Совершенствование организационной структуры предприятия

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление сведений о поступающих заявках на оказание услуг	10
Предоставление программы в натуральных единицах	10
Предоставление данных о трудоемкости оказания услуг	9
Предоставление данных о фактических затратах	8
Предоставление бухгалтерской отчетности	9
Предоставление данных о фактически оказанных объемах услуг в натуральных единицах	10
ИТОГО	56			56
Обратная связь:
Предоставление цен	9
Предоставление программы в стоимостном выражении	10
Предоставление расчета фактической себестоимости оказанных услуг	9
Предоставление статистических расчетов	10
Предоставление финансового анализа деятельности предприятия	9
Предоставление данных о фактически оказанных услугах в стоимостном выражении	10
ИТОГО	57			57

Вес "прямой" связи - 56 / 60 = 0,93;

Вес "обратной" связи - 57 / 60 = 0,95.

Таблица 19

Карточка-анкета связей "Директор - Группа программно-информационного обслуживания"

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление программы в натуральных единицах			1
Предоставление данных о трудоемкости			1
ИТОГО			2	2
Обратная связь:
Обработка получаемых данных для передачи заместителю генерального директору по экономике			1
ИТОГО			1	1

Вес "прямой" связи - 2 / 20 = 0,10;

Вес "обратной" связи - 1 / 10 = 0,10.

Таблица 20

Карточка-анкета связей "Главный бухгалтер - Заместитель генерального директора по финансам"

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление сведений о фактических затратах	9
Предоставление бухгалтерской отчетности	9
Предоставление прочих данных для статистических расчетов	9
ИТОГО	27			27
Обратная связь:
Предоставление статистических отчетов	10
Предоставление финансового анализа деятельности предприятия	10
ИТОГО	20			20

Вес "прямой" связи - 27 / 30 = 0,90;

Вес "обратной" связи - 20 / 20 = 1,00.

Таблица 21

Карточка-анкета связей "Главный бухгалтер - Бухгалтерия"

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление статистических расчетов	10
ИТОГО	10			10
Обратная связь:
Предоставление сведений о фактических затратах	10
Предоставление бухгалтерской отчетности	9
Предоставление прочих данных для статистических отчетов	10
ИТОГО	29			29

Вес "прямой" связи - 10 / 10 = 1,00;

Вес "обратной" связи - 29 / 30 = 0,97.

Анализ эффективности связей по каждому виду спроектированной организационной структуры.

Нанесем полученные веса связей на схему движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета (рис. 23). Проанализируем полученное наложение в соответствии с методологией изложенной выше в данном разделе.

Из рисунка 23 видно, при передаче данных финансовому директору для формирования программы оказания объема реализации автомобильного оборудования и оперативного учета у директора ООО "Риско" нет возможности предоставления в желаемом виде. Он не обладает дополнительным временем, необходимым для перегруппировки и выборки из всей имеющейся информации той части, необходимой для предоставления заместителю генерального директора по финансам.

Рис. 23 "Весовая" схема движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета

Данные функции также не могут быть возложены на отделы снабжения и сбыта по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций. В этой ситуации необходимо рассмотреть вариант, согласно которому данные функции следует передать группе логистики (или объединенного маркетингового отдела!), которая, в свою очередь, недостающую информацию будет получать у прямого начальника и контактировать с Группой программно-информационного обслуживания (обеспечения). В функции которого, входит разработка соответствующих форм предоставления внутренней документации, а также их составление. Несмотря на то, что фактически между директором и расчетно-вычислительным центром связь налажена достаточно хорошо, работникам Группа программно-информационного обслуживания не хватает реального времени для выполнения поручений.

В связи с этим рекомендуется расширить штат сотрудников группы программно-информационного обслуживания с закреплением за каждым из них определенного сектора подразделений, с которыми он будет непосредственно контактировать.

Связи межу заместителем генерального директора по финансам и отделами снабжения и сбыта налажены, однако наблюдается небольшое замедление в передачи необходимой информации со стороны финансового директора. Из схемы четко видно, какие связи к этому приводят.

Очевидно, что при работе бухгалтерии с главным бухгалтером, а главного бухгалтера с финансовым директором процедура документооборота работает очень эффективно, учитывая как "прямые", так и "обратные" связи. Как уже было отмечено ранее, фактически Группа программно-информационного обслуживания подчиняется главному бухгалтеру. Этот факт вызван тем, что бухгалтерия выступает наиболее перегруженным документами участком. В связи с этим, Группа программно-информационного обслуживания взяла на себя ряд функций отдела бухгалтерии, связанных исключительно с расчетами. Кроме того, недостаточное количество компьютерной техники в бухгалтерии, приводит к необходимости проводить все требуемые расчеты в Группе. Однако, как видно из схемы, связи главного бухгалтера и бухгалтерии с расчетно-вычислительным центром не совсем четкие и отлаженные. Другими словами, Группа программно-информационного обслуживания пытается контактировать со всеми службами, а в результате не одна из связей не является устойчивой.

Такое же положение наблюдается и в отношениях между отделами снабжения и сбыта и Группой программно-информационного обслуживания.

Оценка схемы показала, что в основном нарушение документооборота при выполнении подразделениями функции планирования и оперативного учета вызвано неэффективной работой Группу программно-информационного обслуживания.

Следовательно, как уже было отмечено ранее, необходима коренная реорганизация данного подразделения, прежде всего, путем внедрения современного программного продукта и расширения штата сотрудников.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

Требуется реорганизация Группы программно-информационного обслуживания.

