Увеличение операционной эффективности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Операционная эффективность как объект управления компании

1.1 Стратегии поведения компании? в условиях кризиса

1.2 Подходы к пониманию операционнои? эффективности, инструменты ее увеличения и анализа

Глава 2. Описание компании ООО "Вариант": фокус операционнои? эффективности

2.1 Описание бизнес-профиля компании ООО «Вариант»

2.2 Анализ фармацевтического рынка России

2.3 Анализ показателеи? финансовои? деятельности ООО «Вариант»

2.4 Анализ деятельности компании: фокус операционнои? эффективности

2.5 Общая характеристика коммерческого департамента: его роль в деятельности предприятия

Глава 3. Диагностика операционнои? эффективности по значимых элеметам бизнес-процессов коммерческого департамента: предложения по увеличению их операционнои? эффективности

3.1 Методы сбора информации и анализа значимых направлении? увеличения операционнои? эффективности коммерческого департамента

3.1.1 Системное описание бизнес-процессов компании как метод глубинного анализа ее структуры

3.1.2 Фотография рабочего дня

3.1.3 Глубинное интервью

3.2 Системное описание бизнес-процессов коммерческого департамента

3.3 Оптимизация бизнес-процесса («Управление дебиторскои? задолженностью»)

3.4 Оптимизация процессов, связанных с сервисным обслуживанием торговых точек клиентов

3.5 Оптимизация процесса «Расчет выплат по результатам маркетинговых соглашении? с клиентами»

3.6 Расчет стоимости внедрения предложении?

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1. Бухгалтерскии? баланс

Приложение 2. Отчет о прибылях и убытках

Приложение 3. Транскрипции глубинных интервью

Приложение 4. Декомпозиция бизнес процессов отделов продаж фармацевтического рынка и потребительского рынка коммерческого департамента

Приложение 5. Выгрузки отчетов о дебеторскои? задолженности к 22.12.2014 и к 22.04.2015 из системы 1с

Приложение 6. Отчеты по проведению фотографии? рабочего дня сотрудников



Введение

В сложившейся экономической ситуации многие компании делают акцент на решительном сокращение затрат, не учитывая факт существования риска ухудшения показателей деятельности или снижения эффективности работы компании. Применение структурного и комплексного подхода, нацеленного на сокращение затрат, если это возможно, и повышение эффективности, позволит компаниям минимизировать такие риски. Консалтинговые агентства разных уровней как раньше, так и сейчас, оказывают содействие компаниям в проведении работ по усовершенствованию вспомогательных процессов работы организации, проводят оценку базы затрат, приводят рекомендации по оптимизации ключевых процессов. Однако, в настоящий момент, компании все больше нуждаются в участии таких экспертов, но все меньше могут себе это позволить.

Повышение эффективности операционной деятельности или основных бизнес-процессов в условиях кризиса стало основным приоритетом для существенного числа компаний, что представляет собой несомненную актуальность для проведения исследования.

В условиях принятия компанией решения о ведении антикризисных мер оперативного управления важно понимать, какие именно отдельные элементы структурной взаимосвязанной системы будут выбраны в качестве определяющих. Решение задачи гибкого планирования производства должно опираться на систему финансовых результатов и операционных критериев, так как требует учета специфики и отличии? финансовых и операционных показателей конкретной бизнес-модели.

Объектом исследования является операционная эффективность компании. Предметом исследования является инструменты управления операционной эффективностью компании.

Цель: Проявить внутренние ресурсы компании, оптимизация которых позволит увеличить операционную эффективность компании.

Задачи исследования:

1. Сделать обзор методов исследования операционной эффективности;

2. Провести анализ операционной эффективности по значимым бизнес-процессам компании;

3. Разработать рекомендации по увеличению операционной эффективности компании (провести ряд мероприятий по выявлению внутренних ресурсов компании, использование которых может способствовать увеличению операционной эффективности).

Для решения поставленных задач был привлечен обширный круг источников: 1) аналитические статьи, представляющие различные подходы к пониманию операционной эффективности и инструментам ее увеличения (Бражников М.А., Хорина И.В., Ясин Е.Г., Сооляттэ А. Ю., ), 2) иностранные (Porter M. E., Starosta A., Jeong K. Y., Phillips D. T.), 3) кейсы, описывающие действия компаний, по повышению эффективности (Auramo J., Tanskanen K., Smеros J., Лайкер Д.) и др.

В дипломной работе будет проведен ряд исследований, целью которых станет выявление проблемных областей компании на основе анализа документов и бизнес-процессов организации.

ООО «Вариант» является крупной компанией на рынке дистрибуции фармацевтических товаров, специализирующейся на продвижении и дистрибуции товаров собственных брендов и дистрибуцией других торговых марок. В ходе прохождения производственной практики были получены внутренние регламентирующие документы компании, изучение которых необходимо для составления представления о формальных полномочиях и обязанностях сотрудников соответствующих должностных позиций коммерческого департамента: руководителей отделов, менеджеров по продажам, координаторов, супервайзеров, торговых представителей.

Основными методы сбора эмпирических данных стал ряд глубинных интервью с руководителями отделов коммерческого департамента, с коммерческим директором компании, проведение проекта Фотография рабочего дня, а так же системное изучение внутренней документации компании, а именно должностных инструкций сотрудников рассматриваемых позиций, отчетов о прибылях и убытках, бухгалтерский баланс компании.

