Размещено на http://www.allbest.ru/

Глава 1. Менеджмент

1.1 Менеджмент как вид деятельности и система управления

1.1.1 Менеджмент как вид деятельности. Уровни менеджмента

Процесс постоянных изменений и преобразований в обществе, социально-политической жизни, экономике вынуждает нас овладевать все новыми и новыми знаниями. Важная часть этого знания, как показала мировая практика, - это менеджмент. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент (управление) - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных ситуациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию, Менеджмент - это также собирательное от менеджеров - это определённая категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Роль менеджмента и менеджеров становится всё заметнее с развитием экономики, процессами мировой глобализации, когда от решения управленца могут зависеть судьбы миллионов людей и целых регионов земного шара. Но не менее важна роль грамотного управления и в малом бизнесе. По количеству - это подавляющая часть фирм, по значению - это наибольшая приближённость к повседневным нуждам населения и в то же время это полигон для технического прогресса.

Возникает вопрос - можно ли считать понятия менеджмент и управление синонимичными? В общем смысле да. Но под понятием менеджмент понимается конкретный профессионально подготовленный индивид. Для обозначения категории людей применяется понятие администрирование. Существуют различия и между бизнесменом и менеджером. Бизнесмен - это тот, кто делает деньги, владелец капитала, приносящего доход, он может непосредственно не входить в структуру управления. Менеджер же - это наёмный работник, занимающий определённую управленческую должность.

Менеджмент - процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных задач. Менеджеры должны работать для достижения наилучших долгосрочных результатов и должны учитывать многообразные воздействия, исходящие как изнутри, так и извне организации, которые оказывают влияние на выполнение стоящей перед ними задачи. Цели - результаты, которых добиваются собственники компании.

Всякая организация представляет собой пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует функциональное разделение труда, а вертикальный - отношения власти и субординации. Наибольшее число служащих не являются управленческими работниками. Менеджеры первого звена координируют работу неуправленческих служащих и непосредственно управляют другими ресурсами. Менеджеры среднего звена координируют работу групп, руководимых менеджерами первого звена. Высшие менеджеры координируют деятельность фирмы в целом с учетом требований к ней внешних лиц.

1.1.2 Функции менеджмента. Требования к их исполнению

Важнейшие функции менеджмента:

Планирование -руководство бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей.

Организация - особые действия и ресурсы, необходимые для воплощения в жизнь разработанного плана действий, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности.

Руководство - информирование других, в чем состоят их обязанности по выполнению плана компании, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнять обязанности лучше.

Контроль - направляющая, наблюдательная и регулирующая деятельность, направленная на обеспечение организационного исполнения в соответствии с потребностями и надеждами фирмы.

На исполнение управленческих функций требуются:

Способность менеджера понимать перспективу организации как целого;

Способность выбрать подходящий курс действий из нескольких альтернатив;

Способность правильно использовать научные и количественные подходы, технику и средства для решения управленческих проблем;

Способность исполнять организационные правила, предписанные в процессе производства;

Способность передавать свои идеи и мнения другим;

Способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, как внутри, так и вне фирмы;

Способность выполнять задания.

1.1.3 Критерии успеха менеджмента

Устойчивый успех фирмы в значительной степени определяется ее экономической эффективностью и действенностью. Экономическая эффективность выражает количество затрат, необходимых для производства единицы продукции. Действенность относится к успешному достижению организационных целей, она отражает то, правильно ли менеджеры осуществляют свою деятельность. Долговременный успех фирмы зависит от ее возможности быть эффективной и действенной. Ключевым являются:

Ориентация на действие, на достижение успехов;

Наличие устойчивой обратной связи с потребителями;

Самостоятельность и предприимчивость - в компании должно быть много лидеров и рационализаторов;

Отношение к рядовому персоналу, как к главному источнику качества и росту производительности;

Ценностное руководство;

Знание своего дела;

Простота фирмы, минимальный штат управления;

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации;

Технологические преимущества;

10.Учет национально-культурных норм.

1.2 Методологические основы менеджмента

1.2.1 Закономерности управленческой деятельности

Законы развития производства объективны, их действие проявляется в деятельности человека. Использование законов - организация деятельности человека, при котором действие законов помогает наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Управление вызвано не только организационными потребностями совместного труда, но и необходимостью учета экономических законов, проявляющихся в определении цели, поиске путей ее реализации и в оценке результатов ее достижения.

