Менеджмент как вид деятельности и система управления

Рациональное решение не зависят от прошлого опыта, оно основывается с помощью объективного аналитического процесса.

2.3.2 Этапы рационального принятия решений

Первый шаг на пути рационального разрешения проблемы - ее диагноз. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Второй шаг - формулирование ограничений и критериев для рационального принятия решений.

Третий шаг - выявление всех возможных действий, которые могут устранить причину проблем.

Четвертый шаг - составление списка альтернатив и их оценка.

Пятый шаг - выбор альтернативы.

Вслед за принятием решения идет сообщение нижестоящим о принятом решении, его реализация и оценка результатов реализации.

2.3.3 Модели и методы принятия решений

Методы науки управления повышают качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

Формирование гипотез состоит из 3 стадий:

1. Наблюдение - сбор и анализ информации о системе.

2. Формулирование гипотезы - выявление альтернативных планов действия. Делается прогноз, основанный н этих наблюдениях с целью установления взаимосвязей между компонентами.

3. Подтверждение или опровержение достоверности гипотезы.

Необходимость моделирования вызвана сложностью многих организационных ситуаций, которые можно упростить с помощью моделирования, невозможностью проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы и ориентацией руководства на будущее. Моделирование - есть единственный в настоящее время способ увидеть варианты будущего и определить возможные последствия альтернативных решений, что позволяет их эффективно сравнивать.

Существуют 3 базовых типа моделей:

1. физическая модель - представление того, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика - в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: макет будущего здания. Модель упрощает визуальное восприятие.

2. Аналоговая модель - представляет собой объект, который ведёт себя как реальный, но не выглядит как таковой. Примеры - организационная схема, графики.

3. Математическая модель использует символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Примеры - мат зависимость между объемом производства и издержками. Такие типы моделей чаще всего используются при принятии организационных решений

Этапы процесса построения моделей:

1) постановка задачи - это самый важный этап, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Здесь следует чётко определить, в чём заключается проблема.

2)построение модели - разработчик должен определить гл. цель модели, какие выходные данные предполагается получить, чтобы помочь руководству разрешить стоящие перед ним задачи. Также требуется определить, какая информация необходима для разрешения нужной проблемы, а также расходы и реакцию людей.

3)проверка модели на достоверность - определяется степень соответствия модели реальному миру. Все ли существенные компоненты встроены в модель. Определяется степень в которой информация, получаемая с помощью этой модели действительно помогает руководству справится с проблемой. Кроме того, было бы хорошо опробовать модель на сходной ситуации из прошлого.

4)применение модели - зачастую созданные модели используются не в полной мере, основная причина заключается в том, что руководители опасаются или не понимают данную модель, чтобы этого избежать следует давать возможность линейным руководителям, для которых предназначены модели, участвовать в постановке задач и установлении требований к моделям. Кроме того, руководителей нужно научить использовать модели.

5)обновление модели -- модель обновляется с целью получения дополнительных выходных данных и с учётом изменившихся целей организации или внешней среды.

Как и все средства и методы науки управления, модели могут привести к ошибкам из-за общих проблем моделирования:

1 .недостоверные исходные допущения,

2.ограниченные возможности получения необходимой информации,

3.страх пользователей,

4.слабое использование на практике,

5. чрезмерно высокая стоимость модели.

К основным методам принятия решений относятся:

А) Теория игр - метод, используемый для оценки влияния действия на конкурентов.

Б) Теория очередей - оценка удовлетворяемости спроса.

В) Модели управления запасами - для размещения заказа на ресурсы, оптимизацию их объема и определения оптимального количества готовой продукции для склада.

Г) Модели линейного программирования - для установления оптимального способа распределения дефицитных ресурсов.

Д) Имитационное моделирование - использование устройств, имитирующих реальный мир (физические модели).

Е) Метод платежной матрицы - для установления, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение поставленных целей. Решение - от конца к началу.

Ж) Дерево решений - сравнение возможных альтернатив с помощью схемы. Используется в ситуациях, когда принимаемое решение влияет на последующие. Решение - от начала к концу.

Для выявления альтернатив используются также методы прогнозирования, как количественный (анализ временных рядов), так и качественные (мнение жюри, метод экспертных оценок).

2.4 Мотивация деятельности

2.4.1 Мотивационный процесс, потребности, мотивация, мотив

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направление, ориентированное на достижение определенных целей.

Потребности - то, что возникает и находится внутри человека, что является достаточно общим для разных людей, но в то же время имеет определенные индивидуальные проявления у каждого человека.

Мотив - то, что вызывает определенные действия у человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивационный процесс может быть представлен в виде 6 следующих друг за другом стадий:

Возникновение потребности. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.

Поиск путей удовлетворения потребности. По возникновению потребностей и связанных с этим проблем для человека, он начинает искать возможность устранения ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то предпринять.

