Карьерный рост сотрудников сферы гостепримства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Деловая карьера и ее цели

1.1 Деловая карьера и ее цели

1.2 Служебные перемещения

2. Выбор и виды карьеры

2.1 Моделирование карьеры

2.2 Повышение квалификации и карьерный рост - один из основных стимулов эффективной работы персонала

2.3 Основы деловой карьеры

2.4 Карьера как система

3. Планирование карьеры предприятием

3.1 Цели планирования и карьерная мотивация

3.2 Процесс планирования карьеры

4. Индивидуальное планирование карьеры

4.1 Модель индивидуального планирования карьеры

4.2 Модель индивидуального планирования карьеры в отеле «Золотой Дракон»

4.3 Карьерная политика личности: методические рекомендации для сотрудников отеля

Заключение

Список использованных источников

карьера деловой персонал стимул



Введение

Только в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменения отношения ко многим процессам и явлениям, до сип пор остававшимся вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То что раньше считалось отклонением от нормы, порождением буржуазного общества, капитализма, отождествлялось с карьеризмом, являющим собой лишь незначительное, да к тому же девиантное проявление карьеры, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности.

Обращение к проблематике карьеры в последнее время большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия «карьера».

Карьера - это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой)». Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, «поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника». Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. «Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом», это «индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека».

Наконец можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, «проторенные» пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.



1. Деловая карьера

1.1 Деловая карьера и ее цели

Под деловой карьерой понимается любое изменение положения работника в организации:

- продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная карьера), но пирамидальный характер управленческой структуры не позволяет осуществлять всем непрерывную вертикальную карьеру, поэтому возникает проблема работников, для которых она прекращается;

- последовательная смена занятий (горизонтальная карьера) как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни;

-приближение к «ядру» организации, допуск в узкий круг общения, включение в элиту (центростремительная карьера).

Полноценная карьера - это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства.

При этом внутреннее развитие включает профессиональный рост человека (приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение сопровождается освоением человеком определенных ступеней, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения. С точки зрения содержания карьера может быть административной или профессиональной.

Подвижность, рост, перспективы карьеры - условия стабилизации кадрового состава.

Поэтому многие фирмы, особенно в наукоемких сферах, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги на которой соответствуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах он еще возможен.

С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть перспективной и тупиковой.

Основными характеристиками карьеры являются:

Внешняя точка карьеры (плато).

Длина карьеры - количество позиций от нижней до высшей точки.

Уровень позиции, т.е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне.

Потенциальная мобильность, определяемая числом вакансий на высшем уровне, отнесенным к числу работников на данном.

Факторами успешной карьеры считаются:

- случай, предоставляющий человеку шанс;

- реалистичный подход к выбору направления;

- возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи);

- хорошее знание своих сильных и слабых сторон;

- четкое планирование.

Любая карьера делается ради чего-то и таким образом имеет свои цели, которые с годами меняются. К таким целям, которые администрация и сотрудники кадровых служб должны ясно себе представлять, относятся:

1. Независимость в решении административных вопросов, возможность делать все по-своему. В рамках организации их дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми окружающие вынуждены считаться.

2. Высокая компетентность, способность решать самые сложные проблемы. В этом случае ориентируются на профессиональный рост, признание администрации и коллег, а не должностное продвижение и материальную сторону дела.

3. Сохранение и упрочение своего положения в организации. Здесь в качестве основной цели рассматривается должность, дающая такие гарантии.

4. Власть, лидерство, успех, которые ассоциируются с руководящей должностью, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства.

5. Создание или организация чего-то нового, возможность занятия творчеством.

6. Потребность в первенстве всегда и везде.

7. Интеграция потребности личности и семьи. Это своего рода компромисс, который обеспечивает интересная, разнообразная и достаточно высокооплачиваемая работа (но не на первых должностях), предоставляющая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п.

8. Высокая заработная плата, льготы, социальные гарантии, иные формы вознаграждения.

9. Благоприятные условия труда и жизни.

С возрастом и ростом квалификации цели карьеры обычно меняются.

Нужно заметить, что в целом женщины меньше мужчин ориентированы на карьеру, но руководители-женщины - чаще в 2,5 раза.