Закономерности управленческой деятельности:

1. Единство системы управления производством. - устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды. Оно отражает связи между элементами системы, которые сохраняют ее целостность в течение длительных периодов изменения состояния внешней среды.

Наибольшее значение имеют следующие формы проявления этой закономерности:

единство принципов управления для всех звеньев и ступеней системы управления;

единство организационных форм управления - унифицированность ее структурных характеристик, функционального разделения управленческого труда;

единство основных функций управления - полнота функционального содержания управленческой деятельности, тесная связь планирования, организации и контроля;

единство методов управления - согласованность применяемых экономических, организационных, социально-психологических методов управления;

единство процесса управления - непрерывность, ритмичность, согласованность всех его операций, стадий и этапов;

единство системы управления - единые требования ко всем работникам аппарата управления.

2. Пропорциональность производства и управления. Например, соотносительность развития основного и вспомогательного производства, обусловленная их техническим уровнем. Мощности заготовительных цехов должны быть несколько больше мощности обрабатывающих, которые, в свою очередь, должны превышать мощности сборочных. Организация труда также должна быть пропорциональна, что обусловлено спецификой производства, особенностями оборудования и организации труда.

3. Сочетание централизации и децентрализации - необходимость распределения задач, прав и ответственности по уровням управления.

Централизованное управление - построение системы управления и организация ее функционирования, при которых существует непрерывная, постоянно действующая и жесткая подчиненность каждого звена системы субъекту управления. Оно выражается в требовании обязательной согласованности управленческих решений, содержание которых определяется едиными целями развития системы.

Каждое звено имеет свои условия функционирования и свои интересы. Учитывать их в управлении можно посредством децентрализации. Чем выше концентрация и масштабы производства, тем сложнее становится координация деятельности и тем больше требуется передача полномочий на нижестоящий уровень - децентрализация. Уровень централизации снижается при увеличении масштабов производства.

Децентрализация - распределение полномочий по вертикали системы управления и делегирование полномочий в процессе управления.

4. Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем. Каждая служба по своему объему и техническому вооружению должна быть способна решать свои функциональные задачи, чтобы управляющая система могла четко организовать работу управляемой.

Изменение соотносительности управляющей и управляемой систем является закономерным процессом развития производства и определяется растущим уровнем его организационного, научно-технического и социально-психологического развития.

1.2.2 Принципы управления фирмой

Принципы управления - руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в силу социально-экономических условий, сложившихся в обществе. К ним относятся:

Сочетание централизованного руководства и самостоятельности отдельных элементов;

Принцип планирования - установления на длительный период пропорций, направления и темпов развития производства;

Принцип материального и морального стимулирования;

Принцип научности - построения всей системы управления производством на новейших данных науки;

Принцип ответственности - создание четкой организационной структуры, тщательная разработка положений о подразделениях, о правах и обязанностях руководителей, должностных инструкций для исполнителей, установление материальной ответственности за упущения в работе, разработка положений о премировании и депремировании; четкое оформление приказов и распоряжений и другие мероприятия;

Принцип правильного отбора и расстановки кадров;

Принцип экономичности и эффективности - наибольшая экономия сил и наиболее производительное применение труда;

Принцип преемственности решений.

1.2.3 Системный подход в управлении

Система - целое, обладающее иными качествами, чем составляющие ее элементы. Наиболее важные признаки выделения элементов и подсистем:

1. структурная автономность каждого элемента подсистемы;

2. различная природа элементов, составляющих подсистемы;

3. функциональная специфичность подсистем;

4. упорядоченная взаимосвязь элементов подсистем и самих подсистем со средой на основе функциональной интегративности.

Социально-экономическая система состоит из 2 взаимосвязанных подсистем - управляемой и управляющей. К управляемой относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие непосредственный процесс создания товаров и услуг, к управляющей - все элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс управления.

Обычно на предприятиях существуют также следующие ведущие подсистемы:

Техническая;

Технологическая;

Система организации производства и управления;

Экономическая;

Социальная.

Если управляемая система определяется технико-технологическими особенностями данного производства, производственными связями, то управляющая система определяется функциями, которые нужно выполнять в процессе управления для решения задач предприятия, сложностью и размерами производства.

1.3 Внутренняя и внешняя среды организации

1.3.1 Внутренняя среда организации

К основным переменным внутренней среды организации относятся структура, цели, задачи, технологии и люди.

