Совершенствование организационной структуры предприятия
Формирование организационной структуры управления и методы ее проектирования. Управление каналами распределения в оптовой торговле. Бенчмаркинг отдельных функциональных подсистем ООО "Риско". Реструктуризация организационной структуры управления.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 06.01.2015 |
| Размер файла | 1,4 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Совершенствование организационной структуры предприятия
Содержание
Введение
1. Организационная структура управления как основа совершенствования функционирования организаций
1.1 Понятие и значение организационной структуры в развитии организаций
1.1.1 Классификация организационных структур управления
1.1.3 Основные виды оргструктур
1.2 Формирование организационной структуры управления и методы проектирование организационных структур
1.3 Управление каналами распределения в оптовой торговле
2. Проблемы совершенствования организационной структуры в рамках принятой стратегии развития организации
2.1 Общая характеристика деятельности ООО "Риско"
2.2 Анализ макросреды
2.2.1 Анализ отраслевого окружения с помощью 5 сил Портера
2.2.2 Анализ конкурентов и рынка
2.3 Анализ организации ООО "Риско"
2.3.1 Определение стратегического типа организации ООО "Риско"
2.3.2 Бенчмаркинг отдельных функциональных подсистем (финансы, кадры, производство) ООО "Риско"
3. Совершенствование организационной структуры ООО "Риско"
3.1. Анализ выявленных недостатков оргструктуры управления ООО "Риско"
3.2 Реструктуризация организационной структуры управления ООО "Риско"
3.3 Определение основных функций управления
3.4 Расчет эффективности проектных предложений
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
организационный управление структура бенчмаркинг
Аннотация
Цель исследовательского проекта - разработать обоснованную, реалистичную, эффективную структуру управления ООО "Риско" в условиях стратегического развития бизнеса, основанную на научных методах сбора, обработки и анализа информации.
Объектом исследования является российское предприятие ООО "Риско", осуществляющее свою деятельность в сфере оптово-розничной торговли отечественными автозапчастями, запчастями для иностранных автомобилей и аксессуаров к ним(далее автозапчасти)
Предметом исследования является разработка структуры управления в условиях применения методологии стратегического менеджмента.
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:
- дать понятие и показать значение организационной структуры в развитии организации;
- показать процесс формирования организационной структуры управления и методы проектирования;
- рассмотреть каналы распределения в оптово-розничной торговле
- проанализировать деятельность ООО "Риско", являющейся одним из операторов на рынке оптово-розничной реализации автозапчастей;
- разработать структуру управления организации;
- определить мероприятия по внедрению разработанной структуры управления организацией.
В первой главе была рассмотрена организационная структура управления как основа совершенствования функционирования организаций. Рассмотрено понятие и значение организационной структуры в развитии организаций. Приведена классификация организационных структур управления и выявлены факторы, влияющие на организационную структуру.
Приведена их классификация по различным признакам, а также рассмотрены общие подходы к выбору альтернативных структур управления.
Процесс выбора и построения организационной структуры управления называется организационным проектированием и означает, что решения и действия, результатом которых является организационная структура. Дана последовательность организационного проектирования систем управления. Рассмотрены стадии, этапы документы, которые разрабатывают при проектировании и внедрении системы управления.
Во второй главе рассмотрен объект исследования предприятие оптово-розничной торговли автозапчастями ООО "Риско".
В работе подробно рассматривается характеристика деятельности организации, которая функционирует на рынке. Проанализировано отраслевое окружение, конкуренты и выявлены основные операторы на рынке.
Проведен анализ ООО "Риско":
- стратегический тип организации;
- анализ организационной структуры управления и обеспеченность подготовленность, правильность расстановки кадров;
- анализ уровня прибыльности
- анализ кадрового состава организации. Производительность и оплата труда.
- анализ документооборота;
- система мотивации персонала
Выявлены проблемы в реструктуризации:
- смешение прав и обязанностей;
- недостаток кадров;
- отсутствие стратегического анализа;
- система мотивации анализируемого предприятия "Риско" нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается бухгалтерии
- низка и неэффективна степень автоматизации функций управления.
Это позволяет сделать вывод о том, что система управления организацией не отвечает целям организации, т.к. нет четкого разграничения функций, прав, обязанностей, ответственности между работниками организации, что приводит к резкому снижению качества услуг и росту конфликтности в организации, при том, что организация может расширить свою деятельность, т.к. для этого есть все предпосылки - возможность занять лидирующее положение на рынке.
