Увеличение операционной эффективности

2.3 Анализ показателей финансовой деятельности ООО «Вариант»

Для проведения полноценного исследования операционных процессов компании,

В ходе прохождения производственной практики были получены внутренние регламентирующие документы компании, изучение которых необходимо для составления представления о формальных полномочиях и обязанностях сотрудников соответствующих должностных позиций коммерческого департамента: руководителей отделов, менеджеров по продажам, координаторов, супервайзеров, торговых представителей.

Так же были получены следующие финансовые отчетности: бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках, представленные в приложениях 1,2.

Рисунок 2 - Структура активов организации

На рисунке 2 представлена структура активов организации в разрезе основных групп.

Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

- дебиторская задолженность - 15 877 тыс. руб. (60,1%)

- запасы - 7 702 тыс. руб. (29,2%)

- основные средства - 2 527 тыс. руб. (9,6%)

Одновременно, в пассиве баланса прирост наблюдается по строкам:

- кредиторская задолженность - 32 670 тыс. руб. (76,6%)

- краткосрочные заемные средства - 9 957 тыс. руб. (23,4%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить "денежные средства и денежные эквиваленты" в активе и "нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)" в пассиве (-1 842 тыс. руб. и -10 088 тыс. руб. соответственно).

C 22 718,0 тыс. руб. до 12 630,0 тыс. руб. (на 10 088,0 тыс. руб.) снизился собственный капитал организации за весь анализируемый период.

Основные финансовые результаты деятельности ООО "Вариант" за весь рассматриваемый период приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Основные финансовые результаты деятельности ООО «Вариант»

Показатель	Значение показателя, тыс. руб	Изменение показателя	Средняя величина
	2013 г.	2014 г.	тыс.руб	+/- %
			гр. 3- гр. 2	(гр. 3-гр. 2):2
1	2	3	4	5	6
1. Выручка	289 822	350 181	+60 359	20,8	320 002
2. Расходы по обычным видам деятельности	278 707	319 431	+40 724	14,6	299 069
3. Прибыль (убыток) от продаж	11 115	30 750	-19 635	176,7	20 933
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	-15 967	-24 904	-8 937	-	-20 436
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)	-4 852	5 846	+10 698	+	497
6. Проценты к уплате	856	860	4	0,5	858
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и пр.	-	-1 126	-1 126	-	-563

Годовая выручка за последний год равнялась 350 181 тыс. руб. За весь анализируемый период произошел существенный рост выручки, на 60 359 тыс. руб., или на 20,8%.

За 2014 год прибыль от продаж составила 30 750 тыс. руб. За два последних года финансовый результат от продаж вырос на 176,7%.

Анализ рентабельности представлен в таблице 7.



Таблица 7 - Анализ рентабельности ООО «Вариант»

Показатели рентабельности	Значения	Изменение
	2013 г.	2014 г.	коп.,	+/- %
			(гр.3-гр.2)	(гр. 3-гр. 2):2
1	2	3	4	5
1. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для отраси: 9% и более.	3,8	8,8	5	129
2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки).	-1,7	1,7	-3,4	+
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки).	-2	1.1	3.1	+

Все три показателя рентабельности за 2013 год, приведенные в таблице, имеют положительные значения, поскольку организацией получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за данный период.

За последний год организация по обычным видам деятельности получила прибыль в размере 8,8 копеек с каждого рубля выручки от реализации. К тому же имеет место положительная динамика рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за период с 01.01.2013 по 31.12.2013 (+5 коп.).

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов (EBIT) к выручке организации, за период с 01.01.2014 по 31.12.2014 составила 1,7%. Это значит, что в каждом рубле выручки организации содержалось 1,7 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

Рисунок 3. Динамика показателей рентабельности продаж

В Таблице 8 представлена рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала.

Таблица 8 - Рентабельность вложенного капитала

Показатель рентабельности	Значение показателя, %	Изменение показателя	Расчет показателя
	2013 г.	2014 г.	(гр.3-гр.2)
1	2	3	4	5
Рентабельность собственного капитала (ROE)	-36,2	36,1	72,2	Отношение чистой прибыли к средней величине собственного капитала. Нормальное значение: не менее 16%
Рентабельность активов (ROA)	-7	4,1	11,1	Отношение чистой прибыли к стоимости активов. Нормальное значение: 9% и более.
Прибыль на инвестированный капитал (ROCE)	-20,4	39,8	60,2	Отношение чистой прибыли до уплаты процентов и налогов к собственному капиталу и долгосрочным обязательствам. Нормальное значение: не менее 16%
Рентабельность производственных фондов	50,6	113,8	63,2	Отношение прибыли от продаж к средней стоимости основных средств и материально-производственных запасов.
Фондоотдача, коэфф.	267,6	149,4	-118,2	Отношение выручки к средней стоимости основных средств.

За 2014 год каждый рубль собственного капитала организации обеспечил 0,361 руб. чистой прибыли. За два последних года рентабельность собственного капитала выросла на 72,3%. За последний год значение рентабельности собственного капитала характеризуется как вполне соответствующее нормальному.

По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения и результатов деятельности ООО "Вариант" за весь рассматриваемый период.

Показатели результатов деятельности ООО "Вариант", имеющие исключительно хорошие значения:

- положительная динамика рентабельности продаж (+5 процентных пункта от рентабельности 3,8% за период с 01.01.2013 по 31.12.2013);

- за последний год получена прибыль от продаж (30 750 тыс. руб.), более того наблюдалась положительная динамика по сравнению с предшествующим годом (+19 635 тыс. руб.);

- прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за 2014 год составила 3 860 тыс. руб. (+9 568 тыс. руб. по сравнению с предшествующим годом);

- рост прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки организации (+3,4 коп. к -1,7 коп. с рубля выручки за 2013 год).