Работа будет состоять из 2 частей, поэтапно развивающих исследование темы. В первой главе рассмотрены подходы к пониманию операционной эффективности и инструменты ее анализа. Для выявления значимых направлений совершенствования операционной эффективности будет описан бизнес-профиль компании в ситуации введения антикризисных мер, и выявлены значимые процессы, позволяющие анализировать операционную эффективность компании с учетом необходимых факторов. Поскольку компания дистрибьюторская, то именно в коммерческом департаменте находятся центры прибыли компании, эта зона бизнес-процессов становится объектом проектирования.

Во второй главе будут представлены выбранные методы анализа операционной эффективности, произведен анализ деятельности компании на их основе. Так же будут представлены комментарии и сформулированы предложения по увеличению операционной эффективности.

Работа состоит из 3 глав, 6 приложений, введения и заключения, списка литературы.



Глава I. Операционная эффективность как объект управления компании

Вопрос эффективности управления компанией часто возникал в случаях образования нестабильных финансовых показателей компании, однако, Российский экономический кризис (мировой экономический кризис) 2014 года в очередной раз поставил под угрозу деятельность отечественных компаний сферы торговли, особенно в случае, если их деятельность сопряжена с работой с товарами зарубежного производства.

Малые или средние компании, то есть обладающие простой организационной структурой с относительно простыми бизнес-процессами, в условиях введения анти-кризисных мер, могут требовать не тотальной перестройки бизнеса, а оптимизации бизнес-процессов и определения слабых мест, например зон, где возникают непроизводительные издержки. В качестве инструментов могут быть использованы как постановка или корректировка управленческого учета компании, контроль финансовых показателей компании и др.

В главе представлен обзор теоретической информации об управлении компаний в условиях ведения анти-кризисной стратегии и принятия соответствующих мер по оптимизации работы компании, рассмотрены ключевые подходы к пониманию операционной эффективности, инструменты, успешное применение которых может способствовать увеличению показателей компании.

Возникающая в условиях кризиса необходимость в формировании комплекса изменений, повышающих устойчивость бизнеса к экономической ситуации, стимулирует менеджмент компании к анализу существующих инструментов стратегического и операционного менеджмента, и формированию индивидуального комплекса мер процессного управления и организационного проектирования. [21, с.2]

Поскольку возникшая в 2014 году кризисная ситуация в мировой экономике не изменила суть компаний как производителей товаров или услуг, важно отметить, что успешность нормализации и увеличения продуктивности функционирования хозяйствующих субъектов будет зависеть от способности руководства компании адаптировать процессы к изменяющимся внешним экономическим и политическим факторам. Ориентация деятельности компании на рынок и наличие в ней способности к стратегической гибкости становятся необходимыми дополняющими факторами, увеличивающими шансы компании на адаптацию в изменяющихся условиях окружающей среды. [12, с. 67]

1.1 Стратегии поведения компаний в условиях кризиса

Антикризисное управление представляет собой совокупность инструментария, и методов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их возможные негативные последствия, и, по возможности, обращать возникающие трудности в конкурентные преимущества. [30, с.5] Технология антикризисного управления включает в себя ряд системных последовательных шагов по реализации механизма воздействия на систему бизнес-процессов с целью предупреждения, смягчения и преодоления кризисов разных типов. Анти-кризисная стратегия компании - меры, которые компания применяет в ответную реакцию на ситуацию, происходящюю во внешней среде. Суть операционной эффективности состоит в совершенствовании исполнения операции или функции, при том, что суть стратегии заключается в гармоничном сочетании действий.

Среди критических групп показателей, идентифицирующих возможные нежелательные тенденции, препятствующие достижению компанией поставленных стратегических целей, выделяют следующие [30, с.5]:

- снижение спроса на товары или услуги компании, снижение покупательной способности потенциальных клиентов компании, населения страны, рост величины спроса на товары или услуги конкурентов;

- рост цен на сырье, материалы и оборудование;

- стагнация научно-технического и экономического потенциала отрасли;

- ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса компании, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны;

- повышение налоговых ставок и введение государством новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля (корректировка курса мировых валют);

- возникновение случайных событий: нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.

- ослабление технического потенциала компании: износ технологического оснащения, применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции;

- снижение гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

Согласно одной из типологий, разработанных польскими исследователями А. Старостой и Чарнецки меры, применяемые компанией, в совокупности с характером кризисной ситуации, формируют матрицу анти-кризисных стратегий: проактивные (инвестиция, консолидация) и реактивные ( организация и отступление). [28, c. 256]

Инвестиционная стратегия призвана обеспечить компанию как оборотными активами, так и доходами будущего периода. Компания, придерживающаяся этой стратегии, заблаговременно делает инвестиции, обеспечивающие ей денежный поток, так же диверсифицирует свою деятельность для присутствия на новых рынках, ведет активное заключение договоров с новыми контрагентами. Повышенное внимание внутри компании уделяется духу сотрудников компании, а так же социальным связям внутри нее, особо нуждающихся в уплотнении в условиях кризисной ситуации.

Консолидирующая стратегия заключает в свей основе упор на бизнес-планирование деятельности и удержание занимаемых позиций на рынке на момент наступления кризиса. Так же важную роль в реализации стратегии играет постановка или усиление управленческого учета и оптимизации бизнес-процессов. Основные ресурсы компании руководство концентрирует на наиболее выгодных для компании проектах. Так же особое внимание внутри компании уделяется духу сотрудников компании и социальным связям внутри нее.