Условиями успешной карьеры являются:

- постоянное обучение и повышение квалификации, саморазвитие;

- знание организации и положения дел в ней; знакомство с работой других подразделений;

- профессиональная работа;

- активное участие в осуществлении внутренних проектов;

- знакомство с новинками литературы по профилю работы и расширение своего кругозора;

- создание и поддержание имиджа;

- участие в обучении других, распространении передового опыта;

- сотрудничество с непосредственным руководителем.

Этапы деловой карьеры.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Подготовительный (18-22 года). Связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет.

Адаптационный (23-30 лет). Происходит овладение молодым специалистом новой профессии, поиск своего места в коллективе.

Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя.

Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры менеджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового линейного руководителя, а не «теплое место» в аппарате. Она приносит ценный опыт самостоятельной работы, и в то же время не является ключевой, в результате чего возможные неудачи новичка не нанесут организации большого ущерба, а у него не отобьют желания к продвижению вперед. Здесь быстро выясняется, имеет ли данное лицо способность к руководящей деятельности, и его нужно как можно быстрее продвигать вперед, или наоборот - вернуть к исполнению обязанностей специалиста.

Стабилизационный (30-40 лет). Сотрудники окончательно разделяются на перспективных и не перспективных в отношении руководства. Но к концу этого периода все становятся профессионалами.

В среднем отечественные руководители пребывают в одной должности 7,5 лет, но те, кто добрался до высших эшелонов власти, пребывали в каждой должности в среднем 2-3 года и сменили до 10 должностей. Для управляющих высшего звена срок пребывания в одной должности может быть увеличен до 8-10 лет.

Практика показывает, что наибольшего успеха добиваются руководители, последовательно продвигающиеся в должности.

Консолидационный (40-50 лет). Перспективные руководители продолжают свою карьеру. Неперспективные руководители низового уровня осваивают новые сферы деятельности и переходят к «горизонтальной» карьере.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни» - расхождению между жизненными целями личности и реальной ситуацией.

Здесь начинают подводить итоги сделанного, переосмысливать избранный путь, освобождаться от иллюзий и, понимая, что в ряде случаев дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации.

Этап зрелости (50-60 лет). Люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей старших возрастов здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

Этап подготовки к уходу на пенсию и определения, что делать дальше (старше 60 лет). Для одних лиц его желательно осуществлять как можно раньше (с момента возникновения у них соответствующего юридического права); для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Управление карьерой, ее цели и механизм

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современных людей, обеспечивает материальное благополучие, удовлетворение высших потребностей (в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти и пр.), оказывает влияние на их удовлетворенность трудом и жизнью.

Грамотное построенное управление карьерой имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием устойчивости и жизнеспособности. Поэтому карьерой необходимо управлять.

Конкретными целями управления карьерой являются:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

- достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе и с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

Система управления карьерой включает:

- выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

- определение вариантов продвижения работника как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;

- организацию процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

- активизацию карьерных устремлений руководителей;

- регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

- координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

- контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей.

В результате у сотрудников появляются:

- большая удовлетворенность трудом;

- возможность достижения определенной личной цели в своей сфере деятельности;

- отношение к работе не только как к повседневной обязанности, но и условию продвижения;

- видение перспектив; возможность планировать другие аспекты своей жизни;

- условия для целенаправленного повышения квалификации и подготовки к будущей работе;

- лояльность по отношению к фирме;

- заинтересованность в производительном и качественном труде.

Основой управления карьерой в рамках фирмы является Программа развития карьеры сотрудников, создаваемая на основе анализа содержания требования должностей. Программа содержит:

- способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

- схемы замещения должностей;

- стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

- способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

- пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

- организацию эффективной системы повышения квалификации;

- возможные направления ротации;

- формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

План карьеры - это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника, позволяющая ему относиться к той не только как к повседневной обязанности, но и как условию карьеры.

Формой планирования карьеры часто становится, так называемая, карьерограмма. Это документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

1.2 Служебные перемещения

Средством реализации плана карьеры и продвижения по службе являются служебные перемещения, т.е. движения относительно данной должности.

Пребывание в одной должности более 5 лет нецелесообразно из-за консерватизма, потери стратегического видения, обрастания неформальными связями, отсутствия критичности по отношению к себе.

Принципами служебных перемещений являются:

- достижение максимального соответствия квалификационного потенциала работника должностным требованиям;

- обеспечение наиболее подходящего места приложения сил;

- перспективность, предоставление возможности развития;

- индивидуальный подход к выбору будущей должности, вознаграждению и стимулированию.