Организация - группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которая позволяет людям выполнить коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. Цели - конкретное конечное состояние или желательный результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членами организации. Этот процесс представляет собой важный механизм координации, т.к. он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Коммерческие организации сосредоточены в основном на создании и реализации товаров и услуг для получения максимальной прибыли. В некоммерческих организациях целью может быть минимизация затрат.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Цели подразделений, выполняющих сходные функции в различных организация будут ближе между собой, чем цели различных подразделений внутри одной организации. Руководство должно предпринимать усилия по координации целей, учитывая в качестве основного направляющего момента цели всей организации.

Структура организации - логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволит наиболее эффективно достигать целей организации. Все организации за исключением самых мелких, разделяются на горизонтальные функциональные области и вертикальные уровни управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которое подразделение выполняет для организации в целом, например, маркетинг, финансовое планирование, производство и т.д.

Одним из важных понятий структуры управления является сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю.

Задача - работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период времени. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией. Вследствие тесных связей между задачей и технологией существует тенденция делать все задачи как можно более специализированными.

Технология - любое средство, с помощью которого элементы, входящие в производство, преобразуются в исходящие. Технология охватывает машины, механизмы, инструменты, навыки и знания.

Руководство занимается вопросами поведения людей, как отдельных личностей, так и групп и людей, выступающих в качестве лидеров. Аспектами индивидуального поведения, имеющими наибольшее значение для руководства, являются способности, ценности, одаренность, потребности, ожидания и восприятия. Среда, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияет на поведение работника. Руководству следует стараться делать ее способствующей достижению целей организации.

1.3.2 Внешняя среда организации

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира -- от внешней среды -- как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимых ресурсов и результатов деятельности с внешним миром. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению внутри одной организации. Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой.

Внешняя среда имеет следующие особенности:

Сложность - разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать.

Подвижность - скорость, с которой в среде происходят изменения.

Неопределенность - функция количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

Внешняя среда делится на 2 части:

1. Среда прямого воздействия.

2. Среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации: поставщики ресурсов (в т.ч. трудовых), потребители, конкуренты, профсоюзы и законы и учреждения государственного регулирования.

Среда косвенного воздействия включает в себя факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на деятельность организации, но в долгосрочной перспективе, влияют на деятельность организации: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические факторы и существенные для организации международные события.

Взаимосвязь факторов - уровень силы, с которым изменения одного фактора воздействует на изменение других.

Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменяющемуся внешнему окружению, чтобы выжить и достичь поставленных целей.

Глава 2

2.1 Стратегическое планирование в деятельности организаций

2.1.1 Понятие, функции и методы разработки стратегических планов

Основу для всех управленческих решений обеспечивает осуществление такой функции управления как планирование.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Именно планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Стратегическое планирование - процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

В рамках стратегического планирования руководители осуществляют 4 основных вида управленческих функций: распределение ограниченных организационных ресурсов, адаптация к внешней среде - улучшение отношений организации с её окружением, внутреннюю координацию деятельности организации (она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных в слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций), организационное стратегическое предвидение - корректировка стратегического управления и повышение профессионализма управляющих на основе опыта организации.

СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществления миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия в управлении - масштабные неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей, т.е. стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем, и что мы собираемся предпринять.

Стратегия разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегия должна разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. СП не гарантирует успех, однако существует устойчивая зависимость между формальным планированием и успехом организации.

2.1.2 Уровни стратегического планирования

Любая из стратегий формируется на 3 различных уровнях в иерархии процесса принятия решений:

1.Стратегия корпорации в целом. Корпоративная стратегия формулируется главными менеджерами компаний, объединившихся в корпорацию. Она предусматривает интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности. Необходимость разработки подобной стратегии возникает тогда, когда организации разрастаются, возникают дочерние производства, подчиненные единому руководящему центру. Стратегия корпорации раскрывает 2 основных вопроса: какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в корпорацию фирм и как должны распределяться ресурсы м/у ними.