Стратегия организации представляет собой такой тип поведения компании в условиях введения анти-кризисных мер, при котором происходит значительная оптимизация структуры затрат, изменения организационной структуры. Важно отметить, что при выборе указанной стратегии происходит повышение операционной эффективности компании. Концентрация ресурсов осуществляется на наиболее выгодных для компании проектах. Внимание оказывается объективным фактам в восприятии кризиса. Так же осуществляется понижение приоритета мониторинга социальных связей в пользу бизнес-процессов.

Стратегия отступления подразумевает уменьшение масштаба бизнеса, уход компании с некоторых занимаемых позиций на рынке, или уход с рынков, сокращение использования разных типов ресурсов. Особое внимание уделяется концентрации ресурсов на проектах с наименьшими рисками, при этом, внимание оказывается объективным фактам в восприятии кризиса. Важно отметить, что в рассматриваемой стратегии происходит понижение приоритета мониторинга социальных связей в пользу бизнес-процессов.

В дистрибьюторской компании, выбранной для анализа, принято решение сосредоточиться на стратегии «организации», которая является реактивной: возник заказ на уточнение операционных целевых показателей деятельности в рамках адаптации к ситуации кризиса.

1.2 Подходы к пониманию операционной эффективности, инструменты ее увеличения и анализа

Ключевыми факторами успеха коммерческой компании можно считать наличие действенной стратегии в совокупности с эффективным управлением операционной деятельностью.

Современная наука управления насчитывает множество методик, успешное применение которых показывало значительный рост ключевых финансово-экономических показателей компаний. Стоит выделить некоторые из них: всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), бенчмаркинг (Benchmarking), конкуренция за счет сокращения производственного цикла (time-based competition), аутсорсинг, ре-инжиниринг, непрерывное совершенствование (Continuous Improvement, CI), бережливое производство и др. [42, c.62] Так же важно отметить возрастающую роль процессного подхода к управлению деятельностью организации как к системе взаимосвязанных бизнес-процессов. [48, с.4]

Успех использования того или иного инструмента определяется возможностью компании, как минимум - сохранить достигнутый результат, а эффективность - его повысить. Ниже представлены некоторые инструменты, успешное применение которых может способствовать увеличению показателей компании:

1. Всеобщее управление качеством представляет собой общеорганизационный метод непрерывного повышения качества ключевых бизнес-процессов посредством совершенствования качества производимой продукции, качества организационных процессов и уровня квалификации персонала организации.

Метод Total Quality Management включает два основных фактора, обеспечение которых позволяет достигать более быстрого и развития бизнеса и реализовывать требования клиентов, достигать финансовых показателей и удовлетворять требования сотрудников компании:

- Обеспечение качества (Quality assurance) представляет собой систему систематического поддержания необходимого уровня качества предоставляемых услуг или выпускаемых товаров, что позволяет клиенту быть уверенным в услугах конкретной компании.

- Повышение качества (Quality Improvrmrnts) представляет собой систему систематического повышения уровня качества и, соответственно, предоставляемых клиенту гарантий.

В основе TQM лежат следующие основополагающие принципы:

- ориентация на потребителя (учет индивидуальных особенностей и потребностей клиентов компании, работа с качеством, необходимым для клиентов);

- система вовлечения работников во все процессы работы организации (раскрытие потенциала сотрудников);

- система качества, как система бизнес-процессов организации;

- системный подход к управлению;

- систематическое непрерывное улучшение качества и увеличение предоставляемых клиенту гарантий.

2. Бенчмаркинг (Bechmarking) представляет собой стратегический процесс поиска и адаптации имеющихся практик эффективного управления с целью увеличения эффективности и результативности работы компании. Более того, основной движущей силой производимых изменений являлся потребитель, побуждающий компании конкурировать за право его обладания.

За последние пять лет бенчмаркинг стал одним из наиболее эффективных методов и применяемых инструментов совершенствования организации и увеличения внутренних характеристик и занимает лидирующие позиции среди инструментов управления для менеджеров высшего звена. [25] Бенчмаркинг процесса способен снизить затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50 %. [26, c. 7]

Выделяют следующие виды бенчмаркинга:

- бенчмаркинг конкурентоспособности (измерение ключевых показателей работы предприятия и сопоставление с аналогичными показателями ключевых компаний конкурентов);

- внутренний бенчмаркинг (проведение аналитической работы в сопоставлении внутренних показателей компании);

- функциональный бенчмаркинг (проведение сравнительного анализа реализации конкретных функций компании с компаниями конкурентами);

- бенчмаркинг процесса (проведение сравнительного анализа показателей определенных процессных характеристик компании с реализацией аналогичных процессов компаний конкурентов). [44]

Поскольку цель бенчмаркинга состоит в принятии решения о целесообразности внедрения изменений в работу организации на основе проведения исследования практик конкурирующих компаний, метод может быть полезным для увеличения операционной эффективности компании в условиях ограниченного временного и денежного ресурса.

