Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование организационной структуры предприятия

Совершенствование организационной структуры предприятия

Формирование организационной структуры управления и методы ее проектирования. Управление каналами распределения в оптовой торговле. Бенчмаркинг отдельных функциональных подсистем ООО "Риско". Реструктуризация организационной структуры управления.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 06.01.2015
Размер файла 1,4 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Ширина каналов распределения. Означает количество перепродавцов на каждом уровне распределения. Чем шире канал, тем большее насыщение рынка он обеспечит, однако при этом тем большее количество клиентов компании придется обслужить и тем вероятнее в структуре распределения возникновение конфликтов между различными ее участниками, что обязательно отразится на деятельности оптовой компании.

Количество каналов распределения. В случае если продукция оптовой организации является дополнительной или ассортиментной для нескольких смежных отраслей, участники каналов этих отраслей также могут выступать в качестве каналов распределения данной оптовой организации. Аналогично, необходимо рассматривать и такие альтернативные каналы распределения, как торговля по почте, по Интернету и др.

Большое количество каналов распределения обеспечивает широкое распространение товара на рынке, однако ведет к распылению товарных потоков по всем каналам, что может быть нежелательным с точки зрения удобства обслуживания клиентов (комплектация, доставка, складирование). Также возможно возникновение конфликтов (за рынки сбыта) между представителями разных каналов распределения.

После завершения планирования структуры товарораспределительной сети оптовая организация переходит к выполнению намеченного, или к созданию данной структуры.

В общем случае созданием такой структуры будет являться поиск и привлечение клиентов из намеченных секторов рынка (звеньев распределительной сети).

Сюда же относятся подписание дилерских соглашений с крупными клиентами, определение дальнейшего взаимодействия с уже существующими партнерами, открытие филиалов.

Процесс привлечения новых клиентов оптовой организации представлен на рис. 9.

Данная схема иллюстрирует типовую последовательность действий специалистов отдела продаж при работе с новыми клиентами.

В процессе поиска и работы с потенциальными клиентами могут использоваться различные методики и технологии личных продаж, достаточно хорошо описанные в литературе.

Рис. 9 Поиск новых клиентов оптовой компании

По истечении срока, отведенного на формирование новой структуры каналов распределения, оптовая компания должна проанализировать свои достижения в этом направлении. Анализ проводится на базе сравнения существующей структуры товаропроводящей сети по показателям длины, ширины, количества каналов, количества клиентов и их распределения по звеньям сети с запланированными структурой и значениями данных показателей.

2. Проблемы совершенствования организационной структуры в рамках принятой стратегии развития организации

2.1 Общая характеристика деятельности ООО "Риско"

Объектом исследования дипломной работы выбрано Общество с ограниченной ответственностью "Риско", сокращенное название - ООО "Риско" (далее предприятие). Основными видами его деятельности является оптово-розничная торговля автомобильными запчастями (далее автозапчасти).

Учредителем общества являются физические и юридические лица. На момент государственной регистрации общества оплачено 100 % его уставного капитала путем внесения имущественных вкладов.

Целью деятельности Общества является получение прибыли. Предприятие имеет лицензию на осуществление торговли.

Юридический адрес предприятия: Россия, г. Москва, ул.Кусковская д.21 к.1.

Фактическое местонахождение - Россия, г. Москва, ул.Кусковская, д.21 к.1.

Все перечисленные в Уставе виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Среднесписочная численность работников предприятия составила в 1 квартале 2012 года 50 человек.

Контроль за деятельностью общества, имеющем более 15 участников, осуществляет ревизор, избираемый общим собранием участников общества сроком на один год. Порядок осуществления ревизором своих полномочий утверждается общим собранием участников.

Срок деятельности Общества не ограничен. Общество может быть реорганизовано в порядке, предусмотренном федеральными законами. Реорганизация общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, выделения и преобразования.

Общество может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном законодательством и Уставом.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание его участников. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении повестки дня и голосовать при принятии решений лично или через своих представителей.

Производственно- хозяйственная деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом.

Структура предприятия и его подразделений определена предприятием самостоятельно.

При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям, так как под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

На предприятия ООО "Риско" организационная структура построена по функциональному признаку (рис. 10).

Функциональная структура ООО "Риско" обладает следующими преимуществами:

- можно достичь высокого уровня специализации;

- можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

- относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;

- относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;

- достаточно тяжело проводить изменения в процессе реализации автозапчастей, чем изменения внутри функциональных отделов;

- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики.

В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Рис. 10 Организационная структура ООО "Риско"

Кроме того, на предприятии ООО "Риско" наблюдаются функциональные разрывы, т.к. отсутствует структурированная единица в организации, отвечающая за планирование и развитие.

У анализируемого предприятие отсутствует маркетинговая служба. Таким образом, можно заключить, что стратегические цели, контроль за ведением хозяйственной деятельности не позволяют предприятию ориентироваться на стратегию концентрированного роста.

2.2 Анализ макросреды

2.2.1 Анализ отраслевого окружения с помощью 5 сил Портера

Рассмотрим группы факторов (приложение 2), влияющих на конкуренцию, применительно к изучаемому рынку торговли автозапчастями.

Угрозы появления новых конкурентов. Барьеры вхождения на рынок / барьеры выхода.

Барьеры вхождения на рынок для новых фирм (торговцев автозапчастями, и т.д.) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале. В частности, оценивались такие параметры, как объем необходимого стартового капитала, имидж товара и фирмы, место расположения, возможность привлечения клиентов, возможность установления долговременных отношений с поставщиками, необходимость опыта работы на рынке.

Оценки экспертов приведены в таблице 4 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл - минимальному).

Как видно из данных таблицы 2, барьеры вхождения на рынок невысоки. Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как средний по величине.

