Карьерный рост сотрудников сферы гостепримства

Сочетание трех данных характеристик свидетельствует о различной мотивации и квалификации человека и предполагает наличие существенно разнообразной производительности и качества труда и, соответственно, применение разных стимулов к труду (табл.).

Из таблицы следует, что идеальным вариантом работника является тип «А», который предполагает наличие высоких духовных и материальных потребностей, самомотивации и самовыражения человека и обеспечивает высокие производительность и качество труда. Этот тип персонала нуждается в поддержке руководства и обеспечении хороших условий труда в организации. По данным исследователей, удельный вес людей данного типа не превышает 15-20% общей численности трудового коллектива.

Его полным антиподом является тип «З», который имеет низкий уровень духовных и материальных потребностей и может работать только под жестким контролем и при условии административного или физического принуждения к труду. Результаты труда работника данного типа неудовлетворительные: низкая производительность и качество труда, постоянные нарушения трудовой дисциплины. Эти люди практически не подаются воспитанию и демонстрируют полную неготовность к труду. Их количество в организации зависит от экономического состояния организации, социально-психологического климата, уровня трудовой дисциплины и текучести кадров. Доля работников данного типа в туристских организациях очень несущественна.

Таблица - Мотивация работника в зависимости от его принадлежности к определенному типу

Тип работника	Уровень потребностей	Стимулы к труду	Мотивация должностного роста	Результаты труда
Работник А	Высокий	Самовыражение и моральное поощрение	Высокое самообразование. Помощь со стороны организации	Высокие производительность и качество
Работник Б	Высокий	Моральное поощрение и самовыражение	Необходимость профессионального образования	Средние производительность и качество
Работник В	Средний или высокий	Моральное и материальное поощрение	Обучение по специальности. Получение хорошего образования	Средние производительность и качество
Работник Г	Средний	Моральное и материальное поощрение. Принуждение	Воспитание и профессиональное обучение. Повышение уровня культуры	Низкие производительность и качество
Работник Д	Средний или низкий	Моральное и материальное поощрение	Повышение уровня культуры и человеческих ценностей	Высокие производительность и качество
Работник Е	Средний или низкий	Принуждение или вознаграждение	Воспитание и профессиональное обучение	Низкая производительность и среднее качество
Работник Ж	Низкий или средний	Принуждение и материальное поощрение	Воспитание и обучение по специальности. Повышение уровня культуры	Средняя производительность и низкое качество
Работник З	Низкий	Принуждение и жесткий контроль	Мотивация практически бесполезна. Полная неготовность к труду	Низкие производительность и качество

Между этими двумя диаметрально противоположными типами работников имеются еще шесть дополнительных типов, которые характеризуют различные уровни потребностей, профессиональных знаний и умений людей. Они составляют большую часть общества и трудовых коллективов организаций гостинично-туристского комплекса и нуждаются в постоянном и всестороннем развитии личности путем воспитания и обучения.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен в возможности получения дополнительных знаний для работы в индустрии туризма. Это вызвано недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимся несоответствием между представлениями о работе и самой работой. В настоящее время существующие системы образования в недостаточной мере готовят специалистов для работы в индустрии туризма. Новые модели поведения вырабатываются в условиях социокультурного разрыва между традиционным централизованным управлением и рыночной реальностью, теорией и практикой, зарубежным и отечественным опытом. Поэтому, когда персоналу организации индустрии туризма предоставляется возможность получить дополнительное образование, то организация, в свою очередь, получает те преимущества, которые дает мотивированная и квалифицированная работа.

Повышение информированности сотрудников организации и их квалификации можно проводить по различным направлениям обучения:

организация работы постоянного лектория с регулярным чтением лекций не реже одного раза в месяц для всех работников организации по актуальным проблемам деятельности;

тематические специализированные семинары для специалистов по отдельным направлениям деятельности организации с учетом ее специфики;

курсы изучения экономических основ, маркетинга для работников подразделений организации;

курсы обучения руководителей среднего звена по вопросам менеджмента, включая основы делового общения, формирования команды, методики преподавания;

компьютерные курсы (основы компьютерной грамотности или изучение специализированных компьютерных технологий, используемых в индустрии туризма);

курсы иностранных языков для сотрудников, вступающих в непосредственный контакт с иностранцами;

выездные семинары и практические занятия на базе организаций гостинично-туристского комплекса (гостиниц, туроператоров), успешно осуществляющих деятельность;

дискуссии, встречи по обмену опытом - «мозговые атаки» для решения конкретной работы структурного подразделения организации;

семинары, проводимые руководителем или специалистом подразделения, с целью передачи сотрудникам знаний, полученных им на выездных курсах повышения квалификации, в том числе на международных семинарах, зарубежных стажировках;

практические занятия для освоения закрепления навыков, связанных с профессиональной деятельностью, с использованием видеоматериалов;

разовые лекции, семинары по изучению законодательства, новых нормативных документов с приглашением лекторов из учебных заведений или специалистов других организаций соответствующего профиля;

организация стажировок в других подразделениях организации для координации работы и комплексного решения определенной проблемы.

