Анализ макроэкономических рисков ОАО "РЖД"

5. Однозначность: классификационные группы должны образовываться на основе одинаковой интерпретации признаков. Этот принцип классификации в наибольшей степени вызывается необходимостью использования стандартных логических процедур при формализации подходов к управлению рисками, но в то же время он является наиболее трудно формализуемым на практике. Выполнение этого принципа связано с решением когнитивных и семантических проблем, решаемых в процессе формирования системы управления знаниями промышленной организации. Однако предварительный логический анализ формируемых классификационных систем управления рисками в некоторой степени позволяет установить нарушения этого принципа.

Конкретизация агрегированных классификационных групп может осуществляться также с учетом традиционных подходов к классификации рисков, среди которых наиболее распространенными являются подходы на основе выделения следующих формальных групп рисков:

1. «чистые» и «спекулятивные» риски (для формирования методов управления рисками):

- чистые (статические) риски в процессе реализации стратегии порождаются факторами, изменить или ограничить влияние которых лицо, принимающее решение, не имеет реальной возможности; эти риски обладают относительно постоянным характером проявления; для их анализа и оценки широко используются методы математической статистики и теории вероятностей, поскольку их проявление, как правило, стабильно во времени или отличается определенной закономерностью; стабильный и устойчивый характер динамики основных показателей чистых рисков позволяет называть их также статическими рисками; изменения под воздействием данных рисков могут быть отрицательными или нейтральными;

- спекулятивные (динамические) риски в полной мере определяются решением лиц, принимающих решение; нередко эти риски имеют неопределенный характер проявления, их аналитические оценки изменяются в течение времени; эта их неопределенность увеличивает не только риск, но и, как правило, полезный эффект связанной с ними деятельности, поэтому часто спекулятивные риски называют динамическими рисками; для анализа динамических рисков с высокой изменчивостью характеристик часто используют нетрадиционные методы анализа и обоснования управленческих решений. Здесь может быть получен как отрицательный, так и положительный результат.

2. Систематические (недиверсифицируемые) и несистематические (диверсифицируемые) риски (для моделирования взаимосвязей и взаимообусловленности рисков и формирования методов управления рисками):

- систематический (связанный с изменением ситуации на рынке или в экономике в целом, а следовательно, исследуемый на основе макроэкономических методов);

- несистематический (проявляющийся лишь в одном из сегментов рынка, в одной отрасли экономики, свойственный лишь промышленной организации): несистематический риск можно снизить, если использовать стратегии несвязанной диверсификации -- осуществлять деятельность в нескольких невзаимосвязанных отраслях или регионах.

3. Внутренние и внешние риски:

- внутренние -- риски, возникающие под воздействием факторов внутренней среды организации и в связи с особенностями реализуемой стратегии; в теории стратегического управления факторы, определяющие эти риски, нередко отождествляют со слабыми сторонами организации;

- внешние риски, связанные с состоянием внешней среды при реализации стратегии транспортной компании: в теории стратегического управления факторы, определяющие эти риски, нередко отождествляют с угрозами внешней среды для Компании.

4. Функциональные риски -- по функциям управления или функциональным областям принятия решений (для развития методологии прогнозирования, анализа и управления рисками в конкретных сферах деятельности):

- производственные риски;

- риски материально-технического снабжения;

- финансовые риски и др.

V. Стратегические и тактические (операционные) риски (для развития методов управления рисками):

· стратегические -- риски, возникающие в процессе принятия стратегических решений и на стадии формирования стратегии до момента их реализации вследствие неопределенности динамики внутренней и внешней среды компании и ошибок, связанных со стратегическим целеполаганием. Их основная особенность состоит в том, что момент возникновения рисковых ситуаций может быть существенно отдален от момента принятия решения как основного фактора данной группы рисков;

· тактические (операционные) -- риски, возникающие в процессе реализации стратегических решений вследствие намеренных и непреднамеренных отклонений от намеченного плана действий.

В зависимости от условий и целей формирования системы управления рисками стратегического развития организации могут выделяться и другие агрегированные группы.

Особое место при формировании классификационной системы рисков стратегического развития занимает группа рисков, связанная с отказом от принятия каких-либо стратегических решений, -- группа так называемых «пассивных рисков» (в отличие от активных, связанных с различными действиями -- от принятия решений до их реализации). Эта группа рисков довольно часто не рассматривается вовсе, лишь ряд работ упоминает об этих рисках как о «рисках упущенной выгоды». Однако такой подход не представляется правомерным, поскольку при определенных обстоятельствах речь может идти не о недополученной прибыли, а о прямых потерях, связанных с непринятием тех или иных стратегических решений.

Таким образом, классификация рисков стратегического развития Компании зависит от системы принятия стратегических решений в ней и служит основным методическим инструментом формирования системы управления рисками стратегического развития. Этот процесс является уникальным для каждой организации, вместе с тем, он должен базироваться на общих методических принципах, определенных выше.

2.3 Анализ макроэкономических рисков ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД» является крупнейшей отраслевой компанией, поэтому имеется целый ряд макроэкономических ситуационных факторов риска, непосредственно влияющих на возможности ведения деятельности и на ее финансово-экономические результаты. Наиболее существенные макроэкономические риски, признаки их появления, задачи и цели, на которые данные риски способны оказать влияние, приведены в таблице 2.3.

В таблице 2.4 приведена матрица соотношения степени рисков и тяжести их последствий для макроэкономических рисков.