Среди неудовлетворительных показателей финансового положения и результатов деятельности ООО "Вариант" можно выделить такие:

- низкая величина собственного капитала относительно общей величины активов (12%);

- на 31 декабря 2014 г. значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, равное 0,09, является неудовлетворительным;

- низкая рентабельность активов (4,1% за период с 01.01.2014 по 31.12.2014);

- уменьшение собственного капитала организации, при том что, активы ООО "Вариант" увеличились на 24 539 тыс. руб. (на 30,7%).

Среди критических показателей финансового положения организации можно выделить следующие:

- коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала организации составляет 12% (нормальное значение для данной отрасли: 75% и более);

- крайне неустойчивое финансовое положение по величине собственных оборотных средств.

2.4 Анализ деятельности компании: фокус операционной эффективности

В качестве основных причин снижения эффективности бизнес-процессов можно выделить следующие: изменение целей и стратегий ведения бизнеса, изменение условий ведения бизнеса, завышенные сроки обслуживания клиентов, упущенная выгода от несостоявшихся сделок, чрезмерные управленческие и производственные затраты.

Работая над формированием системы операционных оценок (комбинирование финансовых и операционных показателей), стоит учитывать факт наличия нескольких ключевых аспектов. Необходимо обеспечить оптимальный состав критериев оценки, так как предприятие представляет собой многоцелевую систему [4, с. 4].

Выбор набора значимых для оперативного контроля параметров зависит от отраслевой принадлежности предприятия, основного бизнес-процесса, производственных технологий и других внутренних и внешних факторов. Более того, с течением времени приоритетные цели и задачи руководства бизнеса свойственны меняться, что способствует снижению репрезентативности выбранных показателей.

Поскольку рост бизнеса зависит от увеличения эффективности операционного процесса, было решено делать акцент на глубинном изучении процессов работы центров прибыли компании, а именно, отдела продаж. Отдел продаж для дистрибьюторской компании является центром прибыли, от эффективности его работы, отчасти, зависит эффективность компании в целом. Был разработан план работы по оптимизации работы продающих отделов, и, соответственно, увеличению их операционной эффективности.

Анализ деятельности компании в фокусе операционной эффективности происходил в соответствии со следующим планом:

I. Описание и анализ деятельности отделов продаж коммерческого департамента по основным направлениям (формализация деятельности отделов, выполняющих сбытовую функцию компании):

- формализация бизнес-процессов ключевых отделов продаж (по фармацевтическому рынку и потребительской рознице).

II. Формирование методов сбора информации и анализа значимых направлений увеличения операционной эффективности в компании.

III. Диагностика операционной эффективности по значимых элементам бизнес-процессов коммерческого департамента:

- выявление ключевых узких мест в работе ключевых отделов;

- формирование предложений по увеличению операционной эффективности ключевых отделов.

III. Разработка итоговых рекомендаций и расчет стоимости проведения проекта.



2.5 Общая характеристика коммерческого департамента: его роль в деятельности предприятия

Серия диагностических глубинных интервью с руководителями отделов (транскрипты представлены в приложении №3) позволили сформировать представление о структуре работы отделов, являющихся центрами прибыли в компании. При проведении интервью акцент делался на качестве организации работы отдела, а так же на коммуникации отдела со смежными подразделениями и внутри отдела: каковы механизмы продаж, каково планирование и отчетность подразделения в целом, что необходимо оптимизировать, чтобы улучшить работу отдела, есть ли внутри отдела труднорешаемые задачи. В ходе ряда глубинных интервью с коммерческим директором компании, было выявлено, что основным центром прибыли является коммерческие подразделения (отделы по работе с клиентами), что определило вектор развития работы.

Отделы коммерческого департамента являются центрами прибыли, при этом аппарат управления осуществляет мониторинг реализации стратегии в целом, контролируя ключевые показатели эффективности структурных бизнес-единиц. Коммерческий департамент состоит из отделов продаж, которые для дистрибьюторской компании является центрами прибыли (структура отдела представлена на рисунке 4). От эффективности их работы, отчасти, зависит эффективность компании в целом.

Департамент разделен по направленности работы с клиентами на следующие отделы:

- отдел продаж по фармацевтическому направлению (ОП по Фармацевтическому направлению);

- отдел продаж по Санкт-Петербургу - потребительская розница (ОП по СПб (ПР));

- отдел продаж единичной розницы - автозаправочные станции (ОП единичной розницы (АЗС));

- отдел продаж по ЛПУ.

Основной целью коммерческого департамента организации является проведение мероприятий по работе с клиентами, направленных на увеличение объема продаж приоритетной и прочей продукции компании.

В течение производственной практики основная исследовательская работа велась с отделом продаж по фарм.рынку и отделу продаж по потребительскому рынку, поскольку основная доля продаж компании образована силами этих двух подразделений. Общие цели и задачи сотрудников рассматриваемых подразделений сформулированы при анализе должностных инструкций.

Рисунок 4 - Структура коммерческого департамента

В качестве ключевых обязанностей коммерческого директора выделяем следующие:

- стратегическое и оперативное планирование работы компании, обеспечение эффективного использования ресурсов компании;

- поиск новых возможностеи? для увеличения доли компании на рынке и поиск свободных ниш для продукции;

- разработка стратегии развития продаж, построение эффективнои? системы продаж по всем каналам сбыта, разработка планов продаж, контроль их выполнения;

- развитие клиентскои? базы, непосредственное участие в работе с ключевыми клиентами компании;

- развитие продаж приоритетных товарных направлении?;

- увеличение прибыли сбытового подразделения;

- разработка и реализация маркетинговои? стратегии компании;

- бюджетирование и управление финансовыми потоками. [14, c.139]

Целью работы руководителей отделов продаж по ФР и ПР является развитие продаж на закрепленной территории, увеличение объема продаж, расширение ассортимента поставляемого товара. В качестве целевых по достижению показателей для руководителей отделов продаж выделены следующие:

- объем продаж, рентабельности продаж, товарная наценка;

- поддержание и развитие имеющейся клиентской базы, а также поиск и привлечение новых клиентов;

- контроль дебиторской задолженности.