Обучение персонала следует рассматривать как повышение управленческой компетенции, знакомство с новыми нормативными документами, решение конкретных проблем. Эффективность обучения определяется результативностью. Следует отметить, что в настоящее время повышение квалификации, к сожалению, не всегда учитывает статус сотрудника, и это снижает эффективность обучения. Кроме того, недостаточно используются возможности повышения квалификации внутри организации. Как показывает практика обучения персонала, наибольшую эффективность в перспективе будет представлять система внутрифирменного обучения, как наименее затратная и наиболее ценностная. Она придает гибкость и более высокую эффективность подготовки персонала, обеспечивает принципы непрерывности обучения, его опережающий характер и практическую направленность. Данная форма обучения позволит увязать цели и задачи учебы с общей стратегией организации индустрии туризма, осуществить целенаправленный контроль в процессе обучения за его результативностью, связь теории с практикой.

В настоящее время в любой крупной гостиничной цепи разработаны свои образовательные программы для сотрудников, которые помогают отелям всегда соответствовать общепринятым мировым стандартам качества. Для развития квалификационного уровня персонала администрация гостиниц проводит постоянное профессиональное обучение. С этой целью в штат отдела кадров входят специальные сотрудники и менеджеры по обучению. Для персонала различных служб гостиницы разработаны специальные программы тренингов. Бизнес-тренинг - это короткий курс повышения квалификации (1-4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством участников группы, по мнению экспертов, считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподавателю, а с другой, - обменяться опытом, поучиться друг у друга.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. В ходе тренинга участники имеют возможность оценить и отработать новые способы поведения, поэкспериментировать с ними. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, что способствует раскрытию способностей каждого участника и более эффективному усвоению знаний, выработке умений и навыков. Иногда для усиления результативности того или иного упражнения его снимают на видеокамеру, а позднее участники вместе просматривают полученный материал, обсуждают его, определяя плюсы и минусы своей подготовки. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию. Проведение такого курса обучения требует определенной материально-технической базы, наличия аудиторий для разнообразных форм обучения, теле- и видеотехники, компьютерной базы.

Тренинги по смысловой направленности можно классифицировать по шести группам: самоорганизация: командная работа; организация работы персонала; работа с внешними организациями; ориентация на клиента; профессиональные навыки.

Особенность тренингов по самоорганизации состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

Вторая группа тренингов имеет целью научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникационных навыков.

Третья группа тренингов предназначена главным образом для руководящего состава туристских организаций. Руководителям преподают уроки эффективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и контроля, управлению конфликтами.

Четвертая группа тренингов направлена на развитие у персонала компаний способностей по взаимодействию с внешними агентами, деловыми партнерами, средствами массовой информации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков эффективных продаж, совершенствованию навыков общения, работе на выставках, искусству проведения презентаций, проведению переговоров и деловой переписки.

Пятая группа тренингов направлена на создание в туристской организации доброжелательного климата для клиента. Это могут быть следующие тренинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту; телефонный этикет; умение общаться с клиентом; искусство снятия конфликтной ситуации между служащим и клиентом.

Шестая группа тренингов направлена на персонал определенных подразделений организации; как усовершенствовать работу конкретно по их направлению деятельности исходя из опыта специалистов и, возможно, опыта других аналогичных по профилю подразделений или организаций. Кроме того, тренинги делятся на группы в зависимости от того, для какого уровня персонала они предназначены. Тренинги для высшего звена руководителей, начальников функциональных служб, менеджеров и т.д. однако некоторые тренинги не имеют четкой должностной ориентации, поскольку полезны всем категориям сотрудников (например, тренинги по самоорганизации).

Данные тренинги позволяют в имитационном режиме в условиях коллективной работы спроектировать реальные ситуации и соответствующие им модели поведения, убедиться в их эффективности, найти пути переноса опыта игровой реальности в настоящую жизнь. В тренинговом режиме легче преодолеть состояние подвешенности и ценностной неопределенности, добиться консенсуса в случае существенного различия позиций разных субъектов процесса управления. Такая групповая работа позволяет приобрести навыки сотрудничества в коллективе, выявить лидеров, понять специфику социально-психологических отношений.

Так, например, компания «Starwood» (гостиница «Sheraton Palace» в Москве) уделяет большое внимание вопросам профессиональной подготовки своих кадров (1% оборота всей компании выделяется на обучающие тренинги). Обучение проводят как корпоративные тренеры, специально приезжающие из США, так и сами сотрудники российского отеля, прошедшие стажировку в зарубежных гостиницах цепи.

Обучение персонала проводится на занятиях двух типов. Во-первых, слушателям излагаются основные корпоративные программы (общие для всех), как правило, этим занимаются менеджеры по обучению персонала. И во-вторых, - непосредственное обучение конкретным профессиональным навыкам. Весь персонал отеля обязательно проходит программу «Стандарты поведения с гостями» - это свод правил, которые люди, работающие в подобных гостиницах, воспринимают как само собой разумеющееся. Существует программа развития лидерских качеств, называемая «Лидер».

Концепция компании «Starwood» состоит в том, что успех организации зависит от двух основополагающих факторов: удовлетворенность гостей качеством сервиса и удовлетворенность персонала своей работой. Поэтому в отеле два раза в год проводится тестирование персонала с целью проверки удовлетворенности сотрудников своей работой, в процессе которого выявляется отношение персонала к своей работе: наличие каких-либо пожеланий или претензий, которые можно удовлетворить. Выставляется общий балл всей работе отеля и отдельные баллы по конкретным показателям. После этого руководство, естественно, делает соответствующие выводы и старается улучшить условия труда. Руководство знакомит персонал с результатами опроса. Потом в каждом подразделении гостиницы проводятся собрания, и сотрудники принимают решение вместе; весь коллектив составляет план дальнейших действий, что позволяет увеличить информированность персонала, его участие в жизни и выработке политики организации.