2.Стратегия бизнеса (производственная стратегия). Уполномоченными по ее разработке являются руководители отдельных предприятий корпорации или ее подразделений. Применяется руководителями фирм с тем, чтобы предусмотреть все последовательные шаги и интересы производства на пути достижения долгосрочных целей. Стратегия призвана ответить на такие основные вопросы: каковы шансы данной фирмы на успех среди конкурентов?, какой продукт или услуга будут выставлены на рынок?, какой тип потребителя будет преобладать на рынке?, каким образом будут распределяться ресурсы внутри производства?, какая технология наиболее приемлема? При этом у фирм, действующих самостоятельно, стратегия корпорации совпадает со стратегией бизнеса.

3.Функциональная стратегия. Разрабатывается функциональными руководителями. Если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос, что делать, то функциональная объясняет, как делать. Функциональная стратегия представляет собой руководство для каждодневного управления основными производственными функциями, которые включают в себя: маркетинг, финансы, производство, бухучет, работу с кадрами, исследование и разработки. При этом основным условием действия ФС является ее соответствие и поддержка производственной стратегии.

2.1.3 Типы стратегий корпорации

Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком - исследователем, работавшем на ранних стадиях развития стратегий управления. Он предположил, что стратегия корпорации может быть 3х типов:

1. Стратегия роста. Применяется в случае, если компания преследует цель расширения объема продаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей, причем этот рост в % отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию. Расширение производства может происходить за счет внутреннего роста, слияния фирм или приобретения новых производств, развития рынка, развития продукта.

Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, которые довольствуются существующим объемом производства и управление ими направлено на поиск стабильного прибыльного роста соизмеримого с ВНП или инфляцией.

2. Стратегия обороны. Применяется компаниями, которые нельзя отнести к числу преуспевающих. Если корпорации, включающие в себя большое число производств, оказываются перед лицом серьезной проблемы: количество фирм, входящих в корпорацию огромно, но ни одна из них не приносит желаемой прибыли, а процесс развития и совершения производства фактически сходит на нет, то необходимо предпринять ряд решительных шагов - часть фирм продать, часть расформировать, оставшиеся полностью переориентировать, такая тактика носит название обороны. Как правило на осуществление подобных действий уходит не более 3 лет. Оперативность является одним из слагаемых успеха.

3. Комбинированная стратегия. Глюк предположил, что многие мультипроизводственные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них применяется наиболее подходящая стратегия. Подобный подход весьма прогрессивен поскольку нет необходимости вырабатывать строго определенную стратегию, а затем адаптировать ее на всю сферу бизнеса. Однако есть в нем и недостатки. Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый план действий, что в последствии затрудняет координацию и управление компанией в целом.

2.1.4 Стратегии бизнеса

Они отражают 4 подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния 1 из нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология.

1. Стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают 3 других элемента. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый не меняя при этом отрасли. Фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок.

2. Стратегии интегрированного роста. Это стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

3. Стратегии диверсионного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

4. Стратегии сокращения. Они реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, т. к. в подавляющем большинстве случаев, обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. В таких случаях фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2.1.5 Этапы процесса стратегического планирования

1.Выбор миссии организации. В случае широкого понимания миссии рассматривается как констатация философии и предназначения, смысл существования организации, философия организации определяет ценности, верование и принципы в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действие, которое организация намеривается осуществлять и то какого типа организацией она намеревается быть. Миссия в узком понимании - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобной. Т.о. миссия: 1) дает субъектам внешней среды представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. 2) Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. 3) Миссия создает возможность для более действенного управления организацией. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должна быть официально сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира на котором руководители основывают свое решение. Выбор слишком узкой миссии может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации. Например, миссия ресторана общепита - предоставление людям недорогой быстро приготовленной пищи.

2. Выбор целей организации - они формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определении ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели - конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели являются исходной точкой планирования, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации. Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, а также подразделений и организации в целом. Цели должны быть конкретными, измеряемыми, ориентированными во времени (т.е. кратко- или долгосрочными), достижимыми.

3. Оценка и анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Факторы внешней среды: политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции и социальные.

4. Оценка сильных и слабых сторон организации - оцениваются функциональные зоны организации для выявления её стратегически сильных и слабых сторон. Т.е. необходимо определить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые можно усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. С целью упрощения в обследовании обычно выделяют 5 функций: маркетинг, финансы (бухучёт), производство, человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. Для достижения целей этого этапа активно используется СВОТ-анализ.

5. Анализ стратегических альтернатив.

6. Выбор стратегии. Происходит выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Факторы, влияющие на стратегический выбор - риск, прошлые стратегии, время. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализованных стратегий.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую играют решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации. Если отрасль бурно развивается, должна реализовываться стратегия концентрированного роста либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль.

