Анализ макроэкономических рисков ОАО "РЖД"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Развитие концепций рыночного хозяйствования и корпоративного управления предъявляет особые требования к постановке и решению проблем оценки и учёта экономического риска.

Современная экономическая наука рассматривает риск в отношении деятельности, реализуемой в условиях неопределённости и необходимости выбора варианта действия.

Определение свойств и элементов риска в экономической литературе характеризуется неоднозначностью и разнообразием, что объясняется сложностью и многоплановостью этого явления.

Неопределённость, вызывающая появление риска, разнообразна по содержанию и по форме проявления. Неопределённость внешней среды включает в себя объективные экономические, социальные и политические условия, в рамках которых осуществляется экономическая деятельность и к изменению которых она должна приспосабливаться.

Управление рисками стратегического развития (стратегический риск-менеджмент) является необходимым элементом любой крупной компании, в том числе - Открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Развитие ОАО «РЖД» подвержено различным воздействиям, как внешним, так и внутренним. Причем, если внутренние риски компания может частично или полностью ликвидировать (например, наращивая пропускные способности при превышении спроса над предложением транспортных услуг), то воздействовать на внешние риски компания не может. Ей в данном случае остаются лишь средства компенсации рисков (например, заблаговременное совершенствование техники и технологий для снижения потерь при введении более жестких экологических норм).

Как правило, величина ущерба при возникновении рисковой ситуации тем меньше, чем раньше был выявлен данный риск.

Процесс управления рисковой ситуации включает идентификацию риска, его анализ и численную оценку, разработку и реализацию мер по управлению риском.

Наиболее эффективным методом реализации риск-менеджмента в ОАО «РЖД» является формирование системы раннего предупреждения, основанной на постоянном мониторинге сбалансированных стратегических индикаторов, выявлении и оценке на основе такого анализа всех возможных рисков стратегического развития Компании.

Для реализации такой системы должен быть проведён анализ рисков стратегического развития ОАО «РЖД» по оценке влияния риск-факторов на достижение стратегических целей и выработана система мероприятий по снижению воздействия рисков на эффективность деятельности ОАО «РЖД», что и является целью настоящей работы.

1. Сущность стратегического управления и особенности использования его в ОАО «РЖД»

1.1 Сущность и методы стратегического управления

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно решает задачи:

- преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;

- занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;

- обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;

- создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.

В отличие от оперативного, такое управление имеет не реактивный, а упреждающий характер. Речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих выживаемость фирмы в будущем. Менеджеры на основе прогноза ситуации, в которой будет функционировать, и развиваться компания и ее окружение, предваряют своими решениями те или иные события, а не просто реагируют на них по мере возникновения.

Основными принципами стратегического управления являются:

Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления.

Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности.

Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.

Специфика стратегического управления определяется тем, что на первый план выступает проблема развития, протекающего не равномерно, а с определенными «перегибами», «разрывом непрерывности», в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды.

На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому управлению.

Традиционный подход предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются.

Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Например, монополий, сокращая предложение производимой ими продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль.

Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки.

Объектом стратегического управления является стратегический процесс, который включает следующие три ключевых этапа:

исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует (стратегический анализ);

определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив, и окончательный выбор и составление соответствующих планов (стратегическое планирование);

Стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсного потенциала фирмы, с одной стороны, и внешних возможностей и угроз - с другой, является сутью стратегического управления. Это - выбор путей достижения ее перспективной выживаемости и новых способов реакции на возможные изменения в среде, конкурентной борьбе на основе наращивания стратегического потенциала.

3) разработка новой организационной структуры и системы управлений, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка ее результатов, корректировка дальнейших шагов (управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле).

Все задачи стратегического управления тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами. Это требует от людей гибкости, адаптивности, предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними.

Стратегический анализ.

Этап стратегического анализа определяет стратегическое положение организации с помощью, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, а так же, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа -- оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи.

Можно выделить следующие компоненты стратегического анализа.

А. Анализ внешней обстановки Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов. Поскольку число объектов такого наблюдения велико, на практике ограничиваются теми, которые оказывают на фирму наиболее существенное воздействие. Их объединяют в четыре основные группы, становящиеся объектом PEST-анализа (от английских слов «политико-правовой», «экономический», «социокультурный», «технологический»).

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию.