Таблица 2.3. Макроэкономические риски компании «РЖД», признаки их возникновения

Риски:	Признаки и индикаторы появления рисковых факторов
1. Структурные изменения в экономике РФ	Изменение объемов производства по основным грузообразующим отраслям и стабильное изменение объемов погрузки соответствующих грузов
2. Неустойчивое финансовое положение пользователей услуг железнодорожного транспорта	Рост дебиторской задолженности указанных организаций перед ОАО «РЖД», ухудшение их финансовых показателей
3. Вступление в международные экономические организации	Наличие соответствующих решений правительства, изменение структуры и размеров внешнеторговых перевозок
4. Неблагоприятная конъюнктура внешнего товарно-сырьевого рынка	Снижение объемов экспортно-импортных перевозок и доходов от них
5. Создание и выход на проектную мощность международных транспортных коридоров в обход России	Публикуемые материалы в периодических и специализированных изданиях
6. Нарушение связей между хозяйствующими субъектами внутри страны	Снижение объемов погрузки, сопровождающееся изменением направлений грузопотоков
7. Изменение демографической структуры	Снижение объемов перевозок пассажиров, рост вакантных должностей в компании и/или текучести кадров
8. Удорожание стоимости потребляемых материальных и энергетических ресурсов	Цены соответствующих видов ресурсов
9. Изменения валютного курса	Курсы валют
10. Снижение уровня образования в общеобразовательных и профессиональных учреждениях	Ухудшение результатов аттестации вновь принимаемых сотрудников

В соответствии с заданием имеются следующие исходные данные для расчёта и анализа различных макроэкономических рисков.

Таблица 2.4. Данные о величинах ущерба и вероятности макроэкономических рисков

№	Вид риска	Ожидаемый ущерб (млрд.)	Вероятность	Математическое ожидание
	i	Yi	Pi
1	Изменение демографической структуры	1,5	0,9	1,35
2	Структурные изменения в экономике	1,0	0,6	0,6
3	Изменение валютного курса	1,2	0,7	0,84
4	Вступление в международные экономические организации	3,0	0,95	2,85
5	Создание и выход на проектную мощность транспортных коридоров в обход России	2,8	0,85	2,38
6	Удорожание стоимости потребляемых материальных и энергетических ресурсов сверх ожидаемых	1,8	0,5	0,9
7	Неустойчивое положение пользователей услуг ж.-д. транспорта	0,7	0,3	0,21
8	Неблагоприятная конъюнктура внешнего товарно-сырьевого рынка	0,8	0,2	0,16

Проведено ранжирование макроэкономических рисков (в форме табл. 2.5).

Таблица 2.5. Макроэкономические риски ОАО «РЖД»: оценка по матрице «степень риска - тяжесть последствий»

Степень риска	Высокая	Тяжесть последствий
		низкая	средняя	высокая
			- Изменение демографической структуры	-Вступление в международные экономические организации. - Создание и выход на проектную мощность международных транспортных коридоров в обход России
	Средняя	- Структурные изменения в экономике РФ	- Изменения валютного курса. - Удорожание стоимости потребляемых материальных и энергетических ресурсов сверх ожидаемого
	Низкая	- Неустойчивое финансовое положение пользователей услуг железнодорожного транспорта. - Неблагоприятная конъюнктура внешнего товарно-сырьевого рынка

2.4 Методика оценки влияния риск-факторов на достижение стратегических целей ОАО «РЖД»

Методика содержит систему показателей, критериев и методов, необходимых для выявления риск-факторов, определения вероятности наступления нежелательных событий стратегического развития, оценки абсолютных и относительных величин рисков и их влияния на реализацию Стратегической программы развития ОАО «РЖД».

Методика основывается на положениях Стратегической программы развития ОАО «РЖД» и Положении о составе и методике мониторинга ключевых показателей эффективности ОАО «РЖД».

В первую очередь необходимо провести анализ внешней и внутренней среды компании. Источником угроз стратегического развития компании может быть как ее внешняя среда (изменение тарифного законодательства, рост цен на топливо и электроэнергию и т.д.), так и внутренняя (неэффективная производственная структура, ошибки менеджмента и т.д.)

Методами анализа внешней среды являются SLEPT-анализ, SWOT-анализ, модель «пяти конкурентных сил» М. Портера, модель «алмаза» М. Портера и другие.

Рекомендуется проводить анализ по следующим основным направлениям:

Для внешней среды: макроэкономические, рыночные, законодательные и политические; техногенные и природно-климатические, научно-технические и технологические, кадровые внешние.

Для внутренней среды: производственно-технологические, информационные, финансовые, инвестиционные, кадровые внутренние, структурных преобразований, материально-технического снабжения.

Для конкретных условий проведения анализа данная система факторов может дополняться и корректироваться.

На втором этапе проводится идентификация риска, на котором выявляются все факторы риска, по каждому потенциальному риску начинают вести «паспорт риска», в котором описывается риск: его источник, действующие и запланированные механизмы контроля, продолжительность влияния, возможности по устранению, ответственный и другие данные).

Далее определяются все показатели, подверженные воздействию данного риск-фактора, включая стратегические индикаторы развития Компании, определяются цели всех уровней, достижение которых находится в зависимости от данного риск-фактора. Эта информация заносится в «паспорт риска».

Когда можно подсчитать вероятность возникновения неблагоприятного события используются вероятностные методы риска. Для этого необходимо выполнить следующие процедуры:

1. Определить цель решения - (например, максимизация прибыли, повышение производительности труда и т.д.).

2. Определить возможные варианты развития события.

3. Определить возможные исходы каждого варианта события.

4. Оценить каждый исход (на основе математического ожидания).

5. Выбрать решение на основе поставленной цели.

Для оценки вероятности на основании статистических данных необходимо повести следующую процедуру:

1. Разбить все наблюдения на группы.

2. Для каждой группы определить частоту появления (Чгр).