Менеджеры отделов продаж по фармацевтическому направлению и потребительской рознице работают по участкам, закрепленным за ними по территориальному признаку, в качестве которого выбраны границы районов г. Санкт-Петербурга. Они отвечают за взаимодействие с розничными аптечными клиентами (аптеками) и мелкими сетями, а так же с сетями федерального значения.

Супервайзеры получают задачи от руководителей отделов или координаторов, обеспечивают работу торговых представителей по решению поставленных задач. Так же сотрудники позиции составляют календарные планы посещения аптек торговыми представителями.

Торговые представители контролируют выкладку товара в аптеках по календарному плану посещений и работают по персональным заданиям для решения задач с конкретными клиентами.

Координаторы ОП по ФР ведут формирование прайс-листов (изменение цен, ввод новых товарных позиций) с последующей рассылкой клиентам, осуществляет прием заказов по телефону, в бумажном виде от менеджеров и в электронном виде по электронной почте, принимает заказы через электронные системы «Аналит», «Росби», «Первая помощь». Координаторы ОП по ФР производят группировку поступивших заказов по клиентам, проводят анализ поступивших заказов на предмет соответствия суммы заказа сумме минимально допустимой отгрузки, формирует итоговые клиентские заказы для передачи в отдел операторов на отгрузку и отложенные заказы для последующей обработки.



Глава III. Диагностика операционной эффективности по значимых элементам бизнес-процессов коммерческого департамента: предложения по увеличению их операционной эффективности

В рамках проведения практической работы были получены эмпирические данные, способствующие проведению исследования и формирования предложений по увеличению операционной эффективности деятельности компании, представленных в главе.

Были проведены исследования и сформированы рекомендации по увеличению эффективности процессов, связанных с сервисным обслуживанием торговых точек клиентов, проведена диагностика оптимизации бизнес-процесса "Управление дебиторской задолженностью", автоматизация процесса «Расчет выплат по результатам маркетинговых соглашений с клиентами», расчет эффективности оптимизации бизнес-процесса («Управление дебиторской задолженностью»). Так же приведены расчеты стоимости проведения проектов.

3.1 Методы сбора информации и анализа значимых направлений увеличения операционной эффективности коммерческого департамента

В процессе структурного анализа операционной эффективности деятельности компании в условиях кризисной ситуации, то есть в условиях особой ограниченности временного и материального ресурса, важно обратить на значимые процессы, оптимизация которых может привести к наиболее видимому результату.

В процессе разработки методов анализа значимых направлений увеличения операционной эффективности компании, особое внимание было обращено некоторым процессам, в которых требуется кооперация и координация нескольких подразделений компании. Так же в качестве ключевых сфер для изучения была выбрана зона максимального сосредоточения информационных потоков и коммуникаций компании как с непосредственными клиентами в сегменте B2B, так и конечный потребитель товара, дистрибуцию которого осуществляет компания, а именно - деятельность торговых представителей и супервайзеров ключевых отделов продаж. кризис операционный эффективность коммерческий

3.1.1 Системное описание бизнес-процессов компании как метод глубинного анализа ее структуры

Среди некоторых значительных последствий низкой эффективности деятельности сотрудников внутри бизнес-процессов выделяют следующие:

- неоправданно завышенные сроки обслуживание клиентов;

- упущенная выгода от несостоявшихся сделок;

- чрезмерные управленческие и производственные затраты.

Технология «Управление эффективностью деятельности» (Business Performance Management, BPM) позволяет провести систематический анализ системы управления компании и выбрать наиболее релевантные инструменты повышения эффективности управляющей системы путем максимально полного учета особенностей системы управления компании, ее целевых ориентиров, ключевых показателей деятельности, структуры функционирования ключевых бизнес-процессов, а так же системы внутренних компетенций персонала.

Будем понимать бизнес-процесс как реализацию функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, каким образом выполняется процесс достижения цели.



Таблица 9 - Масштаб применения процессного подхода и возможные эффекты

Масштаб применения	Типы процессных моделей	Возможные эффекты
Компания	- Бизнес-модель; - модель цепочки создания ценности компании - различные типы моделеи? процессов	- Повышение эффективности операционнои? деятельности; - повышение ценности продуктов, услуг, решении? для клиентов компании; - повышение рыночнои? стоимости компании; - повышение эффективности инвестиции?; - увеличение клиентскои? базы.

Бизнес-модель -- это описание предприятия как сложнои? системы с заданнои? точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операции?, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятои? точкои? зрения. Таким образом, бизнес- модель компании - это способ, которыи? компания использует для создания ценности и получения прибыли. (H.Chesbrough, 2006).

Любая бизнес-модель должна давать ответ на три ключевых вопроса: как компания создает ценность для внешних клиентов; как компания зарабатывает деньги; как компания обеспечивает стратегическии? контроль над цепочками создания ценности.

Форма представления бизнес-модели должна отвечать следующим требованиям:

- охватывать весь бизнес компании;

- описывать основные «блоки», из которых состоит бизнес компании и, при необходимости, взаимосвязи между ними;

- быть компактнои? и удобнои? для восприятия.

Для того, чтобы понять, как строится бизнес-процесс в компании, проведем работу по сбору информации о бизнес-процессах отделов коммерческого департамента и ее формализации, проанализируем организацию труда и выполнение функций.