Для анализа «ближнего окружения» используется «Модель отраслевого анализа М. Портера» основанную на выделении пяти определяющих ее факторов, на которые фирмы могут влиять, реализуя свои стратегии. К этим факторам относятся: угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров-заменителей (субститутов), влияние покупателей, влияние поставщиков, острота соперничества между фирмами.

Эти факторы (силы) определяются отраслевыми особенностями, поэтому их значение меняется от отрасли к отрасли.

1. Угроза появления новых конкурентов. Этот фактор отражает возможность проникновения на рынок новых конкурентов. Участники отрасли могут противостоять этому, увеличивая свою долю рынка или препятствуя проникновению на рынок. Такая угроза слаба, если высоки «входные барьеры» в отрасль (на рынок) -- экономические, технические, организационные и иные факторы, увеличивающие необходимый для вторжения объем ресурсов.

К таким барьерам относятся:

- низкий уровень цен и производственных затрат у существующих фирм вследствие того, что они производят и продают значительную долю продукции (эффект масштаба);

- высокая степень дифференциации продукции, достижение которой требует значительного производственного и маркетингового опыта, квалификации кадров и пр.;

- необходимость крупных единовременных инвестиций, зачастую имеющие длительные сроки их окупаемости;

- избыток предложения и низкий уровень спроса на продукцию отрасли (не в последнюю очередь из-за большого числа продавцов);

- приверженность покупателей торговым маркам действующих компаний, отсутствие у них информации о конкурентных продуктах; высокие затраты, связанные с переключением на новый товар;

- слабое знание рынка, отсутствие надежных поставщиков, доступа к ресурсам, патентам, лицензиям, ноу-хау, сбытовой сети;

- жесткие экологические требования и институциональные ограничения (прямые запреты, квоты, пошлины и пр.).

Барьерами выхода на международный рынок являются квоты, импортные тарифы, таможенные процедуры, внешнеэкономическое регулирование со стороны правительств.

Барьеры могут заблокировать вход в отрасль (на рынок) мелким и средним фирмам (а существующим позволить извлекать сверхприбыль). В то же время крупной Фирме они обычно не страшны -- она их обходит путем слияний и поглощений.

2. Угроза появления товаров заменителей (субститутов), т.е. товаров и услуг, за счет своих близких характеристик, удовлетворяющих те же потребности, что и существующие. Заменители бывают прямыми (идентичные товары) и косвенными (товары различные по сути, но при определенных условиях удовлетворяющие одинаковые потребности).

Риск появления субститутов неустраним вследствие постоянного осуществления конкурентами создания и внедрения новинок. Противостоять субститутам может в какой-то степени лишь известная торговая марка.

3. Возможность влияния на отраслевую конкуренцию покупателей определяется следующими обстоятельствами:

- их небольшим количеством при значительном объеме предложения, позволяющим легко выбрать альтернативный вариант, сплоченностью, организованностью;

- слабостью продавцов, вынуждающей их идти на уступки;

- чувствительностью к изменению цен;

- характером приобретаемой продукции (стандартизованная продукция облегчает поиск другого поставщика);

- способностью частично или полностью самостоятельно производить приобретаемые изделия или услуги, что позволяет в любой момент сократить закупки;

- незначительным влиянием на конечное удовлетворение потребностей, малой долей в издержках производства, отсутствием возможности экономить на потреблении.

4. Возможность влияния на конкуренцию поставщиков обусловлена:

- их малочисленностью и более высокой степенью согласованности действий, монополизованности производства по сравнению с покупателями;

- узкоспециализированным характером, уникальностью, дефицитностью поставляемой продукции;

- незаинтересованностью поставщиков в покупателях (например, из-за малых объёмов закупок);

- трудностью смены поставщиков (вследствие высокого качества их продукта или уровня обслуживания) либо вида используемых ресурсов, значительными затратами, связанными с этим.

Таким образом, поставщики обладают большой властью, если производят уникальную, трудно заменяемую продукцию и продают ее множеству потребителей, превосходя тех по своим возможностям, следовательно, отказ от их услуг сопряжен со значительными затратами.