3. Рассчитать вероятность (р) для каждой группы по формуле:

р = .

Например, определим наиболее ожидаемое отклонение фактического от планового дохода любого филиала за любой месяц:

Допустим, имеется временной ряд, описывающий размер отклонения дохода за предыдущие периоды - 10 месяцев.

На основании этой информации определены три возможных варианта развития будущих событий: отклонение дохода размером 320 тыс., 650 тыс. и 1 млн.

На основании статистических данных за 10 месяцев о частоте появления каждого исхода вычислены вероятности для каждого из них, путем деления частоты появления каждого на их общее число и составлена следующая таблица:

Таблица 2.6. Относительные частоты (вероятности) дохода филиала

Величина отклонения дохода	320 тыс.	650 тыс.	1 млн.	Сумма
Частота	4	5	1	10
Вероятность = частота /сумма	0,4	0,5	0,1	1

Проводится стоимостная оценка последствий воздействия риск-фактора. Наиболее распространенный способ использования вероятностей при принятии решений - это вычисление математического ожидания. Выбирается решение с наименьшими ожидаемыми потерями.

Величина экономического ущерба при каждом варианте развития событий определяется как разница между целевым и фактическим значением прибыли компании, определяемым на основе формальных зависимостей. Средневзвешенная (по вероятности возникновения) величина ущерба по каждому риску может быть определена как математическое ожидание ущерба ():

,

где Уi - величина ущерба при i-ом варианте развития событий; Рi - вероятность возникновения i-го варианта; N - число вариантов развития событий.

Математическое ожидание для указанного выше примера составляет:

тыс. руб.

Дисперсия определяется дисперсия:

.

Среднее квадратичное отклонение величины ущерба:

На основании полученного значения среднеквадратичного отклонения можно построить границы доверительного интервала для закона нормального распределения +2 и +3:

+2 =[122,18; 983,82] тыс. руб. - в этом интервале должно находиться 95% наблюдаемой информации при контроле выполнения план/факт

+3 = [-93,23; 1199,23] тыс. руб. - в этом интервале должно находиться 99,5% наблюдаемой информации.

Отрицательное значение отклонения факта от запланированного дохода объясняется тем, что данные об отклонение фактического дохода от запланированного, представленные в табл. 2.4.1 представляют собой недополучение дохода. Следовательно, отрицательное недополучение дохода представляет собой отклонение от запланированного дохода, но уже в большую, положительную сторону.

Коэффициент вариации рентабельности рассчитан по формуле:

.

Величина среднего квадратичного отклонения характеризует абсолютную величину риска, а коэффициент вариации - относительную величину.

С учетом данных величин можно классифицировать риски по степени их опасности для устойчивого развития Компании.

Оценка влияния рисков на достижение стратегических целей Компании производится следующим образом.

По каждому стратегическому индикатору, находящемуся под влиянием выявленного риска определяется относительное отклонение от целевого уровня ().

1) Если прогнозируемое значение стратегического индикатора с учетом выявленного риска меньше исходного целевого значения этого индикатора и это отрицательно влияет на реализацию цели (подцели), то:

,

где Пi1 - прогнозируемое значение i-го показателя с учетом выявленного риска; Пi0 - исходное целевое значение i-го показателя.

2) Если прогнозируемое значение стратегического индикатора с учетом выявленного риска больше исходного целевого значения этого индикатора и это отрицательно влияет на реализацию цели (подцели), то:

.

На основе данных об отклонении всех показателей от целевых значений составляется «баланс отклонений» ключевых показателей и определяется коэффициент целереализации (суммарное отклонение от намеченной стратегии) с учетом значимости и специфики каждого показателя:

где - значимость i-го показателя (в долях).

Величина ущерба в зависимости от наличия формальных методик может определяться следующим образом:

1) При наличии измерителя величина ущерба определяется как произведение величины измерителя на удельную величину ущерба (или недополученного эффекта):

У=И*УИ

где И - величина измерителя; УИ - ущерб на единицу измерителя.

Например:

- при снижении спроса на перевозки:

У=?Pl*ПУ,

где ПУ - удельная прибыль на 1 тонно-километр.

- при росте ставок экологических платежей:

У=В*?Ш,

где В - объем вредных выбросов, тонн; ?Ш - рост штрафов за 1 тонну.

2) По специальным методикам стоимостной оценки изменения показателей (при наличии таких методик). Например, метод коэффициентов влияния для расчета влияния ухудшения показателей качества использования подвижного состава на себестоимость перевозок.

3) При отсутствии формальных методов величина ущерба оценивается экспертно.

На основе анализа и ранжирования рисков, оценки ущерба от наступления неблагоприятных событий и влияния данных событий на достижение стратегических целей Компании принимаются решения по воздействию на те источники рисков, последствия которых наиболее опасны для Компании.

3. Экономическое обоснование системы мероприятий по снижению воздействия рисков на эффективность деятельности ОАО «РЖД»

3.1 Жизненный цикл рисковой ситуации и цикл управления рисками стратегического развития ОАО «РЖД»

Теория управление рисками -- область научного управления, задачей которой является разработка методологии диагностики и контроля состояния различных областей производственно-хозяйственной деятельности компании для выявления ситуаций, возникающих в результате возможных нежелательных изменений внутренней и внешней среды и их сочетаний.

Говоря об управлении рисками, в первую очередь необходимо иметь в виду риск как процесс, как динамику негативных изменений и их последствий. Методологически риск как процесс определяется категорией рисковой ситуации. Поэтому основным объектом управления рисками является рисковая ситуация.