3. Реинжиниринг компании представляет собой перепроекирование бизнес-процессов с целью улучшения оперативности и качества процессов, оптимизации затрат. В отличие от остальных представленных методов увеличения качественных характеристик работы компании, реинжиниринг предполагает фундаментальное, радикальное и существенное изменение деятельности компании по ключевым процессам. [36, c. 59] Метод предполагает предварительный анализ существующих характеристик работы компании с последующим улучшением работы бизнес-процессов. Выделяют следующие методы реинжиниринг: устранение излишних или длинных потоков работ, разрывов внутри бизнес-процессов, сокращение ресурсов, вовлеченных в исполнение бизнес-процессов; вывод ключевых бизнес-процессов за пределы компании, реформирование структуры работ (объединение нескольких работ в одну). [36, c. 62]

4. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов (Continuous Improvement, CI) предполагает постепенное совершенствование всех бизнес-процессов организации, осуществляемое засчет использования резервов предприятия и характеризующееся естественным характером изменений (то есть исходящих, в основном, от сотрудников-исполнителей бизнес-процессов). Учет и внедрение стоящих предложений сотрудников может способствовать сокращению совокупных затрат на реализацию бизнес-процесса при единовременном сокращении его совокупной длительности.

5. Для компании, деятельность которой базируется на производстве товаров, одним из ключевых методов увеличения операционной эффективности является метод бережливого производства. Чтобы достигнуть высокого уровня операционнои? эффективности, предприятие должно эффективно управлять процессом движения материальных и нематериальных ресурсов от первичного источника сырья до конечного потребителя. [7, с. 93] Среди некоторых инструментов бережливого производства выделяют следующие: Кайдзен (Kaizen), система 5S, SOP-процедуры, система обслуживания оборудования ТРМ, быструю переналадку SMED, систему JIT («Точно вовремя»), Канбан и др. [7, с. 94]. Таи?ити Оно, исполнительныи? директор «Toyota», рассматривал концепцию бережливого производства как основную концепцию управления и установил семь типов потерь, включающих: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка, избыток запасов, лишние движения, выпуск дефектнои? продукции [49]. Минимизация указанных потерь может привести к значительному сокращению суммарной длительности производственного цикла и привести к увеличению эффективности производства.

Портер описывал, что, чем выше экономичность (efficiency), тем ниже удельные издержки, при чем компания получает совокупное преимущество в том случае, если выполняет операции, формирующие бизнес-процессы, более эффективно, чем конкурирующая компания. [42, c.63] Процесс комплексного повышения операционной эффективности можно считать путем компании к границе продуктивности, то есть к производству максимальной ценности для потребителя при данных издержках и применении передовых технологий и ресурсов области. [42, c.63] Сочетаемость действий внутри бизнес-процесса порождает увеличение операционной эффективности.

В процессе разработки методов увеличения операционной эффективности компании, важно понимать, что единого подхода к оценке эффективности управления компанией не существует, в виду наличия большого количества аспектов управления.

Пол Милгром (Paul Milgrom) и Джон Робертс (John Roberts) в своих трудах исследовали экономику систем и комплиментарных функций и действий и фокусировались на описании концепции современного производства как набора комплиментарных действий. Концепция рассматривала применение компаниями комплиментарных действий - производимый набор связных внутренних мероприятий, как реакцию на изменения во внешней среде. Авторы так же указывали необходимость наличия единой центральной координации стратегии для систематизации деятельности исполняющих функциональных менеджеров. [40]

Согласно М. Портеру Майкл Портер (Michael E. Porter) - профессор делового администрирования в Harvard Business School, Бостон, Массачусетс. (Michael E. Porter), действия всех частей единой системы-компании должны быть сочетаемы и обладать эффектом синергии, [10] то есть обладать в совокупности большим эффектом, чем в случае рассмотрения отдельных ее элементов. Высокие издержки одного действия могут быть значительно снижены благодаря низким издержкам другого действия. Совокупный результат показывает стратегическую сочетаемость компонентов деятельности компании и образует итоговое конкурентное преимущество и, в последствии, желаемую прибыль. Автор приводит пример необходимости использования принципа сочетаемости компонентов: высокотехнологичная бесперебойная производственная линия будет полезна компании в том случае, если дополняется наличием на предприятии системы хранения и продажи произведенного товара.

Имеется три типа сочетаемости [42, c.65] :

- Сочетаемость первого порядка предполагает наличие простой согласованности между всеми функциями внутри стратегии (напр. компания осуществляет поставку напрямую, отказываясь от услуг дистрибуторов). Бонусные выплаты сотрудникам в компании, работающей по принципу сочетаемости первого порядка, полагаются в соответствии с экономией затрат. Такой тип сочетаемости гарантирует аккумуляцию преимуществ действий благодаря однонаправленность действий.

- Сочетаемость второго порядка возникает в случае, если действия усиливают друг друга. Например, сочетание маркетинговых действий в точках продаж, теле- и радио- рекламы приводят у большему объему импульсных покупок потенциальными покупателями, чем при применении инструментов обособленно.

- Сочетаемость третьего порядка определяется как сочетание усилий. Например, в выборе стратегии работы с запасами одежды, ретейл может либо держать определенный запас в магазине, либо пополнять выкладку товара в зоне продаж со склада. Кейс компании Gap показывает применение сочетаемости третьего порядка, при котором в их стратегии заложен основной упор на работу с узкой цветовой гаммой и базовыми моделями одежды, необходимое количество которого в зале можно спрогнозировать и обеспечить регулярными поставками с распределительных центров - складов. [38] Такая стратегия быстрой оборачиваемость запасов решает ряд проблем отрасли для компании, в том числе - снижение издержек, связанных с частой сменой моделей одежды.

Таким образом, все три порядка сочетаемости гласят, что целое, в данном случае, система, порождает конкурентное преимущество и решает ряд стратегических задач компании.