Перемещения могут быть межпрофессиональными и междолжностными.

Формами междолжностного перемещения кадров являются:

1. Назначение на должность при приеме на работу.

2. Перестановка - движение в пределах должностного ранга или эквивалентного уровня.

3. Продвижение - повышение в должности с расширением прав и обязанностей.

Функциями служебных перемещений являются:

- наиболее полное использование потенциала работников;

- подготовка к назначению на более высокую должность;

- улучшение работы на главных участках;

- заполнение вакансий;

- назначение нужного кандидата на нужное место;

- стимулирование деловой активности;

- предоставление работы, более интересной данному лицу;

- освоение работником новой специальности;

- расширение опыта и пр.

Служебное продвижение осуществляется в соответствии с такими принципами, как:

- результативность работы;

- предпочтительность по сравнению с другими (общие способности, потенциальные возможности, соответствие стереотипу, симпатии, имидж);

- компетентность, уровень образования, развития;

- усердие, аккуратность, бесконфликтность;

- способность хорошо организовать формальную сторону дела;

- старшинство (вознаграждается умение дождаться своего «звездного часа»);

- умение угодить руководству, преданность ему;

- необходимость избавиться от мешающего сотрудника;

- знакомство, протекция.

4. Понижение в должности (смещение) и перевод на более низкую должность с сужением круга обязанностей, прав и ответственности (не рекомендуется, даже временно, делать это в отношении опытного руководителя, направляя его в качестве «пожарного» спасать положение дел; для этого лучше привлечь молодого специалиста).

В то же время перед принятием решения о понижении не справляющегося со своими обязанностями работника в должности рекомендуется, например:

- дать ему полностью войти в курс дела;

- учесть мнение коллег о его достоинствах и недостатках;

- проверить, чем вызваны трудности в работе (перегрузкой, независимыми моментами, личными свойствами);

- предложить должность, соответствующую способностям и деловым качествам.

5. Увольнение с должности и уход из организации.

Формами межпрофессионального перемещения можно считать:

1. Повышение уровня квалификации, сопровождающееся решением более сложных задач и высокой заработной платой, но при прежней должности.

2. Смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и увеличения заработной платы.

Служебные перемещения улучшают морально-психологический климат, ибо длительное общение руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними, панибратству, ослаблению дисциплины. Особенно важно рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, производить из их числа поэтапный отбор кадров в резерв.

Перемещения являются важным объектом управления, которое обеспечивает целевую ориентацию и рациональное регулирование этого процесса для нахождения оптимального места работнику в структуре организации и формирования у него удовлетворенности ею в целом и конкретным рабочим местом. Считается, что в организации целесообразно иметь единый правила перемещения кадров. Сегодня естественный процесс движения менеджеров по ступеням карьеры не достаточен и должен дополняться искусственным их «выращиванием» с помощью резерва для замещения вакантных должностей.

Это специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях - даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям. В рамках резерва происходит изучение сотрудников, способных занять руководящие должности, их соответствующая подготовка и обеспечение планомерного замещения вакансий для поддержания непрерывности руководства. В результате происходит минимизация элементов случайности в кадровой работе.

Процесс формирования резерва и работа с ним включает несколько стадий:

1. Прогнозирование развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу. Это задает качественный, количественный и структурный аспекты состава резерва.

2. Определение конкретного должностного состава резерва. Последний целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений (прежде всего, ключевых) по трем уровням управления - высшему, среднему и низовому в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

3. Определение оптимальной численности резерва с учетом:

- наличия подготовленных руководителей каждого уровня;

- прогноза потребности в управленческих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарат управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;

- потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;

- ожидаемого выбытия по различным причинам из состава резерва.

На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого).

4. Формирование совокупности требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личные качества, навыки), и дополнительные (минимальный общий стаж, опыт работы в качестве линейного руководителя либо специалиста). Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской тактики.

Обо всех требованиях, которые к нему будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

5. Поиск кандидатов на этой основе путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом их соответствия предъявляемым им требований, их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности.

6. Отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Отбор обычно происходит на основе собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и пр. Для доминантных лиц выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.

В число перспективных включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности. В соответствии с отечественной практикой это мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности - до 30 лет). В США для руководителей среднего звена возраст равен 25-30 годам, а максимум - 35 лет.