Многие руководители туристских организаций понимают, что инвестиции в обучение - это залог конкурентоспособности того или иного бизнеса. В Великобритании, например, в 1998 г. около 67% работающего населения страны прошло обучение (в 1991 г. - всего 37%). Обучение собственных сотрудников обходится работодателям гораздо дешевле, чем поиск и переманивание готовых специалистов.

Однако большинство российских гостиниц, не входящие в международные гостиничные цепи, а также турфирмы не имеют возможности содержать в своем штате работников, которые будут заниматься обучением. Это не значит, что персонал данных организаций не повышает свой профессиональный уровень, но процесс обучения в них не носит такого планомерного и всеобъемлющего характера, как в отелях, принадлежащих международным гостиничным цепям. Работники турфирм, а также гостиниц туристского класса проходят повышение квалификации в организациях, которые специализируются на обучение в данной области.

Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение степени удовлетворенности у клиентов от обслуживания, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура. В любом случае эффективность обучения определяется полученными знаниями и приобретенными умениями, применяемыми на практике, в реальной действительности, что приводит к улучшению производительных показателей организации. Выгоду от обучения получают также и сотрудники, освоившие современные методы работы. После обучения они могут претендовать на более высокую заработную плату и должность.

Для мотивации сотрудников необходимо не только обучение, но и карьерный рост, т.е. продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации.

Карьера может быть вертикальной, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высокими полномочиями и оплатой труда), и горизонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре туристской организации, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такая карьера получила название ступенчатая.

В целом планирование карьеры в туристском бизнесе должно быть связано с мотивацией продвижения по служебной иерархии и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников появляется удовлетворенность трудом, видение перспектив, возможность целенаправленного повышения своей квалификации в соответствии с будущей работой.

За рубежом часто используется практика горизонтальной карьеры, обеспечивающая возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации по одной специальности, наращивание операционного мастерства и постоянного поддержания интереса к работе. Горизонтальная карьера осуществляется в форме ротации, которая имеет несколько разновидностей:

перемещение (чаще всего используется для укрепления отстающего участка, преодоления при необходимости конфликтной ситуации в коллективе, уменьшения монотонности труда, изменения представления об общей работе организации). Например, это может быть перевод служащего из банкетной службы ресторана в официанты или службу «room servis». Такой переход работника из одной службы в другую в большинстве случаев имеет смысл, если в прежнем подразделении сложилась конфликтная обстановка с коллегами или если у работника нет перспективы роста в прежнем подразделении;

перестановка - форма ротации, которая применима в любом разделении организации между вышестоящими и нижестоящими сотрудниками без изменения ранга, например, служащий отдела выполняет обязанности инспектора отдела и под руководством последнего проходит обучение, причем обучение на практике. В реальной жизни случаи, когда начальник готовит себе приемника, бывают крайне редко, поэтому зачастую просто вышестоящий по уровню работник передает часть своих функций подчиненному, что приводит лишь к увеличению его обязанностей и задач;

«карусель» - временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другую службу, где ему придется выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. Такое перемещение позволяет работнику освоить новую специальность, получить производственный и управленческий опыт, знания, а также предоставляет возможность взглянуть на собственную туристскую организацию с разных сторон. Особой популярностью «карусель» пользуется у управленцев в Японии, считается, что для руководителя не важен значительный о специализированных знаний (на одной должности не имеет смысла работать более 3 лет), так как знания теряют свою ценность через 5 лет. Особую значимость представляет тот руководитель, который имеет целостное понимание о туристской организации, подкрепленное личным опытом работы в ее разных службах.

В любой организации, особенно в индустрии туризма, где интенсивно используется рабочая сила, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала. В связи с тем, что заработная плата у работников гостинично-туристского комплекса в большинстве случаев не очень высокая, то естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника, а именно, творческое развитие персонала, квалификационный рост, возможности роста и продвижения по службе. Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно достичь с помощью проведения тренингов, которые позволят персоналу туристской организации освоить навыки управления временем, людьми и процессами, улучшить межличностные отношения, предоставить клиентам турпродукт высокого качества. Кроме того, привлечения и сохранения способных и желающих работать в туристской организации людей, им необходимо предоставлять возможность планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей, устранять «карьерный тупики», которые не дают возможности для развития и профессионального роста персонала.

2.3 Основы деловой карьеры

Найти хорошую работу труднее, чем получить престижное образование. Это приходится слышать в период экономических преобразований, скрытой безработицы и при системном кризисе. Он потому системен, что охватывает все сферы и уровни деятельности как человека, так и государства. Признаком такого кризиса, как показал опыт стран, которые его проходили, служит повышенный интерес к образованию. Учиться в условиях кризиса немодно, но выгодно. Учеба - не только социальная защита, социальное положение, но и психологический комфорт, предпосылка уверенности в завтрашнем дне и занятость сегодня. А еще учеба дает образование, т.е. формирует образ мышления, дает возможность найти себя в «постоянно бурлящей воде». Так что, имея образование, легче найти хорошую работу. Но, к сожалению, образования и даже практического опыта мало для успешной карьеры. Надо знать элементы технологии карьеры. Оказывается, собственной карьерой можно управлять. Если этим вы сами не занимаетесь, то за вас это делают другие, они ищут вас, нуждаются в ваших деловых качествах, знаниях и опыте.