3.1.2 Фотография рабочего дня

В качестве метода изучения затрат рабочего времени сотрудников выбранных департаментов и для анализа деятельности персонала компании, была выбран а индивидуальная фотография рабочего дня. В основе метода лежит индивидуальное наблюдение эксперта за отдельным выбранным сотрудником компании, при котором эксперт ведет учет всех операций, совершенных сотрудником за рассматриваемый рабочий день. Фотография рабочего дня - вид наблюдений за сотрудником, при котором эксперт записывает все без исключения операции, выполняемые сотрудником в течение рабочего дня. Подробный анализ полученных данных позволяет проанализировать действия сотрудника на выбранной позиции и сформировать ряд предложений по увеличению операционной эффективности позиции.

В процессе анализа отчетов экспертов, составляются детальные рекомендации по анализируемым операциям, руководствуясь следующими принципами:

- исключение процессов, необходимость которых может быть поставлена под сомнение (процессы, требующие дополнительных временных и ресурсных затрат, не формирующих значительную добавочную ценность конечному продукту или услуге);

- оптимизация структуры наиболее затратных, многофункциональных или ресурсоемких процессов,

Затраты рабочего времени сотрудника по единой классификации делится на нормируемое и ненормируемое. [28, с.12]

Нормируемое время стоит понимать под следующими этапами деятельности сотрудника:

- подготовительно-заключительное время (операции, связанные с началом и окончанием рабочего дня или отдельных операций);

- время оперативной работы (непосредственное выполнение, затрачиваемое на выполнение работы: основное и вспомогательное);

- время обслуживания рабочего места, личное время (перерывы по личным надобностям);

- перерывы по организационно-техническим причинам (вызванные техническими сбоями, необходимостью разрешения вопросов организационного характера).

Ненормируемое время представляет собой совокупность потерь временного ресурса на следующую деятельность:

- непроизводительную работу;

- потерь по организационно-техническим причинам и вине рабочего (т.е. потери временного ресурса в следствие нарушения сотрудником трудовой дисциплины, распорядка дня).

Обработка отчета эксперта включает определение длительности выполнения каждой операции, отнесение каждой операции к соответствующему типу временных затрат, составление характеристик рабочего дня и формирование предложений по увеличению операционной эффективности работы рассматриваемой позиции.

Поиск экспертов осуществлялся путем формирования заинтересованной группы лиц из числа студентов НИУ ВШЭ СПб, 2 и 3 курса. Компания покрыла экспертам расходы на передвижение по городу, а так же В качестве благодарности каждый участник проекта получил официальное благодарственное письмо от компании, а так же продукцию, производимую компанией под собственным брендом «Вариант».

В рамках подготовки качественного исследования (ФРД), была разработана следующая инструкция для экспертов, включающая рекомендации, которые необходимо соблюдать в течение проведения фотографии рабочего дня:

1. Сотрудник, за которым эксперт закреплен в течение рабочего дня, предупрежден о проводимом исследовании, однако, невольно может опасаться и принимать наблюдение на свой счет. Задача эксперта - расположить к себе сотрудника, дать понять, что наблюдение ведется не за ним, как за сотрудником, а за работой, которая предполагается по его должностной позиции. 

2. Эксперту следует познакомиться с сотрудником, повторно объяснить ему в начале дня, что в течение всего рабочего дня им будет осуществляться сопровождение сотрудника. Важно донести до наблюдаемого сотрудника информацию о свободном времени: если сотрудник прерывает рабочий процесс по любым личным делам, необходимо, чтобы он сообщил эксперту. В таком случае, в бланке отчета эксперт делает пометку "Личное время" со временем начала и окончания операции.

3. Рекомендации по внешнему виду эксперта: общий внешний вид - деловой (часть работы наблюдаемого происходит в офисе компании, часть - на посещении точек продаж продукции, где осуществляются встречи с представителями компаний-клиентов), потребуется удобная обувь. Важно отличное настроение, внимательность.

4. Для проведения фотографии каждый эксперт получает планшетник с бланками для заполнения и ручку. Если эксперту удобнее заполнять данные отчета сразу в электронном виде, необходимо взять с собой заряженный гаджет. В бланках отчетов помимо граф "операция", "начало" и "окончание", будет графа "рекомендации", заполнение которых будет способствовать наиболее результативному формированию конечных рекомендаций для изучаемой должностной позиции.

5. Эксперту необходимо связаться с сотрудником по указанному в личных инструкциях контактному номеру за день до проведения фотографии, чтобы договориться о месте встречи перед началом рабочего дня.

6. Эксперту рекомендуется подготовить итоговый отчет в электронном виде вечером в день проведения фотографии, чтобы наиболее точно восстановить картину рабочего дня. Отчет в электронном виде эксперты отправляют на электронную почту по необходимому адресу, в теме письма и названии файла указывают «ФРД_Дата_Позиция сотрудника».

7. В течение проведения фотографии необходимо задавать наводящие вопросы сотруднику: "Есть ли трудности в работе?", "Что можно сделать, чтобы процесс работы был более продуктивным" и др. Основной задачей подобных вопросов является получить представление сотрудника о работе, узнать, если ли значимые трудности в его работе. Анализ ответов на вопросы может способствовать формированию предложений по увеличению эффективности работы. Важно, чтобы эксперт играл роль тени сотрудника, то есть не отвлекал от процесса работы.

8. Эксперту запрещается показывать сотруднику бланк фотографии рабочего дня.

Ознакомление экспертов с инструкцией способствовало качественному проведению фотографий рабочего дня.

Предполагается, что, при проведении фотографии рабочего дня, эксперт становится участником метода включенного наблюдения, при котором находится с сотрудником в одной среде, в реальных условиях, при которых формально, в отличие от эксперимента, сотрудник не подвергаются структурированному контролю в измененных условиях, а действует так, как это происходит в обыкновенном рабочем дне. Исследователь принимает непосредственное участие в наблюдении, и, таким образом, может составить ряд замечаний по наблюдаемым ситуациям, отметить особенности поведения наблюдаемого, а так же сформировать представление о внешних проявлениях отношения клиентов к наблюдаемому сотруднику.