При зачислении в резерв обычно, прежде всего, учитывают то, как человек справляется с текущей работой. Для менеджеров это степень достижения целей организации или подразделения; для специалистов - исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Включать в резерв людей, не пригодных для руководящей работы, не допустимо.

7. Оценка профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности.

8. Принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.

При принятии решения учитываются:

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- мнения непосредственных руководителей и коллег;

- степень заинтересованности;

- вероятность появления вакансий;

- характер подготовки;

- способность к обучения и пр.

После того как резерв сформирован, с ним начинается интенсивная работа при максимальном внимании высшего руководства. На каждого состоящего в резерве составляется личный план продвижения и стимулирования, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности.

В резерве выделяются две группы:

1. Преемников или дублеров - кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (не более 3 лет), что требует для себя конкретной подготовки кандидатов (оперативный резерв, или резерв функционирования).

2. Молодых сотрудников с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе вплоть до 20 лет и более (стратегический резерв, или резерв развития).

Работа с представителями каждой группы происходит не одинаково. Так, для сотрудников второго типа она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, общих управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности в будущем.

Подготовка кандидатов на замещение конкретных должностей осуществляется адресно, с учетом их особенностей, в условиях состязательности, смены видов деятельности, что дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. Она бывает профессиональной (общей, специальной) и социально-психологической.

Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со студентами старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного срока, стажировки и пр.), молодыми (2-3 года стажа) руководителями низового звена, глубокое знакомство со всеми сторонами деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных ситуациях.

Примерное содержание плана подготовки резерва может быть следующим:

- учеба в системе повышения квалификации, МВА;

- задания по изучению и решению конкретных производственных проблем и их публичной защитой;

- привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;

- изучение причин образования узких мест и выработка рекомендаций по их устранению;

- преподавание;

- временное замещение;

- индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;

- обучение в специальных центрах;

- краткосрочные семинары (3-5 дней), школы и курсы молодых специалистов и руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;

- тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;

- постоянно действующие кружки для руководителей разных уровней;

- самостоятельное образование по индивидуальным программам;

- планомерное перемещение по горизонтали;

- работа в составе комитетов, комиссий;

- участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально с учетом:

- соответствия их индивидуальных характеристик требованиям должности;

- результатов работы в настоящей и прежней должностях;

- итогов участия в конкурсах, тестированиях, аттестации, мнения руководителя;

- степени внутренней готовности занять должность;

- возраста, потенциала;

- оценки усилий по подготовке к занятию должности, преодолению недостатков и т.п.

Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится в тайне до последнего момента. Но во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть соответственно использованы.

Горизонтальная карьера

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу фирме, целесообразна практика горизонтальной карьеры. Она дает возможность овладеть новыми сферами деятельности, повышать квалификацию, мастерство в существующей и постоянно поддерживать интерес к работе.

Горизонтальная карьера осуществляется, прежде всего, в форме ротации, которая применяется к людям, нуждающимся в многосторонней квалификации (возвращение в свое подразделение на более высокую должность называется авторотацией). Ротация имеет следующие разновидности:

1. Перемещение предполагает выполнение опытным работником прежних обязанностей на новом месте в данном подразделении. Оно используется при необходимости укрепления отстающего участка, преодоления конфликта, повышения квалификации.

2. Перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне управления, но в другом подразделении.

3. «Карусель», т.е. временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. В результате формируется специалист широкого профиля.

Такая практика дает возможность работнику:

- выявить свои сильные и слабые стороны работника;

- избежать застоя, «встряхнуться», получить новый заряд душевных сил, укрепить уверенность в себе, преодолеть стресс;

- получить работу в соответствии со способностями и потребностями;

- обрести новый производственный и управленческий опыт;

- расширить знания, кругозор;

- лучше понимать проблемы других;

- «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру.

Для фирмы ротация ослабляет бюрократические тенденции, укрепляет взаимодействие между подразделениями, но связана с временным снижением производительности, требует высоких издержек, не позволяет работнику полностью включаться во все операции, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск «забыть» человека в другом подразделении.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры можно считать обогащение труда, существующее в таких формах, как:

- расширение полномочий (решать проблемы, распоряжаться ресурсами);

- выполнение обязанностей, относящихся к различным функциям, не требующее дополнительной квалификации (противоположно ему упрощение обязанностей, связанное с их членением на составляющие элементы);

- участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп, повышение информированности;

- чередование видов работы, выполняемых на одном месте;

- временное назначение на более высокую должность;

- предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру;

- расширение неформальных контактов.

Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, увеличении их разнообразия, совмещении обязанностей, т.е. выполнении в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям.

Условиями эффективного внедрения методов обогащения труда считаются: технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта как для работника, так и для организации.

Разновидностью горизонтальной карьеры можно считать и смену профессии. Причиной этого может быть личный кризис, изменение места жительства и пр. У специалистов материального производства смена профессий происходит достаточно часто; у специалистов духовного - имеет место непрерывное профессиональное совершенствование.

2. Выбор и виды карьеры

2.1 Моделирование карьеры

Условия жесткой конкуренции обусловливают необходимость повышения потенциала персонала. Одним из путей является развитие персонала с использованием карьерного роста. Карьерная политика организации позволяет решать стратегические задачи. Персонал должен быть удовлетворен работой, а, следовательно, заинтересован в ней.

На сегодняшний день планирование карьеры - одно из наиболее актуальных направлений деятельности менеджеров по персоналу. Планирование карьеры начинается с осознания того, как осуществляется выбор карьеры.

Карьера - совокупность должностей, которое занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера).

Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управления со стороны менеджера по персоналу. Профессионально-квалификационная структура отражает специфику качества и количества труда конкретных работников организации. Дж. Голланд считает, что успешный выбор карьеры во многом обусловлен типом личности. По его мнению, выбор есть выражение личности, а не случайность (шанс). Он считает, что достижения и карьерные успехи зависят от соответствия между личностью и работой.

Дж. Голланд предложил следующую классификацию типов личности, которая графически может быть представлена в виде шестиугольника, получившего название «шестиугольник Голланда».

Рассмотрим составляющие (типы личности) этого шестиугольника.

1. Реалистический («машинист»). Человек отдает предпочтение деятельности (работе), связанной с использованием устройств, различных механизмов, инструментов. Эти люди имеют атлетические и механические способности, любят работать со станками, механизмами, машинами.

2. Исследовательский («ученый»). Человек, который предпочитает познавательную, аналитическую и методическую деятельность. Он любит учиться, наблюдать, анализировать.

3. Артистический («декоратор»). Человек экспрессивен, с богатым воображением, с развитой интуицией, отличается оригинальностью поведения и восприятия, обладает умением, способностью представлять кого-либо и что-либо. Любит неформальные ситуации, творчески весьма одарен.

4. Социальный («консультант»). Человек красноречив, обладает даром убеждения, любит работать в контакте с другими людьми, разъяснять и помогать.

5. Предпринимательский («адвокат»). Человек любит оказывать влияние на других (при решении общих поставленных целей). Развит талант к организационной работе.

6. Конвенциальный («бухгалтер»). Человек отдает предпочтение работе, связанной с вычислениями, точными расчетами, фактами, конкретными деловыми бумагами (инструкциями, положениями).

По Голланду, один из этих шести типов всегда доминирует в личности, однако человек, приспосабливаясь к условиям обстановки, использует спектр стратегий из двух и более типов. Шестиугольник Голланда применяется для представления близости или дистанции между различными типами личности. Чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности, и, используя такой подход, можно сделать вывод: если доминирующая и вторая ориентации близки, то выбрать карьеру относительно легко.

Существует связь между отношением работника к работе и временем пребывания его в одной должности.

Замечено, что с приобретением опыта уровень энтузиазма растет, но до определенного момента (четыре-пять лет работы), после чего резко падает.

Существуют следующие виды карьеры.

1. Ситуационная карьера: поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается случай, при котором не нужно заранее учитывать факторы планирования карьеры. Они сами придут в свое время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях.

2. «От начальника», модернизация предыдущего варианта, но здесь главное внимание уделяется лицу, принимающему решение (от которого зависит карьера). Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника».

3. «От развития объекта», бывают ситуации, когда карьера работника находится в его собственных руках. Например, возглавляя небольшое подразделение, его руководитель добивается развития, превращая его в более крупное. В связи с этим повышается его должностное положение.

4. «Собственноручная карьера»: некоторые люди работают настолько профессионально, что автоматически двигаются вверх по должностной лестнице.