Рисковая ситуация -- процесс негативных изменений состояния объекта управления в результате отклонения или сочетания отклонений факторов, определяющих состояние управляемого объекта до уровня, который, по оценке лица, принимающего решение, является хуже ожидаемого или критического (в зависимости от выбранных критериев риска). Проявление рисковой ситуации состоит в отклонении фактических значений контрольных показателей от целевого уровня.

Для аналитических целей рисковые ситуации по их последствиям распределяются по зонам риска, которые на качественном уровне характеризуют масштабы последствий. Как правило, на практике в системах стратегического управления выделяются следующие зоны риска:

- зона допустимого риска - возникновение рисковой ситуации не приводит к существенному ухудшению конкурентоспособности организацией: возникающие негативные отклонения состояния внутренней и внешней среды или негативное их сочетание в полной мере компенсируются позитивными изменениями в других областях;

- зона умеренного риска - возникновение рисковой ситуации приводит к снижению конкурентоспособности организации, однако при этом стратегическая позиция промышленной организации остается достаточно сильной по отношению к конкурентам;

- зона высокого риска - в результате возникновения рисковой ситуации стратегическая конкурентная позиция промышленной организации существенно ослабляется, требуется принятие мер на уровне антикризисного управления и/или привлечение дополнительных ресурсов;

- зона недопустимого риска - развитие рисковой ситуации приводит к поглощению промышленной организации конкурентами, ликвидации или банкротству.

В противоположность зонам риска выделяют также безрисковую зону, характеризующую возможность ненаступления последствий рисковой ситуации или приостановки ее развития в самом начале.

Достаточно часто на практике, говоря о зонах риска, имеют в виду лишь экономические последствия возникновения рисковых ситуаций. Тем не менее, экономический подход к выделению зон риска не всегда может быть применен в системах стратегического управления транспортной компанией:

- во-первых, он отражает оперативные результаты деятельности и не учитывает стратегическую перспективу принимаемых решений (отдельные этапы реализации решений в области стратегического развития могут носить затратный и бесприбыльный характер: например, стратегические рекламные кампании приносят прибыль с определенным временным лагом);

- во-вторых, ряд последствий принимаемых стратегических решений не всегда может быть корректно оценен в денежном эквиваленте (так, последствия имиджевых мероприятий, направленных на укрепление конкурентной позиции организации, могут быть оценены лишь косвенно, при этом выделение чистого прироста за счет предпринимаемых стратегических мер может осуществляться лишь приблизительно, на основе экспертных оценок);

- в-третьих, сведение оценки стратегических результатов деятельности к скалярной величине приводит к определенным искажениям; без учета направления и характера динамики отнесение рисковой ситуации к той или иной зоне производится автоматически и не всегда соответствует реальности.

Таким образом, говоря об управлении рисками в системе стратегического управления промышленной организацией, при определении масштабов рисковой ситуации на основе анализа зон рисков наряду с экономической оценкой последствий возникновения рисковой ситуации необходимо учитывать и внеэкономические факторы, влияющие на долгосрочную конкурентоспособность предприятия.

Рисковая ситуация как процесс характеризуется определенной динамикой, отражающей изменение состояния промышленной организации. Исследование временного аспекта рисковой ситуации позволяет выделить 4 основные стадии ее развития:

1) сигналы о возможности возникновения рисковой ситуации;

2) признаки возникновения рисковой ситуации;

3) разворачивание последствий возникновения рисковой ситуации в пространстве и во времени (непосредственное развитие рисковой ситуации);

4) проявление результатов принятых решений и предпринимаемых действий по управлению рисковой ситуацией (разрешение рисковой ситуации) или банкротство организации (в случае непринятия/несвоевременного принятия решений, и/или неэффективности предложенных мер и/или неисполнения/некачественного исполнения принятых решений).

Эти стадии могут быть объединены в категорию жизненного цикла рисковой ситуации, рассматриваемую как ограниченный интервал времени, имеющий начало (зарождение) - возможность развития рисковой ситуации, и окончание в виде ликвидации рисковой ситуации (негативных отклонений и их последствий) или кризиса организации. Кроме того, концепция жизненного цикла рисковой ситуации позволяет проследить динамику негативных изменений, происходящих в организации.

Жизненный цикл рисковой ситуации начинается с момента появления сигналов о возможности возникновении рисковой ситуации. В отличие от признаков возникновения рисковой ситуации сигналы не всегда свидетельствуют о неизбежности возникновения рисковой ситуации, они не сопровождаются неблагоприятными изменениями внутренней и внешней среды. Они являются только предупреждением о возможности рисковой ситуации и в случае принятия адекватных мер или при достаточной стратегической устойчивости Компании рисковая ситуация далее не развивается. Масштабы изменений и их последствия во внутренней и внешней среде минимальны, компания достаточно быстро возвращается в исходное или требуемое в соответствии со стратегией развития состояние.

В то же время сигналы о возможности возникновения рисковой ситуации с точки зрения управления рисками являются одним из основных элементов системы управления рисками. Их предупредительный характер позволяет сформировать упреждающий подход к управлению рисками, состоящий в выработке решений для развития рисковой ситуации, поскольку именно этот сценарий имеет минимум негативных последствий для Компании.

Сигналы о возможности возникновения рисковой ситуации могут возникать как во внутренней, так и во внешней среде, при этом их можно разделить на «естественные» - зафиксированные отклонения контролируемых параметров внутренней и внешней среды, влияющие на стратегическую эффективность организации, - и «искусственные» - возникающие в результате формирования проактивного (упреждающего) подхода к управлению рисками. Наряду с явными сигналами о возможности возникновения рисковой ситуации в управлении рисками выделяются «Слабые сигналы» -- такие параметры внутренней и внешней среды или их сочетания, которые с меньшей определенностью выступают предупреждением о возможности отклонения при реализации стратегии развития компании. Интерпретация слабых сигналов осложняется их неоднозначностью.