Определение целей действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На этой стадии происходит увязка четырех моментов: а) что я должен получить, чтобы устранить потребность; б) что я должен сделать, чтобы получить это; в) в какой мере я могу добиться того, что желаю; г) насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия ля того, чтобы осуществить действия, за которые в конечном счете он должен получить то, что необходимо для устранения потребности.

Получение вознаграждения за осуществленное действие.

Удовлетворение потребности.

В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, стимулирует ли устранение потребностей ослабление или усиление мотивационной деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает совершать действия по устранению потребности.

2.4.2 Иерархия потребностей

Существует 5 групп потребностей в соответствии с теорией американского психолога А. Маслоу:

Физиологические потребности - потребности в пище, воде, воздухе, т.е. потребности, которые человек должен удовлетворить, чтобы выжить. Люди, у которых функционирует только эта группа потребностей, мало интересуются содержанием работы. Они концентрируют свое внимание на оплате, условиях труда, удобстве рабочего места. Для удовлетворения этой группы потребностей необходимо, чтобы минимальная зарплата обеспечивала выживание, а условия работы не были слишком тяжелыми.

Потребности безопасности - связаны со стремлением людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищенном от страха, боли и пр. Следует создать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного минимума, а людей, потребности которых останавливаются на этом уровне, не привлекать к принятию рискованных решений.

Потребность принадлежности и причастности - стремление к участию в совместной деятельности, хорошим отношениям, членству в каком-либо объединении людей, участию в общих мероприятиях. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружественного партнерства - создавать условия для общения на работе. Хороший результат дает групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминания о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности признания и самоутверждения - отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали за это. При управлении такими людьми надо использовать различные формы выражения и признания их заслуг, присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководителями в публичных выступлениях, вручение наград.

Потребности самовыражения - стремление к наиболее полному раскрытию своих знаний, умений, способностей, навыков. При управлении такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, позволять претворять в жизнь свои способности, предоставлять свободу в выборе средств решения задач, привлекать к работе, требующей изобретательности.

Глава 3

3.1 Лидерство и руководство в менеджменте

3.1.1 Понятие лидерства и руководства

Руководство - процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение одной цели.

Лидерство - влияние на других людей и подчинение их с их же добровольного согласия.

Стили руководства:

1. Авторитарный - полная власть руководителя, жесткое завязка на нем всех вопросов, руководитель обладает большим знанием производства, подчиненные зависимы от руководителя и, как правило, имеют невысокую квалификацию;

2. Демократический - ограниченная власть руководителя, которого группа может снять с должности, подчиненные имеют достаточно широкие полномочия и высокую квалификацию, ответственность и контроль разделены между руководителем и подчиненными.

3. Либеральный - руководитель не обладает реальной властью, не может применять никаких санкций, не знает специфику производства, подчиненные имеют больше власти, чем руководитель, не принимают жесткий порядок, как правило, являются учеными или рабочими с редкими знаниями.

3.1.2 Источники власти в организации

Власть в организации имеет две основы: личностную и должностную. Личностная основа власти базируется на личных качествах человека, занимающего руководящую должность. Должностная основа - на тех правах, которыми сама должность наделяет руководителя.

К личностной основе власти относятся:

Право на власть - признание подчиненными права данного руководителя управлять их деятельностью;

Экспертная власть - владение лидером особыми знаниями, опытом и навыками, необходимыми для деятельности организации;

Власть взаимодействия - поддержание взаимовыгодных отношений с коллективом;

Референтная власть - базируется на личных качествах руководителя, его харизме.

К должностной основе власти относятся:

Власть принуждения - способность руководителя воздействовать на подчиненных с помощью наказаний;

Власть поощрения - - способность руководителя воздействовать на подчиненных с помощью позитивного стимулирования;

Власть информации - знание всех подробностей жизни организации;

Власть связей - основана на взаимодействии руководителя данной группы с руководителями других групп;

Легитимная власть - основана на восприятии руководителя подчиненными соответственно занимаемой позиции в иерархии управления.

3.2 Организационная культура

3.2.1 Общие понятия организационной культуры

Организационная культура - набор наиболее важных ценностей, предположений и символов, разделяемых членами данной организации.

Выделяют три уровня организационной культуры: поверхностный, подповерхностный и глубинный.

Составляющие поверхностного слоя: решения, коммуникации, язык общения, дисциплина, зарплата, стимулирование, здание, рабочие места и условия работы, контроль и отчет, роли и отношения на работе.

Составляющие подповерхностного слоя: распорядок и принципы, ценности и этика, правила и положения, стиль руководства, политика и процедуры, стандарты и нормы.

Составляющее глубинного слоя: миссия организации.

На входе - потребности, ожидания, информация, ресурсы.

На выходе - продукты/услуги, подготовленные кадры, информация.

Следствие - выживание, развитие и рост.

Субъект организационной культуры исходит из предположений, веры и ожиданий и группового восприятия организационной культуры. Субъект - основа формирования организационной культуры.