5. «По трупам»: ведущая роль принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько превалируют в его жизни, что он не остановится ни перед чем. Такой карьерист использует различные методы по «Уничтожению» мешающих ему работников.

Системная карьера

Современным методом планирования и развития карьеры является системная карьера, к основным идеям которой относятся:

обучение работников кадровых служб квалификационной разработке системной карьеры, «карьерным технологиям»;

объединение в единое целое различных составных карьеры;

использование системного подхода и средств, не ющихся случайными факторами;

создание организационного фундамента для планирования карьеры.

Рассмотрим составные части системной карьеры:

1. Вертикальная карьера, или должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице. Важно учесть не только смену должностей, но и развитие знаний, навыков, умений. Такая карьера требует:

описания каждой должности или составления должностных характеристик или инструкций, которые включают задачи, обязанности, права, ответственность, требования к знаниям, навыкам и умениям претендента, критерии оценки его деятельности;

оценку знаний, навыков и умений работника при предполагаемом выходе из должности и планируемом входе в вышестоящую должность;

предоставления возможной преддолжностной подготовки или преддолжностного повышения квалификации. Самое уязвимое место - несоответствие уровня знаний, навыков и умений конкретного работника занимаемой должности. Это обстоятельство имеет двоякое проявление. С одной стороны, работник находится ниже, чем того требует должность. Обычно при таком «авансе» рассчитывают на рост в должности в процессе освоения работы. Если работник не оправдывает такой «аванс», то срабатывает принцип Питера, т.е. человек, достигнув уровня некомпетентности, продолжает управлять. С другой стороны, способного и компетентного специалиста пытаются превратить в неспособного и некомпетентного руководителя.

Подобные кадровые эксперименты обходятся очень дорого для организации.

2. Горизонтальное продвижение (профессиональная карьера) - разновидностью данного типа карьеры является ротация, которая имеет следующие подвиды:

кольцевая: работник, пройдя ряд должностей за определенное время, возвращается на свою прежнюю должность;

короткая: прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности (такой подход используют, как правило, в подсистемах становления и формирования специалистов и руководителей после приема на работу);

безвозвратная: продвижение без возврата на свою «стартовую должность».

Частями системной карьеры служит обеспечение:

информационное;

плановое;

организационное;

оценочно-аналитическое;

консультативное;

обучающее.

Основные методы моделирования карьеры

Человек должен определиться в выборе средств, необходимых для продвижения по карьерной лестнице (тренинг, обучение). Организации же в лице менеджера по персоналу необходимо выявить потребности и возможности в области развития кадров. Для оценки этих возможностей используют ряд услуг в области моделирования карьеры.

1. Индивидуальное консультирование - очень дорогой, но достаточно эффективный способ, применяется к заслуженным, заведомо талантливым работникам. При индивидуальном консультировании используются методы психоанализа, т.е. собеседование, тестирование, интервью, проработка различных вариантов карьеры.

2. Групповая сессия - более дешевый способ, имеющий, однако, существенный недостаток: отсутствие индивидуального подхода и индивидуальной оценки работников. Применяется в рамках стратегического кадрового развития организации внутри отделов и подразделений.

3. Различные формы самооценки - самый дешевый способ. Основная проблема состоит в том, что не все способны дать себе объективную оценку.

4. Консультирование менеджером по персоналу и непосредственным руководителем - наиболее распространенный способ, применяющийся для средней и высшей категории работников.

5. Оценочные центры и центры развития (используют, когда речь идет о карьере руководителя), где определяются сильные и слабые стороны в следующих областях:

анализ проблем (выявление аналитических способностей человека);

коммуникация (выявление уровня коммуникабельности и способности правильного выбора средств коммуникации);

постановка целей (умение ставить цели);

принятие решений (своевременность, точность и объективность оценки, правомерность и аргументированность выбора);

предотвращение и разрешение конфликтов (данная оценка производится применительно только к менеджерам);

обучение (насколько обучаем сам, способен ли обучать);

мотивация работы (личные стимулы, способен ли мотивировать подчиненных);

контроль за работой (только для управленцев);

использование времени (способность к эффективной организации работы).

Такие центры помогают сформулировать реальные цели в сфере планирования карьеры для каждого работника. При этом сам работник также выдвигает свои личные задачи и цели продвижения.