В третьей главе проведен анализ производственной и управленческой деятельности ООО "Риско" показал, что в организации назрела неотлагательная потребность в совершенствовании систем управления на основе стратегического менеджмента, что объясняется нечетким определением функциональных обязанностей, прав и ответственности работников организации. Анализ внешней и внутренней среды показал, что имеются все необходимые ресурсы для расширения деятельности: финансовые, материальные, трудовые и прочие виды ресурсов. Анализ кадрового состава организации показал, что потенциал работников достаточно высок и отвечает задаче расширения деятельности производственной сферы.
На основе матрицы организационных проекций функций управления и трудоемкости выполнения основной бизнес-операции была рассчитана численность персонала и обоснована необходимость расширения оптовой торговли автозапчастями.
Разработана и спроектирована новая организационная структура управления ООО "Риско", описаны функциональные обязанности работников.
Современное управление предприятием невозможно без применения автоматизированных систем управления. Автором были поставлены задачи по автоматизированному управлению.
Завершающим этапом выполненной работы явился экономический расчет эффективности структурной инновации.
Введение
Выживание и процветание организаций работающих на рынке близко связано с самим результатом. В свою очередь для достижения результата организация нуждается в стратегии, чтобы, как образно отметил Минцберг: "составить маршрут к желаемым результатам" и следовательно защитить себя от конкурентов и остаться конкурентоспособной и процветающей".
Особую роль в решении этой задачи, определении приоритетов и вектора развития организации играет стратегия.
Одной из функций менеджмента является организация системы управления - организационное проектирование, в результате которого формируются организационные структуры предприятия. Организационная структура - это состав служб аппарата управления предприятием, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними.
К основным факторам определяющим требования к организационным структурам управления, относятся: факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней среды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственно-технические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности.
При этом часть факторов например производственно-технологические и организационные, поддаётся непосредственному учёту, а во многих случаях нормированию. Влияние других факторов связано с формированием организационных структур управления. Конкретная деятельность людей как элементов системы управления определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально-психологическим климатом в трудовом коллективе.
Участие человека (фактор субъективности) в процессе управления существенно затрудняет формализацию и анализ связей элементов системы управления.
Воздействие каждого из указанных факторов предопределяет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять интересы организации.
Ключевыми решениями в проектировании организации являются: степень разделения труда; тип организационной структуры; способ координации; масштаб управляемости, количество уровней управления; способ распределения прав и ответственности; соотношение централизации и децентрализации в принятии решений. Эти решения отражают сложное взаимодействие между тем, что окружает организацию, и тем, как управляют организацией.
Следует отметить, что сама по себе организационная структура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной организационной структуры.
Указанными положениями объясняется актуальность исследования.
Цель исследовательского проекта - разработать обоснованную, реалистичную, эффективную структуру управления ООО "Риско" в условиях стратегического развития бизнеса, основанную на научных методах сбора, обработки и анализа информации.
Объектом исследования является российское предприятие ООО "Риско", осуществляющее свою деятельность в сфере оптово-розничной торговли автозапчастями.
Предметом исследования является разработка структуры управления в условиях применения методологии стратегического менеджмента.
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:
- дать понятие и показать значение организационной структуры в развитии организации;
- показать процесс формирования организационной структуры управления и методы проектирования;
- рассмотреть каналы распределения в оптовой торговле
- проанализировать деятельность ООО "Риско", являющейся одним из операторов на рынке оптово-розничной реализации автозапчастей;
- разработать структуру управления организации;
- определить мероприятия по внедрению разработанной структуры управления организацией.
В основу работы положены труды Д.Аакера, И.Ансоффа, И.Гуркова, Г.Минцберга, В.Кондратьева, Ж.-Ж.Ламбен М.Портера, А.Томпсона, А.Стрикленда, К.Хаксевера, Р.Холла.
Основные теоретические выводы данной работы могут быть использованы для дальнейших исследований по проблемам разработки организационных структур, а также могут быть полезными для выработки мер государственной и корпоративной стратегий взаимодействия для развития рынков России.
Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что оно вносит вклад в разработку одной из актуальных экономических проблем, связанной с поиском стратегий развития и процветания компаний России.
Методологической основой исследования явились: монографии и труды зарубежных экономистов, публикации в периодической печати, ресурсы Интернета.
1. Организационная структура управления как основа совершенствования функционирования организаций
1.1 Понятие и значение организационной структуры в развитии организаций
Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: "организация - внешняя среда", "подразделение - подразделение" или "группа - группа", "индивид - организация".
Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
В широком смысле - структура это способ разделения и координации труда в организации.
По мнению Дж.К.Лафта: "Наилучшая" структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью".
Таким образом, организационная структура управления: обусловлена целями организации, характером ее деятельности, внешним окружением, зависит от реальных лидеров, сложившегося распределения функций между ними. Все это можно представить схематически на рис.1.
Рис. 1 Формирование организационной структуры управления
Под организационной структурой управления понимается форма распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами или группами лиц (структурными подразделениями), составляющими организацию, учитывающая направленность организации на достижение стоящих перед ней целей.
Таким образом, структура - это организация целого из составных частей. Эффективность структуры определяется количеством, значением, формой и содержанием ее составных частей и тем местом, которое они занимают в целом, и существующими между ними отношениями.
Организационная структура управления зависит от следующих факторов:
- характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства;
- формы организации управления производством (линейная, линейно-функциональная, матричная);
- степени соответствия аппарата управления иерархической структуре производства;
- соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;
- соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);
- уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда;
- соответствия иерархической структуре производства как управляемой системе.
В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - управляемой системы. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.
Структура управления организацией (или организационная структура управления) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессами управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
1.1.1 Классификация организационных структур управления
Влияние сложности и изменчивости деловой среды на выбор типа организационной структуры иллюстрирует рис. 2
Рис. 2 Уровень сложности деловой среды
Классификация организационных структур управления представлена в табл.1.
Таблица 1
Классификация организационных структур управления
|
Классификационный |
Характеристика организационной структуры |
|
|
По числу уровней иерархии |
Одноуровневые Многоуровневые |
|
|
По принципам управления и подчиненности |
Децентрализованные Централизованные Смешанные |
|
|
По выполняемым функциям и целевому назначению |
Структура системы планирования Структура оперативного управления Структура Информационной системы и т.д. |
|
|
По принципу разделения на подсистемы |
Разделение по функциональному признаку Разделение по объектному признаку |
Любая организационная структура управления характеризуется дифференциацией и интеграцией деятельности организации.
Существуют три основных типа дифференциации: горизонтальная, т.е. разделение структурных звеньев по горизонтали; вертикальная, т.е. глубина организационной иерархии; пространственная, т.е. территориальный разброс персонала и оборудования организации.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
При этом, когда увеличивается организационная дифференциация, возрастает необходимость в усилении интеграционных процессов в организации.
Централизация определяется степенью концентрации процедур официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что определяет возможности участия сотрудников в принятии и реализации управленческих решений. Высокая степень централизации желательна при принятии стратегических решений, при принятии общесистемных юридических и финансовых решений в условиях стабильной внешней среды.
Децентрализация желательна при принятии оперативных решений, для обеспечения быстрого реагирования на изменения внешней среды, повышения ответственности сотрудников за эффективность и выполнение принятых решений. Поэтому выбор типа организационной структуры управления - одна из главных задач менеджмента.
Как правило, типы организационных структур управления имеют отличительные признаки, а также различаются между собой конфигурацией и определенными недостатками и преимуществами с позиций адаптации к изменениям функционирования организации.
Правильно выбранная организационная структура управления позволяет рационально организовать управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их исполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.
Таким образом, связь организационной структуры управления с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, персоналом и его полномочиями - свидетельствуют о ее огромном влияния на все стороны работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Разнообразие организационных, структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.
Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.
Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.
Кроме того, при построении, развитии и изменении структур управления предприятием необходимо постоянное сопоставление затрат и результатов с соответствующими показателями на родственных предприятиях.
1.1.3 Основные виды организационных структур
В теории управления выделяются традиционные типы организационных структур:
-линейная
-функциональная
-линейно-функциональная
-дивизиональная
-матричная
И новые:
-тензорная
-многомерная
-сетевая
-эдхократическая
-партисипативная
-предпринимательская,ориентированная на рынок.