Обычно способность воспринимать качественные «слабые сигналы» рассматривается как интуиция менеджера. Однако систематизация наблюдений и приемов мониторинга ситуации позволяют в некоторой степени формализовать эту деятельность.

Если меры проактивного управления не дали позитивного результата, сигналы о возможности возникновения рисковой ситуации усиливаются и становятся одними из признаков - первичных центров риска, характеризующих начало фазы неблагоприятных изменений внутренней и внешней среды организации. Отличие признаков возникновения рисковой ситуации от сигналов о возможности возникновения рисковой ситуации представлено в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Отличие признаков рисковой ситуации от сигналов о возможности ее возникновения

Сравнительная характеристика	Сигналы о возможности возникновения рисковой ситуации	Признаки рисковой ситуации
Наступление рисковой ситуации	не всегда	всегда
Характер проявления	неоднозначный, косвенный	однозначный, прямая связь с последствиями
Возможность выявления на формальной основе	низкая	высокая
Источники	любые элементы внутренней и внешней среды организации	только те элементы внутренней и внешней среды организации, которые порождают факторы риска
Кумулятивный эффект	слабо выраженный	ярко выраженный

На этой стадии жизненного цикла рисковой ситуации основные методы управления рисками должны быть направлены на своевременное выявление и оперативное принятие эффективных мер по управлению рисками. Задача управления рисками на данной стадии - определить признаки возникновения рисковых ситуаций и разработать принципы, методы и процедуры принятия эффективных решений по их разрешению.

Одной из важнейших методических задач при формировании систем управления рисками стратегического развития организации является разработка процесса идентификации признаков рисковых ситуаций.

В случае если оперативно-тактические решения по локализации центров риска по признакам не принесли ожидаемых результатов, развитие рисковой ситуации переходит на следующий этап - разворачивание последствий возникновения рисковой ситуации в пространстве и во времени (непосредственное развитие рисковой ситуации). На этом этапе формируются вторичные центры риска -- начинают проявляться последствия возникновения рисковой ситуации. В традиционных системах управления именно на этом этапе принимаются непосредственные управленческие решения и формируются основные методы управления рисками (реактивное управление рисками). На этом этапе в случае эффективного управления рисками стратегические последствия возникновения рисковой ситуации достигают своего максимума. Оценка последствий возникновения рисковой ситуаций на данном этапе по максимальным последствиям составляет меру ее риска. Степень влияния последствий рисковой ситуации на стратегическую конкурентную позицию организации на данном этапе определяет зону риска и характер принимаемых управленческих решений.

Параллельно с развитием рисковой ситуаций происходит формирование мер по разрешению рисковой ситуации, завершение подготовки которых означает переход к заключительному этапу развития рисковой ситуации - разрешению рисковой ситуации, который развивается либо как восстановление долгосрочной конкурентной позиции компании, либо как кризис организации, если меры по управлению риском оказались неэффективными.

Цикл управления рисками стратегического развития ОАО «РЖД».

Характер развития рисковой ситуации, описываемый с помощью категории жизненного цикла, позволяет разработать методологический аппарат для управления рисками стратегического развития ОАО «РЖД». От стадии к стадии жизненного цикла рисковой ситуации меняются цели, задачи и критерии эффективности принимаемых решений по управлению рисками.

Консолидация целей и задач управления рисками по стадиям жизненного цикла рисковой ситуации позволяет сформулировать обобщенную целевую функцию управления рисками вне зависимости от конкретного содержания рисковой ситуации. Цель управления рисками стратегического развития Компании состоит в разработке и реализации управленческих решений, направленных на предотвращение или эффективное разрешение возникающих в процессе реализации стратегий рисковых ситуаций.

Для реализации данной цели -- по аналогии с общим циклом управления в менеджменте (планирование, организация, регулирование и контроль) -- можно выделить основные функции управления рисками (вне зависимости от их конкретного содержания, причины возникновения и последствий):

- идентификация и классификация рисков:

- анализ и количественная оценка рисков;

- разработка мер по управлению рисками;

- мониторинг процесса реализации принятых решений или проектов и принятие тактических решений по управлению рисками.

Эти функции тесно связаны с этапами жизненного цикла рисковой ситуации - типовой последовательности неблагоприятного развития событий.

Первой общей функцией управления рисками является идентификация рисков, под которой понимается формирование критериев и методов определения момента возникновения рисковой ситуации как негативного отклонения параметров, в результате которых ухудшается долгосрочная конкурентоспособность. Идентификация рисков производится на протяжении всего жизненного цикла рисковой ситуации.

Сопоставление различных сигналов и признаков позволяет отнести возникающую рисковую ситуацию к определенному классу рисков, для которых правомерно применение аналогичных методов анализа и управления, тогда как единичные сигналы и признаки могут интерпретироваться различным образом и свидетельствовать о развитии различных рисковых ситуаций.

Вторая общая функция управления рисками - анализ и оценка рисков - может быть реализована только после возникновения множества реальных признаков рисковой ситуации, или после перехода развития рисковой ситуации на второй этап ее жизненного цикла. Эта функция связана с обоснованием выбора решений по управлению рисками: именно на этом этапе формируется стратегия управления рисками -- долгосрочная программа действий по предотвращению и снижению рисков стратегического развития организации.