В настоящее время очень широкое развитие получил метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает индивидуальное консультирование с экономичностью группового подхода. Метод состоит из трех основных этапов.

1. Консультант проводит семинар для группы или собеседование по телефону. По времени это занимает минимум 2,5-3 часа. Тема семинара, его содержание заключается прежде всего в определении основных целей и в выборе методов развития карьеры, а также в определении роли самого работника в процессе развития карьеры.

2. Работник заполняет тест самооценки с вопросами с целью выявления личных и деловых качеств. При этом выявляются положительные и отрицательные стороны в сфере принятия решения, оцениваются способности к риску, лидерству, способности преодолевать стрессы, критичность к себе, поведение в коллективе. Такие тесты призваны оценить профессиональные склонности работника.

3. Консультант обрабатывает результаты теста и проводит окончательный анализ. В его отчете отражается характеристика профессиональных знаний, умений, мотивации (интересов работника в той или иной сфере), системы риска (связанного с несоответствием сферы деятельности человека с полученным результатом). На основе результатов анализа даются конкретные рекомендации организации и человеку по поводу оптимального развития карьеры.

Планирование карьеры

Планирование карьеры означает создание условий для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней, причем между этапами жизни и стадиями карьеры существует определенная связь. Стадии трудовой деятельности подразделяют следующим образом:

стадия А - обучение;

стадия В - включение;

стадия С - достижение успеха;

стадия D - профессионализм;

Стадия Е - переоценка ценностей;

Стадия F - мастерство;

Стадия G - пенсионный период.

Указанные стадии, за исключением первой и последней, составляют период жизненной активности человека:

стадия В (20-24 года) - период начальной карьеры - вхождение в организацию и нахождение своего места в ней;

стадия С (30 лет) - период стремления заявить о себе, добиться успехов, признания в организации;

стадия D (35-45 лет) - период высокого профессионализма, расширения сферы применения своих знаний и способностей, опыта, упрочения занимаемых позиций в организации;

стадия Е (50-60 лет) - период переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора;

стадия F (более 60 лет) - стадия мастерства, период акцента на развитии других сотрудников (молодых), демонстрация искусства управления, стремления к благополучию всей организации.

Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера по персоналу заключается в определении целей развития карьеры самого работника и целей развития организации. Основной эффект деятельности менеджера по персоналу обусловлен оптимальным сочетанием достижения обеих целей, однако добиться этого в реальных условиях сложно. Поэтому наиболее распространенным на практике является метод, предусматривающий работу сотрудника последовательно на ряде должностей, прежде чем занять целевую должность. При этом на каждой должности он должен реализовать конкурентную цель организации.

Анализ зарубежной практики показал, что существующие модели планирования карьеры весьма многочисленны.

Модель партнерства по планированию и развитию карьеры

Партнерство - совокупность действий работника, его руководителя и представителя службы по персоналу. Общая цель - сочетание потребностей и целей работника с целями организации. Схема модели партнерства представлена на рис.

Новый сотрудник

Адаптация

Обучение планированию карьеры

Работа в должности

Подготовка плана развития карьеры

Аттестация

(обсуждение результативности работы с руководителем)

Вакансия

(учет интересов работников и его квалификации)

Новая должность

Н сегодняшний день существует несколько методик оценивания результативности планирования карьеры, но наиболее эффективной является японская модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Типовая схема служебной карьеры в японской компании

Система пожизненного найма проявляется в моральной ответственности компании перед работником, но она не дает гарантии занятости. Увольнение является вполне возможным решением проблемы.

Характерная особенность японской модели заключается в обязательности стажа работы в компании для роста по службе и его влияния на оплату труда.

Типовая схема служебной карьеры в японской компании может быть представлена в виде трех блоков.

Блок 1. Поступление на работу (20-25 лет). Основной целью компании являются проверка реальной ценности вузовского диплома и ориентация конкретного служащего на деятельность компании. Этапы:

проведение квалификационного экзамена;

разработка конкретной (индивидуальной) программы адаптации и ориентации служащего в делах компании;

проведение дополнительных испытаний (систематическое наблюдение и анализ результатов с целью оказания помощи и корректировки деятельности работника).