Объект организационной культуры - физическое окружение, созданное в организации.

Организационная культура состоит из субкультур групп и контркультур. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации и от ясности ее приоритетов.

3.2.2 Развитие организационной культуры

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Формирование организационной культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции.

Проблемы внешней адаптации:

миссия и стратегия;

цели;

средства (методы, организационная структура, стимулирование, подчинение);

контроль (критерий измерения, информационная система);

коррекция (наказание).

Проблемы внутренней интеграции:

общий язык и концептуальные категории (методы коммуникации);

границы групп и критерии вхождения и выхода из групп;

власть и статус;

личные отношения, допустимый уровень открытости;

награждение и наказание (желательное и нежелательное поведение);

идеал и религия.

Поддержание организационной культуры происходит путем приема на работу и социализации новых сотрудников, вписывания их в культуру и увольнения работников, отклоняющихся от данной организационной культуры.

Изменение организационной культуры является прямо противоположным действием по отношению к ее сохранению.

Возможны три сочетания изменения:

1. изменение культуры без изменения поведения (проблемы способности и подготовки);

2. изменение поведения без изменения культуры (проблемы приверженцев и последователей);

3. изменение поведения и культуры.

Изучение влияния культуры связано с выбором подхода и переменных.

3.3 Управление конфликтами

3.3.1 Понятие и структура организационного конфликта

Конфликт - не аномалия в деятельности организаций, а норма отношений между людьми, необходимый элемент организационной жизни, дающий выход социально-психологической напряженности, порождая изменения в деятельности организации.

Участники конфликта должны быть деятельными сторонами. Субъектами конфликтов (оппонентами) могут быть отдельные люди, социальные группы, подразделения организации.

Конфликт - вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с действиями другой стороны столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.

Предмет конфликта - основное противоречие, основная причина конфликта (проблема власти, обладание ценностями, престижа).

Объектом конфликта может быть любой предмет материального мира или социальной реальности.

Эмоциональные конфликты держатся только на предмете. Их источник - личностные качества оппонентов, либо в их психологической совместимости.

Деловые конфликты происходят из-за конкретных объектов. Любой деловой конфликт, оппоненты в котором постоянны, имеет тенденцию перерастать в эмоциональный.

Сила участников конфликтов определяется наличием материальных, финансовых ресурсов, власти, поддержки. На основе оценки силы осуществляется ранжирование оппонентов.

Ранг 0 - индивид в споре с самим собой (выработка решения).

Ранг 1 - человек, выступающий от собственного имени и преследующий только свои интересы.

Ранг 2 - группа людей, преследующая в конфликте групповую цель.

Ранг 3 - структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом групп.

Высший ранг - общественные институты, выступающие на основе закона от имени государства.

Чтобы конфликт произошел, нужно, чтобы сложилась конфликтная ситуация и действия со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом - инцидент.

3.3.2 Виды организационных конфликтов

Организации, цели и функции которых задаются извне - инструментальные. Для них характерны следующие конфликты:

Целеполагания (противоречивость целей). Носит внешнеорганизованный характер, т.к. его субъект - учредитель и предприятие.

Внутриорганизационные конфликты, носящие дисфункциональный характер - целью деятельности людей становится выполнение правил и инструкций, поддержание дисциплины и порядка, а не достижение организационных целей.

Субъектные организации сами себе задают цель деятельности. Они опираются на способность людей к самодеятельности. Неформальные группы на таком предприятии могут формировать собственные цели, отличные от целей организации, что становится причиной организационного конфликта. Возникает внутренний конфликт между целями узкой группы руководителей предприятий и персоналом. Любое предприятие имеет потенциально конфликтные подразделения.

Конфликты могут быть горизонтальными и вертикальными.

Горизонтальные конфликты возникают, когда различные подразделения черпают средства для своего функционирования из одного источника. Конфликт между структурными подразделениями может приобрести позиционный характер - разделить коллектив из-за осознания противоположностей интересов и целей его членов.

Организационные конфликты возникают вследствие внутренней противоречивости социальной структуры предприятий, построения их по вертикальному иерархическому признаку. Основной конфликтогенный фактор - борьба различных людей, групп, структур по проблемам власти, в т.ч. борьба между носителями административной власти и власти профессионального знания.

В основе иерархической структуры организации, где имеют место отношения «руководитель-подчиненный», потенциально заложена возможность конфликтной ситуации - межгрупповых вертикальных конфликтов. Источником конфликтов может быть несбалансированность рабочих мест, когда рабочему месту приписываются функции, не обеспеченные средствами, необходимыми для его выполнения и придаются средства, не связанные с выполнением какой-либо функции. В этих случаях начинается стихийное перераспределение функций и средств. Если перераспределение происходит в группе, члены которой взаимно дружески настроены, конфликты не возникают.