Человек ищет работу, а организация ищет человека для работы. Эти поиски не всегда приносят успех. Конечно, заполняются вакансии в штатном расписании, люди находят работу. Но это не означает эффективность подбора персонала или удовлетворенность трудом. Вместе с тем ключом к повышению коэффициента Полезной деятельности человека, его полной самоотдаче в большинстве случаев является предоставление ему возможностей Спешной, свободной и быстрой карьеры.

Карьера - это не всегда власть, не всегда продвижение по (!), не всегда богатство, но это всегда успех, по крайней мере, в одном из слоев общества или организации, это всегда рост: творческий, профессиональный, служебный или просто экономический в виде повышения заработной платы.

К вашей карьере проявляют интерес не только родственники, друзья. В ней заинтересованы все, кроме ваших врагов. Особый интерес у государства, ибо вы - его налогоплательщик, кормилец. Возрастание интереса к технологии карьеры обусловлено, кроме всего прочего, процессами рыночных преобразований, а также актуализацией проблем менеджмента персонала. На многих предприятиях разница между требованиями должностей и возможностями тех, кто их занимает, достигает критических значений и порождает серьезные предпосылки социально-психологических и экономических проблем. Такая разница бывает как со знаком плюс, так и со знаком минус, когда потенциал работника в данной должности не может быть в принципе востребован.

Предприятие современного типа принимает на себя, по крайней мере, неформальные обязательства рационально использовать качества сотрудников и дать каждому шанс сделать карьеру.

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников давно уже стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешно действующих фирм. Каждому сотруднику предоставляется возможность и обеспечивается содействие в том, чтобы найти свой шанс роста и достигнуть успехов в карьере. Существующие тенденции перемен постоянно подчеркивают возрастание роли самостоятельного выбора трудового пути.

Демографические, образовательные, научно-технические и технологические тенденции наряду с упорными поисками модели экономического развития окажут в будущем серьезное влияние на поседение человека в организации. К числу этих тенденций при формировании организации XXI в. относятся:

закат бюрократических, чиновничьих, авторитарных стилей лидерства;

утрата позиций иерархических хозяйственных структур ввиду громоздких процедур принятия решений;

сокращение средних звеньев управления;

динамика качеств сотрудников, их мобильность, многообразие ценностей, интересов и мотивированных структур;

динамика требований к сотрудникам, возрастание дефицитных качеств, которые необходимы для интуитивного принятия решений;

возрастание роли времени как ограниченного ресурса организации.

Карьерист - это каждый из нас. Карьера - это повышение стоимости рабочей силы. Доверять ее менеджерам или кадровым службам можно, но это рискованно. Надо надеяться на себя. Те традиционные подходы, которые не утратили своего значения и сегодня, должны быть обязательно дополнены собственной инициативой по индивидуальному управлению карьерой. Для своей карьеры вы сам себе и режиссер, и постановщик, и исполнитель. Приоритетной целью обучения становится удовлетворение потребности личности в образовании в отличие от цели прошлых десятилетий (поколений) - обеспечение народного хозяйства специалистами необходимого профиля, количества и качества. Насколько верно это утверждение, настолько актуально индивидуальное планирование карьеры по сравнению с тем планированием, которое традиционно существует в формах создания резерва и в целом традиционной кадровой политики.

Неотвратимость развития рыночных отношений вносит существенные коррективы в качественные изменения управленческих процессов. В системе таких отношений все более заметное место занимает карьера. Появились различные трактовки этого понятия. Определились его границы, виды, а также процессные и системные подходы к этому понятию. Даже выработаны инструменты противодействия трансформации карьерного процесса в карьеризм, который общепризнанно рассматривается как отклоняющееся должностное, служебное или деловое поведение.

Вместе с тем карьеризму стали противопоставлять продуманные карьерные стратегии, планирование карьеры предприятием, индивидуальное планирование карьеры, разработку условий и технологий успешной карьеры, организацию карьеры как на государственной службе, так и в сфере бизнеса. Стали серьезно, на научно-практическом уровне исследовать кадровый потенциал, его развитие с учетом карьерных потенциалов сотрудников, появились понятия энергетики карьеры, потолка карьеры, предлагаются специальные принципы карьерной политики:

соразмерность скорости карьеры с признанием сотрудниками лидерских позиций;

карьерное продвижение командой (группой);

непрерывность продвижения на основе создания ресурсного Резерва путем развития личностного потенциала и осмысленного Расширения источников информации;

беспристрастная оценка относительности достигнутых позиций, карьерная гласность, заметность;

мобильность, маневренность и рациональность, авантюризм.