Таблица 2

Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок торговли автозапчастями

Факторы

Средние значения оценок

Объем необходимого стартового капитала

3

Имидж товара

1

Имидж фирмы

2

Местонахождение

2,5

Возможность привлечения клиентов

1,5

Возможность установления долговременных отношений с поставщиками

2,8

Необходимость опыта работы на рынке

2,6

Средний балл

2,2

Все остальные рассмотренные факторы имеют еще меньшее значение. В результате итоговый средний балл оказался на уровне ниже среднего и равен 2,2 (по пятибалльной системе).

Угроза появления услуг-заменителей. Давление со стороны товаров-заменителей

Применительно к рынку торговли автозапчастями, сопутствующих товаров и аксессуаров давление со стороны услуг-заменителей можно исключить из анализа ввиду отсутствия таковых. В силу того, что заменяемость товара близка к нулевой, косвенная конкуренция практически отсутствует, и любая конкуренция рассматривается как прямая.

Способность покупателей торговаться. Относительная сила продавцов и покупателей.

Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе "продавец - покупатель". В настоящий момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы.

В таблице 3 приведены некоторые важнейшие параметры.

Таблица 3

Параметры системы "продавец-покупатель"

Параметр

Значение

Концентрация предложения

Низкая (множество фирм)

Концентрация спроса

Низкая

Важность продукта для продавца

Выше средней (является одним из преобладающих товаров в ассортименте)

Важность продукта для покупателя

Средняя

Возможности замены продавца

Высокая

Возможности замены покупателя

Высокая

Сила продавцов

Выше средней

Сила покупателей

Выше средней

Как видно из оценок, приведенных в таблице 3, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.

Способность поставщиков торговаться. Поставщики не развивают собственной торговой сети, поэтому их способность торговаться оценивается как низкая.

Соперничество между имеющимися конкурентами.

Низкие входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень большого количества конкурентов (свыше 30 предприятий, торгующих автозапчастями). Причем, как будет показано ниже, никто из участников рынка не обладает монопольным положением или положением близким к монопольному. В этом смысле ситуация на рынке торговли автозапчастями близка к ситуации идеальной конкуренции.

Возможности дифференциации рынка

Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.

Согласно анализу потребителей, представленному ниже в дипломной работе ("Автозапчасти", "Сопутствующие товары", "Аксессуары"), на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия.

Таким образом основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке торговли автозапчастямии т.д. являются следующие параметры:

- низкие входные барьеры;

- наличие возможности дифференциации.

Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (низкие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), разнонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

Низкие входные барьеры - приближают ситуацию к состоянию идеальной конкуренции.

Наличие возможности дифференциации - наоборот, удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке торговли автозапчастями может быть оценена как высокая: на рынке существует большое количество участников (оптовых и розничных торговцев), ни один участник или небольшая группа участников не может диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом, низкие входные барьеры открывают дорогу к легкому процессу появления новых конкурентов. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются.

Зная оценочную емкость рынка за год, в целом и по каждому товару отдельно, а также имея ввиду сделанный выше вывод о существующей интенсивной конкуренции на изучаемом рынке, рассмотрим вопрос о том, какое место занимает ООО "Риско" на рынке торговли автозапчастями, т.е. как поделен этот рынок между многочисленными торговцами (оптовыми и розничными).

2.2.2 Анализ конкурентов и рынка

Оценим конкурентов компании "Риско".

Анализ изменений объемов реализации, темпов роста и доли рынка пяти ведущих компаний (1-я пятерка), реализующих автозапчасти позволяет определить круг конкурентов (табл. 4).

По итогам 2012 г. "Риско" лидирует по объемам со значительным отрывом от ближайших конкурентов, т.е. потребители (покупатели) автозапчастей предпочитают именно там приобретать. Однако сопоставление темпов роста показывает, что для сохранения лидирующего положения "Риско" необходимо увеличить темпы прироста продаж. В противном случае через 2-3 года предприятие может утратить лидирующую позицию.

Таблица 3

Показатели производственной деятельности компаний по продаже автозапчастей в 2011-2012 гг

№ п/п

Предприятие

Продажи, млн руб.

Прибыль, млн руб.

Рентабельность, % *

Темп роста

2012

2011

2012

2011

2012

2011

Прод.

Приб.

1

Риско

1665

1355,4

234

222

14,1

16,4

122,8

105,4

2

Автопрогресс

999

747,2

249

234

24,9

31,3

133,7

106,4

3

Лига сервис

999

797,9

111

105

11,1

13,2

125,2

105,7

4

Паскер

666

531,9

135

129

20,3

24,3

125,2

104,7

5

Новамоторс

600

468,7

89,5

73

14,9

15,6

128,0

122,6

* - рентабельность продаж

По размеру прибыли и темпам роста продаж компания "Риско" находится на 4-й позиции, а по рентабельности деятельности опережает только фирму "Лига сервис" и "Новамоторс".

Это означает, что стратегия развития лидера по автозапчастей менее эффективна по сравнению со стратегиями преследователей, не обеспечивает сохранения предприятию лидирующих позиций и, возможно, претерпит изменения в 2011 -2012 гг.

В таблице 5 представлены данные об изменении доли рынка ведущих компаний рынка автозапчастей.

Совокупная доля ведущей пятерки за последние два года сократилась на 6%. Это означает, что темпы роста отрасли превышали средние темпы роста ведущих компаний.