Рассмотрим наиболее распространённые.
Линейная структура управления(рис.1).
Рис. 3 Линейная структура управления
Она характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).
Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.
Преимущества линейной структуры управления составляют:
- единство и четкость распорядительства (идеальное единоначалие);
- согласованность действий исполнителей в отдельно взятом звене (цепочке) управления;
- простая схема административных взаимоотношений;
- оперативность в принятии решений в случае малочисленности сотрудников;
- возможность обеспечения нормы управляемости и снижение нагрузки на вышестоящего руководителя;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры можно свести к следующему:
- несогласованность действий исполнителей в разных звеньях управления;
- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям u1091 управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им, т.е. нет функциональной специализации;
- большая перегрузка информацией высших руководителей, огромный поток бумаг.
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная структура управления (рис. 4). Она предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех остальных подразделений.
Рис. 4 Функциональная структура управления
Функциональная организация как правило не выделяет линейные звенья, а производственное звено рассматривается как полноценное функциональное подразделение. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.
Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.
Преимущества функциональной структуры управления:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
- более низкая иерархичность по сравнению с линейной структурой.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, хорошо освоенного и стабильного бизнеса, производства.
К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести следующее:
- трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;
- отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;
- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
- каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят "свои"" вопросы на первое место. В результате в одних случаях возникает дублирование, в других - рассогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", борьба за "место под солнцем" внутри компании;
- нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
Организационные структуры органов управления фирмы, имеющие матричную структуру, ее достоинства и недостатки иллюстрируются рис. 5.
Рис. 5 Организационные структуры органов управления фирмы: матричная структура, ее достоинства и недостатки
Организационные структуры органов управления фирмы, имеющие дивизиональную структуру, ее достоинства и недостатки иллюстрируются рис. 6.
Рис. 6 Организационные структуры органов управления фирмы: дивизиональная структура
1.2 Формирование организационной структуры управления и методы проектирование организационных структур
Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.
Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой при разработке принципов и методики проектирования организационной структуры управления. В основе методологии проектирования структур лежит механизм достижения целей организации.
До последнего времени методы построения структур управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления, в настоящий момент, приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Переход от целей организации к ее структуре иллюстрируется рис. 7.
Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах.
Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.
Рис. 7 Переход от целей организации к ее структуре
В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей.
Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления, таких как его производительность при переработке информации, оперативность принятия управленческих решений, надежность аппарата управления, адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
1 Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно- функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутри организационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно- функциональные и программно - целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает в себя:
- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
- определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называемые органиграммами.
Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций.
Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Существуют несколько взаимодополняющих методов, которые будут рассмотрены ниже.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношении звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.
К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно- целевого управления и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
а) Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
b) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
с) Составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить "метасхемные" описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.
- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.
К ним относиться организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты;
- искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;
- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.
Таким образом предлагается следующий алгоритм диагностики организационной структуры, рекомендованный Гудковым:
Этап 1. Оценка конкурентоспособности фирмы
Этап 2. Определение стратегического типа фирмы
Этап 3. Установление соответствия стратегии, стиля и структуры управления
Этап 4. Бенчмаркинг отдельных функциональных подсистем (маркетинг, производство, кадры, инноватика, финансы).
Этап 5. Диагностика отдельных функций
По данному алгоритму будет выполнен анализ во 2-ой главе.
1.3 Управление каналами распределения в оптово-розничной торговле
Оптовая торговля является главным звеном товарного обращения на рынке и основой общественного распределения товаров. Аккумулируя распыленные товарные ресурсы отдельных производителей, оптовое предприятие имеет возможность формировать товарный ассортимент и снабжать розничное торговое предприятие в соответствии с требованиями и спецификой локального рынка. Оптовая торговля в рыночных условиях наиболее активно решает задачи организатора рынка, поскольку она непосредственно связана и с производителем, и с потребителем. Именно она располагает реальной информацией о спросе и предложении, тенденциях в их развитии, а значит, имеет возможность реально оценивать конъюнктуру рынка, формировать товарное предложение на потребительском рынке в соответствии с объемом и структурой спроса.