Третья общая функция управления рисками -- разработка мер по управлению рисками -- может быть эффективно реализована лишь в том случае, если предварительно были проведены анализ и оценка рисков. Для формирования комплекса эффективных мер по управлению рисками необходимо представлять те рисковые ситуации, с которыми сталкивается организация при реализации своей стратегической программы. Поэтому начало данного этапа, как правило, по времени совпадает с третьим этапом жизненного цикла рисковой ситуации, то есть с момента ее непосредственного развития. Однако завершается этот этап лишь на стадии полного разрешения рисковой ситуации, поскольку принимаемые решения не всегда оказываются эффективными, возникают непредвиденные ситуации, требуются уточнения в планах управления рисками и др. В итоге, стадия разработки мер по управлению рисками охватывает также и четвертую -- завершающую -- стадию жизненного цикла рисковой ситуации.

На стадии формирования мер по управлению рисками выделяются два направления: стратегическое и тактическое. Задачи стратегического управления рисками представляют собой меры, направленные на профилактику риска, то есть, с одной стороны, - на повышение устойчивости организации к неблагоприятным изменениям во внешней среде, а с другой - на управление факторами внутренней и внешней среды с целью исключения их негативной динамики или неблагоприятного сочетания. Тактические (операционные) задачи управления рисками стратегического развития организации направленные на обеспечение полной, своевременной и эффективной реализации разработанной стратегии.

Обобщение положений теории принятия решений с учетом особенностей данной функциональной области менеджмента позволяет выделить следующие принципы разработки и реализации мер по управлению рисками стратегического развития ОАО «РЖД»:

адекватность - соответствие разрабатываемых методов условиям и характеру динамики рисковой ситуации;

ресурсная обеспеченность - достаточность внутренних ресурсов компании и/или возможность привлечения внешних ресурсов для реализации разрабатываемых мер по управлению рисками;

эффективность - восстановление состояния и динамики стратегической конкурентной позиции компании при минимальных совокупных затратах;

приемлемость (исключение рефлекторного возникновения центров риска) - учет прямых и косвенных последствий предпринимаемых мер на состояние и динамику стратегической конкурентной позиции компании;

актуальность (своевременность) - восстановление состояния и динамики стратегической конкурентной позиции компании при минимальных затратах времени;

организационная легитимность - соответствие предпринимаемых мер по управлению рисками корпоративным нормам, процедурам и правилам;

компетентность (полномочность) - соблюдение баланса
прав и обязанностей, полномочий и ответственности, возлагаемых на лица, обеспечивающие реализацию мер по управлению рисками;

8) преемственность - соответствие стратегических и тактических методов управления рисками, сформулированных целей управления рисками и показателей контроля исполнения решений, между непосредственно целями управления рисками и целями, обозначенными в стратегической программе развития ОАО «РЖД»;

9) транспарентность (однозначность понимания) -- обеспечение понимания целей, задач и конкретного содержания мер по управлению рисками между всеми участниками процесса разработки и реализации решений в данной сфере;

10) гибкость -- возможность модификации мер по управлению рисками без изменения целевой ориентации при изменении условий их реализации или при возникновении новых, неучтенных факторов, определяющих стратегическую конкурентную позицию компании или ее динамику.

Поскольку этап разработки мер по управлению рисками по своей сути представляет разработку плана управления рисками (стратегического или оперативного), то с учетом сформулированных выше принципов все многообразие принимаемых решений сводится к следующим группам:

- определение перечня мероприятий, обеспечивающих управление рисками;

- упорядочение составленного перечня мероприятий (определение приоритетов и логической последовательности работ);

- оценка затрат времени и ресурсов для выполнения мероприятия;

- разработка графика реализации мер во времени и сроков выделения ресурсов;

- определение параметров и порядка контроля за эффективностью реализации разработанных мер;

- распределение ответственности и полномочий для обеспечения реализуемых мер по управлению рисками.

Четвертая (завершающая) общая функция управления рисками состоит в обеспечении реализации намеченных мер по управлению рисками. Это одна из важнейших функций управления рисками, по сути, первые три функции решают задачи, связанные с обеспечением эффективной реализации стратегии управления рисками стратегического развития, и лишь на данном этапе происходит непосредственное управление рисками (в узком смысле). Начало этого этапа возможно лишь после того, как принято решение о выборе мер по управлению рисками (реализован третий этап цикла). На практике первые три этапа могут присутствовать в неявной (латентной) форме.

Особенностью данного этапа управления рисками является формирование информационной базы в данной области.

Для формирования базы знаний по управлению рисками как основы реализации последующих циклов управления необходимо провести оценку эффективности предпринятых мер с тем, чтобы в дальнейшем исключить неэффективные и нерациональные действия в данной сфере. Таким образом, формализованный цикл управления рисками стратегического развития ОАО «РЖД» складывается из четырех параллельно-последовательных этапов, отражающих особенности задач управления по стадиям жизненного цикла рисковой ситуации.

Независимо от особенностей возникающих рисковых ситуаций при управлении рисками стратегического развития компании формально или неформально реализуются 4 основных этапа цикла управления рисками: идентификация рисков, анализ и оценка рисков, разработка мер по управлению рисками, реализация мер по управлению рисками.

3.2 Методы оценки и учета факторов риска при разработке и реализации стратегической программы развития ОАО «РЖД»

После завершения этапа идентификации и анализа алгоритмом производится переход к этапам поиска альтернативных методов управления рисками и исполнения выбранных методов. К наиболее распространенным методам нейтрализации рисков относятся следующие.

1) Получение большей информации о предстоящем выборе и результатах. Любое управленческое решение принимается в условиях, когда результаты не определены и информация ограничена. Следовательно, чем полнее информация, тем больше предпосылок сделать лучший прогноз и снизить риск. Стоимость полной информации рассчитывается как разность между ожидаемой стоимостью мероприятия (проекта, приобретения), когда имеется полная информация, и ожидаемой стоимостью, когда информация неполная. Данный метод в полной мере может быть использован ОАО «РЖД» при анализе рисков, прежде всего внешних.