Таблица 5

Изменение доли рынка, и отставания преследователей от лидера в 2010-2012 гг

№ п/п

Компания

Доля рынка, %

Продажи, % лидера

2012

2011

2010

2012

2011

2010

2009

1

"Лига сервис"

15%

16,2

16,5

100

100

100

100

2

"Автопрогресс"

9%

9,1

9,0

60,0

56,2

54,5

60

3

"Риско"

9%

10,9

10,8

60,0

67,3

65,5

60

4

"Паскер"

6%

7,9

8,7

40,0

48,8

52,7

85,3

5

"Новамоторс"

6%

6,1

6,0

40,0

37,7

36,4

51,5

Доля ТОП-5:

45,0%

50,2

51,0

Фирмы "Автопрогресс" и "Риско" сохранили свои позиции. Но именно эти компании уделяли особое внимание вопросам позиционирования автозапчастей. Они опережают лидера рынка не только по темпам роста, но и по рентабельности деятельности (табл. 4).

Рис. 11 Доля товарных групп в структуре продаж, %

Рассмотрим представление на модели BCG стратегических позиций ряда СХЕ (по ассортименту) анализируемой компании "Риско". Выполненные расчеты сведены в таблицу 6 и представленны на рис. 11, 12.

Таблица 4

Характеристика ассортимента ("узкий") "Риско"

Наименование

Объем продаж / размер области, привод, к среднему

Годовые темпы прироста рынка (за период)

Объем продаж у крупнейших конкурентов

Относительная доля на рынке соотв.сегмента

Автозапчасти для отечественных автомобилей

285/0,26

15,0%

13

0,73

Автозапчасти для иномарок

300/0,38

18,0%

9

1,11

Автозапчасти для грузовых автомобилей

255/0,37

16,0%

8,2

1,04

Аксессуары

96/0,20

15,0%

7,3

0,44

Оборудование для автомоек и автосервисов

15/0,04

14,0%

6,8

0,07

Моющие средства

17/0,07

15,0%

5,7

0,12

Остальное

27/0,09

14,0%

5,5

0,16

Изучение бизнеса компании "Риско" показало, что она фактически конкурирует в 7 бизнес-сегментах:

-автозапчасти для отечественных автомобилей

-автозапчасти для иномарок

-автозапчасти для грузовых автомобилей

-аксессуары

-оборудование для автомоек и автосервисов

-моющие средства

-остальное

Рис. 12 Модель BCG бизнеса компании "Риско"

Самый беглый взгляд на полученную модель (рис. 12) говорит о том, что анализируемая компания "Риско" придает незаслуженно большое значение такой СХЕ (ассортиментной единице), как "Остальное". Эта область (на рисунке 12 не показана в виду "микроскопичности") относится к категории "собак" и, темпы роста этого рыночного сегмента низки (9%), у компании существует очень мощный конкурент в лице компании "Лига сервис", чья доля на этом рынке в 6 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. От такого рода товарного ассортимента надо освобождаться и как можно скорее.

Рассмотрим ситуацию с СХЕ "Моющие средства".

Несмотря на отставание от лидера (более чем в 7,8 раз!), она (СХЕ) все же имеет шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Правда, поддержка требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности.

В отсутствие поддержки "трудные дети" по мере замедления роста рынка переходят в категорию "собак". Таким образом, в данном случае (на предварительной стадии, т.е. без рассмотрения других СХЕ) имеются две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация.

СХЕ - "Автозапчасти для отечественных автомобилей" находится в положении "собак". Таким образом, если срочно ликвидировать СХЕ "остальное", то высвободившиеся денежные средства можно направить на развитие СХЕ с более высоким темпом роста рынка и тогда она сумеет занять лидирующее положение на рынке.

СХЕ "Автозапчасти для иномарок и автозапчасти для грузовых автомобилей" находятся в положении "звезда" и тогда за счет лидерства эти СХЕ будет приносить значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание ее рыночной позиции.

Следует отметить, что темпы прироста продаж компании "Риско" самые высокие (рис. 13).

Маркетинговые стратегии легко "копируются" конкурентами, а портфель компании "Риско" недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста. Именно поэтому состояние фирмы можно характеризовать как переходное. Темпы роста в ближайшей перспективе должны снизиться. Но если "Риско" сможет увеличить ассортимент оригинальных видов автозапчастей, создания уникального товарного предложения или продвижения, то можно будет говорить о стабильности перспектив роста. В противном случае риск вывода на рынок конкурентами автозапчастей приводит к существенной неопределенности перспектив развития. Следовательно, достигнутое положение является не устойчивым, а переходным.

Рис. 13 Темпы прироста продаж

Симптомы такой неустойчивости проявились в начале 2010 г. По результатам 3-х месяцев доля "Риско" сократилась с 6% до 5,5%, то есть темпы роста стали ниже среднеотраслевых.

В связи с последними замечаниями, развитие компании "Лига сервис" намного стабильнее развития "Риско", хотя и не дает оснований для спокойной жизни, так как темпы роста продаж лидера были ниже, чем у преследователей, и ближайший конкурент имеет хорошие перспективы развития.

Однако большой ассортимент в номенклатуре "Лига сервис" стабилизирует рост объемов производства. В этих условиях освоение части оригинальных/эксклюзивных видов автозапчастей конкурентами не сильно скажется на объеме продаж. Напротив, вывод на рынок оригинальных новинок приведет к увеличению темпов роста.

В условиях жесткой конкуренции эффективная стратегия продвижения товара является одной из ключевых составляющих успеха. Но как раз эта область является, пожалуй, наиболее проблемной для лидеров продаж автозапчастей. Подтверждение этому можно получить, если сопоставить заявления о целях и задачах предприятий в начале года и результаты по итогам года. Анализ эффективности работы систем сбыта с точки зрения полноты ассортимента (рис. 14) показывает, что средняя доступность автозапчастей компаний для покупателей не превышает 50-55%. Это значит, что только около половины видов автозапчастей, имеются в наличии в большинстве фирм.