Карьерный процесс и управление карьерой все еще остаются «бесхозными», стратегия карьеры требует практического воплощения в управлении персоналом. В системе работы с персоналом на промышленных предприятиях и государственных службах отсутствует такая подсистема, как «управление карьерой» или планирование карьеры. Преобладают ситуационная карьера, карьера от «лица, принимающего решения», имеет место «карьера карьериста», или карьера «по трупам». А вот системная карьера в контексте современного менеджмента персонала и на основе квалифицированных разработок карьерных технологий в действительности отсутствует. Этот вид карьеры требует развития не только образования, учебы, знаний, навыков, но и теории карьерной стратегии, карьерного процесса. Нет отработанных и общепринятых понятий в карьере. Например, можно говорить о видах карьеры и иметь в виду служебную, деловую, политическую карьеры. Некоторые к видам карьеры отнесут вертикальную, горизонтальную, профессиональную карьеру или ту же системную карьеру.

В широком смысле карьера объединяет успехи человека на работе, этапы его развития как личности, включая семейную и другие сферы жизни. Это глубоко социальная категория. Она является одной из форм реализации активности личности, синтеза ее знаний, стечения обстоятельств, но прежде всего всякого движения этой личности, а не только продвижения в одном или даже нескольких направлениях или ориентация.

Рассматривая карьеру, выделяют такие ее виды:

прогрессивный (развитие по восходящей);

регрессивный (развитие со спадами и нисходящим движением);

линейный (непрерывная последовательность карьерного процесса);

нелинейный (со скачками, перерывами и прорывами);

спиралевидный (сходные карьерные процессы различаются иерархическими уровнями, на которых осуществляется ротация);

стагнационный (застой, в течение длительного времени нет изменений в должности и зарплате).

Карьерные процессы имеют различные механизмы, т.е. энергетику, обстоятельства, сцепления отношений, которые определяют и дают возможность продвижения. Ввиду разнообразия таких механизмов, целей, а также факторов сдерживания или торможения существуют различные определения понятия карьеры.

Согласно общетеоретическому определению, карьера есть общая система процессов развития человека и его движения в определенной сфере деятельности (спортивная, военная, научная, политическая, рабочая, служебная, деловая, профессиональная, управленческая, трудовая, семейная). В этом определении делается акцент на то, что карьера - это процесс и одновременно система. Она всегда динамична и включает набор состояний системы.

Человек развивает свое мышление, совершенствует способы жизнеутверждения, самовыражения и самоуправления.

Индивидуальная карьера - это индивидуально осознанная и спонтанно осуществляемая последовательность продвижения по службе и последовательность развития взглядов, стиля поведения, опыта работы. Это ступени трудовой жизни человека и его деловой активности, метод его самоуправления. Не следует ограничивать карьеру последовательно занимаемыми должностями в одной организации. Только должностное продвижение есть узкое понятие карьеры. Широкая трактовка карьеры включает все продвижения: от профессионального до бытового.

Профессиональная карьера - это осознанно выбранный путь продвижения без изменения своей профессии, путь к профессиональному потолку карьеры и профессиональной самодостаточности и утверждения себя в обществе.

Самое популярное определение карьеры - это последовательность занимаемых должностей, продвижение сотрудника по служебной лестнице.

Все определения, стратегии и тактики карьеры в своей основе опираются на динамику конкурентоспособности личности как решающее условие успеха в жизни.

2.4 Карьера как система

Для каждой отдельной личности карьера означает часть его жизненного пути. Карьера определяет ожидания, цели, развивает способности человека, которые могут быть реализованы. Карьера оценивается с позиций должности. Для каждого человека понятие «успешная карьера» имеет разное значение, принимаются во внимание процессы развития отдельной личности. Карьера требует предварительного осмысления возможных в будущем должностей и требований к ним, а также основных позиций. Современная структура карьеры как системы включает шесть таких основных моментов (позиций) или предпосылок.

1. Пространство перемещений. Речь идет о возможных должностях и их занятии. Это зависит от организационных структур, штатных расписаний и форм самой карьеры или, говоря спортивным языком, «беговых дорожек».

2. Причины перемещений. Речь идет о возможностях заполнения вакансий, которые появляются при освобождении должности. Известны случаи создания новых должностей под конкретного человека, которого, в свою очередь, надо освободить от занимаемой им в настоящее время должности. Поэтому не всегда стратегия определяет организационную структуру предприятия.

3. Направления перемещений. Существуют три направления: вертикальное, горизонтальное (ротация) и особая форма - скорее, горизонтальное перемещение, но в перспективную проектную группу.

4. Профили перемещений. Они возникают в случае характерных результатов занимаемой позиции, которые длительное время остаются неизменными. Это может быть осознанным решением и определяться как особый путь карьеры, что возможно на больших предприятиях со стабильной иерархией и достаточно многочисленными гомогенными (однородными) должностями. Карьера здесь определяется только уровнем иерархической позиции, но одного и того же профиля. Это вариант вертикального перемещения, но с сохранением профиля обязанностей. На малых предприятиях он невозможен.

5. Частота перемещений или скорость продвижения. Она определяется временем пребывания сотрудников на своих должностях и зависит прежде всего от барьеров, которые существуют между уровнями иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.

6. Уровень активности предприятия по вопросам карьеры сотрудников. Он означает одновременно сумму мероприятий, которые проводит предприятие для активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем развития сотрудников. Этот уровень зависит от правового регулирования, размеров предприятия и динамики его развития (происходящих в нем изменений).

При систематизации «портфеля ресурсов личности» потенциального карьерного перемещения используется один из подходов «Human Resources Portfolio». Он был разработан в результате опроса 55 менеджеров, находящихся в различных фазах карьеры, с помощью критериев результативности и потенциала развития. В табл. 5.1. приведены четыре типа сотрудников.