Матрица БКГ (бостонской консультативной группы). Представляет собой метод сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает фирма. Размер матрицы по вертикали задает рост объема спроса. Размер по горизонтали - соотношение доли рынка, принадлежащее фирме и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

Матрица Маккинзи. В этой матрице вместо показателей роста объема использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка будущий конкурентный статус. Матрица Маккинзи пригодна для принятия решений того же типа, что и матрица БКГ. Однако она также применима во всех фазах цикла спроса и технологий и при самых различных условиях конкуренции, но пользоваться ей можно только после ряда трудоемких операций. Поэтому матрица БКГ сохраняет свое значение в качестве упрощенного аналитического метода для тех СЗХ, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется ее относительной долей на рынке.

Теория Портера. Существуют 3 основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого, она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также отлаженную систему распределения продукции, т. е. чтобы добиваться минимальных издержек. Маркетинг же при данной стратегии не обязан быть высоко развит.

Специализация в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществить высокоспециализированное производство и маркетинг, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая. Фирмы, реализовывающие эту стратегию должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь грамотных дизайнеров, отлаженную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, работает на четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта, возможно и совмещение этих 2 подходов. Однако обязательным для проведения стратегии 3 вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

7.реализация стратегии - стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется; после выбора основополагающей общей стратегии, её необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом конкретизации стратегии являются: тактика - конкретные краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными.

Политика - общее руководство действий для принятия решений, которое упрощает достижение цели; обычно формируется на длительный период.

Процедура - описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации, т.е. когда ситуация имеет тенденцию часто повторяться, руководство считает правильным заново применить испытанный временем способ действия и вырабатывает стандартизированные указания; по существу процедура - запрограммированное решение.

Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя основными методами согласования процессов планирования и контроля являются бюджеты и управление по целям.

Бюджет - метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме для достижения целей.

Управление по целям - метод объединения планирования, контроля и мотивации в области человеческих ресурсов, применяемый для снижения числа конфликтов путем укрепления горизонтальных связей между подчиненными и участием подчиненных в этом процессе.

8. Оценка стратегии - производится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Для оценки используются количественные (объем продаж, доля рынка, прибыль, курс акций, текучесть кадров) и качественные (расширение ассортимента, углубление знания рынка, использование возможностей).

2.2 Регулирование и контроль в системе менеджмента

2.2.1 Понятие контроля и его основные типы

Управленческий контроль - это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Планирование и контроль фактически неразделимы. Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях. Оперативный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей.

Контроль физических ресурсов - закупки, инвентаризация, контроль за оборудованием и качеством.

Контроль человеческих ресурсов - правильный отбор, обучение, оценка и оплата труда работников организации.

Контроль информационных ресурсов - обеспечение доступности достаточной, своевременной и точной информации для поддержания всех видов организационной деятельности.

Контроль финансовых ресурсов направлен на эффективное использование доступного капитала.

Стратегический контроль - сбор информации об окружении предприятия, которое может воздействовать на планы компании с целью реагирования на него.

Причины управленческого контроля:

1. Необходимость наблюдения за результатами деятельности людей и производственных единиц.

2. Динамичность внутреннего и внешнего окружения.

3. Возрастающая сложность организаций вследствие роста их размеров и масштабов производства.

Предварительный контроль использует ресурсы в системе организационной деятельности как средство контролирования выполнения организационных целей. В процессе предварительного контроля определяются ресурсы или моменты в организационном процессе, которые обеспечивают успех всего процесса. Затем деятельность сосредотачивается на контроле над выбором лучших ресурсов и наблюдении за изменениями. На стратегическом уровне предварительный контроль вводится, чтобы нацелить менеджеров на ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных организационных целей.

Текущий контроль основан на применение его в процессе работы. На операционном уровне стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом; на стратегическом - внимание сосредотачивается на ключевых вехах для наблюдения за организационным процессом и внесения необходимых корректив.

Обратный контроль сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса. На операционном уровне он обеспечивает информацией для оценки эффективности организационной деятельности, используется как база оценки и вознаграждения служащих и настраивает менеджеров на исполнение деятельности наилучшим образом. На стратегическом уровне обратный контроль обеспечивает высшее руководство информацией, которую можно использовать для изменения будущих планов фирмы и оценить успешность текущих планов.