Рис. 14 Полнота ассортимента компаний торгующих автозапчастями, доступного покупателю в апреле 2012 г

Процент проникновения (отношение существующих заказчиков к максимальному) лежит в пределах 33-46%. Низкое значение обоих показателей эффективности управления сбытом подтверждает вывод о том, что лидеры рынка автозапчастей сталкиваются с трудностями в продвижении товаров.

Во многом эти трудности закономерны. В настоящее время сложно получить достоверную маркетинговую информацию о состоянии рынка автозапчастей в Москве (и в России!), что, безусловно, сказывается на качестве принимаемых решений.

2.3 Анализ организации ООО "Риско"

2.3.1 Определение стратегического типа организации ООО "Риско"

Прежде чем перейти к разработке новой организационной структуры предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, необходимо, дать определение бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия.

Таблица 5

Определение миссии предприятия

Миссия (генеральная цель)

Определение бизнеса

1. Мы предлагаем нашим клиентам современные виды автозапчастей и аксессуары к ним

Мы хотим быть лидерами (3) на рынке оптовых и розничных продаж автозапчастей(1) для максимального удовлетворения потребности клиентов (2).

Ключевая компетенция

2. Мы существуем для того, чтобы обеспечить нашим клиентам самые современные способы удовлетворения потребности в автозапчастей(низкая цена=качество)

Стратегическая направленность

3. Мы хотим быть лидерами на рынке оптовых и розничных продаж автозапчастей и аксессуаров к нему

Таким образом, компания "Риско" на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж автозапчастей и аксессуаров к ним. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей в автозапчастях за счет максимальной выгоды для клиента. При этом низкая цена автозапчастей и оказываемых услуг приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж автозапчастей и аксессуаров.

Отсюда, миссия предприятия, если объединить все три принципа в заданной сфере (то есть, на рынке оптовых и розничных продаж автозапчастей и т.д.)), которое необходимо для выполнения своего предназначения и ключевой компетенции - обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств (в данном случае, цена на автозапчасти и оказываемые услуги).

Основываясь на результатах стратегического анализа и исходя из сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:

1. Увеличение объема оказываемых услуг в России и завоевание рыночного пространства (в т.ч. и СНГ).

Достичь увеличения объема оказываемых услуг компании до уровня 1 800 млн. руб. за 2 года.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

- внедрения новых технологий и оборудования.

Необходимо установить следующие ограничения по достижению намеченных целей:

1. Сохранение автономности и независимости при любых обстоятельствах.

2. Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.

3. Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей.

Общая стратегия развития предприятия может быть охарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.

Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка и лидерство на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие, дополнительных услуг.

Следовательно компании "Риско" необходимо досконально владеть развитием рынка, его конкурентами и потребителями, а это в свою очередь требует внедрения новой структурной единицы - группы стратегического анализа.

В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие стратегические шаги для их достижения.

1. Увеличение объема оказываемых услуг, завоевание рыночного пространства - цель, в рамках которой необходимо достичь увеличения объема оказываемых услуг компанией в 1 800 тыс. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:

1.1 Маркетинг - создание группы стратегического анализа

1.2 Логистика

Развитие направления маркетинг (1.1) предполагает осуществление следующих шагов:

- Создание в структуре группы стратегического анализа.

- Проведение активных маркетинговых и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернате, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

- Организация тематических публикаций.

- Участие в специализированных союзах и ассоциациях.

Развитие направления логистика (1.2) предполагает осуществление следующих шагов:

- Установление четкой работы обслуживающего персонала, его обучение.

- Обеспечение работы схемы быстрого таможенного прохождения автозапчастей.

- Наличие логистического центра.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых автозапчастей;

- внедрения новых технологий.

Реализация данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и ее перспективности в будущем.

Специфика деловой стратегии, направленной на продвижение услуг по обеспечению клиентов - покупателей автозапчастей и аксессуаров к ним, будет обусловлена, прежде всего, стратегическими возможностями и перспективой. Частная стратегия должна учитывать тот факт, что данный вид деятельности находится на стадии "звезд" своего жизненного цикла. Поэтому основной стратегической проблемой и, следовательно, задачей стратегии является "укрепление" и "агрессия".

Наиболее оптимальной стратегией для данного вида деятельности может быть стратегия, в рамках которой предлагается дальнейшее расширения (захват) рынка за счет продвижения компании "Риско" в регионы.

Для продвижения данного вида деятельности следует обеспечить стратегические важные направления:

1. Активные маркетинговые мероприятия, в рамках которых должны быть обеспечены следующие факторы:

1.1 Организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернете, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

1.2 Организация тематических публикаций.

Для успешного продвижения данного вида деятельности требуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностей рынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.

Также необходима постоянная разработка и проведение маркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы и публикации.

Помимо анализа рынка требуется разработка мероприятий по работе с уже имеющимися клиентами, а также создание и организация рассылки новой информации, формирование системы рассылки поздравлений и подарков и многие другие мероприятия.

Несомненно то, что в связи с подобной принципиальной значимостью функциональной стратегии маркетинга, необходимо особое финансирование этого отдела, в особенности на данной стадии жизненного цикла. Поэтому требуется массовые инвестиции, направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспечения активного продвижения на региональные рынки.

2.3.2 Бенчмаркинг отдельных функциональных подсистем (финансы, кадры, производство) ООО "Риско"

Анализ уровня прибыльности

Выполним анализ уровня прибыльности продаж автомобильного оборудования через три типа клиентов-покупателей: автомойки, автосервисы (покупающие у оптовой копании "Риско"автозапчасти).

После составления отчета о прибылях и убытках (табл. 8) распределим затраты по отдельным функциям деятельности "Риско" (табл. 9).

Таблица 6

Упрощенный отчет о прибылях и убытках (млн.руб.)