3.1.3 Глубинное интервью

Глубинное интервью представляет собой личную беседу неформального характера, важным элементом которой является заранее намеченный план с рядом вопросов, составленных с использованием методик по побуждению респондента к длительному развернутому рассуждению по исследуемому кругу вопросов.

Респондент выбирается из круга относящихся к работе сервиса людей: в рамках проводимого исследования ими стали руководители отделов продаж коммерческого департамента и руководитель коммерческого департамента.

Перед началом интервью исследователю необходимо подготовить четкий план интервью, который будет состоять из перечня вопросов, отношение респондента к которым важно. При использовании такого метода исследования важно, чтобы на процесс коммуникации эксперта с респондентом не оказывалось внешнего влияния, способного смутить респондента.

Внутри глубинного интервью возможно использование проекционных методов, например, метод ассоциаций, побуждающих респондента открыть скрытые чувства относительно объекта исследования (процессов работы отдела).

Такое техническое обеспечение, как аудио- или видео- запись возможно для получения наиболее полного анализа интервью: записи подвергаются транскрипции, и, в последствии, эксперт составляет аналитический отчет по исследованию оценки респондента деятельности компании. При проведении глубинных интервью с респондентами, было использовано техническое обеспечение, а именно аудиозапись, о проведении которой респонденты были предупреждены заранее и дали согласие на такой формат беседы.

Всего было проведено три глубинных интервью: с руководителем отдела продаж по фармацевтическому рынку, с руководителем отдела продаж по рынку потребительской розницы и с руководителем отдела технического обеспечения. В приложении 3 представлены транскрипции интервью.

3.2 Системное описание бизнес-процессов коммерческого департамента

Работа по сбору информации о бизнес-процессах отделов коммерческого департамента и ее формализации состояла из трех этапов, представленных в Таблице 10.

Таблица 10 - Этапы формализации информации о бизнес-процессах отделов департамента

№	Этап	Результат
1	Идентификация и выделение бизнес- процессов коммерческого департамента.	- Матрица распределения ответственности структурных звеньев компании за бизнес- процессы; - детальное описание бизнес-процессов ключевых отделов до уровня должностеи?; - схема организационнои? структуры коммерческого департамента.
2	Анализ процессных и структурных регламентирующих документов.	- Детальные матрицы распределения ответсвенности структурных звеньев компании до уровня должностей.

Серия диагностических глубинных интервью с руководителями отделом продаж по фарм. рынку и отделу продаж потребительского рынка (транскрипты представлены в приложении №3) позволили сформировать представление о структуре основного бизнес-процесса внутри отделов, являющихся центрами прибыли в компании. При составлении ключевых вопросов к интервью и при проведении интервью акцент делался на качестве организации работы отдела, на коммуникации отдела со смежными подразделениями и внутри отдела: как построен основной бизнес процесс отдела, каково планирование и отчетность подразделения в целом, что необходимо оптимизировать, чтобы улучшить работу отдела, есть ли внутри отдела труднорешаемые задачи.

В ходе ряда глубинных интервью с коммерческим директором компании, было выявлено, что основным центром прибыли является коммерческие подразделения (отделы по работе с клиентами), что определило вектор развития работы.

Было выявлено, что внутри обоих отделов хозяином процесса являются руководители отделов.

При составлении матрицы ответственности сотрудников ключевых отделов продаж были приняты следующие обозначения: О - ответственный, И - исполнитель, К - консультатнт, Н - наблюдатель. В Приложении 3 представлена декомпозиция бизнес процессов ключевых отделов продаж.

Таблица 11 - Матрица ответственности сотрудников отдела продаж по ФР

Бизнес-процессы отдела продаж по фармацевтическому направлению	Руководитель отдела	Менеджеры по продажам	Супервайзеры	Координаторы	Торговые представители	Региональные представители
Бизнес-процесс 1. Обеспечение продаж	О	О	Н	О	И	О
Бизнес-процесс 2. Анализ и планирование продаж	О	ОИ	И	Н	И	ОИ
Бизнес-процесс 3. Управление дебиторской задолженностью	О	ОИ	И	И	Н	ОИ
Бизнес-процесс 5. Заключение договоров с покупателями	К	О	У	И	Н	ОИ
Бизнес-процесс 6. Разработка клиентской базы	К	ОИ	И	Н	И	ОИ

Таблица 12 - Матрица ответственности сотрудников отдела продаж по ПР

Бизнес-процессы отдела продаж по фармацевтическому направлению	Руководитель отдела	Координатор	Супервайзеры	Торговые представители
Бизнес-процесс 1. Обеспечение продаж	О	ИУ	ИУ	У
Бизнес-процесс 2. Анализ и планирование продаж	О	Н	У
Бизнес-процесс 3. Управление дебиторской задолженностью	О	У	Н	Н
Бизнес-процесс 5. Заключение договоров с покупателями	ОИ	Н	Н	Н
Бизнес-процесс 6. Разработка клиентской базы	ОИ	Н	Н	Н

Составление декомпозиций процессов (таблицы представлены в Приложении 4) позволило сформировать системный взгляд на структуру работы отделов. Информация о текущем состоянии этапности бизнес-процессов поспособствовала определению реальных зон ответственности сотрудников, что позволит менеджеру по персоналу обновить должностные инструкции в соответствии с текущим распределением обязанностей. Более того, в ходе проведения диагностик бизнес-процессов, наличие данных о структуре бизнес-процессов способствовало составлению наиболее полной картины о ролях рассматриваемых должностных позиций.



3.3 Оптимизация бизнес-процесса («Управление дебиторской задолженностью»)

Один из бизнес-процессов, обладающих наибольшим потенциалом отдачи - управление дебиторской задолженностью, то есть стимулирование своевременности платежей. Основная цель бизнес-процесса - своевременное исполнение клиентами денежных обязательств.