В основе межличностных конфликтов лежат столкновения людей, их мнений, позиций, взглядов, характеров, интересов с точки зрения психического состояния противоборствующих сторон. Конфликт выступает и как защитная реакция, и как защитная реакция.

Большинство конфликтов вначале находятся в скрытом состоянии. Если попытки разрешения его мирным путем игнорируется или наталкивается на отказ, конфликт переходит в открытую форму.

Конфликтное поведение - действия, направленные на блокирование достижения оппонента его целей, намерений, интересов и усугубление разногласий. Противоборствующие стороны могут снизить уровень напряженности путем компромисса или искать формы полного разрешения конфликта.

3.3.3 Функции конфликтов

Основные позитивные функции конфликта:

Информативная - сигнализирует о проблемах с условиями труда, информирует о злоупотреблениях, позволяет сделать выводы о стратегии и тактике партнера и его ресурсах.

Интегративная - способствует группообразованию, установлению и поддержанию границ группы.

Инновационная - способствует преодолению препятствий на пути развития коллектива.

3.3.4 Формы разрешения конфликтов

Решение конфликтов возможно социально-редуктивным (разъединение конфликтующих сторон) и социально-продуктивным (усиление социальных отношений) способом.

Возможные средства воздействия на участников конфликта:

Средства убеждения. Преимущества - гибкость и доверительный характер.

Навязывание норм. Преимущество - генерализуемость и возможность предсказания поведения соперников. Недостаток - отсутствие гибкости.

Материальное стимулирование. Преимущество - гибкость. Недостаток - относительная безрезультатность и слабая нормативность.

Использование власти.

Рекомендации по решению конфликта:

во время переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов;

стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряженности;

стороны должны демонстрировать уважение друг к другу, создавая атмосферу публичного и равноправного обмена мнениями, и проявлять склонность к компромиссу.

Глава 4. Организация производства

4.1 Планирование деятельности предприятия

4.1.1 Содержание, цели и принципы планирования

Планирование деятельности предприятия заключается в обработке информации по обоснованию предстоящих действий и определению способов достижения целей.

Планирование деятельности предприятия - это определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом имеющихся материальных и трудовых ресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов товаров и сроков их выпуска.

Объект планирования - деятельность предприятия. Предмет планирования - ресурсы предприятия.

Планирование деятельности является экономической основой свободных рыночных отношений всех хозяйственных субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. Посредством планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом их предложения предприятием на макроэкономическом уровне.

На уровне предприятия планирование призвано обеспечить выпуск высококачественной продукции в необходимых количествах и номенклатуре на основе эффективного и рационального использования ресурсов, а также взаимоувязку деятельности отдельных структурных подразделений.

Целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствуюшая им корректировка производственной программы предприятия;

исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;

обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

непрерывное повышение эффективности производства на основе дальнейшей специализации и кооперирования;

выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства;

применение наиболее экономичных технологий и оборудования;

согласование действий с поставщиками, потребителями, посредниками предприятия и направленность этих действий на достижение взаимовыгодных результатов.

Планирование деятельности предприятия должно осуществляться согласно следующим принципам: конкретности и измеримости планов, маржинальности, временной ориентации, гибкости, непрерывности, комплексности, непротиворечивости и обязательности исполнения.

* Принцип конкретности - предприятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности. Это позволяет контролировать ход выполнения планов и судить о том, в какой степени решены поставленные задачи.

* Принцип маржинальности - план должен быть рассчитан на достижение максимально возможных результатов.

*Ориентированность во времени - каждый план должен иметь свои строго определенные границы во времени для контроля выполнения планов.

* Принцип гибкости предполагает разработку альтернативных планов при высокой вероятности наступления того или иного события. Непрерывность планирования требует перспективные и текущие планы были взаимоувязаны "и гибко реагировали на постоянно меняющиеся условия реальной экономической ситуации.

*Комплексность планов означает, что, они должны отражать все стороны деятельности предприятия: .производство и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производственных фондов, наем персонала, оплату труда и др. В каждой из этих сфер устанавливаются объем планируемых работ , и сроки их выполнения, выделяются необходимые ресурсы.

* Непротиворечивость планирования предполагает наличие тесной взаимосвязи и согласованности различных видов планов. Выполнение плана работы одного подразделения не должно нарушать работы других подразделений и предприятия в целом.

* Обязательность исполнения предполагает, что принятый к выполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия. При из- , менении обстоятельств или по мере реализации плана руководство . предприятия или его плановая служба могут в пределах своей компетенции уточнять или корректировать план путем внесения : изменений (дополнений) в соответствующие показатели.

4.1.2 Организация плановой работы на предприятии

Выделяют следующие формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

перспективное;

среднесрочное;

текущее планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10, 15, 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляться на период от 1 года до 5 лет.

Текущее планирование охватывает период до 1 года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточное планирование.