Объем продаж

600

Себестоимость реализованных товаров

-387,5

Валовая прибыль

212,5

Затраты:

- затраты (коммерческие)

93

- аренда

30

123

Чистая прибыль

89,5

Далее распределим отдельные затраты по отдельным каналам сбыта - в данном случае - трем клиентов-покупателей автозапчастей. При этом определяются удельные функциональные затраты.

Заключительный этап анализа направлен на определение прибыли и затрат для отдельных каналов сбыта (табл. 11). Здесь используются удельные показатели из таблицы 10.

Таблица 9

Распределение затрат по отдельным функциям маркетинга (млн.руб.)

Статьи затрат

Затраты - всего

В том числе

Продажа

Реклама

Упаковка и поставка

Бухгалтерские расчеты

Затраты

93

51

12

14

16

Аренда

30

-

4

20

6

ИТОГО:

123

51

16

34

22

Таблица 10

Распределение затрат по каналам сбыта

Типы каналов

Продажа (ед.)

Реклама (число реклам)

Упаковка и поставка (число заказов)

Бухгалтерские расчеты (число заказов)

Частные автомойки

200

50

50

50

Автосервисы

65

20

21

21

Реализаторы автозапчастей

10

30

9

9

ИТОГО:

275

100

80

80

Функциональные затраты на число единиц, млн.руб.

55,00/275 = 20

31,00/100 = 31

48,00/80 = 60

24,00/80 = 30

Таблица 11

Отчет о прибылях и убытках для отдельных каналов (млн.руб.)

Показатели

Частные автомойки

Автосервисы

Реализаторы автозапчастей

Компания "Риско" в целом

Объем продаж

300

100

200

600

Стоимость проданных товаров

192,5

65

130

387,5

Валовая прибыль

107,5

35

70

212,5

аренда

10

10

10

30

реклама (31 долл. за одну рекламу)

15,5

6,2

9,3

31

упаковка и поставка (60 долл. за заказ)

30

12,6

5,4

48

бухгалтерские расчеты (30 долл. за заказ)

15

6,3

2,7

24

Суммарные затраты

70,5

35,1

27,4

133

Чистая прибыль (убытки)

37

-0,1

42,6

79,5

Видно, что компания "Риско" несет убытки при реализации автозапчастей автосервисам, а самым прибыльным каналом сбыта являются реализаторы автозапчастей. Следующий шаг анализа направлен на выявление причин как низкой, так и высокой прибыльности отдельных каналов сбыта, после чего принимаются решения о корректировке сбытовой и маркетинговой политики. Это также задача комплексная, а подразделения анализирующего данные процессы у анализируемой компании "Риско" нет. Таким образом, можно заключить, что создание в структуре "Риско" группы стратегического анализа чрезвычайно важно.

Обеспеченность, подготовленность и правильность расстановки кадров

Важное место в системе оценки качества управления предприятием "Риско" занимают обеспеченность, подготовленность и правильность расстановки кадров.

Показатель общей укомплектованности системы кадрами (Эук) определяется по формуле

Эук = Рф/Ршт,

где

Ршт - количество работников, предусмотренных по штатному расписанию

Рф - фактическое наличие работников.

Для оценки эффективности использования кадров управления применяются коэффициент (Э(осд)) соответствии должностей

Эосд=Рдф/Рдш, где

Рдф - количество работников управления, занимающих должности согласно должностным требованиям штатного расписания.

Ршд - общее количество работников управления, требующихся по штатному расписанию.

Рассмотрим эти коэффициенты в 2011-2012 гг. оформив таблицу 12.

На основании данных приведенных в таблице 12, можно сделать следующие выводы:

1) показатель общей укомплектованности (Эук) кадров в целом по предприятию превысили норму на 0,02%, это говорит о нецелесообразности приема 1 человека в штат.

2) коэффициент соответствия должностей (Эодс) превышает в 2010 г на 20%, а в 2010 г. - 40% от численности работников управления, трудящихся по штатному расписанию.

3) коэффициент стабильности кадров (Эск) имеет тенденцию к уменьшению.

Таким образом, рассматривая данные по управлению социальными ресурсами, можно сделать заключение о недостаточной работе аппарата управления.

Таблица 7

Показатели эффективности системы управления "Риско" за 2011 - 2012 года

№

Показатель

Усл.об.

2011 г.

2012 г.

1

2

3

4

5

1

Фактическое наличие работников

Рф

49

50

2

Количество работников, предусмотренных штатным расписанием

Ршт

48

48

3

Показатель общей укомплектованности кадрами

Эук

1,02

1,04

4

Количество работников управления, занимающих должности

Рдф

6

7

5

Общее количество работников управления, требующихся по штатному расписанию

Рдш

5

5

6

Коэффициент соответствия должностей

Эодс

1,20

1,40

7

Число работников уволенных по собственному желанию

Рух

1

2

8

Среднесписочное число работников

Рсп

49

50

9

Число работников принятых в данном периоде

Рп

1

1

Однако, рассмотрев эффективность системы управления с количественной точки зрения, можно ее рассмотреть и с качественной через показатель выражения решений Эвр, который определяется по формуле

рв - количество фактически выполненных решений за отчетный период

рп - общее количество принятых решений.

Этот показатель оценивает качество работы управления и управляющей систем Эвр = 36/50 = 0,72, где 36 - количество фактически выполненных решений, 50 - общее количество принятых решений. Качество выполнения самого решения определяется показателем соотношения количества выполненных решений с общим их количеством, выпушенным за истекший календарный период:

Рнк - решения выполнены некачественно = 10, тогда Эвр= (36-10)/50 =0,52

Так как качество выполнения самого решения определено, то по его значению можно сделать вывод о том, что почти половина (1/2 часть) от общего количества управленческих решений не нашла своего применения в практической деятельности предприятия "Риско".

