уменьшить число неявок по болезням. Рабочие в цехах болеют в основном простудными заболеваниями и вирусными инфекциями.

Основной пик заболеваний приходится на зимние месяцы, это связано с тем, что во многих помещениях не исправна вентиляционная система и для проветривания помещения открываются окна или двери, чем самым повышается риск заболевания. Поэтому необходимо произвести ремонт вентиляционной системы, что позволит сократить заболеваемость до плановых девяти дней в год.

Необходимо также уделить внимание упорядочению практики предоставления отпусков с разрешения администрации. Фактически их количество на 2 дня больше, чем по плану.

Нужно принять меры по улучшению трудовой дисциплины различными методами мотивации работников к труду.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действий. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающая их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

1) материальное стимулирование;

2) улучшение качеств рабочей силы;

3) совершенствование организации труда;

4) вовлечение персонала в процесс управления;

5) неденежное стимулирование.

Первый метод может быть полезен только для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение пли привыкание к этому виду воздействия.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образов процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Совершенствование организации труда содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение гибких графиков.

Улучшение условий труда является острой проблемой сегодняшнего дня.

Условия труда выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Значительные возможности экономии труда кроются в сокращении перерывов в работе при переходе с одного места работы на другое.

Необходимо по возможности сократить, а в дальнейшем и вытеснить ручной, малоквалифицированный и тяжелый физический труд путем комплексной механизации и автоматизации производственных процессов.

Также нужно улучшить обслуживание рабочих мест и санитарно-гигиенические условия труда.

Следует усилить материальную заинтересованность работников в результатах работы предприятия. Общее, необоснованное увеличение заработной платы не приведет к желаемым результатам при значительных затратах. Поэтому, эффективным будет наладить систему премий и бонусов.

Кадровая служба производства обязана больше внимания уделять возможностям личностного совершенствования работников. Положительно отразятся на результатах труда посещения курсов повышения квалификации, лекций, семинаров, тренингов.

Также руководству следует проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. На всех уровнях управления можно выявлять инициативных, ответственных, квалифицированных работников и поручать им более сложные и важные задания, чем они выполняют на данный момент, либо делегировать им часть полномочий в общей работе.

В качестве поощрений за добросовестный труд на заводе используются благодарность с выплатой премии, вручение Почетной грамоты, выдвижение на заводскую Доску почета.

Специалистам можно установить надбавку за высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы и другие показатели.

Заключение

На основании проведенного анализа на РУП «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» можно сделать следующие выводы:

1) была проанализирована эффективность использования рабочего времени рабочими, при этом были выявлены его потери по сравнению с планом. На предприятии необходимо добиться увеличения фонда рабочего времени. Этого можно добиться путем увеличения числа отработанных дней. В ходе анализа было выявлено, что сокращение числа отработанных дней вызвано болезнями и отпусками работников с разрешения администрации. Поэтому необходимо провести ремонт вентиляционной системы. Отпуска по разрешению администрации необходимо сократить до трех дней (такое количество дней разрешается не выходить на работу работнику без уважительной причины и с разрешения администрации по трудовому законодательству).

2) Показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия свидетельствует о достаточно прочном его положении. В целом, несмотря на рост дебиторской и кредиторской задолженности, РУП «БЗ ТДиА» в анализируемом периоде устойчиво развивалось, увеличивались объемы производства и реализации с приемлемой нормой рентабельности для социально-значимых товаров, к которым относится продукция предприятия.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того, чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

3)Грамотно построенная процедура проведения аттестации, позволяет собрать значительное количество ценной информации, позволяющей решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтных ситуаций, снижения напряжения в рабочих группах. Она позволяет руководителям со стороны посмотреть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами своих сотрудников.

Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

Проблемы повышения квалификации сотрудников всегда тесно связаны с проблемой мотивации персонала. Согласно «принципу Маслоу» стремление к самосовершенствованию есть последняя ступень интересов человека. Следует заметить, что при рассмотрении менеджеров высшего звена мы будем вынуждены применять именно эту ступень заинтересованности.

Анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее, к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы. Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность коллектива.

На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности. В настоящий момент положение предприятия можно считать удовлетворительным, предприятие получает прибыль, имеется спрос на продукцию, объемы выпуска продукции и производительность труда растет, предприятие рентабельно.

Из показателей финансово-хозяйственной деятельности видно что, целью РУП «БЗТДиА» является экономическая стабилизация с последующим наращиванием производства, активизация инвестиционного процесса и модернизации основных фондов в целях повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и завоевания на этой основе внешнего и внутреннего рынков сбыта.

В условиях ужесточения конкуренции производителей тракторной техники усложняется выполнение функций управления производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В таких условиях требуется повышение отдачи от каждого и, в особенности от руководителей верхнего уровня управления. На предприятии РУП «БЗТДиА» проведена работа по подбору и расстановке руководителей верхнего звена. Осуществляется работа по формированию и обновлению резерва руководящих кадров.

6) Необходимо упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию». Даже в этом варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника - и неизбежно увеличение «утечки кадров», в пользу организации и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности.

7) При анализе состава работников по образованию были получены следующие данные: большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образование. Средний возраст руководителей и специалистов составляет 48 лет.

На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие вовремя принимать правильные решения.

Среди служащих высшее образование также имеют большинство.

Среди рабочих незначительное количество работников имеют высшее образование.

Можно сделать вывод, что профессионально-квалификационный уровень работников завода достаточно высокий и позволяет решать поставленные задачи.