2) Распределение риска между участниками проекта. Рост размеров и продолжительности инвестирования, внедрение новых технологий, высокая динамичность внешней среды увеличивают риск. Способом разделения риска являются операции факторинга.

Обычная практика распределения риска заключается в том, чтобы сделать ответственным за риск того участника проекта, который в состоянии лучше всех рассчитывать и контролировать риски. Распределение риска реализуется при разработке финансового плана и контрактных документов. Его распределение между участниками может быть качественным и количественным. Для количественного распределения риска предлагается использовать так называемую концептуальную модель. Модель базируется на стандартных методах решений, основой которых является «дерево вероятностей и решений». Данный метод может быть использован ОАО «РЖД» после формирования полноценного конкурентного рынка железнодорожных перевозок.

3) Диверсификация как метод снижения риска. Диверсификация - процесс распределения инвестируемых средств между различными не связанными друг с другом объектами вложений с целью снижения риска. Любое предприятие может рассматриваться как совокупность некоторых активов (материальных и финансовых), находящихся в определенном сочетании.

Основными формами диверсификации является:

Диверсификация бизнес - процессов;

Диверсификация портфеля ценных бумаг;

Диверсификация программы реального инвестирования;

Диверсификация кредитного портфеля - направлена на снижение кредитного риска;

Диверсификация поставщиков сырья, материалов и комплектующих;

Диверсификация покупателей продукции;

Диверсификация валютной корзины.

Таким образом, диверсификация является способом снижения несистемного риска. Посредством диверсификации не может быть сокращен системный риск, который обусловлен общим состоянием экономики и связан с такими факторами, как война, инфляция, глобальные изменения налогообложения, изменения денежной политики и т.п. Данный метод в настоящее время не может использоваться ОАО «РЖД» вследствие дефицита инвестиционных ресурсов и невозможности смены вида бизнеса.

4) Передача риска. Можно выделить три причины, по которым передача (трансферт) риска выгодна:

потери, которые велики для стороны, передающей предпринимательский риск, могут быть незначительны для стороны, риск на себя принимающей;

трансферт может знать лучшие способы и иметь лучшие возможности для сокращения возможных потерь, чем трансферт;

трансферт может находиться в лучшей позиции для сокращения потерь или контроля за хозяйственным риском.

основной способ передачи риска - через заключение таких контрактов, как строительные контракты, аренда, контракты на хранение и перевозку грузов, контракты продажи, обслуживания, снабжения, контракт-поручительство, передача рисков поставщиком сырья и материалов, договор факторинга (финансирование на уступке денежного требования), биржевые сделки (приобретение опционов и на закупку товаров и услуг, цены на которые в будущем увеличатся и заключение фьючерских контрактов на закупку растущих в цене товаров).

Данный метод может быть использован ОАО «РЖД» после формирования полноценного конкурентного рынка железнодорожных перевозок.

5) Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Создание резерва средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. Основной проблемой при создании резерва на покрытие непредвиденных расходов является оценка потенциальных последствий рисков.

Использование данного метода для ОАО «РЖД» желательно, но трудно реализуемо на практике из-за больших масштабов деятельности и ограниченности свободных финансовых ресурсов.

6) Учет рисков при финансировании проекта. Финансирование проекта -- одно из наиболее важных условий обеспечения эффективности его выполнения. Финансирование должно быть нацелено на решение двух основных задач:

обеспечение потока инвестиций, необходимых для планомерного выполнения проекта;

снижение капитальных затрат и риска проекта за счет оптимальной структуры инвестиций и получения налоговых преимуществ.

План финансирования проекта должен учесть следующие виды рисков: нежизнеспособности проекта, налоговый, неуплаты задолженностей, незавершения строительства.

Данный метод необходимо использовать в работе ОАО «РЖД», но с той оговоркой, что наличие значительных рисков должно приводить к проведению работ по их нейтрализации, а не к отказу от проекта, так как инвестиционные проекты Компании тесно связаны с развитием экономики страны в целом.

7) Страхование риска. Есть по существу передача определенных рисков страховой компании, т.е. страхование относится к методу передачи риска посредством заключения контракта, в роли трансферт в данном случае выступает страховая компания. Кроме того, из всех форм передачи рисков страхование наиболее близко отвечает требованиям, предъявляемым к трансферту риска. Однако, учитывая огромную роль, которую играет страхование в современном бизнесе, данный вид трансферта выделяется в отдельный вид минимизации риска.

К деятельности ОАО «РЖД» данный метод может быть применен лишь в очень ограниченных масштабах.

В рыночной экономике распространённым способом снижения риска является хеджирование - одна из специфических форм страхования имущественных интересов. Основная задача хеджирования - защита от неблагоприятных изменений процентных ставок.

8) Лимитирование. Это установление системы ограничений как сверху, так и снизу, способствующей уменьшению степени риска. Примером лимитирования является установление высшего размера (лимита) суммы, которую страховщик может оставить на собственном удержании. Превышение этой суммы влечет отказ от страхования или использование таких форм, как сострахование или перестрахование.

К деятельности ОАО «РЖД» данный метод в настоящее время практически лишь в очень ограниченных масштабах.

9) Компания в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности может отказаться от совершения финансовых операций или от вида деятельности, связанных с высоким уровнем риска, т.е. уклониться от риска. Данное направление нейтрализации рисков - наиболее простое и радикальное. Оно позволяет полностью избежать потенциальных потерь, связанных с производственными рисками, но одновременно не позволяет, и получить прибыли, связанные с рискованной деятельностью. Кроме того, в отдельных случаях уклонение от риска может быть просто невозможным, а избежание одного вида риска может привести к возникновению других. Поэтому, как правило, данный способ применим лишь в отношении очень серьезных и крупных рисков.