Для создания экономической заинтересованности работника необходимо постоянно повышать производительность труда, рационально использовать ресурсы, экономический интерес - главный и побудительный мотив высокоэффективной работы, и как правило, он выражается в системе заработной платы. Для этого проанализируем, кроме проанализированных выше данных и оценим основные показатели, оформив таблицу 13.

Таблица 8

Анализ труда и заработной платы "Риско"

Показатель

УО

3 квартал

4 квартал

Отклон.

Сумма расходов на заработную плату

Зп

6457,32

8757,54

2300,22

Заработная плата работников аппарата управления

Зпау

700

1050

350

Удельный вес заработной платы работников аппарата управления

Узп

10,84%

11,99%

1,15%

Заработная плата на оперативный персонал (т.р.)

Зпоп

5757,32

7707,54

1950,22

Удельный вес заработной платы оперативных работников

Уоп

89,16

88,01

-1,15

Интегрированный темп прироста заработной платы работников аппарата управления

Тэпау

1,72

Интегрированный темп прироста заработной платы оперативных работников

Тэпоп

1,16

Коэффициент опережения (т.р.)

Ко-3

1,5

Сумма расходов на заработную плату или оплата труда без социальных начислений (отчислений) и т.д. Изходя из требований руководства приведены данные, учитывающие только тенденцию в оплате труда

Рассчитаем долю заработной платы, работников аппарата управления "Риско" в общей сумме заработной платы.

Узп = ЗПАУ/Зп * 100.

Доля зарплаты оперативных работников рассчитывается:

Уоп = Зпоп/Зп * 100.

Таким образом, доля заработной платы работников аппарата управления в общей сумме заработной платы увеличилась на 1,15%. На основании предыдущих результатов рассчитаем коэффициент опережения (КО) по формуле, пользуясь следующим данными.

Тэпау = темп прироста заработной платы работников аппарата управления "Риско".

Тэпоп = темп прироста заработной платы оперативного управления (менеджеров и персонала "Риско").

Ко = Тэпау /Тэпоп = 1,72/1,16 = 1,5 (раза).

Итак, коэффициент опережения равен 1,5 или 150%.

Значит, существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления, что подтвердил тест, выполненный автором дипломной работы.

Анализ кадрового состава организации. Производительность и оплата труда

ООО "Риско" по масштабам деятельности относится к малым предприятиям с численностью работников 50 человек на 01.01.2012 г.

О численности и динамике персонала предприятия по категориям можно судить по данным таблицы 14.

За анализируемый период с 2010 по 2012 год численность работников предприятия по категориям изменилась.

В 2010 году она составляла 48 человек, из них - руководителей - 6 человек, специалистов - 21 человек, служащих - 21 человек. В 2012 году численность персонала ООО "Риско" увеличилась на два человека - руководителя и служащего и составила на 01.01.2012 г. - 50 человек.

Таблица 9

Численность и динамика персонал ООО "Риско" по категориям

2010 год

2011 год

2012 год

Наименование

чел.

в % к 2010 году

чел.

Изменение за год

Изменение за период

чел.

в % к 2010 году

чел.

чел.

в % к 2010 году

Служащие

21

100

22

1

104,8

22

1

104,8

Специалисты

21

100

21

0

100,0

21

0

100,0

Руководители

6

100

6

0

100,0

7

1

116,7

Итого

48

100

49

1

102,1

50

2

104,2

Темп роста служащих за анализируемый период составил 114,3%, руководителей - 125,0%.

Наглядно динамика персонала предприятия по категориям представлена на рисунке 15.

Рис. 15 Динамика персонала по категориям

О составе и структуре персонала предприятия по категориям можно судить по данным, представленным в таблице 15.

За анализируемый период с 2010 по 2012 год кардинальных изменений в структуре персонала предприятия по категориям не произошло.

На долю руководителей предприятия в 2010 году приходится 12,5 % общей численности персонала, на долю специалистов - 43,8 %, на долю служащих -43,8 %.

Таблица 10

Состав и структура персонала ООО "Риско" по категориям

Наименование

2010

2011

2012

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

Служащие

21

43,8

22

44,9

22

44,0

Специалисты

21

43,8

21

42,9

21

42,0

Руководители

6

12,5

6

12,2

7

14,0

Итого

48

100,0

49

100,0

50

100,0

За анализируемый период 2010-2012 гг. за счет увеличения служащих и руководителей соответственно на 1 и 1 чел., их доли увеличились на 0,3% и 1,5%. Причем доля служащих уменьшилась (на 1,8%).

Наглядно о структуре персонала предприятия по категориям дает представление рисунок 16.

Рис. 16 Структура персонала по категориям за 2010-2012 гг

О численности и динамике персонала предприятия по уровню образования можно судить по данным таблицы 16.

За анализируемый период с 2010 по 2012 год персонал предприятия повысил свой образовательный уровень.

Число работников с высшим образованием выросло с 19 до 21 человек или на 10,5 %.

Таблица 11

Динамика персонала ООО "Риско" по уровню образования

Наименование

2010 год

2011 год

2012 год

чел.

в % к 2010 году

чел.

Изменение за год

чел.

Изменение за период

чел.

в % к 2010 году

чел.

в % к 2010 году

Среднее специальное

2

100

1

-1

50

1

-1

50

Среднее техническое

10

100

11

1

110

11

1

110

Незаконченное высшее

17

100

17

0

100,0

17

0

100,0

Высшее

19

100

20

1

105,3

21

2

110,5

Итого

48

100

49

1

102,1

50

2

104,2

Наглядно динамика персонала предприятия по уровню образования представлена на рисунке 17.

Рис. 17 Динамика персонала ООО "Риско" по уровню образования

О составе и структуре персонала предприятия по уровню образования можно судить по данным таблицы 17.