5. Отраслевое соперничество, высокий уровень которого наблюдается там, где:

- имеется значительное число конкурирующих фирм, силы которых примерно равны;

- спрос на продукцию отрасли растет медленно, в результате чего субъектам становится «тесно» на отраслевом рынке;

- высоки постоянные издержки, затрудняющие маневр ценами;

- товар трудно дифференцировать и у него имеется множество заменителей;

- отрасль имеет для фирм большую стратегическую значимость, заставляющую их до последнего «цепляться» за нее;

- на рынок активно внедряются новые фирмы, особенно крупные иностранные;

- фирмы отрасли находятся на начальных стадиях жизненного цикла и потребители слабо привержены торговой марке.

В целом положение организации зависит от того, насколько хорошо она управляет контролируемыми факторами ситуации и подстраивается под неконтролируемые.

Б. Анализ внутренних ресурсов.

Внутренний анализ -- это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал.

Этот анализ определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности.

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Ресурсы и организация корпорации: образ и престиж корпорации; размеры корпорации; гибкие и подстраивающиеся структуры; эффективные исследования и разработки; эффективные системы управленческой информации; уровень подготовки высшего руководства; стандартные процедуры деятельности; система контроля и планирования.

Рынки и сбыт: усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание; знание потребностей покупателя; широта ассортимента продукции компании; качество и репутация продукции; качество обслуживания покупателей; эффективное распределение и размещение; потенциал стимулирования спроса; патентная защита.

Финансирование: гибкость структуры капитала; общий финансовый потенциал; структура роста; финансовые масштабы; отношение цены к прибыли на акцию; объемы собственных средств; дивидендная политика.

Производство, операции и технические аспекты: наличие материалов и материальные затраты; затраты на производство и обработку; поведение кривой роста производительности; гибкость производственного процесса; переработка побочных продуктов и отходов; использование производственной интеграции; характеристики технологий производства; усилия по разработке продукции.

Персонал: навыки и опыт руководителей; навыки и опыт рабочей силы; затраты на рабочую силу и их динамика; отношения с профсоюзами; количество служащих и его изменение; приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат); вид контракта со служащими; уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа.

Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является SWOT-анализ (SWOT - первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозы).

Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой -- угрозы для ее развития.

Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, маркетинга.

Сила (S) -- это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности (опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров и пр.).

Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, лидерство на рынке, приверженность потребителей; низкие издержки, гибкость, обладание уникальными технологиями, высокая техническая оснащенность и пр.

Слабость (W) -- отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение.

К потенциальным внутренним слабым сторонам относят: низкую прибыльность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж, плохую организацию маркетинговой деятельности, ненадежные каналы сбыта и пр.

Возможности (O) -- это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к увеличению прибыли.

Потенциальными внешними возможностями фирмы являются: появление новых групп клиентов, рынков или сегментов, ноу-хау, ослабление позиций фирм конкурентов, снижение торговых барьеров, особенно на привлекательных рынках, высокий спрос и пр.

Угрозы (T) - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации.

Потенциальными внешними угрозами могут быть: медленный рост рынка и собственных продаж, не благоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, например с низкими издержками, рост спроса на товары-заменители, общий спад в экономике и т.п.

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании направления кардинальных изменений.

Сильные стороны фирмы обычно используются как основа формирования её стратегии и достижения конкурентных преимуществ.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот, предотвращенные угрозы - создать дополнительные возможности.

Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (0-10 баллов) и вероятности реализации (0-1). Далее вводится обобщенный показатель.

Таблица 1.1. SWOT-матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

Таблица 1.2. Матрица позиционирования возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя вероятность	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая вероятность	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках - вероятности возникновения соответствующей ситуации.

Таблица 1.3. Матрица позиционирования угроз

Вероятность	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, с действиями не спешить
Средняя	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, готовиться к действиям
Низкая	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках -- вероятность ее наступления. В ячейках матрицы приводятся необходимые действия.

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.

Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует ее на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При этом возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на изменение эффективности работы предприятия.

Внутренний анализ, как часть стратегического анализа не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Стратегическое планирование.

Второй ключевой этап стратегического процесса управления - стратегическое планирование. Оно выполняет пять основных функций:

1) формирует стратегическое мышление на предприятии;

2) занимается сбором и анализом стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания;

3) организует работу по выработке общей стратегии развития предприятия;

4) координирует работу подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и крупных программ, а также осуществляет стыковку разделов перспективного планирования;

5) осуществляет контроль за выполнением стратегического плана.

Стратегическое планирование включает в себя несколько элементов: систему целей, в которую входит видение будущего, миссия, общекорпоративные и специфические цели.