Таблица - «Human Resources Portfolio» (HRP)

Результативность	Потенциал развития
	низкий	высокий
высокая	Исполнители работ	Руководящие силы
низкая	«Попутчики»	«Любители задавать вопросы»

Согласно табл. 5.1., руководящие силы должны занимать ответственные должности, где у них достаточно шансов на успех и свободы действий. «Любители задавать вопросы» могут быть полезны для выявления проблем организации и ее развития. Они также видят перспективу развития. «Попутчики» работают неэффективно, но умеют маскироваться под эффективных исполнителей, имитируя занятость и высокую результативность. Если в организации число «попутчиков» достигает критической массы, то в ней начинаются конфликты. Можно осмыслить собственный «портфель ресурсов» и разобраться в своей карьерной ситуации. В позитивном случае карьерное перемещение сотрудника есть его собственное целевое решение как результат индивидуального планирования карьеры. Если позиция предприятия иная, то он, обладая достаточной активностью, ищет способы реализации своих карьерных целей на другом предприятии либо направляет свою энергию на изменение ситуации на данном предприятии. Если сотрудник достиг границ собственного потенциала в карьерных вопросах, то он направляет энергию на писк ситуации, где может быть использован оставшийся потенциал развития.

Регулирование рынка рабочей силы наряду с движением работника внутри организации и планированием персонала осуществляется все в большей степени методами планирования карьеры сотрудников, в том числе индивидуального планирования собственной карьеры. Планирование карьеры в условиях квазирыночных отношений перестало быть прерогативой только кадрового планирования внутри организации. Традиционное понимание карьерной политики сводится к обеспечению рационального использования личностного потенциала путем создания условий для его развития и реализации, а планирование карьеры практически сводится к созданию резерва для должностей согласно штатному расписанию и работе с этим резервом. Карьера в этом случае означает продвижение в некоторой области работы или последовательное изменение таких областей в связи с изменением статуса самого сотрудника. Активная функция принадлежит той организации, которая сама планирует вашу карьеру. Тем самым изначально задаются рамочные условия такого планирования, вы являетесь только его объектом. Такое планирование на практике оказывается весьма упрощенным, часто обезличенным и условным (например, запланировать резерв сменных мастеров в количестве семи человек или предоставить работу по специальности при условии наличия вакансии).

Дело в том, что при планировании карьеры не может становиться задача развития организационной структуры предприятия, как это иногда ошибочно считается. Наоборот, такое планирование зависит от штатного расписания.

Данная зависимость может быть причиной пассивной роли персонала, особенно на предприятиях, которые предпочитают состояние статус-кво вместо активного развития. Это обычно крупные организации государственной формы собственности. Они нуждаются в процессах реструктуризации, но нередко воспринимают ее как дань моде, а не как жизненно важную необходимость.

Любые перемещения персонала так или иначе связаны с карьерой: ее продвижением или сокращением, смещением или перестановкой, занятием должности или увольнением, зачислением в резерв или повышением квалификации. Не все эти перемещения можно спланировать. Некоторые из них носят неуправляемый характер и зависят от ситуационно-обусловленных факторов, которые нельзя предусмотреть.

Поэтому на предприятии будущего в условиях возрастающей конкуренции на рынке рабочей силы станет повышаться роль индивидуального планирования карьеры, а планирование вашей карьеры станет обязательной частью планирования персонала.

Индивидуальное планирование карьеры и планирование персонала - это, образно говоря, две протянутые навстречу руки, как, например, приватизация и разгосударствление.

Видение человеком своего профессионального будущего связано с работой, а для того, кто желает сам ориентироваться в жизненном водовороте, а не плыть по течению, это видение означает индивидуальное планирование карьеры, осознанное восприятие будущего, установление ориентиров, цели возможных путей ее достижения при движении по служебной лестнице. Рассмотрим особенности карьеры менеджера. Следует иметь ввиду, что карьера не означает непрерывное и постоянное движение только вверх по иерархическим уровням. Можно, например, быть учредителем фирмы, но не занимать там высший управленческий пост, а можно сделать карьеру менеджера, не достигнув сияющей вершины иерархической пирамиды.

Карьерой менеджера в простейшем понимании называется последовательность занимаемых должностей.

Карьера каждого руководителя, несмотря на относительное однообразие функций, уникальна. Карьера далеко не всегда есть план на длительную перспективу. Важно «сесть на нужную лошадь». Интересно, что понятие «карьера» пришло из конного спорта и означает (еще со времен античных Олимпийских игр) быстрый бег лошади, т.е. «пускать лошадь в карьер». Понятиями конного спорта описывается много ситуаций, в которых может находиться менеджер: «сидеть твердо в седле», «короткий поводок» для сотрудников. Лучше вначале учиться умело управлять лошадью, чем искать нужную лошадь. Однако ваша карьера зависит не только от вас. Большую роль играет случайность. Тем не менее планировать карьеру необходимо. Когда вы работаете в современной организации, это делает вместе с вами или даже за вас сама организация, заинтересованная в ваших успехах как решающем факторе своего собственного успеха. Но и в этом случае остается актуальным индивидуальное планирование карьеры.

Различают три направления карьеры:

профессиональное;

внутриорганизационное;

организационное.