За анализируемый период с 2010 по 2012 год доля работников с высшим образованием выросла с 39,6 % до 42,0 %, доля работников с незаконченным высшим образованием сократилась с 35,4 % до 34,0 %, доля работников со средним техническим образованием увеличилась с 20,8 % до 22,0 %, а доля работников со средним специальным образованием сократилась с 4,2 % до 2,0 %.

Таблица 12

Структура персонала ООО "Риско" по уровню образования

Наименование

2010 год

2011 год

2012 год

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

Среднее специальное

2

4,2

1

2,0

1

2,0

Среднее техническое

10

20,8

11

22,4

11

22,0

Незаконченное высшее

17

35,4

17

34,7

17

34,0

Высшее

19

39,6

20

40,8

21

42,0

Итого

48

100,0

49,0

100,0

50,0

100,0

Наглядно структура персонала предприятия по уровню образования представлена на рисунке 18.

Рис. 18 Структура персонала ООО "Риско" по уровню образования

О численности и динамике персонала предприятия по возрасту можно судить по данным таблицы 18.

Таблица 13

Численность и динамика персонала ООО "Риско" по возрасту

Наименование

2010 год

2011 год

2012 год

чел.

в % к 2010 году

чел.

Изменение за год

чел.

Изменение за период

чел.

в % к 2010 году

чел.

в % к 2010 году

От 20 до 25 лет

6

100

7

1

116,7

8

2

133,3

От 26 до 30 лет

5

100

4

-1

80,0

4

-1

80,0

От 31 до 35 лет

12

100

13

1

108,3

13

1

108,3

От 36 до 40 лет

8

100

8

0

100,0

8

0

100,0

От 41 до 45 лет

5

100

5

0

100,0

5

0

100,0

От 46 до 50 лет

8

100

8

0

100,0

8

0

100,0

От 51 до 55 лет

2

100

2

0

100,0

2

0

100,0

Старше 55 лет

2

100

2

0

100,0

2

0

100,0

Итого

48

100

49

1

102,1

50

2

104,2

Средний возраст, лет

40,4

40,1

39,9

Наглядно численность и динамика персонала предприятия по возрасту представлена на рисунке 19.

Рис. 19 Численность и динамика персонала ООО "Риско" по возрасту

О структуре персонала предприятия по возрасту можно судить по данным таблицы 18.

Таблица 14

Структура персонала по возрасту ООО "Риско"

2010 год

2011 год

2012 год

Наименование

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

От 20 до 25 лет

6

12,5

7

14,3

1,8

8

От 26 до 30 лет

5

10,4

4

8,2

-2,3

4

От 31 до 35 лет

12

25,0

13

26,5

1,5

13

От 36 до 40 лет

8

16,7

8

16,3

-0,3

8

От 41 до 45 лет

5

10,4

5

10,2

-0,2

5

От 46 до 50 лет

8

16,7

8

16,3

-0,3

8

От 51 до 55 лет

2

4,2

2

4,1

-0,1

2

Старше 55 лет

2

4,2

2

4,1

-0,1

2

Итого

48

100,0

49

100,0

0,0

50

Как видно говорить о равномерном распределении работников по возрастным группам нельзя. Очевидно, что в общей численности персонала преобладают работники возрастом до 40 лет. На их долю приходится 45,0 % общей численности персонала. Это свидетельствует о среднем возрасте работников предприятия и не вызывает опасения о старении коллектива.

Рис. 20 Структура персонала по возрасту ООО "Риско"

Тем не мене отмечается тенденция омоложения, т.к. средний возраст за анализируемый период уменьшается с 40,4 г. до 39,9лет.

Об плате труда персонала предприятия можно судить по данным таблицы 20.

Таблица 15

Оплата труда персонала ООО "Риско"

Наименование

2010 год

2011 год

2012 год

Изменение за год

Изменение за период

Х

в % к 2010 году

Х

Х

в % к 2011 году

Х

Х

в % к 2012 году

Фонд заработной платы, тыс. руб.

8260

100

16180

125

195,9

17210

8950

208,4

Среднесписочная численность работников, чел.

48

100

49

1

102,1

50

2

104,2

Среднемесячная заработная плата, руб./чел.

14340,3

100,0

27517,0

13176,7

191,9

28683,3

14343,1

200,0

Оплата труда персонала ООО "Риско" иллюстрируется рисунком 21.

Рис. 21 Оплата труда персонала ООО "Риско"

За анализируемый период с 2010 по 2012 год фонд заработной платы предприятия вырос с 8 260 тыс. руб. до 17 210 тыс. руб. или в 2,08 раза. За тот же период времени среднесписочная численность персона предприятия увеличилась на 2 человека или в 1,07 раза.

В результате среднемесячная заработная плата одного работника предприятия выросла с 14 340,3 руб. до 28 683,3 руб. или в 2 раза.

Об эффективности использования персонала предприятия можно судить по данным таблицы 21.

Таблица 16

Эффективность использования персонала ООО "Риско"

Наименование

2010 год

2011 год

2012 год

Изменение за год

Изменение за период

Х

В % к 2010 году

Х

Х

В % к 2010 году

Х

Х

В % к 2010 году

Объем оказанных услуг, млн. руб.

400

100

469

69

117,2

600

200

150,0

Прибыль отчетного периода (от продаж с.050 Ф.2) тыс. руб.

66

100

73

7

110,6

89,5

24

135,6

Среднесписочная численность работников, чел.

48

100

49

1

102,1

50

2

104,2

Годовая выработка на одного работника, млн. руб./чел.

8,3

100

9,6

1

114,8

12,0

4

144,0

Годовая прибыль на одного работника, млн. руб./чел.