Таблица 13 - Декомпозиция бизнес-процесса «Управление дебиторской задолженностью»

Работы (операции, действия)	Обязанности работников
	Руководитель отдела	Менеджер по продажам	Супервайзеры	Торговые представители	Координатор	Региональные представители
Бизнес-процесс 3. Управление дебиторской задолженностью
3. 1 Организация и проводение работы с дебиторской задолженностью клиентов.	v	v				v
3.1.1 Систематический мониторинг дебиторской задолженности. 3.1.2 Контакт с клиентом с целью напоминания о возникновении обязательств (за 2-3 дня до наступления срока оплаты индивидуально). 3.1.3 Контакт с клиентом с целью уведомления о возникших обязательствах.	v	v				v
3.2 Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности.	v	v				v
3.2.1 Запрос графиков погашения просроченной дебеторской задолженности	v
3.2.2 Приостановка отгрузки клиентам	v
3.2.3 Подготовка отчетов о дебиторской задолженности.	v	v



Задачи бизнес-процесса:

- обеспечение своевременность исполнения обязательств;

- сокращение показателей дебиторской задолженности.

Грамотное функционирование бизнес-процесса обеспечивает:

- корректное планирование денежного потока;

- исключение/минимизация кассовых разрывов;

- обеспечение необходимого рабочего капитала для сопровождения и обслуживания всех прочих бизнес-процессов (эксплуатационные издержки, закупки товаров у поставщиков и пр.)

В условиях ведения антикризисных мер, руководство компании стремится избегать ситуаций возникновения просроченной дебиторской задолженности, вызывающей ряд проблем, побуждающих компанию прибегать к привлечению заемных средств, оплачивать штрафы по итогам просрочки обязательств и др.

В качестве показателей эффективности отделов продаж по фарм.рынку и по рынку потребительской розницы выделяем ключевые: общая дебиторская задолженность, просроченная дебиторская задолженность и дебиторская задолженность, просроченная свыше 90 дней. Динамика и общее состояние агрегированных показателей закреплено за руководителями отделов, личные, такие как дебиторская задолженность закрепленного за менеджером клиента - за менеджерами по продажам.

В ходе глубинного интервью с коммерческим директором компании было выявлено, что с приходом в компанию нового руководителя отдела продаж по фарм. рынку была введена новая система работы с дебиторской задолженностью (в приложении №5 представлены систематизированные отчеты по состоянию дебиторской задолженности за период до 22.12.2014 и за период до 22.04.2014 ).

В качестве системного предложения по увеличению операционной эффективности процесса руководителем отдела совместно с коммерческим директором был сформирован ряд изменений в алгоритме работы должностной позиции «менеджер по продажам»:

- не допускать наличия просроченной дебиторской задолженности, при появлении просроченной дебиторской задолженности обеспечиваеть взыскание данной задолженности;

- производить систематическое отслеживание дебеторской задолженности каждым менеджером по каждому закрепленному клиенту.;

- при наступлении случая неисполнения обязательств по погашению долга, информация о первичной дате погашения и сумме поступает к руководителю отдела, который принимает конечное решение об отгрузке или отмене отгрузки товара клиенту. Соотношение показателей носит благоприятный характер, что позволяет менеджменту компании признать деятельность отдела по обеспечению бизнес-процесса в соответствии с целями эффективным.

Ниже представлена Таблица 14 (выдержка из отчетов, представленных в приложении) и столбчатая диаграмма, в которых представлены некоторые выбранные показатели за рассматриваемые периоды.

Таблица 14 - Сравнение показателей по работе с дебиторской задолженностью за 22.12.2014 и 22.04.2015

Дата	Общая дебиторская задолженность	Просроченная дебиторская задолженность	Просроченная дебиторская задолженность более 90 дней
На 22.12.2014	35 036 195,21	6 354 945,33	140 901,97
На 22. 04. 2015	44 417 872,77	4 000 106,56	45 914,34

С 22 декабря 2014 года каждый менеджер и руководитель отдела ежедневно затрачивает на работу с дебиторской задолженностью порядка 30 минут. Сумма фиксированной заработной платы менеджера без премиальных составляет 30 000 рублей. Сумма фиксированной заработной платы руководителя отдела по фарм.рынку составляет 60 000 рублей. Можем оценить стоимость работы менеджера и руководителя за единицу времени: Сумма затрат на процесс составляет ориентировочно: 85 рублей - полчаса работы менеджера по продажам, 140 рублей - полчаса работы руководителя отдела по продажам. Итого: 12 430 рублей (стоимость получаса работы 5 менеджеров и руководителя отдела в месяц), при этом предполагаем, что альтернативная деятельность в эти полчаса могут быть менее эффективными для обеспечения бизнес-процесса.

Рисунок 5 - Сравнение показателей дебиторской задолженности к 22.12.2014 и 22.04.2015

Введение комплексного алгоритма по работе с дебиторской задолженностью привело к следующему результату: сокращение величины просроченной дебиторской задолженности с 6 354 945, 00 р. до 4 000 106,00 р. при единовременном увеличении величины общей дебиторской задолженности.

3.4 Оптимизация процессов, связанных с сервисным обслуживанием торговых точек клиентов

В ходе ряда глубинных интервью с руководителями отделов и коммерческим директором, было выявлено, что следующие функции отнимают значительное количество времени менеджеров и супервайзеров: расчет выплат по маркетинговым соглашениям с клиентами (исп.- менеджеры отделов продаж), процесс обслуживания торговых точек клиентов может обладать рядом качественных характеристик, требующих оптимизации.

В ходе глубинных интервью с руководителями ОП по ФР и ОП по ПР было выявлено, что ряд должностных позиций представляет особый интерес для детального анализа и может быть оптимизирован, тем самым повысив операционную эффективность деятельности. Для изучения качества работы торговых представителей и супервайзеров был применен метод «Фотография рабочего дня», в ходе которого был проведен детальный анализ обслуживания торговых точек клиентов (данные, полученные в ходе проведения фотографий рабочего дня, представлены в приложении №6).

Глубинный анализ ежедневно повторяющихся выполняемых ими операций позволил сформировать представление о наличии ошибок в исполнении бизнес-процессов, в которые они вовлечены, и сформировать ряд предложений по оптимизации работы супервайзеров и торговых представителей.

Были проведены фотографии сотрудников следующих должностных позиций: менеджер по продажам, 2 супервайзера, 5 торговых представителей. Процесс проведения фотографий рабочего дня был усложнен трудностью поиска экспертов-составителей фотографий. Однако, за время проведения проекта удалось составить четкую картину по процессу работы сотрудников указанных позиций. Удалось выявить внутренние трудности работы сотрудников указанных должностных позиций, а так же сформулировать ряд предложений по ее оптимизации.

В процессе совместного с руководителями отделов анализа сформированных отчетов о фотографиях рабочего дня сотрудников и разработанных предложений, был подтвержден ряд гипотез руководителей о наличии систематически допускаемых неточностей сотрудников, намеренно приводящих к снижению эффективности работы. Так же известно, что часть предложений по оптимизации работы сотрудников были успешно внедрены в использование отделами.

Предложения по оптимизации работы для супервайзера ОП:

1. Отвлечение на посторонние темы во время заседания приводит к увеличению времени встречи и снижению эффективности митинга: регламентировать время заседания (четко установить его временные рамки), записывать заседание на видеоаппаратуру (транслировать начальству), разработать кодекс деловой этики компании.

2. Неоптимальность маршрутов передвижений от одной торговой точки к другой: оснастить супервайзеров и торговых представителей с личным автотранспортом навигационными приборами, поставить датчики GPS-мониторинга передвижения (транслировать данные в офис).

3. Недостаточно личного времени, отсутствует обеденный перерыв, снижающий работоспособность сотрудника: регламентировать обязательное время отдыха и обеденного перерыва.

4. Проблема коммуникативного характера в переговорах с сотрудниками торговых точек: провести лекцию/семинар по коммуникалогии (как правильно вести переговоры).

5. Неравномерность распределения торговых точек для посещения супервайзерами и торговыми представителями: ввести систему автоматизации поиска и выбора маршрутов для осмотра продукции в торговых точках.

6. Занимается не своей работой: заниматься только "Океями", а не "Интерторгом"

7. Снятие диспенсеров: выполнение двойной работы.

Предложения по оптимизации работы для торгового представителя по ПР и ФР:

1. Большая удаленность точек друг от друга, очень много времени уходит на дорогу: в график сотрудников без личного транспорта по возможности включать близко расположенные друг к другу точки.

2. Недостаточно времени для полноценного обеда: экономить время на перемещениях по городу (см.п.1).

3. Посещение магазинов с беспорядком на складах и постоянным отсутствием директоров: ехать в такие магазины в первой половине дня, т.к. в них на все процедуры тратится значительно больше времени.

4. Выкладка товара сотрудниками магазина, отсутствие предупреждения об этом: посещать гипермаркет в день (в крайнем случае - на следующий) привоза товара на склад.

5. Большое количество формальностей для прохода на склад и выхода из него: данную проблему решить невозможно, т.к. это установленный гипермаркетом порядок процедур.

6. Очень много времени уходит на то, чтобы найти свободного сотрудника с штеблером в зале и с его помощью найти свой товар в полетах: составить план работы с контрагентами.

7. Неудобно, что паллеты с определенным товаром лежат в разных местах, а не в одном, как у стационарных мерчендайзеров: оснащение стандартизированного места хранения товара.

8. Серьезное значение имеет человеческий фактор, т.е. от настроения руководителя отдела поставок и рядовых сотрудников магазина частично зависит скорость выполнения работы торговым представителем: создать сильный личный бренд каждому торговому представителю.

9. Торговый представитель должен провести определенное время на территории магазина, т.е. если он уже выполнил работу по раскладке своего товара, но еще ждет подписи руководителя отдела поставок, то все равно должен заняться раскладкой товара другой фирмы: ввести совместные новые правила работы торговых представителей с фирмой, направленный на использование сил сотрудника на работу с целевыми товарными группами.

Проведение фотографий рабочего дня позволило сформировать представление о настоящем состоянии исполнения сотрудниками выбранных для исследования должностей и подтвердить гипотезы руководителей отделов о наличии низкой эффективности работы сотрудников в связи с рядом препятствующих предполагаемых и, в последствии, подтвержденных причин.

3.5 Оптимизация процесса «Расчет выплат по результатам маркетинговых соглашений с клиентами»

Под маркетинговыми соглашениями понимаем ряд первичных соглашений, зафиксированных в долгосрочных и краткосрочных договорах с клиентами, содержащие информацию о системе предоставления контагентам фиксированных (входной бонус, премия за достижение суммы отгрузки) и дополнительных начислений (сумма премии за объем поступлений, сумма премии за оплату без просрочек).

В ходе глубинных интервью с руководителем отдела ФР было выявлено, что процесс расчета начислений по маркетинговым выплатам, а так же учет маркетинговых договоров следует автоматизировать, чтобы минимизировать риск возникновения ошибок менеджеров при расчете бонусов и систематизировать систему хранения данных о маркетинговых договорах. Совместно с коммерческим директором и руководителями отдела продаж по ФР была сформулирована потребность в проведении автоматизации процесса, затрачивающего значительное количество рабочего времени менеджеров по продажам, а именно 1 час в день.

Далее, совместно с руководителем отдела продаж по ФР, отделом технического обеспечения и коммерческим директором был разработан алгоритм для автоматизации последующих расчетов начислений по маркетинговым выплатам, а так же разработана и внедрена система учета маркетинговых соглашений, в целях учета маркетинговых договоров.

В процессе формирования технического задания был определен ряд требований к надстройке в системе 1С:

1. Вид соглашения представляет собой: договор, приложение к договору, партнерский договор или партнерское соглашение.

2. Основная форма учета маркетинговых соглашений должна содержать следующую информацию:

- контрагент (наименование контрагента с основной контактной информацией);

- основной менеджер клиента (проставляется автоматически при выборе контрагента, так как за каждым контрагентом закреплен один основной менеджер по продажам);

- № договора (указанный отпускной номер исходного документа);

- дата начала соглашения (дата начала вступления в силу соглашений);

- дата окончания соглашения (дата окончания действия соглашений);

- пометка о завершении (выставляется при завершении действий по договору, то есть расчета и выплаты суммы начислений по указанному соглашению).

3. Поскольку выплаты по результатам действий контрагента разбиваются по периодам внутри одного договора, необходимо предусмотреть учет выполнения условий по периодам:

- дата начала учета периода отгрузки (дата начала расчета периода отгрузки);

- дата конца учета периода отгрузки (дата окончания расчета периода отгрузки);

- дата начала выплаты по периоду (дата начала совершения оплаты по периоду);

- дата конца выплаты по периоду (дата окончания совершения оплаты по периоду);

- вид оплаты (формат проведения оплаты по соглашению, принимающий следующие значения: расчетный счет, акт взаимозачета, наличные, подарочные карты, техника).

По каждому периоду может быть совершено три вида начислений:

- фиксированные: входной бонус (сумма независимой премии, то есть сумма, начисленная за указанный период договора), премия за объем отгрузки (план отгрузки/закупок для премии, то есть сумма отгрузки в рублях, необходимая для выплаты фиксированной суммы по периоду начислений), сумма премии, полагающаяся за достижение плана отгрузки/закупок;

- относительные: ретробонус (план закупок - сумма отгрузки в рублях, необходимая для выплаты фиксированной суммы по периоду начислений);

- дополнительные: премия по оплатам контрагентов (сумма премии за объем поступлений, сумма премии за оплату без просрочек (сумма премии по периоду договора по отсутствию в периоде просроченной дебиторской задолженности).

Так же программа учитывает, что план закупок может быть проставлен как по всему ассортименту, так и для совокупности конкретных номенклатурных групп, торговых марок (например, первого или второго приоритета), или отдельных номенклатурных позиций. К плану закупок может быть выбрана номенклатура, по которой идет начисление, а так же процент выплачиваемой премии. В случае, если процент выплачиваемой премии начисляется от суммы отгрузок за указанный период, возможен выбор всей номенклатуры.

3.6 Расчет стоимости внедрения предложений

К основным частным показателям, характеризующим экономическую эффективность, относят: годовую экономию; снижение издержек организационно-технической деятельности на объекте управления в результате разработки и внедрения информационной системы; повышение производительности труда; экономию по видам ресурсов; высвобождение работающих.

Оценка экономической эффективности основана на сопоставлении затрат и результатов, выраженных в денежной форме.

I. Расчитаем стоимость проведения проектов

1. Расчет стоимости внедрения надстройки в систему 1С для автоматизации процесса «Расчет выплат по результатам маркетинговых соглашений с клиентами».

В соответствии с ГОСТ 24.702-85 при оценке экономической эффективности внедрения автоматизированной системы управления используют обобщающие и частные показатели. Затраты подготовку и реализацию рассчитаем по сумме показателей: фонд оплаты труда за проект, затраты на программные средства и технологию, затраты на технические средства и прочие затраты.

Трудоемкость проектных работ по разработке надстройки составляет 3 чел./дня или 24 чел./часов. Средняя месячная заработная плата проектировщика - 45000 руб./мес или 267 р./час при работе 5 часов в день. Налог с фонда заработной платы составляет 30%. Накладные расходы составляют 50% от фонда заработной платы.

Таким образом, заработная плата разработчика за проект составит 24*267 = 6 408 р., налоговые отчисления составят 6 408*0.3 = 1 922,4 р., накладные расходы = 3 204 р. Итого стоимость разработки составит: 11 534,4 р.

2. Расчет стоимости проведения качественного исследования "Фотография рабочего дня".

Были проведены фотографии сотрудников следующих должностных позиций: менеджер по продажам, 2 супервайзера, 5 торговых представителей. Поскольку эксперты для проведения фотографий были набраны из числа студентов, затраты на проведение проекта составили: 300*8 = 2 400 (стоимость компенсации на транспортные и прочие расходы); 103*8 = 824 р. (стоимость канцелярии для проведения фотографии рабочего дня). Суммарные затраты на реализацию проекта составляют 3224 р.

II. Рассчитаем экономическую эффективность проекта по увеличению операционной эффективности

Итоговая смета затрат на реализацию проекта представлена в Таблице 15.

Таблица 15 - Смета итоговых затрат

Наименование статьи затрат	Значение, руб.
Заработная плата	6 408 руб. (проектировщик надстройки) 2 400 руб. (эксперты для проекта "ФРД")
Накладные расходы	3 204 руб.
Налоговые отчисления	1 922,4 руб.
Прочие расходы	824 руб. (канцелярия)
Итого по смете	14 758,4 руб.

В компании было выбрано сосредоточение на стратегии «организации»: произошла оптимизация структуру временного ресурса на работу с формированием маркетинговых соглашений и оптимизации работы сотрудников коммерческих департаментов (предложения о внедрении системуы автоматизации поиска и выбора маршрутов для осмотра продукции в торговых точках и др.).

Выявлено, что введение комплексного алгоритма по работе с дебиторской задолженностью привело к сокращению величины просроченной дебиторской задолженности с 6 354 945, 00 р. до 4 000 106,00 р. при единовременном увеличении величины общей дебиторской задолженности.