Первое направление касается профессионального развития и деятельности и характеризуется стадиями обучения, приема на работу, профессионального роста, повышения квалификации. Такие стадии работник может проходить в разных организациях, каждый раз оставаясь верным своей профессии, например, бухгалтера или инженера.

Второе направление реализуется внутри организации по вертикали или по горизонтали. Вертикальное продвижение по службе наиболее часто отождествляется с понятием карьеры, потому что оно очевидно. Горизонтальное перемещение означает ротацию. Карьера здесь состоит в том, что изменяется статус самой организации, где вы работаете, а также расширяется круг задач в рамках занимаемой должности.

Внутри организации существует также особое, центростремительное, продвижение. Под такой карьерой понимается доступ к первым лицам организации, движение к верхушке власти. Например, шеф приглашает вас на недоступные ранее собрания или встречи, в том числе неформального характера, допускает к неформальным источникам информации, а значит, и к власти. Речь идет о неформальной карьере, которая впоследствии, при желании обеих сторон, может трансформироваться в вертикальное продвижение.

Третье направление означает продвижение по службе путем изменения места работы, перехода в другую организацию. Оно является противоположностью планирования карьеры по принципу пожизненного найма, которое распространено в Японии. Данное направление характерно в условиях переходной экономики и экономического кризиса, но только для уверенных в себе менеджеров, которые не имеют собственных фирм.

Во всех случаях индивидуальное планирование карьеры означает разработку собственных действий по достижению индивидуально осознанных профессиональных и трудовых позиций, а также поведение, которое направлено на достижение этих позиций. Планирование неотделимо от поведения, потому что через него проявляются собственная деловая активность и корректировка плана карьеры в процессе ее реализации.

Если у вас есть план карьеры, не ограничивающийся одной организацией, уверенность в себе, то это уменьшает страх перед возможным сокращением вашего рабочего места, боязнь быть уволенным.

Чем труднее спланировать карьеру, тем больше надо полагаться на свои собственные силы, знания и самоконтроль. В этом случае учеба и самостоятельная работа становится похожей на греблю против течения. Если перестать грести, то тебя отнесет назад. Планирование изначально означает выбор того течения, против которого следует грести. В экономически сложное время сделать это нелегко еще и потому, что в организации, где вы работаете, может не быть никаких «течений», а только «бурлящая вода» или застой. Тогда на помощь приходят примеры удачной карьеры, но планирование карьеры не отменяется.



3. Планирование карьеры предприятием

3.1 Цели планирования и карьерная мотивация

Система карьеры всегда целеориентирована и включает производственные и индивидуальные цели. Производственные цели в общем виде задаются тем, что благодаря планированию карьеры, исследуются деловая и экономическая оптимизация работы предприятия. Деловая оптимизация может обеспечиваться с помощью методов управления карьерой, чем достигается по возможности лучшее соотношение между требованиями должностей и квалификацией сотрудников. Если на одно вакантное место претендуют несколько кандидатов, то выбор одного из них соответствует производственным целям, но противоречит индивидуальным целям остальных.

Решение проблем карьеры сотрудников включает одновременно и экономическую оптимизацию. Оптимальное соответствие между требованиями рабочих мест и квалификацией работников дает возможности лучшего использования потенциала личности и содействует экономическому росту предприятия. Очевидно, что планирование карьеры вносит вклад в повышение производительности труда, обеспечивает мотивацию сотрудников и улучшает их персональное развитие. Мотивированное действие планирования карьеры усиливается, если оно учитывает карьеру как важный стимул повышения заработной платы и экономических успехов предприятия.

Индивидуальные цели. Карьерные цели являются составной частью взаимосвязанных индивидуальных целей и поэтому предполагают многочисленные пути их реализации.

Интересна структура мотивов карьеры, которая получена в результате опросов 2500 руководителей западных фирм. Они отвечали на вопрос: «Что может заставить вас уйти с занимаемой в настоящее время должности?». Приведем полученные ответы:

более высокий доход (42%);

большая компетентность и влияние (38%);

большая самостоятельность (31%);

деятельность без указаний сверху (26%);

лучшие возможности развития (23%);

большая безопасность рабочего места (11%).

Немалую роль играет возраст. Около половины руководителей зрелого возраста считают свои карьерные или профессиональные устремления (восхождения) главными жизненными интересами. И только 23% молодого руководящего персонала разделяют эту точку зрения.

Анализ результатов опроса показал, что возможности карьеры принципиально определяются иерархической структурой предприятия. Следующий фактор, который влияет на карьеру, - это экономическое состояние предприятия.

Стимулами карьеры могут быть также:

делегирование компетентности и ответственности на более низкие уровни, образование автономных рабочих групп;

использование ротации;

реструктуризация предприятия;

активная работа с резервом кадров;

использование практики дублеров руководителей;

создание проектных групп.

3.2 Процесс планирования карьеры

Идеальный случай планирования карьеры заключается в совпадении производственных и индивидуальных целей, когда сотруднику удается занять один из постов в производственной иерархии в соответствии с его возможностями, а предприятие создает для их реализации необходимые условия.