Регулирующая роль, проявляющаяся в построении эффективной распределительной политики с целью максимального удовлетворения конечных потребителей и получения высоких экономических результатов, обусловливает необходимость эффективного управления каналами распределения. Таким образом, повышение эффективности работы товарораспределительной сети и ее оптимизация - один из важнейших критериев эффективного функционирования предприятий оптовой торговли.
Каналы распределения (каналы товародвижения, товаропроводящая сеть) - это все организации, выступающие как посредники или участники сбыта, принимающие на себя или помогающие передать другому лицу право собственности на товар; это путь, по которому товары движутся от поставщика к конечному потребителю.
Выбор оптимальной структуры каналов распределения и управление ею являются первостепенными задачами, стоящими перед стратегическим менеджментом предприятий оптовой торговли. Ниже приведена схема, отражающая процесс построения структуры каналов распределения (рис. 8).
Рис. 8 Процесс формирования системы каналов распределения оптовой компании как части единой логистической сети
Как видно из приведенной схемы, при построении системы каналов сбыта предприятия оптовой торговли должны учитывать такие особенности своего бизнеса, как характеристики своей фирмы, товара, целевых конечных потребителей, а также уже существующих конкурентов. Поясним, как это влияет на выбор канала распределения.
Характеристики потребителей. Здесь подразумеваются конечные потребители продукции. Мы выделяем ряд характеристик потребителей, влияющих на выбор и формирование структуры каналов распределения:
- Количество потребителей. Данная характеристика определяет сложность охвата целевого рынка. Большое количество потребителей требует разветвленной сети канала распределения (как правило, длинных каналов), в то время как небольшому количеству будет достаточно простой структуры (возможен короткий канал).
- Степень концентрации потребителей. Если покупатели не концентрированы (рассеяны на большой территории), то требуется развитая структура канала (как правило, длинные и широкие каналы); если сосредоточены в одном (нескольких) месте, возможен простой (короткий) канал.
- Частота потребления. Высокая частота требует постоянного наличия и легкости доступа, а значит, сложного (длинного и широкого) канала распределения.
- Величина закупки. При большой величине потребления частота закупок снижается, при незначительной - увеличивается. Соответственно, структура каналов распределения может быть простой и сложной.
- Вовлеченность в процесс покупки. При высокой вовлеченности в процесс покупки потребитель, как правило, готов мириться с небольшой распространенностью товара на рынке и даже заниматься специальными поисками товара. В данном случае возможен короткий и узкий канал распределения. При низкой вовлеченности потребитель приобретает товар в ближайшей торговой точке, поэтому для укрепления своей конкурентоспособности компания должна насытить рынок своими товарами, для чего необходима сложная разветвленная структура каналов распределения.
Характеристики товаров. На формирование каналов распределения влияют особенности реализуемых предприятием оптовой торговли товаров. Среди таких особенностей следует выделить:
- Срок хранения. В ситуации короткого срока хранения необходима скорейшая доставка товара потребителю. Построение сложной товарораспределительной сети здесь будет невозможно.
- Технологическая сложность. Короткие каналы желательны для товаров высокой технической сложности, требующих значительного послепродажного обслуживания и поддержки в эксплуатации. Напротив, для недорогих стандартных товаров подходят длинные каналы.
- Доля в бюджете потребителя. Данная характеристика перекликается с вовлеченностью в процесс покупки и имеет те же следствия.
- Имиджевая составляющая товара (марки). В случае позиционирования товара в категории "не для всех" поставщик должен тщательно подбирать представителей канала распределения, что скажется на широте формируемого канала. Напротив, "народная" марка должна быть представлена в максимальном количестве торговых точек, и в этом случае канал должен быть как можно более широким.
Характеристики компании. В зависимости от обладания теми или иными характеристиками компания может по-разному построить свою структуру каналов распределения. Основными характеристиками, влияющими на данный выбор, являются:
- Ограничения по ресурсам. Создание своей товаропроводящей сети (прямого канала) требует большого вложения ресурсов. Если их нет, лучше построить сложную структуру, состоящую из независимых посредников.
- Широта ассортимента. В случае узкого ассортимента необходимо прибегать к услугам посредников, имеющих возможность сформировать широкое предложение для розницы или конечных потребителей. В данном случае канал будет длинным. Наличие очень широкого ассортимента, напротив, дает возможность создать короткий канал, открывая собственные торговые точки.