Поскольку применение антикризисных мер ведения бизнеса может быть реализовано максимально эффективно в ситуации применения принципа системности, комплексности и ценностного подхода, необходимым становится применение одного или нескольких принципов сочетаемости на практике: в случае рассмотрения компании, выбранной для практики, будет предложена к применению сочетаемость первого порядка, подразумевающая согласованность и направленность на достижение одной цели всех действий внутри отдельных бизнес-процессов и компании в целом.

Операционная деятельность компании может быть рассмотрена в контексте анализа различных финансово-экономических показателей предприятия. [4, с.2] В условиях принятия компанией решения о ведении антикризисных мер оперативного управления компании важно понимать, какие именно отдельные элементы стуктурной взаимосвязанной системы будут выбраны в качестве определяющих. В дистрибьютерской компании, выбранной для анализа, мы сосредоточимся на деятельности коммерческого департамента, пояснив, почему процессы деятельности этого отдела считаем ключевыми, и покажем их взаимосвязь.

Существует ряд схожих по значению понятий, относящихся к определению групп показателей эффективности и результативности компании. Введем понятие результативности и эффективности.

Между понятиями результативности и эффективности операционной деятельности существует значимое различие. Результативность - это группа параметров, характеризующих результаты или итоги деятельности определенного исполнителя, подразделения, компании за определенный период [23, с.1]. Наиболее распространенными результатами результативности являются: объем производства, объем произведенных или обработанных грузов, объем продаж, выручка за определенный период и др. Эффективность - деятельность или процесс с точки зрения ресурсов, затраченных на получение результата за определенный период [23, с.1]. Показателями эффективности являются, например, такие, как рентабельность, производительность, затраты на единицу продукции и др. Будем рассматривать термин «эффективность» применительно к операционной деятельности, в рамках которой компания поставляет внешнему клиенту комплексные решения.

Система показателей операционной эффективности должна характеризовать текущую конкурентоспособность компании и позволять выбирать приоритетные процессы, оказывающие особое влияние на уровень компании и в целом, и на уровне отдельных цепочек создания ценности [23, с.3]. Таким образом, можно утверждать, что конкурентным преимуществом будет обладать компания, которая за один и тот же период времени получает большую отдачу за один рубль, вложенный в активы, направленные на функционирование бизнес-процесса компании, чем у конкурентных компаний. Так же важно, чтобы нижний пороговый уровень отдачи на вложенные в производство средства был не меньше рыночных ставок по кредитам или займам, которые может привлечь компания для финансирования своей деятельности [23, c.3]. 

Основой выбора показателей для измерения операционной эффективности деятельности могут служить активы или ресурсы, используемые в процессе реализации бизнес-процесса:

- преобразуемые ресурсы (материальные и информационные ресурсы, имеющие непосредственную ценность для потребителя продукта/услуги компании);

- обеспечивающие ресурсы (персонал, программное обеспечение и др.) [23, с.3].

Показатели эффективности по обеспечивающим ресурсам целесообразно определять в разрезе основных групп следующих ресурсов:

- персонал: производительность, затраты на единицу продукции; трудозатраты на производство единицы продукции (в рамках процесса);

- оборудование: производительность (факт/план), коэффициент загрузки оборудования, затраты на ремонт и техническое обслуживание оборудования, используемого в процессе, на единицу продукции;

- объекты инфраструктуры: затраты на ремонт и техническое обслуживание объектов инфраструктуры, используемых в процессе производства, на единицу продукции; объем производства/продаж на 1 кв. м производственных/торговых помещений. [23, с.3]

К показателям эффективности, которые охватывают либо оба типа ресурсов (преобразуемые и обеспечивающие), либо несколько групп ресурсов одного типа, можно также отнести такие показатели, как:

- маржинальная рентабельность (маржинальная прибыль/переменные издержки);

- рентабельность продукции (операционная прибыль/себестоимость продукции). [23, с.4]

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности ее\производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства - выпуска продукции и услуг.

Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль является не причиной существования фирмы, а результатом ее деятельности, который в конечном итоге определяет рынок. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуется наличие определенных резервных денежных средств и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Финансовая оценка хозяи?ственнои? деятельности предприятия может быть выражена в представленных показателях:

- величина прибыли (т.е. абсолютная мера денежных средств, отражающих разницу между доходами (выручкои?) и расходами);

- рентабельность инвестиции? (т.е. относительная доля прибыли,

- приходящаяся на инвестируемые в производство ресурсы);

- стабильность финансового потока (т.е. критерии?, обеспечивающии? равномерное протекание и полное возобновление производства).

Повышение операционной эффективности компании так или иначе должно быть направлено на соблюдение следующих основных принципов:

- нацеленность на измеримый результат;

- простота восприятия изменений (ликвидация или преобразование избыточных уровней исполнения операций);

- ускорение реализации процессов;

- формирование системы контроля эффективности исполнения обязательств ответственными за процесс;

- систематизация предложений и последующее систематическое соблюдение.

Проекцию текущеи? эффективности формируют показатели отдачи на капитал и их разложение по факторам.



Глава 2. Описание компании ООО "Вариант": фокус операционной эффективности

ООО "Вариант" является компанией-дистрибутором товаров медицинского назначения собственного производства и производства Германии. Динамично изменяющаяся политическая и экономическая ситуация в мире способствует активному участию менеджмента компании в корректировке оперативного управления и формированию задач по возможному увеличению операционной эффективности компании посредствам оптимизации и увеличению использования внутренних ресурсов.