Видение есть представление о желаемом состоянии фирмы в будущем, ее месте в окружении, сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах (но оно может и не реализоваться). Обоснованное видение у каждой фирмы индивидуально, является её отличительной чертой, условием достижения стратегического лидерства.

Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия компании. В обобщенном виде она отражает главное предназначение фирмы, ее место и роль в отрасли и на рынке, принципиальные отличия от других, культуру и имидж, философию бизнеса (базовые взгляды, ценности, предпочтения), совокупность важнейших задач, выгод для клиента, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, основные области деятельности и виды выпускаемой продукции, используемые технологии, концепцию управления.

С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели организации -- общие и специфические. Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.

Исходя из миссии и генеральной цели формулируются стратегический замысел (установка), который определяет основные направления действий фирмы.

Общие цели (их обычно бывает от четырех до шести) конкретизируют важнейшие направления деятельности фирмы в целом.

На основе целей формируются стратегические задачи фирмы, которые должны быть решены в данных временных и ресурсных рамках.

Реализация стратегии.

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

А) Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут опасными. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановыми.

Б) Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

В) Выбор системы управления организацией. Именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Возможно, потребуется адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

Г) Политика организации. Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними.

Д) Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля. Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, то есть степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, то есть определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

1.2 Характеристика стратегической программы развития железнодорожного транспорта до 2030 года

Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года, одобренная Правительством Российской Федерации, направлена на решение таких государственных и макроэкономических задач, как:

­ формирование доступной и устойчивой транспортной системы как инфраструктурного базиса для обеспечения транспортной целостности, независимости, безопасности и обороноспособности страны, социально-экономического роста и обеспечения условий для реализации потребностей граждан в перевозках;

­ повышение готовности государства к функционированию в чрезвычайных ситуациях, осуществлению мобилизационной подготовки на железнодорожном транспорте, выполнению воинских и специальных железнодорожных перевозок, повышение защищенности объектов железнодорожной транспортной инфраструктуры от воздействия различного рода угроз, в том числе актов диверсионно-террористической деятельности;

­ эффективная реализация транзитного потенциала России на базе ускоренной интеграции железнодорожного транспорта в международные транспортные системы;

­ создание условий для углубления внутриэкономической интеграции и повышения мобильности трудовых ресурсов;

­ снижение совокупных транспортных народно-хозяйственных издержек, в том числе за счет повышения эффективности функционирования железнодорожного транспорта;

­ интеграция в мировую транспортную систему;

­ приведение уровня качества и безопасности перевозок в соответствие с требованиями населения и экономики и лучшими мировыми стандартами на основе технологического и технического «прорывного» развития железнодорожного транспорта;

­ повышение инвестиционной привлекательности железнодорожного транспорта;

­ создание благоприятных условий для участия предпринимательского сообщества, региональных и муниципальных органов власти, организаций гражданского общества в решении социально-значимых задач;

­ поддержание социальной стабильности на железнодорожном транспорте, совершенствование технологий управления персоналом, повышение качества «человеческих ресурсов» в отрасли;

­ совершенствование систем менеджмента;

­ обеспечение права граждан России на благоприятную окружающую среду.

В основе Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года лежат следующие принципы:

­ железнодорожный транспорт является одной из базовых основ политического, социального, экономического и культурного единства России;

­ железнодорожный транспорт является важной составляющей поддержания высокого уровня обороноспособности и безопасности государства;

­ эффективно функционирующий железнодорожный транспорт является обязательным элементом обеспечения конкурентоспособности страны;

­ на железнодорожном транспорте обеспечивается эффективное сочетание государственного регулирования и рыночных механизмов саморегулирования;

­ опережающее развитие и модернизация железнодорожной сети является инфраструктурной основой социально-экономического роста России;

­ государство несет ответственность за гарантированное обеспечение свободы товародвижения и потребности граждан в перевозках;

­ повышение уровня безопасности функционирования железнодорожного транспорта - важнейший государственный приоритет развития и модернизации отрасли, научных исследований и текущей эксплуатационной работы;

­ развитие железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года будет осуществляться преимущественно на основе стратегии инновационного прорыва.

Миссия государства в сфере функционирования и развития транспортной системы Российской Федерации определена как содействие экономическому росту и повышению благосостояния населения через доступ к безопасным и качественным транспортным услугам и превращение географических особенностей России в ее конкурентное преимущество.