- Наличие маркетинговой информации. В случае недостатка знаний о запросах потребителей и особенностях их поведения целесообразно прибегнуть к помощи посредников, создав длинный канал распределения.
- Необходимость контроля. Если компания чувствует принципиальную необходимость, но не может контролировать деятельность товаропроводящей сети, то ей следует создать несложную структуру каналов распределения.
Характеристики конкурентов. В основном это характеристики существующей структуры каналов распределения конкурентов - те же, что и используемые при анализе структуры самой компании. Проанализировав такую структуру, оптовая компания может принять решение опуститься на более низкие уровни распределительной цепочки, с тем чтобы сделать свой товар доступнее для конечного потребителя за счет уменьшения торговой наценки. Или же наоборот: подняться на более высокие уровни распределения для захвата канала в самом его начале и за счет этого сразу же взять под контроль значительную часть товаропроводящей сети.
Характеристики единой логистической сети. Совокупность каналов распределения всех действующих на рынке компаний подобного типа образует единую логистическую сеть распределения. Следует помнить о том, что в логистическую сеть могут входить товаропроводящие каналы не только организаций, принадлежащих к данной отрасли, но и смежных отраслей. Это происходит в случае, если товары, предлагаемые компанией, являются дополнительными (сопутствующими, ассортиментными) для других отраслей.
Комплексное исследование общей логиcтической сети распределения товаров подобного типа позволит выявить особенности, учет которых даст возможность оптимально вписать структуру каналов распределения компании в единую логистическую сеть, функционирующую на рынке.
Такими особенностями могут быть:
- существование альтернативных каналов распределения уже имеющимся;
- существование ключевых звеньев товаропроводящей сети, через которые расходится максимальное количество товаров в целом по рынку;
- существование потенциальных каналов распределения, т.е. тех организаций, которые могли бы участвовать в распределении продукции, но по каким-то причинам не делают этого, и др.
Перечисленные выше характеристики конечных потребителей, товара, самой оптовой компании, а также ее конкурентов и единой логистической сети влияют на выбор структуры каналов распределения. Данная структура характеризуется следующими показателями:
Длина каналов распределения. Означает количество звеньев или уровней, которые минует товар, прежде чем дойдет до конечного потребителя. Длинные каналы распределения, как правило, обеспечивают высокую насыщаемость рынка товарами компании, однако увеличивают его конечную стоимость для потребителя вследствие большей торговой наценки по всем уровням распределения.
Подобные документы
Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.
курсовая работа [63,3 K], добавлен 27.03.2008Понятие и значение организационной структуры в развитии организации, процесс формирования и методы проектирования. Каналы распределения в оптовой торговле. Анализ деятельности предприятия, одного из операторов на рынке оптовой реализации медоборудования.
дипломная работа [1,6 M], добавлен 16.10.2010Организационная структура управления как основа совершенствования функционирования организаций. Управление каналами распределения в оптовой торговле. Общая характеристика деятельности ООО "Лика". Реструктуризация организационной структуры управления.
дипломная работа [1,6 M], добавлен 02.05.2012Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).
курсовая работа [82,3 K], добавлен 04.08.2011Теоретические основы формирования организационной структуры управления предприятий массового питания. Анализ действующей структуры управления на ООО "Евразия Большевиков". Оценка эффективности внедренной организационной структуры управления на фирме.
дипломная работа [184,1 K], добавлен 14.03.2010Организация, принцип построения и совершенствование организационной структуры. Оценка организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания". Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.
дипломная работа [118,3 K], добавлен 21.10.2008Схема организационной структуры управления ООО "Артан", определение ее типа. Основные подразделения и типы организационной связи. Предложения по рационализации управленческой деятельности и оптимизации организационной структуры управления предприятия.
реферат [107,8 K], добавлен 21.03.2014Сущность структуры управления. Типы структур управления в агропромышленном комплексе. Анализ организационной структуры управления, ее соответствия целям и стратегии развития кооператива. Оценка эффективности существующей структуры управления СПК "Нива".
дипломная работа [590,4 K], добавлен 14.08.2010Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.
дипломная работа [158,8 K], добавлен 16.10.2011Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления. Принципы децентрализации организационных структур управления. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры. Анализ трудового потенциала.
дипломная работа [549,2 K], добавлен 08.01.2010