2. Формы планирования в зависимости от содержания плановых решении:

стратегическое;

тактическое;

оперативно-календарное.

Стратегическое планирования -- в разработке и принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов.-программ и планов), реализация которых обеспечит эффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить свой бизнес, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать и т.д.

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Результатом тактического * планирования является план экономического и социального развития предприятия, представляющий собой комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности пред-' приятия на соответствующий период.

Оперативно-календарное планирование включает составление краткосрочных планов, в которых содержатся текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия для корректировки процесса производства и др. Существуют три основных вида планов:

планы-цели;

планы для повторяющихся действий;

планы для неповторяющихся действий.

Планы-цели представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния предприятия или его подразделений. Они не содержат конкретных способов достижения целей и необходимых для этого ресурсов. Планы-цели используются, когда велика неопределенность будущего.

Планы для повторяющихся действий предписывают их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях например календарный план выпуска продукции, график движения транспорта. Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования предприятия. Такие планы могут существовать, например, в виде программ реструктуризации предприятия, бюджета распределения ресурсов для проведения опытно-конструкторских работ и т. п.

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности различают планы НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, В зависимости от организационной структуры предприятия -- планы цехов, отделов и служб, филиалов и других подразделений предприятия.

Экономическое планирование на предприятии осуществляет планово-экономический отдел. В его функции входят:

* разработка структуры обязательных для предприятия планов;

составление планов, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;

составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия;

разработка нормативных плановых документов (виды и структура планов) для структурных и функциональных подразделений предприятия;

согласование планов всех подразделений предприятия;

контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

Планово-экономический отдел взаимодействует со структурными и функциональными подразделениями, предприятия: главной бухгалтерией, отделами главного конструктора, главного технолога, главного механика, сбыта, маркетинга, организации труда и заработной платы, капитального строительства, материально-технического обеспечения и др., а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.

В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия.

Так, производственно-диспетчерский отдел на основе плановых заданий разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает сроки и контролирует ход выполнения этих заданий.

Отдел маркетинга занимается исследованием рынка, планированием основных товарных групп (линий), сбыта, продвижения и распределения продукции.

Отдел сбыта планирует конкретные направления сбыта продукции, а также новые формы обслуживания и торговли.

Финансовые службы ведают планированием издержек и конечных показателей финансовой деятельности предприятия.

Отдел кадров ведет планирование использования трудовых ресурсов.

Производственно-технические службы (планово-диспетчерские бюро подразделений предприятия) отвечают за планирование работы отдельных подразделений предприятия, планирование по сменам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий и готовой продукции.

.На небольших предприятиях планово-экономический отдел может отсутствовать, тогда его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместителей директора.

4.1.3 Система плановых заданий

Главная цель текущего планирования -- обеспечить бесперебойную, сбалансированную работу предприятия как во времени, так и по структурным подразделениям.

Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия.

Годовой план предприятия -- это предвиденная и подготовленная на текущий период программа (прогноз) социально-экономического развития предприятия и всех его подразделений.

Годовой план предприятия разрабатывается планово-экономическим отделом до начала планируемого года, как правило, в ноябре или декабре предшествующего года и имеет поквартальную разбивку всех показателей. До наступления планового периода планово-экономический отдел доводит обязательные разделы плана до структурных подразделений и осуществляет контроль;

за ходом его выполнения.

Структура годового плана включает следующие разделы и показатели:

1.. Производство продукции.

1.1. Объем производства в натуральном и стоимостном выражении.

1.2. Реализация в натуральном и стоимостном выражении.

2. Ресурсное обеспечение.

Основные фонды (обновление и использование),

Оборотные фонды (нормативная потребность и использование).

Оборотные средства (собственные и заемные).

2.4, Трудовой потенциал

3. Оценочные показатели.

3.1. Себестоимость продукции.

Производительность труда.

Процент реализованной продукции.

Прибыль, рентабельность.

4.Финансовые обязательства.

Платежи в федеральный и муниципальный бюджеты.

Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов.

5.Социальное развитие.

Развитие непроизводственной сферы.

Улучшение условий труда. Охрана труда.

Подготовка и переподготовка кадров.

6.Природоохранные мероприятия,

6.1.Влияние производства на окружающую среду (последствия производства, отходы от производственной деятельности и пр.).

6.2.Безопасность продукции для человека и внешней среды

Ведущим разделом годового плана предприятия является производственная программа, или план производства и реализации продукции.

Производственная программа состоит из двух разделов: план производства продукции в натуральном (условно-натуральном) выражении; план производства в стоимостном выражении^

План производства продукции в натуральном выражении содержит показатели выпуска продукции определенной номенклатуры, ассортимента и качества изделий в физических единицах.