2.2.2 Фазы процесса контроля

Фазы процесса контроля:

Создание стандартов.

Стандарт - желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение, который определяется целями организации.

Наблюдение изменений, прогресса или результатов в сравнении с установленными стандартами, что требует определения соответствующих изменений или указателей для систематического наблюдения.

Сравнение исполнения со стандартами и решение, в какой степени отклонение от стандарта допустимо.

Проведение корректирующих действий и регулирование процесса.

Цель - обеспечение успешного продолжения организационной деятельности или получение скорректированных результатов. Корректирующие действия принимают одну из трех форм:

А) когда результаты совместимы со стандартами - поддержание текущего статуса;

Б) когда результаты отклоняются от стандартов - регулирование;

В) когда результаты значительно отклоняются от стандартов - изменение стандарта или плана.

При применении стратегического контроля полезно задать несколько ключевых вопросов:

Движется ли организация или производственная единица в нужном направлении;

Соответствуют ли ситуации ключевые факторы и действия?

Правильны ли предположения о главных тенденциях и изменениях?

Нужно ли регулировать или отбрасывать действующую стратегию?

Как мы исполняем работу?

Насколько хорошо цены, доходы и наличность соответствуют проектам?

2.2.3 Барьеры и сопротивление контролю

Среди подчиненных часто возникает сопротивление контролю. Важно понимать причины его возникновения и способы преодоления.

Один из случаев - организации пытаются контролировать слишком много видов деятельности. В этом случае контроль должен пониматься как корректирующий процесс, а не как тактика давления и ограничения личной свободы. Контроль следует периодически переоценивать, чтобы определить, существует ли потребность в каждом специфическом виде контроля.

Когда стандарты контроля точны, определены по времени и объективны, некоторые люди сопротивляются ему, т.к. боятся ответственности за свою плохую работу.

Большинство людей принимают контроль, обеспечивающий обратную связь, которую они могут использовать, чтобы хорошо выполнять свою работу. Но они сопротивляются контролю, являющемуся по их мнению, неточным, деспотическим или плохо организованным.

Выбор стиля контроля, наилучшего в данных обстоятельствах, может оказать помощь в преодолении сопротивления контролю. Необходимо включать подчиненных в разработку методов и осуществление контроля, т.к. самоконтроль зачастую - лучший вид контроля.

2.2.4 Контроль организационного руководства

Стратегический контроль связан с наблюдением и регулированием руководства всей фирмы - следование стратегии, обнаружение проблем или изменений в основных позициях и осуществление необходимых корректив. Стратегический контроль осуществляется через вводный контроль, стратегическое наблюдение и контроль выполнения.

Вводный контроль - предварительный контроль, предназначенный для систематической проверке того, имеют ли силу предпосылки, лежащие в основе планов компании.

Стратегическое наблюдение - наблюдение за широким кругом событий внутри и вне компании, которые могли б сделать изменения в стратегии фирмы желательными.

Контроль выполнения - текущий контроль, предназначенный для определения того, стоит ли менять общую стратегию в свете событий и результатов, связанных с выполнением планов компании.

2.2.5 Контроль финансовых ресурсов

Ключевой аспект процесса планирования и управления - размещение финансовых ресурсов по различным подразделениям для использования при осуществлении работы. Контроль финансовых ресурсов разделяется на финансовое планирование, анализ коэффициентов и проверку отчетности.

Финансовое планирование - выражение будущей деятельности организации или подразделения в денежных единицах. Бюджеты являются естественной связью между управлением и контролем.

Существуют несколько типов бюджетов. Финансовые менеджеры особо связаны с бюджетами движения наличных средств, использующимися для контроля способности фирмы удовлетворять ее текущие обязательства, бюджетами капитальных затрат и сводным балансом предприятия. Менеджер по сбыту связаны с бюджетами доходов от продаж, которые организация ожидает от реализации продукции. Практически все менеджеры сталкиваются с необходимостью в установлении и последующем наблюдении бюджета расходов и бюджета прибыли и убытков.

Существуют два подхода к составлению бюджета.

Финансовое планирование снизу - менеджеры низшего звена составляют начальные бюджетные запросы, которые затем продвигают на следующий управленческий уровень для обзора, корректировки и объединения с другими бюджетными запросами, оцениваемыми бюджетным комитетом с позиции стратегии компании и доступности ресурсов. Далее создаются рекомендации для высшего руководства. Окончательный бюджет учитывает мнения всей организации. В этом случае повышается ответственность за выполнение финансового плана.

Финансовое планирование сверху - первоначальный бюджет составляется на верхнем уровне организации и распространяется по всей фирме для оценки, усовершенствования или запросов для изменений. В этом случае минимизируется время процесса финансового планирования.

Анализ коэффициентов. Эти коэффициенты разделены на 4 группы:

Коэффициенты ликвидности - показатели способности фирмы удовлетворить свои кратковременные обязательства.

Коэффициенты источников средств определяют источники капиталов фирмы - владельцев или внешних кредиторов.

Коэффициенты деятельности показывают, насколько эффективно фирма использует свои ресурсы.

Коэффициенты прибыльности указывают, насколько эффективно фирма в целом управляется.

Чтобы анализ коэффициентов был полезным механизмом контроля, у менеджеров должна быть основа для сравнения - либо с предыдущими периодами времени, либо с коэффициентами других компаний или с их каким-то усредненным уровнем.

Финансовые проверки бывают двух типов - внешние и внутренние.

Внешними руководят эксперты, не являющиеся работниками организации. Они осуществляют контроль последействия и подтверждают различным внешним органам точность управленческого отчета о финансовом положении.

Внутренние проверки имеют такие же цели, но проводит их персонал предприятия, а результаты предоставляются руководству организации.

2.2.6 Контроль человеческих ресурсов

Эффективное управление и контроль человеческих ресурсов - важные факторы успешного выполнения работы. Механизмы управления человеческими ресурсами: отбор, оценка выполнения, конструктивное делегирование и коэффициенты человеческих ресурсов.

Отбор - пример предварительного контроля в области человеческих ресурсов, увеличивающий вероятность успешного выполнения задания.

Оценка исполнения - сравнение исполнения отдельных лиц и групп со стандартами и проведение необходимых корректив исходя из этих сравнений.

Коэффициенты человеческих ресурсов используются как средство наблюдения и корректировки человеческих ресурсов по всей организации. Пример: текучесть кадров (характеризует зарплату и политику найма), прогулы (использование фирмой человеческих ресурсов).

2.3 Принятие решений

2.3.1 Природа процесса принятия решений

Решение - выбор альтернатив. Организационное решение - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнять обязанности, обусловленные его должностью. Цель организационных решений - обеспечить движение к поставленной перед организацией цели. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле организован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его авторитета и официальной власти.

Персональное решение принимается менеджером как частным лицом. Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами и объективными целями и нуждами. Различия помогают менеджеру обратить внимание на главные вопросы, стоящие за принятием решений, принято ли решение в интересах организации или в его собственных интересах.

Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами. На повседневные действия и решения руководства оказывает влияние его ценностная ориентация и поведенческие факторы. Организационное решение можно квалифицировать как запрограммированное или незапрограммированное:

Запрограммированное - результат реализации определенной последовательности шагов и действий, подобно тем, что принимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направления, заданного организацией. Среда принятия решения изменяется в зависимости от степени риска. Условие определенности существует, когда руководство знает результат, который будет иметь каждый выбор.

Незапрограммированное - требуется в новых, неструктурированных ситуациях, сопряженных с неизвестными факторами. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способности человека усваивать и использовать ее ограничены, то такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить, оправдана ли выгода от более качественного решения затратам на получение дополнительной информации. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Решения, типичные для функций менеджмента:

Планирование - определение сверхзадачи и природы бизнеса, целей, выбор тактики и стратегии для достижения поставленных целей; учет отражения происходящих изменений на деятельности организации.

Организация - структурирование работы организации по блокам выполняемых работ, их координация, изменение структуры организации в зависимости от внешнего окружение, делегирование ответственности на нижестоящие уровни.

Мотивация - определение нужд подчиненных, степени их удовлетворенности, возможностей для повышения ее уровня.

Контроль - способ, частота, оценки результатов деятельности компании, степень достижения поставленных целей, и способ корректировки деятельности, если она неудовлетворительна.

Каждое важное решение связано с компромиссами и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важная идея требует многочисленных последующих решений и влияет на все сегменты жизни организации.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем.

Чисто интуитивное решение -- это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Однако, менеджер, полагающийся исключит на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики не высоки..

Решение, основанное на суждении, -- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Но в этом случае, руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.