В деятельности ОАО «РЖД» данный метод может быть использован в основном при подсобно-вспомогательной деятельности в связи с невозможностью смены Компанией сферы бизнеса.

10) Принятие риска на себя. Некоторые риски принимаются, так как несут в себе потенциал возможной прибыли, другие принимаются в силу своей неизбежности.

При принятии риска на себя основной задачей является изыскание источников необходимых ресурсов для покрытия возможных потерь. В данном случае потери покрываются из любых ресурсов, оставшихся после наступления производственного риска и, как следствие, - наступления потерь. Если оставшихся ресурсов у фирмы недостаточно, то это может привести к сокращению объемов бизнеса.

Ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации для покрытия потерь, можно разделить на две группы: ресурсы внутри самого бизнеса и кредитные ресурсы.

Для ОАО «РЖД» данный метод неприемлем из-за специфики работы Компании (плановый характер развития, ответственность перед государством, значительное влияние на экономику и т.п.).

11) Объединение рисков и разделение их с партнерами по бизнесу. Еще одним методом минимизации или нейтрализации рисков является распределение риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Компания имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица. Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы (ФПГ); предприятия могут приобретать или обмениваться акциями, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны.

Данный метод может быть использован ОАО «РЖД» после формирования полноценного конкурентного рынка железнодорожных перевозок.

Так, рассмотрим критерии выбора методов нейтрализации рисков. Значительная часть рисков стратегического развития ОАО «РЖД» может быть эффективно нейтрализована только одним методом, или комплексом взаимодополняющих методов. Однако в ряде случаев есть возможность выбора между двумя или более методами. В этом случае проводится сопоставление методов на всех этапах развития жизненного цикла рисковой ситуации - при априорном анализе (принятие решение о выборе того или иного метода), оперативно-тактическом (текущий контроль эффективности выбранного метода) и апостериорном (анализ фактической эффективности выбранного метода и контроль результатов). Выбор метода нейтрализации конкретного риска зависит от особенностей данного риска и условий его возникновения. Тем не менее, в качестве наиболее общих критериев выбора методов нейтрализации можно предложить следующие:

1. Величина эффекта от реализации мероприятий по снижению риска, определяемая по формуле (3.2.1). Критерием выбора наилучшего метода в данном случае будет максимальная величина ожидаемого эффекта от реализации управляющих воздействий. Однако в ряде случаев для большей объективности оценки целесообразно ввести дополнительные критерии.

2. Объем затрат ОАО "РЖД" на мероприятия по нейтрализации рисков в рамках данного метода (для априорного анализа - плановые или прогнозные затраты, для оперативно-тактического - текущие, для апостериорного - фактический объем затрат за весь период развития рисковой ситуации).

3. Временной интервал между реализацией конкретного метода нейтрализации и ответной реакцией рассматриваемого риска.

Величина эффекта от реализации мероприятий по снижению риска, определяемая по формуле. Критерием выбора наилучшего метода в данном случае будет максимальная величина ожидаемого эффекта от реализации управляющих воздействий. Однако в ряде случаев для большей объективности оценки целесообразно ввести дополнительные критерии:

- Объем затрат ОАО "РЖД" на мероприятия по нейтрализации рисков в рамках данного метода (для априорного анализа - плановые или прогнозные затраты, для оперативно-тактического - текущие, для апостериорного - фактический объем затрат за весь период развития рисковой ситуации).

- Временной интервал между реализацией конкретного метода нейтрализации и ответной реакцией рассматриваемого риска.

Анализ эффекта от реализации предложенных мер по i-му риск-фактору может быть выполнен на основе следующей формулы:

,

где - математическое ожидание ущерба от наступления рисковой ситуации; УФ - фактическая величина ущерба после проведения мероприятий по его нейтрализации; ЗН - затраты Компании по нейтрализации риска.

Эти критерии необходимо учитывать в комплексе применительно к каждому методу и каждому риску. При рассмотрении конкретного риска следует выполнить оценку каждого из методов нейтрализации применительно к данному риску на основе всех вышеперечисленных критериев выбора. Осуществление такой оценки возможно в форме, приведенной в табл. 3.2.1.

Каждому методу по каждому критерию присваивается определенная оценка или место по n-балльной шкале (n - количество возможных методов по нейтрализации данного риска). На основе средневзвешенной суммы мест следует выбирать приоритетные методы нейтрализации конкретных рисков.

Таблица 3.2. Оценка методов нейтрализации рисков

Риск	Методы	Критерии	Средневзвешенная сумма мест
		Критерий 1	Критерий 2	Критерий 3	Критерий 4
Риск 1	Метод 1	1	2	2	1	1,50
	Метод 2	2	1	1	3	1,75
	Метод 3	4	4	4	2	3,50
	Метод 4	3	3	3	4	3,25
Риск 2	Метод 1	…	…	…	…	…
	Метод 2	…	…	…	…	…
	…	…	…	…	…	…
	Метод n	…	…	…	…	…

Вышеприведенный алгоритм оценки методов нейтрализации рисков можно сделать более объективным и точным, если определить удельные веса (значимости) критериев выбора методов. Эти веса можно определять разными способами. Наиболее обоснованным представляется метод, приведенный выше.

Этот алгоритм оценки методов можно детализировать до оценки конкретных мероприятий по нейтрализации рисков. Для этого вместо методов во втором столбце табл. 3.2 записываются конкретные мероприятия. Дальнейшие действия аналогичны приведенным выше.