Если индивидуальные потребности в карьере и производственная система карьеры не совпадают, то для обеих сторон могут наступить негативнее последствия. В этом случае не используется поддерживающий карьеру потенциал, он не реализуется в результатах работы предприятия лучшим образом. И сотрудник, и предприятие несут потенциальные потери. Компромиссом может быть конкуренция между сотрудниками в процессе групповой работы. Но эффективная работа группы при этом затрудняется межличностными отношениями, иногда конфликтами.

Названные негативные последствия можно предотвратить или уменьшить, если цели сотрудников и предприятия идентифицировать и привести в соответствие. Только после этого планируются мероприятия, которые объединяют производственные требования и индивидуальные цели. Для этого предлагаются определенные действия, с помощью которых составляют план карьеры из интегрированных составных частей планирования персонала (плана развития персонала) (рис. 5.4).

Процесс сотрудничества не ограничивается формулировкой целей и их согласованием. Он включает ответственность за мероприятия, входящие в план, а также предполагает совместную деятельность для достижения целей. Важнейшее влияние на развитие персонала оказывает время пребывания сотрудников на занимаемых ими должностях. Оно расширяет или ограничивает карьерные возможности других сотрудников. При планировании будущего карьеры этот фактор надо также учитывать.

При планировании индивидуально карьеры определяется горизонт планирования. Это необходимо в связи с динамикой требований к должностям, функциональным областям и уровням управления. По этой же причине планирование карьеры носит стохастический характер. Все риски нельзя учесть. Успех планированию карьеры обеспечивают:

принцип результативности работы;

тщательный анализ шансов на продвижение;

планирование не более чем на один-два уровня производственной иерархии и на короткий период времени (два-три года);

доступные, открытые механизмы занятия вакантных должностей;

знание своего места в «портфеле» ресурсов личности (рис. 5.5).

Планы карьеры в этом отношении являются сложными документами. При продвижении к каждому запланированному занятию должности может быть несколько путей. Предприятие в лице, например, начальника отдела по работе с персоналом предусматривает «за сотрудника» несколько альтернативных путей его продвижения. На современных предприятиях существует практика опроса перспективного молодого управленческого персонала для выяснения личных стратегических и тактических целей. Речь идет о самооценках потолка карьеры, управленческих способностей, карьеры на ближайшие годы. При планировании карьеры часто применяется так называемый принцип «синьора», когда учитываются возраст, опыт и стаж работы на данном предприятии, семейное положение. Этот принцип используется в высоко бюрократических учреждениях. Достижение производственных целей здесь возможно лишь в тех случаях, если данный принцип не противоречит квалификации сотрудников, для которых планируется карьера. Принцип «синьора» способствует карьере сотрудников, которые ориентируются на «безопасную» работу.

Таблица - Взаимосвязь карьеры и областей жизни

Фаза	Жизненный цикл
	Трудовая деятельность (циклы карьеры)	Социальная сфера (семья, друзья)	Биопсихологическая сфера
Ранняя (17-30)	Выбор профессии, получение образования; вступление в должность, осмысление пути (взгляд в будущее)	Молодость, семья, друзья	Развитие стиля жизни. Развитие профессиональных ориентаций
Средняя (30-50)	Всесторонняя ориентация, высокая отдача, регулярная результативность	Подрастающие дети, ответственность за родителей, семью, новые друзья	Осознание различий между мечтами и реальностью, поиск компромиссов
Зрелая (50-60)	Регулярная результативность, кризис карьерных ресурсов	Потеря друзей, общественные заботы	Осмысление пути (взгляд в прошлое)

План карьеры сотрудника оказывает положительное влияние на успех предприятия, если соблюдаются следующие требования при его составлении:

объективность соответствия квалификации должности;

соответствие запланированных должностей целям индивидуального развития;

непрерывность планирования с учетом изменившихся обстоятельств;

взаимосвязь между фазами карьеры и жизненного пути.

Часто карьеру сотрудников планируют их руководители. В таком случае речь должна идти о внедрении системного и регулярного планирования карьеры в рамках разработанной централизованной концепции развития персонала и фирменного стиля работы с персоналом.



4. Индивидуальное планирование карьеры в отеле «Золотой Дракон»

4.1 Общая характеристика отеля «Золотой Дракон»

Отель «Золотой Дракон» был построен в 2005 году. На должность Генерального Менеджера был приглашен профессиональный Управляющий с опытом работы 10 лет в индустрии гостеприимства, 8 из которых - управление гостиницами. Отель «Золотой Дракон» соответствует международным стандартам, ей присвоен статус 4 звезд.

Кроме комфортного проживания в номерах отель предлагает своим гостям 2 ресторана, банкетный зал, лобби-бар, казино «Золотой Дракон», сауну (финская, турецкая), бассейн, тренажерный зал, массаж, прачечную и химчистку, пункт обмена валюты, бизнес-центр, конференц-зал вместимостью до 250 человек.

В гостинице производится система расчета по кредитным карточкам: VISA, Master Card, American Express, Travel Check.

Отель располагает 42 прекрасно оснащенными номерами (включая номера люкс) со спутниковым телевидением, кондиционером, мини-баром, радио, телефоном с прямым выходом на международную связь, имеется возможность для подключения компьютера в номере.

Номера делятся на:

одноместные полулюксы - 18;

двухместные полулюксы - 12;

делюксы - 6;

люкс-апартаменты - 4;

президентские апартаменты - 2.

Общая площадь номеров:

президентских апартаментов: 238,3 кв. м.;