В главе представлено детальное описание бизнес-профиля компании, проведен PEST-анализ, позволяющий рассмотреть основные тенденции роста фармацевтического рынка России, анализ деятельности компании в фокусе операционной эффективности, а так же представлен анализ финансово-экономических показателей компании. Так же представлены методы сбора и анализа информации о структуре бизнес-процессов и точек потенциального увеличения операционной эффективности.

2.1 Описание бизнес-профиля компании ООО "Вариант"

Официальной датой создания компании является 31 января 1995 года. Развитие компании начиналось с продвижения и дистрибуции собственной торговой марки «Вариант», Mama Test, контрацептических средств Masculan (производство M.P.I Pharmaceutica GmbH).

После кризиса 1998 года руководство компании стало уделять большее внимание дистрибуции не только собственной торговой марки, но и других товаров и изделий медицинского назначения. Такая корректировка вектора развития компании поспособствовала возникновению условий постоянно обновляемого ассортиментного портфеля, преимущественно состоящего из развивающихся торговых марок.

Поскольку некорректное или неточное определение границ процессов создает предпосылки для получения искаженного понимания ситуации в организации, стоит четко определить границы рассматриваемых процессов. Для определения границ процессов, в целях последующей разработки показателей для оценки их эффективности, возможно использование подхода, основанного на цепочках создания ценности. Важно точно определить бизнес-профиль компании и, соответственно, границы значимых процессов внутри.

Поставки осуществляются на следующие сегменты рынка:

- Аптечный рынок - прямые поставки осуществляются практически во все розничные фармацевтические предприятия Санкт-Петербурга, Ленинградской области, Мурманска, Карелии, Псковской и Новгородской областей.

- Традиционная розница - поставки осуществляются в основные крупные сети (ОКЕЙ, СуперСива, Питерское, Лэнд, СемьЯ, Улыбка Радуги, а также в универсамы СПб, сети АЗС).

- Госпитальный рынок - партнерами компании являются клиники, входящие в ассоциацию негосударственных ведомственных МСЧ, больницы г. Санкт-Петербурга, Ленинградской Области. По мере роста фирмы, усложнение технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий, возникает необходимость в создании в структуре компании дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

В настоящий момент деятельность компании сфокусирована на дистрибуции различных товаров и изделий медицинского назначения на рынке Северо-Западного Федерального округа России. Прайс-лист компании включает в себя более 1500 позиций товаров под различными торговыми марками.

Поставки осуществляются на следующие сегменты рынка:

- Аптечный рынок: прямые поставки осуществляются практически во все розничные фармацевтические предприятия Санкт-Петербурга, Ленинградской области, Новгорода, Мурманска, Петрозаводска.

- Традиционная розница: поставки осуществляются в основные крупные торговые сети, клиенты мелкой розницы.

- Госпитальный рынок: партнерами компании являются клиники, входящие в ассоциацию негосударственных ведомственных МСЧ, а так же больницы Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный и другие счета в двух банках, фирменные бланки, товарный знак.

В настоящий момент деятельность компании сфокусирована на дистрибуции различных товаров и изделий медицинского назначения на рынке Северо-Западного Федерального округа России. Прайс-лист компании включает в себя более 1500 позиций товаров под различными торговыми марками.

SWOT - анализ компании позволяет составить представление о сильных и слабых сторонах компании, а так же определить возможности и угрозы.

Сильные стороны (S)

1. Компания имеет положительный имидж на фармацевтическом и потребительском сегментах рынка в регионе СЗФО.

2. Сочетает в себе возможность оказывать услуги по продвижению продукции одновременно на фармацевтическом и потребительском рынках в С-Пб и Лен. Области.

3. Обладает необходимым персоналом и инфраструктурой, чтобы организовать вывод продукции на региональный рынок и обеспечить дистрибуцию продукции до значительных объемов продаж (доля представленности - 35-40%).

4. В активе компании имеются партнеры, удовлетворенные результатами и условиями сотрудничества, и способные реализовывать совместные проекты, направленные на достижение лидирующих позиций, а именно: «Пауль Хартманн», «Максан», «Оптик Плюс», «Биоград-Трейд», «ТД Амелия», «Девис&Ден», «А&D», «Андира», «Делипап», «Градиент»; «РусДент»; «Болеар Медика»; «АЛИДИ-Норд».

Возможности (O):

1. В 2014 году наметились основные тенденции развития основных участников фармацевтичекой отрасли, которые можно кратко охарактеризовать следующим образом: крупные фармацевтические дистрибуторы реализуют проекты формирования и развития собственных рознечных сетей; крупные и средние фармацевтические дистрибуторы пересматривают свою ассортиментную политику и стягивают оборотные средства в развитие проектов основанных на участии в реализации программы ДЛО.

2. В 2014 году обозначились основные тенденции развития крупных дистрибуторов потребительского рынка, которые можно охарактеризовать следующим образом: формирование ассортиментного портфеля на основе группы лидирующих торговых марок, обеспечивающих значительный товарооборот на сетевой рознице; активная конкурентная борьба на основе стратеги лидерства по минимизации издержек; фокусирование на настройке логистических процессов ослабило их возможности по организации вывода на рынок новых продуктов.

3. В течение 2014 года у компаний импортеров, использовавших серые схемы импорта, значительно возросли риски и издержки, вследствие чего, большинство зарубежных производителей активно заняты поиском новых партнеров в РФ.