Планирование производства продукции в натуральном выражении дает возможность согласовать выпуск конкретных видов продукции с потребностями рынка, производственными мощностями предприятия, потребностью в ресурсах, необходимых для их производства. Однако натуральные измерители не позволяют определить общий объем и структуру производства на многопрофильных диверсифицированных предприятиях, рассчитать издержки, доход и прибыль предприятия от реализации продукции. Это требует разработки плана производства продукции в стоимостном выражении. План производства продукции в стоимостном выражении содержит следующие показатели: реализованная продукция; товарная продукция; валовая продукция.

Реализованной считается продукция, оплаченная покупателем или сбытовой организацией - стоимость предназначенных к поставке по плану и подлежащих оплате заказчиком готовых изделий и полуфабрикатов собственного производства, запасных частей всех видов и назначений, товаров народного потребления, выполняемых работ и оказываемых услуг, реализуемых в соответствии с хозяйственными договорами с потребителями продукции или через собственную сбытовую сеть.

Реализованная продукция характеризует валовой доход предприятия в плановом периоде. Она определяется как произведение цены на количество проданных единиц изделий (услуг):

Пр=Цi*Qпi+Уi

где Пр -- реализованная продукция предприятия i-го вида продукции; Цi -- цена единицы i-го вида продукции (оптовая, договорная); Qпi - планируемый объем продаж i-го вида продукции (i= 1, 2, 3, ..., п) в натуральном выражении.)

Кроме валового дохода в плане может предусматриваться также средний доход. Это величина денежных средств, получаемых предприятием от продажи одной единицы продукции или услуги, т.е отношением общей выручки от реализации /-го вида продукции на количество проданных единиц изделий.

В условиях, когда в планируемом периоде предусматривается изменение отпускных цен, средний доход представляет собой не что иное, как среднюю цену.

Товарная продукция включает стоимости:

- запланированных к выпуску готовых изделий (принятых отделом технического контроля, укомплектованных и сданных на склад готовой продукции предприятия);

- полуфабрикатов, комплектующих деталей и сборочных единиц, предназначенных для реализации на сторону по кооперированным поставкам,

- капитального ремонта, выполненного собственными силами, а также изделий и запасных частей, изготовленных для капитального ремонта, капитального строительства и собственных непромышленных хозяйств предприятия,

Плановый объем товарной продукции Н_т рассчитывается по формуле

Нт=Нр±ДQпкс±ДQкр

где Нр - Реализованная продукция, ДQпкс - изменение стоимости полуфабрикатов, комплектующих и сборочных единиц, предназначенных для реализации на сторону, ДQкр - изменение стоимости капремонта и изделий, изготовленных для него.

Валовая продукция включает стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, в том числе незавершенное производство. Она оценивается обычно в сопоставимых ценах.

Объем валовой продукции Н_в рассчитывается по формуле

Нв=Нт+(Нк-Нн)-(Ик-Ин)

где Нк, Нн-- остатки незавершенного производства в стоимостном выражении на конец и начало планового периода соответственно, Ик, Ин - остатки инструментов и приспособлений собственного производства на конец и начало отчетного периода.

Изменение остатков незавершенного производства в составе валовой продукции планируется при значительном увеличении объема производства в планируемом периоде по сравнению с отчетным, снятии с производства отдельных видов продукции, создании задела при переходе на выпуск новых изделий со значительной длительностью производственного цикла.

Чистая продукция характеризует вновь созданную на предприятии стоимость. В состав чистой продукции включаются расходы на оплату труда с начислениями на заработную плату и прибыль предприятия.

Плановый объем чистой продукции Я₁₍ рассчитывается по формулам

Пч=Пр - З_м - А >

Пч = З_п + Пр_р ,

где З_м -- материальные затраты, включаемые в себестоимость продукции; А -- амортизационные отчисления на полное восстановление основных фондов; З_п -- заработная плата с начислениями на нее; Пр_р -- прибыль от реализации продукции.

План производства должен быть обоснован технико-экономическими расчетами использования производственных мощностей и основных фондов.

В плане по труду и персоналу рассчитываются показатели по производительности труда, определяется численность персонала, устанавливается общий фонд заработной платы и средняя заработная плата по каждой категории работников и по предприятию в целом, намечаются мероприятия по подготовке и повышению квалификации кадров.

Исходными данными являются: производственная программа, нормы затрат труда и его оплаты, план технического развития производства в части мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда; Плановый баланс рабочего времени на одного рабочего;^штатное расписание.

Производительность труда устанавливается: в абсолютном выражении -- в виде количества продукции, произведенной в единицу времени; в относительном выражении -- в виде прироста ее к предыдущему периоду.

Производительность труда находится как равна отношение выпуска продукции к плановой среднесписочной численности работающих.

На величину производительности труда влияют различные производственные факторы: структурные сдвиги в производстве -- изменение удельного веса отдельных видов продукции или производства в общем объеме продукции; повышение технического уровня производства -- внедрение новых технологических процессов, модернизация оборудования, автоматизация производственных процессов; совершенствование управления, организации производства и труда (например, увеличение норм и зон обслуживания); изменение объема производства; отраслевые факторы.