1,4

100

1,5

0,1

108,3

1,8

0

130,2

За анализируемый период эффективность использования персонала предприятия выросла. Об этом свидетельствует рост годовой выработки на одного работника с 8,3 млн. руб./чел. до 12,0 млн. руб./чел. или на 44,0 %, а также рост годовой прибыли на одного работника с 1,4 млн. руб./чел. до 1,8 млн. руб./чел. или на 30,2 %.

Оптимизация взаимодействия подразделений согласно существующей модели документооборота на предприятии.

Диагностика отдельных функций на примере оценки документооборота

Критерием разбиения сформированной модели документооборота будут служить виды обращающихся документов между подразделениями: входящие, исходящие и внутренние.

Таким образом, первоначально имеющуюся структуру документооборота разбиваем на три подструктуры:

- структура документооборота, где обращаются входящие документы;

- структура документооборота, где обращаются исходящие документы;

- структура документооборота, где обращаются внутренние документы.

Другими словами, требуется исключить связи между подразделениями, не участвующими в документообороте рассматриваемого вида.

Организационная структура компании "Риско" (см. выше) достаточно громоздка, а, следовательно, схема документооборота по движению внутренних документов будет достаточно сложна. В связи с этим, предлагается рассматривать общую схему оборота внутренних документов с точки зрения управленческих функций. Предположим, что для каждой пары должностных позиций известны функции управления. Рассмотрим заданную группу функций и выделим по каждому типу контакта только те взаимосвязи, причиной возникновения которых является движение внутренних документов по рассматриваемой группе.

Целесообразно рассматривать следующие общие функции управления:

- общее руководство и контроль;

- планирование и оперативный учет;

- организация и координация оказания услуг в приобретении медоборудования;

- бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности, финансирование и отчетность;

- активизация и стимулирование труда.

Чтобы выявить проблемы совершенствования взаимодействия, надо определить, как контактируют службы при каждом из видов документооборота. Для этого составляется карточка-анкета связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий, для определения балов связей.

Данная карточка-анкета составляется по каждому типу контактов, участвующих в процессе документооборота.

Под "прямой связью" понимается поток документов, передаваемых подразделением другой службе, под "обратной связью" - документы, поступающие от службы в рассматриваемое подразделение.

По отделам, автор дипломной работы, самостоятельно формализовал типы контактов, указываемые в карточке-анкете.

Каждый контакт между подразделениями оценивается на основе опроса руководителей и конкретных исполнителей данных подразделений в баллах от 1 до 10. Балльная шкала может формироваться самим предприятием, в качестве примера предлагается следующая:

- систематические налаженные связи - 7 - 10 баллов;

- периодические слабо налаженные связи - 4 - 6 баллов;

- редкие не налаженные связи - 1 - 3 балла.

После того, как каждому типу контакта присвоен балл, происходит их суммирование по каждому виду связей. Принимая условие, что каждый тип контактов может быть оценен максимум в 10 баллов, необходимо определить максимально возможное количество баллов по каждому виду связей. Эта сумма будет равна количеству типов контактов по каждому виду связей в отдельности умноженному на 10 баллов.

После этого необходимо определить вес каждой связи, отражающего организационную структуру по каждому типу документооборота. Иначе говоря, определим долю фактически сложившихся баллов карточки-анкеты в общей сумме баллов.

Полученные значения веса каждой связи наносятся на спроектированные схемы документооборота и выявляются наиболее проблемные участки, тормозящие процедуру документооборота.

Таким образом, проводится анализ документооборота всех видов. Далее, полученные схемы и рекомендации "накладываются" друг на друга и дается итоговая оценка разработанных мероприятий и анализ возможности их реализации.

Проектирование организационных структур предприятия в разрезе движения входящих, исходящих и внутренних документов.

Для примера проведен анализ движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета и составлена следующая организационная структура (рис. 22).

Рис. 22 Схема движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета

Таким образом, ответственным за реализацию функций планирования и оперативного учета на ООО "Риско" назначен заместитель генерального директора по финансам, который получаемые сведения от директора "Риско" и главного бухгалтера передает в отделы снабжения и сбыта для проведения соответствующих расчетов. Кроме того, для предоставления данных финансовому директору директор "Риско" также обращается в Группу программно-информационного обеспечения для преобразования имеющихся у него данных в нужные расчетные формы. Ответственность по доведению конечных планов до подразделений предприятия возложена на зам. директора по экономике.

Составление и обработка карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий.

Составим карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в спроектированную организационную структуру при выполнении функций планирования и оперативного учета (таблицы 22 - 26) согласно методике изложенной выше.

Таблица 17

Карточка-анкета связей "Директор - Заместитель генерального директора по финансам"

Тип контактов

Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота

Итого

Систематические, налаженные связи

(7 - 10 баллов)

Периодические, слабо налаженные связи

(4 - 6 балла)

Редкие, не налаженные связи

(1 - 3 балла)

Прямая связь:

Предоставление программы оказания услуг в натуральных единицах

10

Предоставление сведений о поступающих заявках на оказание реализации потребностей в автозапчастей

8

Предоставление данных о производственных возможностях предприятия

6

Предоставление данных о трудоемкости оказания услуг

5

Предоставление данных о фактически оказанных объемах продаж автозапчастей (услуг) в натуральных единицах

9

ИТОГО

27

11

38

Обратная связь:

Предоставление программы в стоимостном выражении

10

Предоставление цен на поступающие заявки

9

Предоставление сведений о фактической себестоимости

9

Предоставление данных о фактически оказанных объемах реализации автозапчастей (услуг) в стоимостном выражении

10

ИТОГО

38

38

Вес "прямой" связи - 38 / 50 = 0,76;

Вес "обратной" связи - 38 / 40 = 0,95.

Таблица 18

Карточка-анкета связей "Заместитель генерального директора по финансам - Отделы снабжения и сбыта"

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены