Оценка и аттестация персонала

34

Организаторские способности

29

Надежность

29

Экономическое мышление

26

Коммуникабельность

26

Способности к делегированию полномочий

21

Ответственность

19

Манера общения

17

Примечание - Источник: [2, с 198].

Все большую популярность приобретает оценка персонала по методу «оценка по 360 градусам» («360 degree feedback»). Это одновременная оценка эффективности работы сотрудника со стороны клиентов, коллег, руководителей и подчиненных, позволяющая добиться максимальной объективности и является превосходным инструментом для развития сотрудника [8, с. 79].

Оценка «по 360 градусам» проводится в несколько этапов:

1) определяются критерии оценки и составляются опросные листы;

2) проводится анкетирование;

3) обрабатываются результаты анкетирования;

4) разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Если компания хочет оценить такую компетенцию сотрудников, как инициативность, то в качестве индикаторов для оценки могут быть предложены такие утверждения:

- никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия решения по вопросу своей компетентности;

- инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне редко или проявляет неадекватно решаемой задаче;

- проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей;

- стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует действия;

- высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и находит творческие подходы для достижения поставленных целей. Респондент должен поставить каждому качеству определенный балл (обычно от 1 до 5, реже до 10 баллов).

В разных компаниях по-своему подходят к отбору людей для оценки сотрудника: в одних компаниях оценщиков может назначить начальник, в других их выбирает сам оцениваемый, или же это делается совместно с руководителем или специалистом отдела персонала. Количество оценщиков может быть от 5 до 15 человек. Это позволяет добиться большей объективности: если негативную оценку от начальника еще можно списать на предвзятость и «нелюбовь», то к мнению нескольких людей придется прислушаться.

Оценщики выставляют баллы в специальных анкетах, причем анкетирование проводится анонимно, проставляется только категория оценщика (начальник, коллега и т.д.). Затем выводится средний арифметический балл по каждой компетенции и строится график компетенций. На завершающем этапе результаты необходимо представить самому оцениваемому. Часто, для того чтобы корректно донести до сотрудника полученную информацию, компании прибегают к услугам сторонних людей - в таком случае информация воспринимается адекватнее.

Прежде чем внедрять круговую оценку, компания должна определить цели, которые она хочет в результате достичь.

В некоторых компаниях на основе оценки «по 360 градусам» принимают решение о повышении или понижении сотрудника в должности, изменении размера заработной платы, готовят кадровый резерв. С помощью этого метода можно оценить, на сколько человек вписывается в корпоративную культуру, понять на сколько адекватна самооценка человека относительно его положения в коллективе, и, самое главное, понять, какие компетенции сотрудников нуждаются в развитии. Чаще всего это лидерство, управленческие навыки, работа в команде, способность работать в стрессовых условиях.

Конечно, как и у любой другой методики, у круговой оценки есть свои достоинства и недостатки. Плюс данного метода состоит в том, что он прост. Однако при проведении большого исследования существенно затрудняется процесс обработки полученных данных. Эта проблема может быть разрешена с помощью специального программного обеспечения для обработки полученных данных [8, с. 92].

Еще одним плюсом данного метода является его демократичность. Однако эта самая демократичность возможна только при условии грамотного проведения тестирования. Трудности методики в том, что она достаточно тяжела в проведении. Нужны четко выработанные критерии оценки. Еще одна сложность заключается в том, что нужно проинформировать людей о целях тестирования.

Плохо организованная оценка «по 360 градусам» может стать «бомбой замедленного действия». Информация о том, что кто-то из сотрудников оставил негативные отзывы, может породить конфликт в коллективе.

«Круговой оценке» может препятствовать «круговая порука»: для белорусского менталитета зазорно «доносить» на коллегу начальству. А если к тому же не обеспечена стопроцентная анонимность тестирования, добиться объективных результатов еще сложнее. Если есть возможность утечки данных, сотрудник не чувствует себя защищенным. Поэтому высока вероятность получения необъективных данных. Так, оценивая своего руководителя, сотрудник рисует образ лучше, чем тот есть на самом деле, или не критикует своих коллег, рассчитывая на взаимную «лояльность». Чтобы предотвратить такую ситуацию, крупные западные компании часто привлекают для такого тестирования консалтинговые агентства, которые гарантируют конфиденциальность информации [8, с. 112].

Добиться большей конфиденциальности помогает и использование специальных компьютерных программ. Объективность результатов зависит от профессионализма людей, проводящих тестирование. Чтобы уменьшить возможность получения неверных данных, можно заранее составить «портреты» сотрудников, участвующих в оценке.

Методика оценки «по 360 градусам» подходит далеко не всем компаниям. Наиболее эффективно данная методика работает в компаниях с демократичной корпоративной культурой.

Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий Западной Европы, помогает сотрудникам осознать пользу для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры, а руководители имеют информацию для кадрового регулирования.

Однако отношение к оценке результатов работы на различных предприятиях различно и имеет региональные особенности. Результаты опроса приведены в таблице 1.3.

Практика управления персоналом показывает, что оценка сотрудников происходит наиболее успешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и желаний руководителей и согласуются с сотрудниками.

Основой успеха служит систематическая оценка персонала, т.е. оценка на основе одинаковых правил, одинаковых целей, через одинаковые интервалы времени, по одинаковым критериям и процедурам, и сравнение результатов оценки по возможности для одинаковых уровней управления.

В процессе оценки персонала так же имеется возможность проанализировать существующий потенциал сотрудников, желание их вносить свои коррективы в работу своего отдела, цеха или участка, инициативность сотрудников и выявление возможных причин недостатков [20, с. 245].

На интернациональную основу в современных условиях ставится подготовка и переподготовка кадров по самым различным профессиям и профилям знаний, что в равной степени касается как развитых, так и развивающих государств.

Таблица 1.3 - Отношение сотрудников к оценке результатов их работы

Содержание ответа	Положительный ответ, %
	США	Япония	ФРГ	Беларусь
По возможности я не хочу оценки эффективности моей работы	11	32	12	7
Оценку необходимо проводить, но без придания гласности ее результатов	5	17	3	14
Оценку необходимо проводить и придавать гласности только положительные результаты	6	12	1	10
Оценку необходимо проводить и информировать каждого о его сильных и слабых сторонах	78	39	84	69
Итого:	100	100	100	100

Примечание - Источник: [2, с 82].

Успешные западные компании ставят перед своими сотрудниками более жесткие требования и цели прямо и в значительной степени связывают вознаграждение своих сотрудников и менеджеров со степенью достижения этих целей. В таких компаниях процесс оценки персонала направлен на будущее компании на реализацию не только краткосрочных, но и долгосрочных планов.

Процесс оценки персонала включает в себя три основных этапа:

постановка целей и нормативов по контролю за их реализацией;

обзор проделанной работы (непосредственно оценка);

использование полученных результатов на практике (улучшение работы, развитие компании и оценка вклада отдельного работника в это развитие).

Оценка персонала призвана помочь сотрудникам понять пути развития предприятия, цели предприятия и способ их достижения. В отечественной оценке персонала делается акцент на определение того, что произошло, а в западной - на то, почему это произошло, и что нужно исправить.

Мотивация и работа сотрудников могут быть улучшены только в том случае, если сотрудники четко понимают, что необходимо достигнуть.

Анализ отечественного и западного подходов к проблемам оценки и аттестации персонала представлен в таблице 1.4

Таблица 1.4 - Анализ отечественного и западного подходов к проблемам оценки и аттестации персонала

Подход
отечественный	западный
Сотрудник	Сотрудник или команда
Аттестационная комиссия	Непосредственный руководитель, внешние и внутренние клиенты, поставщики и др.
Принятие решений о продвижении, увольнении, вознаграждении, иногда обучении	Развитие организации и сотрудников, решение различных проблем, принятие решений о продвижении, увольнении, вознаграждении
Управление по целям, сравнительные методы, рейтинговые методы	BARS, 360градусная оценка

Примечание- Источник: собственная разработка.

Из анализа отечественного и западного подходов видно, что западный подход более взвешен и разносторонен, а именно:

- объектом оценки и аттестации является не только сотрудник, но и команда;

- субъектом в отличие от отечественного подхода, в западном подходе являются как непосредственный начальник, так и клиенты и поставщики;

- в отечественном подходе использование данных по результатам аттестации сводится к принятию решений о продвижении, увольнении, вознаграждении, либо обучении сотрудника. В западном подходе - помимо перечисленного, данные аттестации используются для развития организации и сотрудников, решения различных проблем;

- методы западного подхода к оценке и аттестации персонала являются более современными и унифицированными [23, с. 395].

2. Оценка потенциала персонала РУП «БЗТДиА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика РУП «БЗТДиА»

Республиканское унитарное предприятие «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» является коммерческой организацией государственной формы собственности и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь. Утвержденная аббревиатура - РУП «БЗТДиА».

Завод основан в 1945 году как межрайонная мастерская капитального ремонта тракторных и автомобильных двигателей и некоторых сельхозмашин. На базе этой мастерской с июля 1958года начал функционировать Бобруйский ремонтный завод, а в конце 1959 года последний был переименован на Бобруйский завод тракторных деталей и переориентирован на выпуск новой продукции - запасных частей, деталей и узлов к тракторам и автомобилям. С 1965 года завод передан в ведение Министерства тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР. В 1970 году он переименовывается в Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов «Бобруйсктрактородеталь».

На основании приказа Министра тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР №410 от 30 октября 1974 года Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов вошел в состав производственного объединения «Минский тракторный завод».

В 1981 году в соответствии с народнохозяйственным планом дальнейшего развития сельскохозяйственного и тракторного машиностроения на заводе развернулась общесоюзная стройка по возведению новых промышленных корпусов, расширению и обустройству его территории. За семилетний период производственные площади завода увеличились на 60 тысяч квадратных метров, было введено в эксплуатацию основных фондов на сумму эквивалентную 38,5 млн. долларов США. Значительно улучшилась культура производства и социальная сфера. Вновь построенные корпуса и здания, завершенное благоустройство территории завода придали ему современный архитектурный облик.

Согласно приказу Министра промышленности Республики Беларусь от 18 мая 2001г. №254 «О приведении Устава Бобруйского завода тракторных деталей и агрегатов в соответствие с действующим законодательством» РУП «БЗТДиА» является правопреемником всех прав и обязанностей Бобруйского завода тракторных деталей и агрегатов, ранее зарегистрированного Могилев-ским областным исполнительным комитетом решением от 21 ноября 1996 года. №13 в Реестре общереспубликанской регистрации за №587.

Предприятие имеет статус юридического лица, самостоятельный баланс, гербовую и другие печати, расчетный и специальные счета в банках [4, с. 3].

РУП «БЗТДиА» специализируется на выпуске деталей, узлов и агрегатов на трактора для РУП «МТЗ» и РУП «ММЗ», а также запасных частей для тракторов «Беларус» различных модификаций (приложение Б).

В целях усовершенствования производственно-хозяйственной деятельности на предприятии реализуется целый комплекс мероприятий, предусматривающих динамическое развитие РУП «БЗТДиА», увеличение объемов производства и продаж запасных частей в 2008 году.

Наиболее весомым рынком сбыта запасных частей является внутренний рынок Республики Беларусь, т.к. конечный потребитель продукции - это сельскохозяйственные организации, фермерские хозяйства и организации, которые имеют в своем распоряжении технику МТЗ. Но небольшая потребность в запасных частях, узкий перечень продукции, большое расстояние, отсутствие денежных средств вынуждает их работать с фирмами-посредниками, находящимися на месте, отдающими запчасти на условиях рассрочки платежа и имеющими расширенную номенклатуру запчастей, т.е. непосредственно с конечным потребителем возможна работа только в Республике Беларусь.

Для расширения рынков сбыта и повышения конкурентоспособности продукции РУП «БЗТДиА» идет по пути применения новых технологий, совершенствования и модернизации выпускаемых запасных частей, узлов и агрегатов.

Снабжение завода материалами и комплектующими осуществляется на основе хозяйственных связей и договоров с заводами-поставщиками Республики Беларусь, России, Украины, а также годовых и разовых договоров с коммерческими фирмами. Доставка материалов и комплектующих осуществляется железнодорожным и автомобильным транспортом.

В настоящее время РУП «БЗТДиА» имеет долгосрочные внешнеэкономические отношения более чем с двумястами поставщиками, которые обеспечивают ему поставку свыше 1000 наименований продукции.

Рынок сбыта тракторных запчастей охватывает не только Республику Беларусь, но и Россию, страны дальнего и ближнего зарубежья. Около 63,9% общего объема выпуска узлов и агрегатов к тракторам РУП «БЗТДиА» поставляет по кооперации на сборку Минскому тракторному и моторному заводам. Остальная продукция предназначена для свободной реализации. Рынки стран СНГ всегда являлись приоритетными для продукции завода, и в настоящее время он продолжает ориентироваться главным образом на рынок Российской Федерации.

Продукция завода идет на сборку и ремонт тракторов, в связи с этим наблюдается сезонность продаж. Периоды наибольшего спроса приходится на весну и осень - время посевных и уборочных работ.

На предприятии действует функциональная организационная структура управления, представляющая собой систему структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности.

Важнейшей характеристикой, влияющей на степень детализации организационной структуры и выделение функции в отдельное подразделение, является численность промышленно-производственного персонала. В качестве основы формирования организационной структуры принята совокупность конечных целей, на достижение которых направлена деятельность предприятия.

Органом управления унитарного предприятия является директор, который назначается на должность путем заключения контракта с Нанимателем в лице генерального директора ПО « Минский тракторный завод ».

Руководитель унитарного предприятия действует на принципах единоначалия.

Директор, в соответствии с Уставом предприятия, действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех белорусских и иностранных предприятиях, учреждениях, организациях, распоряжается имуществом и средствами завода в пределах прав, установленных собственником или уполномоченным им органом, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках счета, утверждает штаты исполнительного аппарата управления предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Главный инженер завода осуществляет руководство технической службой завода, предусматривающее:

обеспечение создания и внедрения новой техники и технологии ее производства;

обеспечение модернизации выпускаемых изделий, поддержание их высокого технического уровня и качества, и на этой основе повышение эффективности производства;

организацию обучения и повышения квалификации работников предприятия;

контроль за соблюдением конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм охраны труда, промышленной и пожарной безопасности и охраны окружающей среды.

Экономической службой завода руководит заместитель директора по экономическим вопросам, которым осуществляется:

- руководство работой по экономическому планированию, ценообразованию, бухгалтерскому учету, организации труда и комплексному анализу на предприятии, с целью достижения рациональной хозяйственной деятельности, ускорения темпов роста производительности труда, повышения рентабельности производства и финансовой устойчивости завода.

Заместитель директора по коммерческим вопросам руководит коммерческой службой завода и осуществляет:

своевременное, равномерное и комплектное обеспечение потребности предприятия в материалах, полуфабрикатах и комплектующих изделиях, получаемых по кооперации;

организацию рациональной работы сбытовой службы предприятия;

организацию бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия для обеспечения ритмичной работы по выполнению плана поставки при наименьших затратах.

Производственной службой завода управляет заместитель директора по производству, которым обеспечивается:

- руководство работой предприятия по изготовлению выпускаемой продукции высокого качества в установленные планом сроки и с учетом необходимых требований по ее объему и себестоимости;

внедрение в производство методов и системы планирования и организации производства.

Заместитель директора по кадрам, социальному развитию и идеологической работе организует:

работу по подбору, расстановке и использованию рабочих кадров и специалистов; создание кадрового резерва, системы учета кадров, проведение анализа текучести кадров;

проведение идейно - воспитательной, пропагандистской и агитационно-массовой работы на заводе;

делопроизводство на заводе;

работу объектов культурно - бытового назначения (общежития, детского сада, физкультурно-оздоровительного комплекса, стоматологического кабинета).

Помощник директора по качеству обеспечивает:

контроль качества поступающих на завод комплектующих изделий, сырья, материалов, полуфабрикатов;

координацию работ по обеспечению функционирования и совершенствованию системы менеджмента качества;

контроль состояния системы менеджмента качества, действующей на предприятии;

предотвращение выпуска заводом продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образцам (эталонам), конструкторской и технологической документации, условиям поставки и договоров, или некомплектной продукции, а также укрепление производственной дисциплины и повышение ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции;

объективную оценку качества выпускаемой продукции.

Главный бухгалтер осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Заместителю директора по кадрам, социальному развитию и идеологической работе подчиняются отдел кадров и социально-бытовые подразделения. Отдел кадров осуществляет прием работников на работу, их увольнение, обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что организационная структура управления на РУП «БЗТДиА» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.

При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб (планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров), которые выполняют возложенные на них функции.

На заводе повышенное внимание уделяется рекламированию выпускаемой продукции. Представителя завода постоянно участвуют в международных выставках и с лучшей стороны представляют свой завод, чему свидетельствует

большое количество грамот, дипломов, благодарностей и медалей, приобретение новых клиентов, а также укрепление партнерских отношений с уже существующими клиентами.

В 2008 году представители РУП «БЗТДиА» активно принимали участие в республиканских и международных выставках, семинарах, ярмарках и других мероприятиях, способствующих расширению рынков сбыта и увеличению объемов продаж продукции.

Рассмотрим основные финансово-хозяйственные показатели предприятия за 2006, 2007, 2008 годы.

Таблица 2.1 - Показатели финансово-хозяйственной деятельности РУП «БЗТДиА»

Наименование показателя	Ед. изм.	2006г.	2007г.	2008г.
		отчет	отчет	отчет
Объем производства продукции без налогов из выручки:
- в фактических ценах отчетного года	млн.руб.	99127	100722	127900
- в сопоставимых ценах	млн.руб.	87654	94303	125000
- в % к соответствующему периоду прошлого года	%	112,2	113,4	116,7
Объем отгруженной продукции без налогов из выручки в фактических ценах	млн.руб.	91769	99642	126870
Соотношение между отгруженной и произведенной продукцией	%	98,4	98,9	99,2
Сальдо внешней торговли	тыс. долл.	4097,3	5091,5	5855,0
Темп роста объема внешней торговли - экспорт товаров и услуг - импорт объема товаров и услуг	% %	102,5 81,1	103,4 86,9	114,0 113,0
Среднесписочная численность за последний месяц отчетного года	чел.	2792	2988	3119
Среднемесячная заработная плата за последний месяц отчетного периода	тыс. руб.	587,4	638,3	674,3
Выручка от реализации работ и услуг	млн.руб.	109731	115560	126000
Прибыль от реализации продукции	млн.руб.	5327	6455	9850
Балансовая прибыль	млн.руб.	4298	4856	8450
Рентабельность реализованной продукции	%	6,8	7,1	8,5
Затраты на производство и сбыт реализованной продукции (товаров, работ и услуг)	млн.руб.	84973	93596	116150

Примечание- Источник: собственная разработка.

Таким образом, в 2008 году по сравнению с 2006, 2007 годом наблюдается рост показателей производственно-хозяйственной деятельности.

Целью РУП «БЗТДиА» является экономическая стабилизация с последующим наращиванием производства, активизация инвестиционного процесса и модернизации основных фондов в целях повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и завоевания на этой основе внешнего и внутреннего рынков сбыта.

2.2 Анализ трудовых ресурсов РУП «БЗТДиА»

В условиях ужесточения конкуренции производителей тракторной техники усложняется выполнение функций управления производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В таких условиях требуется повышение отдачи от каждого и, в особенности от руководителей верхнего уровня управления. На предприятии РУП «БЗТДиА» проведена работа по подбору и расстановке руководителей верхнего звена. Осуществляется работа по формированию и обновлению резерва руководящих кадров.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал РУП «БЗТДиА». Количественный состав персонала предприятия за 2006, 2007, 2008 годы представлен на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Количественный состав персонала предприятия, чел

Примечание - Источник: собственная разработка.

На рисунке 2.1 видно, что в 2008 году численность персонала увеличилась по сравнению с 2006, 2007 годом, наибольший удельный вес занимают рабочие.

Наглядно предоставлена информация по численности каждой структурной составляющей за 2006, 2007 и увеличение по сравнению с 2008г.

Увеличение численности связано в основном с расширением производства и освоением новых технологий, что ни в какой мере не ухудшает условия функционирования предприятия, а только увеличивает прибыль. В настоящее время на предприятии создаются и внедряются современные инструменты управления предприятием, базирующиеся на компьютерных информационных технологиях.

Проведем анализ состава персонала работающего по категориям и проиллюстрируем динамику численности работающего персонала.

Таблица 2.2 - Анализ состава персонала РУП «БЗТДиА»

Среднесписочная численность ППП	2006 год	2007 год	2008 год	Абсолютное отклонение
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.
Всего:	2872 100	2988	100	3119	100	131
в том числе:
- руководители	237	8	240	8	249	8	9
- специалисты	254	9	278	9	308	10	30
- служащие	487	17	525	18	564	18	39
- рабочие	1894	66	1945	65	1998	64	53

Примечание - Источник: собственная разработка.

Как видно по данным таблицы, численность ППП в отчетном году по сравнению с прошлым увеличилась на 131чел. К штату руководителей добавилось 9 чел. Численность специалистов и служащих также увеличилась по сравнению с 2007 годом на 30 и 39чел соответственно. Количество рабочих в общей численности работников предприятия увеличилось на 53 чел.

Уровень образования персонала предприятия представлен на рисунке 2.2



Рисунок 2.2 - Уровень образования персонала в 2008 году

Примечание - Источник: собственная разработка.

Наибольший удельный вес в общей численности ППП с наличием высшего образования занимают специалисты предприятия - 9 % или 292 человека.

Наибольший удельный вес в общей численности ППП со средне-специальным образованием занимают рабочие - 17% или 530 человек.

Наибольший удельный вес в общей численности ППП со средним образованием занимают рабочие - 45 % или 1418 человек.

На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, профессиональными, личностными и деловыми качествами, умеющими принимать быстрые и правильные решения. Среди служащих также большинство работников имеют высшее образование. Среди рабочих незначительное количество людей имеют высшее образование и большая часть - среднее.

Можно сделать вывод, что профессионально-квалификационный уровень работников РУП «БЗТДиА» достаточно высокий и позволяет решать поставленные задачи.

Данные по подготовке, переподготовке, повышению квалификации кадров на РУП «БЗТДиА» представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров на РУП «БЗТДиА»

Наименование мероприятий	Оценка	Прогноз
	2009г.	на 2010г.
Подготовка, переподготовка рабочих (учеников), чел.	50	50
Повышение квалификации рабочих:
всего, чел	170	180
в том числе:
- на предприятии	150	155
- в учебных заведениях	20	25
Освоение смежных профессий	85	90
Повышение квалификации руководителей и специалистов:
всего, чел	150	160
в том числе:
- на предприятии	80	90
- в учебных заведениях	70	70
Обучение без отрыва от производства
всего, чел	155	170
- в ВУЗах	140	155
- в техникумах	15	15

Примечание - Источник: собственная разработка.

Обучение и перемещение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификации, способностями и потребностями предприятия.

Для анализа использования рабочего времени составляется баланс рабочего времени. Данные представлены в таблице 2.4.

Данная таблица отлично отображает все дни, по которым могут быть простои, прогулы или неявки по уважительным или нет причинам, что необходимо для четкого принятия правильного решения.

Проанализировав таблицу баланса рабочего времени можно сделать вывод:

Таблица 2.4 - Баланс рабочего времени по РУП «БЗТДиА»

Показатель	Ед.	Отчет	План	Отчет
	измер.	2007г.	2008г.	2008г.
Календарный фонд времени	дни	365	366	366
Количество нерабочих дней
- всего	дни	129	134,3	135,7
- праздничные	дни	9	9	9
- выходные	дни	99	101	101
- очередные и дополнительные отпуска	дни	21	24,3	25,7
Номинальный фонд рабочего времени	дни	236	233,7	233,7
Неявки на работу
- всего	дни	14,0	16,7	17,2
- отпуск для участия в экз. сессии	дни	1,5	1,9	2,2
- отпуск по беременности и родам	дни	3,0	3,7	4,1
- болезнь	дни	7,0	9,3	9,1
- выполнение государственных и общественных обязанностей
	дни	1,5	0,5	0,4
- неявки с разрешения администрации	дни	1,0	1,3	1,3
- прогулы	дни	--	--	0,1
Целодневные простои	дни	--	1,8	0,7
Прочие неявки на работу	дни	--	0,3	0,2
Средняя продолжительность рабочего дня	часы	7,96	7,98	7,98
Полезный фонд рабочего времени	дни	236	229,6	229,4
Полезный фонд рабочего времени	часы	1878,6	1832,2	1830,6

Примечание - Источник: собственная разработка.

По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу увеличились против плана на 0,5 дня. Это увеличение вызвано:

увеличением плановой величины отпусков для участия в экз. сессии и отпусков по беременности и родам +0,3 +0,4 дня соответственно;

сокращением дней болезни -0,2 дня;

сокращением количества дней для выполнения государственных и общественных обязанностей -0,1 дня; - наличие прогулов +0,1 дня.

Целодневные простои и прочие неявки на работу по сравнению с планом сократились на 1,1 и 0,1 дня соответственно.

После составления баланса рабочего времени проведем анализ использования рабочего времени, который позволит сделать выводы об основных причинах потери рабочего времени в целом по РУП «БЗТДиА». Анализ использования рабочего времени представлен в таблице 2.5.

Анализ использования рабочего времени на РУП «БЗТДиА» показывает, что в 2008 году произошел рост потерь рабочего времени на 8,8 % или 6616 чел/дней по сравнению с 2007 годом. На 5 % увеличилось количество невыходов в связи с временной потерей трудоспособности. Неявки на работу с разрешения администрации увеличились на 10,2 % или 264 чел/дня. Увеличилась потеря рабочего времени за счет отпуска в связи с обучением и повышением квалификации с отрывом от производства на 26,7 %. На предприятии имеют место нарушения трудовой дисциплины, в 2008 году совершено 140 прогулов, что на 81,8 % больше, чем в 2007 году.

Действующий порядок организации заработной платы руководителей, специалистов и рабочих на заводе осуществляется в соответствии с национальным законодательством и коллективным договором.

Тарификация работ производится в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих (ЕТКС) Республики Беларусь.

Таблица 2.5 - Анализ использования рабочего времени на РУП «БЗТДиА»

Потеря рабочего времени	Ед. изм.	2007 год	2008 год	Отклонение (+, -)
Очередной отпуск - к фактически отработанному времени	чел/дни %	40501 10,28	46331 11,26	5830 0,98
Отпуск по беременности и родам - к фактически отработанному времени	чел/дни %	5597 1,42	6683 1,62	1086 0,20
Болезнь - к фактически отработанному времени	чел/дни %	18085 4,59	18986 4,61	901 0,02
Выполнение государственных и общественных обязанностей - к фактически отработанному времени	чел/дни %	973 0,25	993 0,24	20 -0,01
С разрешения администрации - к фактически отработанному времени	чел/дни %	2583 0,66	2847 0,69	264 0,03
Отпуск для участия в экз. сессии - к фактически отработанному времени	чел/дни %	2812 0,71	3563 0,87	751 0,16
Целодневные простои - к фактически отработанному времени	чел/дни %	4105 1,04	1810 0,44	-2295 -06
Прогулы - к фактически отработанному времени	чел/дни %	77 0,02	140 0,03	63 0,01
Дни для сдачи донорской крови - к фактически отработанному времени	чел/дни %	86 0,02	82 0,02	-4 --
Фактически отработано	чел/дни	394166	411600	17434
Итого потерь - к фактически отработанному времени	чел/дни %	74819 18,98	81435 19,78	6616 0,8

Примечание - Источник: собственная разработка.

Штатное расписание утверждено директором предприятия. Наименования профессий и должностей в штатном расписании соответствует Общегосударственному классификатору Республики Беларусь «Профессии рабочих и должности служащих».

Основным показателем снижения потерь рабочего времени являются целодневные простои. В 2008 году сократилось количество целодневных простоев на 2295 чел/дней по сравнению с 2007 годом, что составляет 55,9%. Простои оборудования в 2008 году были сведены до минимума, в течение года ритмично поставлялись комплектующие изделия, металл.

Тарифные ставки (оклады) устанавливаются путем умножения тарифной ставки 1-го разряда на межразрядный коэффициент.

Инструментом тарифного нормирования оплаты труда работников на предприятии является Единая тарифная сетка (ETC) Республики Беларусь: система тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов.

ETC, применяемая на РУП «БЗТДиА» представлена в таблице 2.6

Таблица 2.6 - Единая тарифная сетка работников Республики Беларусь

Разряды	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Коэффициенты	1,0	1,16	1,35	1,57	1,73	1,19	2,03	2,17	2,32	2,48	2,65
Разряды	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
Коэффициенты	2,84	3,04	3,25	3,48	3,72	3,98	4,26	4,56	4,88	5,22	5,59
Разряды	23	24	25	26	27	28	-	-	-	-	-
Коэффициенты	5,98	6,40	6,85	7,33	7,84	8,39	-	-	-	-	-

Примечание - Источник: [12, с.47].

Часовые тарифные ставки определяются путем деления месячной тарифной ставки (оклада) на среднемесячное количество рабочих часов, установленное нормативными правовыми актами, с учетом годового баланса рабочего времени.

С 1-го по 5-й разряд установлены часовые тарифные ставки для рабочих.

С 5-го по 7-й разряд оплачивается труд технических исполнителей.

С 7-го по 9-й разряд - руководителей подразделений административно-хозяйственного обслуживания.

Специалистам со средне-специальным образованием устанавливаются оклады по 7 - 9 разрядам в соответствии с полученной категорией.

Специалистам с высшим образованием устанавливаются оклады с 9-го по 14-й разряд, в зависимости от категории и отнесении отделов по группам ставок.

Руководителям функциональных служб устанавливаются оклады по следующим разрядам:

- начальнику бюро, сектора - с 12-го по 15-й разряд;

- начальнику отдела - с 16-го по 18-й разряд;

- главным специалистам - с 17-го по 18-й разряд;

- главному инженеру - по 20 разряду.

Линейным руководителям устанавливаются оклады в соответствии с отнесением цехов по группам оплаты:

- мастер - с 11-го по 13-1 разряд;

- старший мастер - с 12-го по 14-й разряд;

- начальник участка, смены - с 12-го по 15-й разряд;

- начальник цеха - с 16-го по 18-й разряд;

- начальник производства - по 18 разряду;

- руководство предприятия - с 18-го по 21-й разряд.

Оплата труда рабочих производится по двум формам оплаты труда -сдельной и повременной в прямой зависимости от результатов труда и сдельно - премиальной и повременно - премиальной системам.

По итогам работы за месяц, за выполнение установленных показателей производственной деятельности согласно разработанным положениям, на предприятии выплачивается вознаграждение в виде премии. Максимальный размер премии установлен в размере 20 %.

На предприятии предусмотрено премирование за выполнение отдельных программ, в соответствии с утвержденными положениями.

Производятся выплаты надбавок к заработной плате за продолжительность непрерывной работы (стаж работы) работникам завода: -до 5 лет- 10 % -5-10-15 % -свыше 10-20 %

Для стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности в выполнении производственных заданий установлены дифференцированные надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство.

За качественное изготовление продукции производится доплата к заработной плате рабочим «За работу с личным клеймом продукции».

Для оплаты труда высококвалифицированных рабочих, занятых на особо важных и ответственных работах, начиная с 5 разряда, применяются месячные оклады взамен тарифных ставок исходя из тарифных коэффициентов в диапазоне 2,03-2,48.

На основании результатов аттестации рабочих мест производятся доплаты за час работы в тяжелых и вредных условиях труда не ниже минимально гарантированных Постановлением Министерства труда РБ от 26.05.2000г. №80.

Производятся доплаты бригадирам за руководство бригадой, в соответствии с Положением, в зависимости от тарифной ставки 1-го разряда, действующей на предприятии (ставка 1-го разряда на 01.12.2008г. - 77000 руб.), и численности бригады.

В целях материальной заинтересованности работников завода в достижении высоких конечных результатов труда, повышения качества, выполнения дополнительных объемов работ и срочных заданий производятся выплаты из фонда руководителя в соответствии с положением, разработанным на заводе.

Со всеми работниками завода заключены контракты. Оплата по контрактам производится в соответствии с действующим законодательством. Размер увеличения должностного оклада, тарифной ставки определяется в каждом конкретном случае и не превышает 50 %.

При помощи тарифной системы оплаты труда осуществляется дифференциация и регулирование размеров заработной платы различных групп и категорий работников в зависимости от тяжести, сложности, интенсивности труда и уровня квалификации, а также особенностей видов работ и производств, в которых заняты работники.

2.3 Анализ проведения аттестации персонала

Главным потенциалом завода являются кадры. Без квалифицированных работников не одно предприятие не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

При переходе на рыночные условия хозяйствования предприятие сумело сохранить высокий профессиональный уровень своих кадров. Одним из условий сохранения специалистов является возможность оплаты за квалифицированный труд.

В целях повышения производительности труда, эффективности производства, внедрения достижений науки, разработки и поставки на производство широкой номенклатуры тракторов, реализации политики в области качества направленной на соответствие стандарту, завод постоянно осуществляет систему подготовки и повышения квалификации кадров.

На РУП «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» аттестация проводится один раз в три года. Аттестация руководителей и специалистов на предприятии проводится на основе «Типового положения об аттестации руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций», утвержденного Постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 31 октября 1996 года №84.

Успешному проведению аттестации во многом способствует уровень ее подготовки. Организационная работа ведется силами кадровой службы при активном содействии руководителей структурных подразделений предприятия.

В подготовительный период намечаются сроки проведения аттестации, определяется состав аттестационных комиссий, составляются списки аттестуемых работников, а также проводится разъяснительная работа о целях и порядке проведения аттестации.

Перед аттестацией организуется собрание. В процессе подготовки к собранию каждый из аттестуемых работников получает специальное напоминание. В первый раз за три месяца до собрания, во второй раз - накануне собрания.

Напоминание содержит следующие вопросы:

Какую работу выполнил аттестуемый работник?

В чем выражается активность работника в выполнении работы (рационализация, новшества, дополнительные обязанности и т.д.)?

Улучшилось ли качество работы работника за оцениваемый период?

Каким образом строится сотрудничество с коллегами?

Каково состояние трудовой дисциплины?

Какова активность в общественной работе?

Каково поведение вне коллектива?

Оценка вклада работника в результаты деятельности коллектива.

Рекомендации сотруднику по совершенствованию личной работы, повышению активности и т.д.

Организационная работа по подготовке к аттестации осуществляется отделом кадров РУП «БЗТДиА» при участии руководителей структурных подразделений и включает в себя:

- подготовку приказа о проведении очередной или внеочередной аттестации, в котором определяется количество аттестационных комиссий и их состав, сроки проведения аттестации и утверждается план мероприятий по подготовке и проведению аттестации;

составление списков работников, подлежащих аттестации;

пофамильное составление графиков проведения аттестации, согласова- ние с профсоюзным комитетом и утверждение директором завода;

составление распорядка работы аттестационных комиссий (указываются дни недели, время работы и место заседания комиссии), директором завода утверждается и доводится до сведения список аттестуемых работников;

заполнение учетных данных аттестационных листов работников;

заблаговременную подготовку информации о предстоящей аттестации и доведение ее до сведения аттестуемых;

обеспечение подготовки необходимых документов на аттестуемых (бланки аттестационных листов, бланки протоколов заседаний аттестационной комиссии, бюллетени).

Согласно Положения о порядке проведения аттестации на каждого работника, подлежащего аттестации, руководителем подразделения составляется характеристика.

В подготовке документов к аттестации кроме отдела кадров принимают участие и другие службы предприятия. Планово-экономический отдел готовит данные по выполнению подразделением доведенных заданий за текущий год. персонал аттестация труд

Отдел труда и заработной платы совместно с руководителем подразделения составляют штатное расписание по каждому цеху, отделу, лаборатории, участку и предварительно предусматривают примерный должностной оклад каждому специалисту.

Отдел охраны труда и техники безопасности информирует членов аттестационных комиссий о случаях нарушений по технике безопасности, допущенных по вине аттестуемого работника.

Юридический отдел предварительно проверяет проекты издаваемых в связи с предстоящей аттестацией приказов, инструкций и других документов.

До заседания комиссии все материалы, поступившие в аттестационную комиссию (характеристики, отзывы, аттестационные листы, списки или образцы выполненных работ и т.д.) тщательно изучаются ее членами. В случае необходимости, при возникновении неясных вопросов у членов комиссии по материалам того или иного работника, председатель или секретарь комиссии могут получить у руководителя подразделения, где работает аттестуемый, нужную дополнительную информацию. После изучения представленных материалов в строгом соответствии с утвержденным графиком проводится заседание комиссии. Присутствие на нем непосредственного начальника аттестуемого является обязательным условием. Секретарь комиссии зачитывает аттестационный лист аттестуемого, а руководитель подразделения - характеристику работника, его предложения по совершенствованию производства, труда и управления на рабочем месте и предприятии в целом, рекомендации по итогам предыдущей аттестации. Заслушивается сообщение аттестуемого о работе, в котором освещаются следующие моменты: согласен или не согласен с представленной на него характеристикой, если не согласен, то с чем именно; что, по мнению аттестуемого препятствует более эффективной работе в занимаемой должности; каковы необходимые условия для повышения производительности и качества его труда; выполнены или нет рекомендации по итогам прошлой аттестации, если нет, то по чьей вине.

Характеристику деловых и личных качеств аттестуемого дает его непосредственный руководитель, если аттестуемый не согласен с его мнением, то ему должна быть предоставлена возможность высказать его на заседании комиссии.

Разногласия между аттестуемым и его непосредственным руководителем должны быть сразу разрешены и учтены в рекомендациях по итогам аттестации.

Примерный перечень вопросов для собеседования с работниками при аттестации:

1) Определение уровня общей социальной зрелости работника как руководителя:

1.1 Каким образом лично Вы предпочитаете повышать свой профессиональный уровень как руководителя?

1.2 Почему руководителю необходимы знания в области социальной психологии и педагогики? Интересуетесь ли Вы литературой по этим проблемам?

1.3 В чем конкретно проявилось Ваше личное участие в улучшении работы предприятия?

1.4 Что ценного из положительного опыта работы руководителя Вы обобщили и внедрили за последний год?

1.5 С какими предложениями по совершенствованию управления Вы обращались к руководству?

1.6 Какова Ваша личная система изучения и оценки кадров?

1.7 По каким параметрам Вы анализируете и оцениваете свою деятельность как руководителя?

1.8 Какие недостатки в содержании и организации собственной работы Вы видите?

1.9 Выделите наиболее эффективные элементы Вашей системы работы с отстающими работниками?

1.10 Приходилось ли сталкиваться с непониманием Вас в коллективе? Что делали чтобы преодолеть это?

1.11 Часто ли обращаются к Вам с вопросами, просьбами, предложениями? Что Вы делаете, чтобы не забыть дать ответ на каждый вопрос или отреагировать соответствующим образом?

1.12 Насколько творческой Вы считаете свою работу?

1.13 Насколько Вы удовлетворены своей работой?

2) Уточнение способностей аттестуемого на примерах из его практической деятельности:

2.1 Назовите примеры проявления общественной или трудовой активности в Вашем коллективе.

2.2 Какие признаки самоуспокоенности руководства наблюдаются в Вашей организации?

2.3 Какие ошибки Вы считаете наиболее типичными для руководителей?

2.4 Как Вы преодолеваете стереотипы при подготовке резерва кадров на выдвижение?

2.5 Что является главным, по Вашему мнению, в работе с кадрами?

2.6 Как Вы обеспечиваете деловое сотрудничество с партнерами?

2.7 Какие методы Вы применяете для убеждения людей?

2.8 Приведите примеры Вашего отхода от шаблона и формализма в работе с людьми.

2.9 Как Вы воспитываете у кадров правильное понимание того, что развитие демократии предполагает органическое единство единоначалия и коллективизма?

2.10 Приведите пример, который свидетельствует о том, что Вы можете вести людей за собой?

2.11 Назовите случаи, когда Вы действовали активно, инициативно в решении важной задачи.

2.12 При решении каких вопросов Вы проявили творчество, предложив оригинальное решение? Довели его до конца?

2.13 К решению какой проблемы Вы подошли комплексно? Как именно?

2.14 Назовите случаи, когда Вам одновременно понадобилось профессиональные знания и административный опыт.

2.14 Какие методы поощрения инициативы Вы применяете?

2.16 Были ли случаи, когда Вы поддержали ростки новаторства и предприимчивости? Какие?

2.17 Как Вы понимаете для себя единство Ваших прав и обязанностей?

2.18 Допускали ли Вы в своей работе разрыв единства слова и дела? Приведите примет.

Голосование аттестационной комиссии считается состоявшимся при участии в нем не менее 2/3 числа ее членов. Участвуют в нем те, кто присутствует на заседании. Голосование проводится за каждую из оценок отдельно. Члены аттестационной комиссии имеют право голосовать только один раз. Председатель ставит на голосование предложения по оценке работника и рекомендациям в порядке их поступления. Рекомендации могут быть адресованы как работнику, так и нанимателю и касаться их продвижения по работе или других поощрений за достигнутые успехи, перевода на другую должность, освобождения от нее, улучшения деятельности работников, повышения квалификации.

По результатам аттестации оформляется аттестационный лист (Приложение Г).

Директором по материалам аттестации в месячный срок принимается решение, которое оформляется приказом (Приложение Д). В приказе указываются работники, которые повышены в должности, поощрены, а также работники, которым аттестационная комиссия вынесла оценку «не соответствует занимаемой должности», «соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии, с повторной аттестацией через год».

На основании оценки аттестационной комиссии о несоответствии занимаемой должности директор вправе оставить работника в прежней должности, перевести с его согласия на другую работу, а при невозможности перевода допускается увольнение. Споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с законодательством.

Метод оценки, используемый на РУП «БЗТДиА» является традиционным для большинства современных компаний. В то же время, этому методу присущ ряд недостатков, делающих его неадекватным для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции:

сфокусированность на отдельном работнике при оценке его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

методы основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого -- коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

методы ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

новые методы аттестации рассматривают рабочую группу в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;

оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;

3) во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, но и способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

2.4 Применение информационных технологий

В настоящее время на РУП «БЗТДиА» информационные технологии используются комплексно в рамках внедряемой «Корпоративной информационной системы управления предприятием на базе локальных компьютерных сетей», включающей в свой функциональный состав следующие подсистемы:

бухгалтерский учет;

информационное обеспечение руководства;

оперативное управление основным производством;

технико-экономическое планирование;

управление кадрами;

управление качеством продукции;

управление вспомогательным производством;

управление материально-техническим снабжением;

управление технической подготовкой производства;

управление транспортными перевозками;

управление инструментальным хозяйством;

управление сбытом;

управление финансами.

В основе внедрения корпоративной системы автоматизации управления лежит внедрение системы «1С: Предприятие», которая предназначена для автоматизации управления на предприятии с достаточно сложной структурой.

В составе системы «1С: Предприятие» реализованы несколько систем управления, которые включают в себя функциональные модули системы:

1 Административное управление. Предоставляет набор средств для финансового и хозяйственного планирования, финансового анализа и управления маркетингом. Включает следующие модули:

1.1 «Маркетинг» (служит для автоматизации анализа рыночных возможностей, отбора целевого рынка, разработки и претворения в жизнь маркетинговых мероприятий);