Для определения роста производительности труда необходимо /рассчитать:

1) численность работающих Ч_исх, необходимую для выполнения плана на уровне производительности труда базового периода

Ч_исх = ВП_пл/ПТ_баз

где ВП_пл -- планируемый объем производства товарной, чистой или реализованной продукции, принятый для измерения производительности труда; ПТ_баз -- выработка продукции на одного среднесписочного работающего в базисном периоде;

общую экономию численности ДЧ на основе мероприятий по повышению производительности труда по всем факторам;

плановый рост производительности труда (в процентах)

ДПТ=ДЧ/(Ч_исх--ДЧ)*100%

Планирование потребности в персонале осуществляется по основным группам и категориям работающих.

Весь персонал предприятия делится на две группы: промышленно-производственный и непромышленный.

Промышленно-производственного персонал включает в себя руководящих работников, специалистов, служащих, рабочих, учеников и охрану.

К непромышленному персоналу относятся работники, не принимающие участие в основной деятельности предприятия и занятые созданием условий, обеспечивающих нормальное функционирование производства в целом.

Общую численность промышленно-производственного персонала можно рассчитать на основе полной трудоемкости производственной программы по формуле:

Ч_ппп=Т_техн/Ф_д*К+Ч_б±ДЧ

Где Т_техн -- расчетная технологическая трудоемкость производственной программы планируемого года, которая определяется на основе технологической трудоемкости продукции, работ и услуг оазисного года; Ф_д -- действительный фонд рабочего времени одного рабочего в базисном году; К -- среднегодовой коэффициент выполнения норм выработки в базисном году; Ч₆ -- численность рабочих по обслуживанию производства, руководителей, специалистов и служащих по штатному расписанию базисного года; ДЧ - экономия (планируемое изменение) численности за счет технико-экономических факторов.

Численность работников непромышленного персонала планируется по каждому виду деятельности.

Целью планирования себестоимости является определение общей величины ресурсов, потребляемых в процессе производства и получаемого при этом дохода. План по себестоимости включает следующие разделы.

Расчет снижения себестоимости продукции.

Смета затрат на производство.

Калькуляция единицы продукции и сводная калькуляция всей

товарной продукции.)

Показателями плана себестоимости является сумма затрат на производство, себестоимость валовой, товарной, реализованной продукции, себестоимость сравнимой товарной продукции и ее снижение, себестоимость единицы продукции, сумма затрат на один рубль товарной продукции и ее снижение.

При планировании себестоимости выполняются следующие расчеты:

*определяется плановая себестоимость товарной продукции на основе расчета влияния важнейших технико-экономических факторов;

- уточняются сметы на подготовку и освоение новых видов продукции, а также размеры пусковых расходов;

разрабатываются сметы затрат и калькулируется себестоимость продукции и услуг вспомогательных цехов;

составляются сметы расходов по обслуживанию производства и управлению;

рассчитываются сметы транспортно-заготовительных и коммерческих расходов;

калькулируется себестоимость единицы по видам продукции, себестоимость всей товарной продукции;

- составляется смета затрат на производство и свод затрат.

Разработке плана по себестоимости предшествует технико-экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, главным содержанием которого является выявление путей совершенствования организационно-технического уровня производства, ликвидация потерь от брака, всех непроизводительных расходов и потерь.

Плановый фонд заработной платы - сумма денежных средств, предусмотренных в плановом периоде для выплаты работникам по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам, а также премий из фонда заработной платы и всех видов доплат.

Расчет производится по формуле

ФЗП_пл=ФЗП_б*К_о± ДЧ *ЗП_ср

где ФЗП_пл -- фонд заработной платы на планируемый год; ФЗП_б - фонд заработной платы за базисный год; К_о -- коэффициент роста объема производства; ДЧ - изменение численности работающих в плановом году; ЗП_ср -- среднегодовая заработная плата одного работника в базисном году (без выплат из фонда материального поощрения).

Рост производительности труда должен опережать рост заработной платы. Необходимо ориентировать работников на достижение ключевых целей предприятия.

Финансовый план предприятия -- это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия, включая платежи в бюджет на планируемый период.

Финансовый план разрабатывается на основе плана производства продукции; показателей производительности труда и заработной платы, прибыли, рентабельности и материально-технического обеспечения.

Финансовый план предприятия составляется в виде баланса доходов и расходов и состоит из следующих разделов;

доходы и поступления средств;

расходы и отчисления средств;

платежи в бюджет;

ассигнования из бюджета.

Между разделами финансового типа существует определенная взаимосвязь: итог доходов и поступлений средств плюс итог получения кредитов и ассигнований из бюджета всегда должен быть равен итогу расходов и отчислений плюс итог платежей в бюджет.

4.2 Разработка основных разделов бизнес-плана

4.2.1 Структура бизнес-плана

В современной практике бизнес-планирование чаще всего проводится для обоснования будущего предприятия на стадии разработки предпринимательского проекта.