На реализацию миссии направлены следующие стратегические цели:

1. Развитие современной, развитой и эффективной транспортной инфраструктуры, обеспечивающей ускорение движения потоков пассажиров, товародвижения, снижение транспортных издержек в экономике. Достижение этой цели позволит обеспечить экономический рост и социальное развитие, укрепление связей между регионами России, повышение конкурентоспособности и эффективности других отраслей экономики (прежде всего, за счёт снижения уровня транспортных издержек в конечной стоимости российской продукции), рост предпринимательской и деловой активности, непосредственно влияющей на качество жизни и уровень социальной активности населения.

2. Повышение доступности услуг транспортного комплекса для населения. Достижение данной цели означает удовлетворение в полном объеме растущих потребностей населения по передвижению, отсутствие дефицита мощностей, высокую пропускную способность и техническую оснащенность транспортной инфраструктуры, ликвидацию ограничений на развитие существующих и освоение новых территорий, а также повышение ценовой доступности социально значимых услуг транспорта.

3. Повышение конкурентоспособности транспортной системы России и реализация транзитного потенциала страны. Достижение данной цели будет означать формирование в России транспортной инфраструктуры мирового уровня и создание таким образом прочной основы для успешной интеграция России в мировую транспортную систему и превращение экспорта транспортных услуг в один из крупнейших источников доходов страны.

4. Повышение комплексной безопасности и устойчивости транспортной системы. Достижение этой цели позволит обеспечить эффективную работу аварийно-спасательных служб, гражданской обороны, подразделений специальных служб и повысить уровень мобилизационной готовности, и таким образом позволит создать необходимые условия для соответствующего уровня общенациональной безопасности и снижения террористических рисков.

5. Улучшение инвестиционного климата и развитие рыночных отношений в транспортном комплексе. Достижение этой цели означает наличие надлежащим образом подготовленных проектов и механизмов перераспределения финансового капитала в транспортный сектор, наличие законодательной базы государственно-частного партнерства в том числе по концессионной схеме по принципу «построил-использовал-передал», определенность и устойчивость планов государства по развитию объектов транспорта.

Реализация стратегической программы предусматривает достижение следующих стратегических целей для ОАО «РЖД»:

1. Увеличение масштаба транспортного бизнеса

Концепция бизнеса, реализуемого Компанией, заключается в многопрофильном оказании транспортных услуг их потребителям и обеспечении инфраструктурных услуг транспорта для всех представителей развивающегося рынка перевозок на железнодорожном транспорте.

Преимущество услуг Компании в конкурентных сегментах рынка обеспечивается за счет реализации эффекта масштаба, комплексности услуг по принципу сквозных ставок и от двери до двери, реализуемых на всех этапах транспортировки и перевозок, активной маркетинговой стратегии, а также на основе модернизации технической базы, внедрения систем повышения эффективности производства и управления качеством.

В реализации маркетинговой стратегии Компания опирается на следующие концепции:

1) производственную концепцию маркетинга (концепцию совершенствования производства);

2) продуктовую концепцию (концепцию совершенствования услуг);

3) концепцию интенсификации коммерческих усилий (концепцию продаж с позиции Продавца);

4) концепцию чистого маркетинга (активное изучение спроса потребителей и обеспечение его удовлетворения в более полной мере по сравнению с конкурентами; принцип клиент - король);

5) концепцию социально-этического маркетинга (удовлетворение потребностей клиента с учетом поддержки общего благосостояния и социального здоровья, как отдельных потребителей, так и общества в целом).

В своей маркетинговой стратегии Компания ориентируется на:

- расширение рынков и увеличение доли в них;

- максимально возможную реализацию преимуществ Компании по принципу цена - качество;

- учет тенденций спроса на транспортные услуги.

Стратегическими рынками, на которых Компания «РЖД» будет реализовывать активную маркетинговую стратегию, являются:

A. перевозки грузов на внутреннем рынке в каждом из географических и продуктовых сегментов, в том числе в низкодоходных, исходя из их социальной значимости и обязательств Компании как общественного перевозчика, и в высокодоходных, исходя из коммерческих интересов Компании для обеспечения условий её рентабельной работы и динамичного развития;

B. перевозки грузов на международном рынке: полное обеспечение спроса предприятий-экспортеров российской продукции с учетом максимального использования потенциала отечественных морских и речных портов;

C. обеспечение спроса российской промышленности и населения на импортную машиностроительную, потребительскую и другую продукцию;