4. В течение 2013 и 2014 годов у компаний производителей и владельцев ТМ начал формироваться устойчивый негатив к организации собственных представительств в регионах. Это произошло вследствие наличия значительных проблем с подбором персонала, его мотивированием и организацией контроля за работой наемного менеджмента на расстоянии.

Угрозы (T):

1. К концу 2012 года появилась уверенность в сохранении политического и экономического курса развития РФ, которое будет сопровождаться: усилением вертикали власти, увеличением доли участия государства в крупном бизнесе, повышением уровня коррупции, активизацией использования инструментов государственного регулирования в социально значимых отраслях (энергетика, здравоохранение, пищевая промышленность).

2. Некоторые из действующих дистрибуторов (например «Медицина СПб», «Мультитрейд», «Медком С-Пб») способны более эффективно чем «Вариант» реализовывать аналогичную стратегию.

3. Стратегические партнеры могут изменить стратегию управления продажами в сторону развития отношений с национальными дистрибуторами.

4. Имеется значительное количество обязательств и ограничений в отношениях с поставщиками и в условиях работы с ключевыми клиентами.

5. Отсутствует команда специалистов для разработки ассортиментной политики (в т.ч. формирование базового ассортиментного портфеля) и маркетингового плана по ее реализации.

6. Необходим переходный период работы с низкой экономической эффективностью для проведения комплекса мероприятий по реализации товарных запасов выводимой номенклатуры.

Слабые стороны (W):

1. Отсутствует постановка функции управления собственными брендами на предприятии, что способствует систематическому отвлечению руководящих сотрудников от решения оперативных задач и снижает возможности компании по увеличению силы собственных брендов на рынке.

2. Неспособность менеджеров по продажам оперативно перестроиться на альтернативный метод планирования продаж (в настоящий момент- метод "от достигнутого", желаемый - "от емкости рынка".

3. Низкий уровень мотивации исполняющих сотрудников некоторых позиций, что способствует высокому уровню текучести следующих кадров: торговые представители, супервайзер.

Таблица 1 - Матрица возможностей: SWOT-анализ

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Возможности (O)	- Увеличение доли присутствия товаров собственной торговой марки на рынке потребительской розницы и фарм.рынка; - Реализация совместные проектов с ключевыми лидирующими партнерами, направленные на достижение лидирующих позиций на рынке отдельных товарных позиций.	- Отсутствие постановки функции управления брендом на предприятии способствует вовлечению во временные проекты по развитию силы собственных брендов лиц высшего руководства, что способствует временному переключению в текущих стратегических задач на разработку креативной стратегии и ее реализацию;
Угрозы (T)	- Увеличение доли присутствия товаров собственной торговой марки на рынке потребительской розницы и фарм.рынка может привести к стремительному сокращению товаров второго приоритета (простая дистрибуция товаров), что может повлиять на ослабление партнерских отношений с ключевыми компаниями-производителями.	- Значительное количество обязательств и ограничений в отношениях с точками продаж потребительского рынка и фармацевтического рынка и в условиях их работы с ключевыми клиентами вносит ограничения в расширение присутствия некоторых товаров первого приоритета в выкладке.

Согласно штатному расписанию на 01.01.2015 года количество сотрудников ООО Вариант составляет 102 человека (На рисунке 1 представлена организационная структура компании).

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Вариант»

По организационно-правовой форме, компания является обществом с ограниченной ответственностью. Компания относится к среднему бизнесу.

Структура:

-Административный департамент: управление, бухгалтерия, информационно-технический отдел, юридический отдел, отдел закупок.

- Коммерческий отдел: отдел продаж по фармацевтическому направлению (ОП по Фармацевтическому направлению), отдел продаж по Санкт-Петербургу - потребительская розница (ОП по СПб (ПР)), отдел продаж единичной розницы - автозаправочные станции (ОП единичной розницы (АЗС)), отдел продаж по ЛПУ.

- Операционный отдел;

- Отдел транспортной логистики;

- Склад: склад, производство.

В административно-управленческий департамент входят: генеральный директор, главный бухгалтер, директора по направлениям деятельности, менеджер по персоналу, к оперативным работникам на предприятии относится персонал Коммерческого департамента, персонал обслуживающих подразделений.

Руководство предприятием осуществляет Генеральный директор компании, который одновременно является одним из учредителей. Директор без доверенности от имени предприятия имеет право представлять его интересы, заключать договоры, выдавать доверенности, утверждать штатное расписание, издавать приказы и указания (на основании Устава Предприятия).

Генеральному директору подчиняются руководители структурных подразделений, которым в свою очередь, подчиняются, торговый и обслуживающий персонал.

2.2 Анализ фармацевтического рынка России

Для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, влияющих на деятельность организации, проведем системный PEST-анализ рынка фармацевтики.

В таблице 2 представлен анализ политических факторов развития рынка фармацевтических товаров в России.

Таблица 2 - PEST-анализ: Политические факторы развития рынка

Политический фактор (P-political)	Влияние фактора
	Возможности	Угрозы
- Сокращение государственного финансирования отпуска медикаментов в рамках программы ДЛО (дополнительного лекарственного обеспечения), усиление контроля за расходованием средств;	- Возможности развития рынка отечественных производителей путем вхождения в состав участников программы.	- Снижение количества компаний-участников программы, и, соответственно, роли компаний-дистрибуторов.
- низкая эффективность поликлинического обслуживания по программам государственного финансирования;	- Возможности развития рынка отечественных производителей путем вхождения в состав участников программы.	- Понижение уровня возможности пользования поставляемыми фармацевтическими средствами конечным потребителем.
- растущая доля частной медицины; - популяризация практики добровольного медицинского страхования.	- Формирование партнерства с частными клиниками и прочими организациями, предоставляющими частное медицинское обслуживание.	- Риск присутствия особых условий у компаний по работе с ключевыми поставщиками.