Бизнес-план используется как средство привлечения инвестиций из внешних источников, капитала компании или заемного капитала. Бизнес-план должен представить подробную характеристику предприятия, чтобы инвесторы могли оценить возможности предприятия.

Кроме того, бизнес-план является основой для оценки перспективности вновь создаваемого предприятия.

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы помочь решить четыре основные задачи:

изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;

оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с рыночными ценами для определения потенциальной прибыли задуманного дела;

обнаружить возможные проблемы и определить способы их решения;

-- определить показатели, по которым можно будет судить о положении нового дела.

Следовательно, бизнес-план выполняет две основные функции: он является рекламным документом для инвесторов и других внешних компаний и внутренним документом, помогающим управлять компанией.

Бизнес-план - обязательный документ не только для вновь образующихся предприятий, но и постоянно разрабатываемый для действующих предприятий. Для последних бизнес-план разрабатывается на любую новую деятельность, связанную с расширением производства, заменой оборудования, сметной технологии и т. д., т. е. с любой инвестиционной деятельностью.

Бизнес-план является документом перспективным, охватывающим период более трех лет. В отличие от стратегического плана, он включает в себя только одну перспективную задачу из комплекса общих стратегических целей и, кроме того, всегда является прогрессивным.

В отличие от ТЭО бизнес-план имеет внешнюю направленность. Переход к рыночной экономике требует активного внимания производителя за динамично меняющейся внешней средой, в которой существует предприятие.

Планы должны предоставить пользователям:

четкое предложение о Ваших идеях,

оценку Вашего настоящего положения,

структуру для принятия решении,

руководство для деловых мероприятий,

-основу для оценки жизнеспособности Ваших предложений.

Планы должны быть гибким, включать в себя как ближайшие, так и долгосрочные цели. Он должен содержать оценку текущего положения:, сильных и слабых сторон Вашего бизнеса, анализ рынка и контингента покупателей, которым Вы поставляете свои товары, ресурсы, потребные для достижения Ваших целей.

Планы должны быть достаточно подробными, чтобы адекватно отразить их назначение, но в тоже время достаточно краткими, чтобы к ним не терялся интерес.

В зависимости от целей и обстоятельств, при которых разрабатывается план, он будет отличаться по форме и стилю. Если Вы составляете план, требующий обоснования инвестиций, то потребуется уделить большое внимание финансовой стороне вопроса. Если Вы рассматриваете маркетинга или разработки нового товара, то Вам потребуется более подробно остановиться на сегментировании покупателей и анализе конкурентов, а также на финансовых вопросах. Если Вы работаете в условиях фиксированного бюджета и предопределенных сегментов покупателей, то доминирующую роль будут играть управление операциями и человеческими ресурсами. Планы внедрения информационных технологий или систем управления качеством будут отличаться своими собственными стилями и структурами. управленческий деятельность стратегический бизнес

4.2.2 Резюме плана. Предназначение и цели компании

Резюме готовится в самом конце работы, когда готовы все остальные разделы, оно должно быть написано с предельной простотой, лаконичным изложением и минимумом специальных терминов. Нужно указать, что Вы собираетесь предложить, и чем Ваш будущий продукт отличается от продукта конкурентов и почему покупатели предпочтут именно Ваш товар.

Заканчиваться резюме должно финансовыми результатами, которые Вы ожидаете от своего проекта в будущем. Резюме должно быть кратким.

Для вновь создающихся организаций необходимо сформировать миссию, то есть ради чего создана организация, идею бизнеса, причину ее существования. Представляется полезным подчеркнуть выявленные свои сильные стороны по результатам предыдущей деятельности. Если же известны ваши слабости внешней аудитории, то показать, как они успешно преодолеваются. Определившись, что представляет собой Ваш бизнес, можно точно сформулировать ряд главных долгосрочных целей, которые отражают Ваши пожелания в отношении этого бизнеса и которые к тому же могут быть осуществлены.

Цели должны быть реальными, измеримыми, рассчитанными во времени. Цель - это конкретная отметка, которую компания должна достичь, чтобы добиться желаемого.

4.2.3 План маркетинга

Данный раздел занимает центральное место в бизнес-плане. Он начинается с описания Ваших товаров/услуг в терминах их характеристик и выгод для потребителя, после чего Вы естественным образом переходите к рассмотрению основных рынков. Последняя часть этого раздела должна быть посвящена ценам и поставкам, которые лежат в основе Вашей конкурентной стратегии.

Необходимо, не вдаваясь в технические детали, описать основные особенности и выгоды для покупателей, предоставляемые Вашим пакетом товаров/услуг. Важно подчеркнуть уникальность или отличительные свойства своих товаров или услуг. Они могут выступать в различных формах: новая технология., качество товара, низкие производственные расходы или особенно хорошее соответствие нуждам покупателей.