D. развитие транзитного потенциала российской транспортной системы на основе использования мощностей Транссибирской магистрали, российской части международных транспортных коридоров и российских портов с учетом реализации агрессивной маркетинговой стратегии по отношению к действующим и формирующимся альтернативным транспортным системам и коридорам;

E. железнодорожные перевозки населения в дальнем следовании с учетом дифференцированного потребительского спроса по категориям обслуживания; при этом социально значимые перевозки обеспечиваются в условиях государственного регулирования, а услуги с высокой потребительской стоимостью - на условиях свободного ценообразования;

F. перевозки в пригородном сообщении с учетом социального заказа региональных органов управления на регулируемой основе, а также предоставление альтернативных высококачественных услуг на условиях свободного ценообразования.

2. Повышение производственно-экономической эффективности.

Эффективное решение основных стратегических задач развития Компании требует повышения фондоотдачи основных производственных средств ОАО «РЖД», производительности труда во всех структурных подразделениях и оборачиваемости активов.

Высокая динамика повышения отдачи от использования основных фондов, трудовых ресурсов и нематериальных активов позволит ОАО «РЖД» обеспечить:

- увеличение объемов транспортного обслуживания грузовладельцев и пассажиров;

- развитие инфраструктуры под растущие объемы перевозок и обеспечение обновления основных производственных средств;

- улучшение финансового состояния и повышение эффективности инвестиций;

- бездефицитное исполнение финансовых планов при индексации тарифов на регулируемые виды деятельности в пределах инфляции.

3. Повышение безопасности и перевозок качества работы.

Главной целью деятельности ОАО «РЖД» в области обеспечения безопасности движения является постоянное снижение риска возникновения транспортных происшествий и связанного с ними ущерба для жизни и здоровья людей, имущества и окружающей среды.

Для обеспечения транспортной безопасности на железнодорожном транспорте планируется решены следующие основные задачи:

- совершенствование основных положений государственной политики и нормативной правовой базы обеспечения безопасности объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта и их реализация;

- разработка комплекса мероприятий по реализации положений государственной политики и приоритетных направлений обеспечения безопасности транспортной системы России в области железнодорожного транспорта;

- разработка методологии и практических методов решения задач обеспечения транспортной безопасности на объектах железнодорожного транспорта;

- определение состава угроз безопасности объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта;

- проведение категорирования и оценки уязвимости объектов железнодорожного транспорта;

- разработка системы требований по обеспечению безопасности объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта с учетом категории и уязвимости объекта;

- разработка системы обременения хозяйствующих субъектов по осуществлению мобилизационной подготовки на железнодорожном транспорте, выполнению воинских и специальных железнодорожных перевозок (включая механизмы финансирования);

- разработка и реализация системы мероприятий, ориентированных на повышение комплексной защищенности объектов инфраструктуры, создание базы объективных критериев для объединения объектов железнодорожного транспорта в группы с целью снижения расходов на обеспечения их безопасности за счет типизации и стандартизации;

- разработка и адаптация новейших технологий и программно-аппаратных средств обеспечения безопасности, в том числе, пассивных и активных средств защиты критически важных и опасных объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта

- создание автоматизированной системы мониторинга состояния и управления безопасностью критически важных и опасных объектов инфраструктуры;

- совершенствование материально-технического, информационно-коммуникационного, научно-технического и кадрового обеспечения безопасности;

- подготовка специалистов в области обеспечения транспортной безопасности;

- осуществление автоматизированного контроля и надзора в области обеспечения транспортной безопасности.

Для решения перечисленных выше задач будет разработан комплекс нормативных, организационных, экономических и технико-технологических мероприятий.

Объем финансирования перечисленных мероприятий в период до 2030 года оценивается на уровне 9,2 млрд. рублей, с финансированием главным образом за счет средств федерального бюджета.

Также потребуется совершенствование деятельности всех органов управления транспортом, модернизация производственной базы транспорта, переход на новые технологии и виды технических средств, активное использование новейших информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) и средств их реализации (средства вычислительной техники и связи, сбора и преобразования информации и т.д.).

Комплексным результатом реализации перечисленных мероприятий будет создание эффективной системы обеспечения необходимого уровня защищенности объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта для устойчивого и безопасного функционирования транспортной системы и защиты от актов незаконного вмешательства.

4. Повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Стратегическими задачами управления финансами в Компании являются:

- достижение высокой финансовой устойчивости и финансовой независимости;

- повышение капитализации и рентабельности активов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и повышение на этой основе стоимости бизнеса;

- повышение прибыли по всем видам бизнеса;

- обеспечение необходимой прозрачности финансовой деятельности Компании и её высокого международного кредитного рейтинга;

- формирование и согласование с акционером эффективной дивидендной политики;

- повышение размера получаемых дивидендов, рыночной стоимости и доходности вложений в дочерние и зависимые общества;

- своевременное исполнение финансовых обязательств, эффективное управление финансовыми рисками;

- оптимизация структуры и снижение стоимости привлекаемых финансовых ресурсов, формирование первоклассной кредитной истории.

Для достижения этих целей будут реализовываться следующие мероприятия:

- комплексная автоматизация системы управления финансами;

- селективное управление текущей операционной, финансовой и инвестиционной деятельностью;

- повышение эффективности бюджетного управления по всем видам бизнеса ОАО «РЖД», нацеленного на оптимальный финансовый результат;

- полный раздельный бухгалтерский и управленческий учет по видам деятельности, включая разделение вагонной и инфраструктурной составляющих как основу перехода к среднесрочному (до 5 лет) определению предельного уровня индексации тарифов;

- развитие систем управленческого учета, функционально- стоимостного анализа для целей обоснования управленческих решений по управлению финансами по всем видам деятельности и бизнеса;

- регулярную инвентаризацию и оптимизацию структуры активов и обязательств ОАО «РЖД», дочерних и зависимых обществ;

- оптимизацию организационно-функциональной структуры управления финансами ОАО «РЖД»;

- ускорение оборачиваемости активов;

- проведение внутреннего, внешнего и международного аудита Компании, дочерних и зависимых обществ;

- создание системы сбалансированных финансовых индикаторов и ведение постоянного мониторинга.

1.3 Основы стратегического риск-менеджмента

В современной экономике сфера рисков является относительно новой и практически неизученной, так как до недавнего времени риск-менеджмент применялся лишь в финансовой сфере. Это обстоятельство объясняет наличие множества различных определений понятия "риск".

Для того чтобы разработать наиболее полное понятие этого термина, необходимо рассмотреть основные подходы:

1. Под риском предприятия понимается вероятность возникновения неблагоприятных последствий в форме потери дохода или капитала в ситуации неопределенности условий осуществления его финансово-хозяйственной деятельности. (Профессор И.А. Бланк);

2. Риск определяется как возможные опасности потерь, вытекающие из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человека. В то же время с экономической точки зрения риск представляет собой возможность совершения события, которое может повлечь за собой три основных экономических результата: отрицательный (убыток), нулевой (отсутствие предполагаемой прибыли) или положительный (прибыль). (Профессор И.Т. Балабанов);

3. Риск представляет собой вероятность неблагоприятного исхода, когда компания не получает ожидаемого результата. (Профессоры Б. Мильнер и Ф. Лиис);

4. Под фактором риска в бизнесе понимается причина, движущая сила, способная породить опасность или привести к ущербу, убытку. (О.А. Грунин и С.О. Грунин).

Обобщив содержание приведенных выше определений, можно сформулировать основные отличительные черты понятия "риск".

К ним относятся:

- экономическая сущность категории "риск";

- зависимость риска от социальных, политических и правовых факторов;

- наличие неопределенности в финансово-хозяйственной деятельности организации или индивидуального предпринимателя;

- отсутствие информации, наличие неполной либо недостоверной информации о текущем состоянии самого хозяйствующего субъекта и его внешней среды;

- невозможность с абсолютной точностью прогнозировать основные тенденции развития конъюнктуры рынка;

- вероятность получения прямых убытков в результате проведения конкретной коммерческой операции;

- возможность получения нулевого результата коммерческой деятельности, т. е. отсутствие прибыли;

- наличие реального, но не безусловного шанса получения положительного результата, т. е. прибыли;

- отсутствие возможности точно определить предполагаемый экономический результат планируемой коммерческой операции.

На основе вышеизложенного можно утверждать, что с точки зрения современного бизнеса риск представляет собой потенциально существующую вероятность потери ресурсов или неполучения доходов.

В то же время риск играет в бизнесе не только отрицательную, но и положительную роль. Вкладывая деньги в рискованные предприятия, бизнесмены могут рассчитывать на более высокий уровень прибыли и рентабельности своих капиталовложений.