Представленные политические факторы развития фармацевтического рынка единовременно способствуют как усилению сильных сторон компании-участника рынка, так и увеличению некоторых рисков, таких, как влияние сокращения государственного финансирования отпуска медикаментов в рамках программы ДЛО на потребление поставляемой продукции.

Основными движущими факторами развития фармацевтического рынка являются:

- сохранение тенденции роста показателей, характеризующих доход на душу населения, расходы на потребительские товары;

- высокая потребность в современных товарах представляемых категорий;

- увеличение числа сетевых объектов розничной торговли и расширение промо-компаний.

К факторам, замедляющим рост фармацевтического рынка России, были отнесены:

- осторожность иностранных инвесторов при вложении денег в российские компании;

- нестабильная ситуация валютного курса на мировом валютном рынке;

- неконкурентоспособность большей части российской фарм. промышленности;

- низкую эффективность поликлинического обслуживания, невысокую долю частной медицины и распространения страховых схем в лекарственном обеспечении.

В таблице 3 представлен анализ экономических факторов развития рынка фармацевтических товаров в России.

Таблица 3 - PEST-анализ: Экономические факторы развития рынка

Экономические факторы (E-economical)	Влияние фактора
	Возможности	Угрозы
- Сохранение тенденций роста показателей, характеризующих благосостояние участников рынка (доход на душу населения, расходы на потребительские товары);	- Увеличение потребительского интереса к товарам зарубежного производства, как товаров высокого качества.	Угроз нет.
- формирование тенденции к применению более дорогостоящих препаратов;	- Увеличение потребительского интереса к товарам высокого качества и высокой ценовой категории.	- Снижение потребительского интереса к товарам высокого качества, но сравнительно низкой ценовой категории; - увеличение потребительского интереса к товарам поставщиков-конкурентов.
- инвестиции фармацевтических компаний в создание и модернизации существующих производств, выпуск новых товарных категорий;	- Возможность проведения партнерских программ с отечественными производителями фарм.товаров.	- Угроз нет.
- увеличение числа сетевых компаний - точек розничных продаж товаров фармацевтического назначения.	- Увеличение объемов поставок товарных категорий в точки продаж внутри сетей.	- Угроз нет.
- значительное сокращение участия иностранных инвесторов в деятельности российских фармацевтических компаний;	- Возможностей нет.	- Угроз нет, так как у компании существуют частные соглашения с компаниями-поставщиками зарубежных товаров.
-низкая конкуренто-способность значительной части российских фармацевтических производств.	- Выбор стратегии проспектора: производство и поставка товаров высокого качества при умеренной цене.	- Угроз нет.

В таблице 4 представлен анализ социальных факторов развития рынка фармацевтических товаров в России.

Таблица 4 - PEST-анализ: Социальные факторы развития рынка

Социальные факторы (S-social)	Влияние фактора
	Возможности	Угрозы
- высокая потребность в современных фармацевтических товарах;	- Производство и поставка на рынок новых уникальных товаров.	Угроз нет.
- рост заболеваемости населения России.	- Увеличение объемов поставок товаров в розничные потребительские сети и на фарм.рынок.	- Интенсивный рост поставок приведет к срочной необходимости увеличения складской мощности и корректировке метода формирования плана продаж.

В таблице 5 представлен анализ технологических факторов развития рынка фармацевтических товаров в России.

Таблица 5 - PEST-анализ: Технологические факторы развития рынка

Технологические факторы (T-Technological)	Влияние фактора
	Возможности	Угрозы
-Совершенствование бизнес, логистических и IT - процессов	- Оптимизация бизнес-процессов компании с использованием компьютерных программ.	- Снижение числа постоянных рабочих мест сотрудников некоторых должностных позиций.

Таким образом, основное влияние на деятельность компании по дистрибуции фармацевтических товаров в России оказывают экономические и политические факторы. Более того, стоит учитывать внешние факторы мировой экономической среды при разработке стратегии деятельности.

Согласно данным розничного аудита фармацевтического рынка РФ DSM Group, объем коммерческого рынка лекарственных препаратов в ценах закупки аптек в январе 2015 г. сократился на 23,5% по сравнению с декабрем 2014 г. и составил 46,3 млрд. руб. (с НДС). По итогам аптечных продаж за первыи? месяц 2015 г. коммерческии? рынок лекарств в натуральном выражении был равен 337,8 млн. упак., что на 4,0% меньше, чем за аналогичныи? период 2014 года.

Одной из тенденций развития рынка является рост количества компаний одновременно с уменьшающейся долей рынка отечественной продукции. Иностранные компании проявляют осторожный оптимизм к рынку, однако инвестиционная привлекательность российской фармацевтики сравнительно более высокая, чем в других отраслях экономики. Российский производитель видит на рынке две территории маркетинга: коммерческий рынок и сегмент госзакупок. В случае участия компании в деятельности коммерческого рынка, рост продаж может быть обусловлен дифференцированным ассортиментом и инновационными проектами.