Блок 2. Зачисление на постоянную работу (возраст 25-35 лет). Этапы:

ротация по плану (работа человека на разных рабочих местах и в различных должностях в данной компании);

стажировка у ведущих руководителей и специалистов;

наставничество с учетом повышения сложности заданий;

повышение квалификации в организованной системе (целевые курсы повышения квалификации);

систематическая оценка результативности.

Блок 3. Должностное и профессиональное продвижение (возраст 36-65 лет).

Решение вопроса о карьере с ориентацией по двум направлениям:

карьеры руководителя;

карьеры специалиста.

Мотивация карьеры

На современном этапе мотивация карьеры является очень важным и недостаточно проработанным элементом. Вопросы, которые требуют решения:

мотивация карьеры;

организация карьеры. Любая организация предполагает формирование следующих документов:

- положение о карьере;

- фактических моделей карьеры;

- плановых моделей карьеры.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой в организации. В настоящее время можно выделить следующие характерные разделы:

общую часть;

цели и задачи карьеры;

организацию управления карьерой;

оценку персонала в продвижении карьеры;

порядок подготовки и принятия решений о карьере;

систему используемой документации.

Фактическая модель карьеры - накопленные «фотографии» карьеры или созданные сегодня для каких-либо целей виды карьеры.

«Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность как по горизонтали, так и по вертикали, а также о времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменении знаний, навыков, умений. Фактические модели полезны тем, что могут дать представление о реальной карьере и ее механизме.

Формирование плановой модели представляет собой разработку возможной карьеры работника. При этом план включает:

определение должностных перемещений;

описание требований к кандидатам;

временные интервалы;

формы и методы оценки знаний, навыков и умений;

оценку результатов, работы и пр.

Плановые модели имеют весьма важные психологические особенности. Они представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям.

Таким образом, при управлении карьерой в организации необходимо исходить из следующих условий:

разработка и внедрение такой системы управления карьерой, которая учитывала бы особенности организации, ее возможности и мотивацию персонала - карьерный инжиниринг;

понимание особенностей собственной кадровой системы и такой важной ее составляющей, как фактическая модель карьеры;

выявление и периодическое отслеживание мотивации персонала относительно карьеры.

2.2 Повышение квалификации и карьерный рост - один из основных стимулов эффективной работы персонала

Одной из основных проблем организаций индустрии туризма является проблема мотивации должностного роста. Д. Минер выделил два подхода к развитию карьеры, предполагающих создание специальных систем мотивации. Первый подход исходит из важности иерархических стимулов, второй - профессиональных.

Теория иерархических стимулов предполагает формирование и закрепление у работников: стремления занимать высокопоставленные должности в служебной иерархии; умения утверждать свои права и бороться за них, настаивать на своих требованиях и обеспечивать выполнение своих распоряжений; желания выделиться на фоне как подчиненных, так и руководителей; стремления к административной деятельности.

Теория профессиональных стимулов акцентирует внимание на формирование у работников стремлений к: приобретению как можно большего количества знаний; выполнению своей работы при минимальном вмешательстве со стороны руководства; достижению признания коллег в своей области и утверждению этого признания; передаче своих знаний другим.

С точки зрения эффективного управления организацией индустрии туризма особое значение приобретает социальная типология личности работника, которая держится на трех слагаемых: хочу, знаю, умею.

Хочу отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой всей человеческой деятельности. Это естественные социальные потребности и мотивы человека в его стремлении к развитию личности и материальному благосостоянию.

Знаю характеризует умственный потенциал работника в виде накопленных гипотез, моделей, схем, теорий, методов, ощущений, представлений. Знания образуют информационный опыт человечества, которым овладевает конкретная личность путем образования.

Умею отражает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов, навыков, методик, способов, технологий осуществления конкретной человеческой деятельности.

Таким образом, при формировании организационной культуры организации индустрии туризма целесообразно учитывать восемь типов работников, составленных по трем выделенным характеристикам.

Таблица - Типы работников в зависимости от соотношения «хочу-знаю-умею»

Работник А	Работник В	Работник Д	Работник Ж
Хочу +	Хочу +	Хочу -	Хочу -
Знаю +	Знаю -	Знаю +	Знаю -
Умею +	Умею +	Умею +	Умею +
Работник Б	Работник Г	Работник Е	Работник З
Хочу +	Хочу +	Хочу -	Хочу -
Знаю +	Знаю -	Знаю +	Знаю -
Умею -	Умею -	Умею -	Умею -

Примечание. «+» - да, «-» - нет.