Риск непосредственным образом связан с управлением и находится в прямой зависимости от эффективности и обоснованности принимаемых управленческих решений. В управлении рисками используются различные методы и инструменты, поэтому необходима классификация рисков, которая позволит систематизировать риски и наметить конкретные направления их снижения или оптимизации.

Существует множество подходов к классификации и систематизации рисков.

- По уровню потерь риски делятся на:

Допустимый риск -- это угроза полной потери прибыли от реализации того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. В данном случае потери возможны, но их размер меньше ожидаемой предпринимательской прибыли; таким образом, данный вид предпринимательской деятельности или конкретная сделка, несмотря на вероятность риска, сохраняют свою экономическую целесообразность.

Критический риск - этот риск связан с опасностью потерь в размере произведенных затрат на осуществление данного вида предпринимательской деятельности или отдельной сделки. При этом критический риск первой степени связан с угрозой получения нулевого дохода, но при возмещении произведенных предпринимателем материальных затрат. Критический риск второй степени связан с возможностью потерь в размере полных издержек в результате осуществления данной предпринимательской деятельности, т. е., вероятны потери намеченной выручки и предпринимателю приходится возмещать затраты за свой счет.

Катастрофический риск - это риск, который характеризуется опасностью, угрозой потерь в размере, равном или превышающем все имущественное состояние предприятия. Катастрофический риск, как правило, приводит к банкротству предпринимательской фирмы, так как в данном случае возможна потеря не только всех вложенных предпринимателем в определенный вид деятельности или в конкретную сделку средств, но и его имущества.

- По степени правомерности предпринимательского риска могут быть выделены оправданный (правомерный) и неоправданный (неправомерный) риски. Возможно, это наиболее важный для предпринимательского риска элемент классификации, имеющий наибольшее практическое значение. Для разграничения оправданного и неоправданного предпринимательского риска необходимо учесть в первую очередь то обстоятельство, что граница между ними в разных видах предпринимательской деятельности, в разных секторах экономики различна. Так, в области научно-технического прогресса допустимая вероятность получения отрицательного результата на стадии фундаментальных исследований составляет 5--10%, прикладных научных разработок -- 80--90%, проектно-конструкторских разработок -- 90--95%. Вместе с тем существуют отдельные отрасли, например атомная энергетика, где возможность риска вообще не допускается.

- Все предпринимательские риски можно также разделить на две большие группы в соответствии с возможностью страхования: страхуемые и нестрахуемые.

Страховой риск -- это вероятное событие или совокупность событий, на случай наступления, которых проводится страхование.

Нестрахуемый риск - это группа рисков, которые не берутся страховать страховые компании, но при этом именно взятие на себя нестрахуемого риска является потенциальным источником прибыли предпринимателя. Но если потери в результате страхового риска покрываются за счет выплат страховых компаний, то потери в результате не застрахованного риска возмещаются из собственных средств организации.

- Выделяют еще две большие группы рисков. В зависимости от возможного экономического результата: статистические (простые) и динамические (спекулятивные). Особенность статистических рисков заключается в том, что они практически всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности. При этом потери для предпринимательской фирмы, как правило, означают и потери для общества в целом.

В соответствии с причиной потерь статистические риски могут далее подразделяться на следующие группы:

- вероятные потери в результате негативного действия на активы фирмы стихийных бедствий (огня, воды, землетрясений, ураганов и т.п.);

- вероятные потери в результате преступных действий;

- вероятные потери вследствие принятия неблагоприятного законодательства для предпринимательской фирмы (потери связаны с прямым изъятием собственности либо с невозможностью взыскать возмещение с виновника из-за несовершенства законодательства);

- вероятные потери в результате угрозы собственности третьих лиц, что приводит к вынужденному прекращению деятельности основного поставщика или потребителя;

- потери вследствие смерти или недееспособности ключевых работников фирмы либо основного собственника предпринимательской фирмы (что связано с трудностью подбора квалифицированных кадров, а также с проблемами передачи прав собственности).

В отличие от статистического риска динамический риск несет в себе либо потери, либо прибыль для предпринимательской фирмы. Поэтому их можно назвать "спекулятивными". Кроме того, динамические риски, ведущие к убыткам для отдельной фирмы, могут одновременно принести выигрыш для общества в целом. Поэтому динамические риски являются трудными для управления.