Роль Группы программно-информационного обслуживания на ООО "Риско" резко упала, что отчасти связано с недостатком знаний, отсутствием должного понимания специфики информационной системы, ее эксплуатации, технологии обработки информации в условиях рынка в целом, отчасти - с большей доступностью персональных компьютеров.

Основные функции Группы программно-информационного обслуживания должны заключаться в накоплении, систематизации и распространении информации по соответствующим подразделениям и уровням управления предприятием.

В то время, как в настоящее время эти функции не выполняются.

Кроме того, Группу программно-информационного обслуживания следует переименовать в информационно-аналитический центр или службу. Однако, не следует представлять деятельность вновь созданного отдела как усовершенствованную работу.

Во-первых, информация - часто не просто перечень определенных показателей, а отфильтрованная и проанализированная с помощью современных методов обработки.

Передача любой информации, не готовой для принятия решений, не может считаться эффективной.

Во-вторых, некоторые виды информации вообще не поддаются количественной оценке.

И, в-третьих, автоматизированная система располагает только формальными методами оценки, вместе с тем, в некоторых случаях значение имеют многие неформальные (экспертные) оценки.

Оценка системы мотивации персонала ООО "Риско"

Оценим систему мотивации персонала в "Риско" и выработаем направления ее совершенствования.

На предприятии "Риско" существуют следующие виды стимулирования:

- заработная плата и

- дополнительные (материальные и нематериальные) стимулы.

Первая состоит из следующих частей:

- жесткой (оклада) и

- гибкой:

- бонусов за выполненный объем работ и за рационализаторские предложения,

- процентов с продаж.

В свою очередь, система дополнительных стимулов слабо развита, но при этом включает в себя факторы, относящиеся к социальной защите работников. Сюда входят:

- дополнительные выплаты (ко дню рождения, на рождение ребенка, свадьбу, похороны и пр.);

- помощь в оплате расходов на образование;

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска (при рождении ребенка, свадьбе, для празднования юбилея, свадьбы детей, в случае смерти близких родственников).

Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри анализируемого предприятия.

Для этого в качестве объектов анализа возьмем:

- отдел снабжения,

- бухгалтерия и

- отдел сбыта.

И воспользуемся следующими показателями (факторами, позволяющими оценить мотивацию):

- условия труда;

- психологический комфорт;

- материальная удовлетворенность;

- творческий уровень;

- безопасность (уровень охраны труда в организации);

- текучесть кадров;

- производительность труда.

Для оценки удовлетворенности работников первыми из пяти названных показателей мы использовали специальные опросники (заполненный бланк опроса в табл. 27).

Уважаемый сотрудник ООО"Риско".

Оцените, пожалуйста, по десятибалльной шкале степень своей удовлетворенности ниженазванными факторами. Заранее благодарны за оказанную помощь.

Таблица 18

Заполненный бланк опроса

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Количество баллов
Условия труда	5
Психологический комфорт	2
Материальная удовлетворенность	10
Творческий уровень (возможность проявить свои творче ские способности)	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	2

Затем по каждой организационной единице (служба, отдел и т.д.) был выведен средний показатель по конкретным факторам.

Опрашиваемым (а ими являлись сотрудники соответствующих служб, отделов) было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации. Стоит подчеркнуть, что опрос был анонимным.

В отделе снабжения 10 сотрудников. Каждый из них поставил свою оценку по такому показателю как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 70 баллов. В целом средний показатель материальной удовлетворенности по данной позиции рассчитывается следующим образом: общая сумма баллов (70): количество сотрудников, работающих в отделе (10) = 7.

В результате получилась следующая картина (табл. 28).

Таблица 19

Показатели мотивации и их оценка персоналом "Риско"

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Средний показатель в баллах
	Отдел снабжения	Бухгалтерия	Отдел сбыта
Условия труда	9	4	10
Психологический комфорт	6	5	8
Материальная удовлетворенность	7	4	9
Творческий уровень (возможность проявить свои творче ские способности)	2	6	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	9	8	6

Как видно, в данной таблице не хватает двух показателей:

- производительности труда;

- текучести кадров.

Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В качестве экспертов были выбраны:

- директор "Риско",

- гл.бухгалтер,

- автор диплома.

Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель.

Показатель "Текучесть кадров" был выведен следующим образом. На основе статистических данных, хранящихся в отделе кадров, была определена текучесть кадров по каждому из служб и отделов за последний год.

Вначале было подсчитано число уволившихся сотрудников по отделам.

Потом определено, какой процент от всех работников отдела составляет количество убежавших. Полученные данные были переведены в баллы. Так, если никто не уволился (иначе говоря, сменилось 0%), то показатель "Текучесть кадров" равен 0. Если уволилось 50%, показатель равен 5-ти, 100% - 10-ти и т.д.

В отделе снабжения работает 10 сотрудников. 8 сотрудников за последний год уволились. На их место были приняты новые работники. Соответственно, состав сменился на 80%. Показатель "Текучесть кадров" равен 8.

Обратите внимание на следующий момент. Все показатели, кроме "Текучести кадров", если можно так выразиться, положительные. Иначе говоря, если высоко оценены условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности), безопасность (уровень охраны труда в организации), производительность труда, это свидетельствует о хорошем уровне мотивации. А вот если мы сталкиваемся с большой текучестью кадров, это свидетельствует об отсутствии мотивации. Поэтому мы введем такой условный показатель, как "Стабильность кадров", и для его расчета вычтем из 10 (максимальный балл по каждому фактору) показатель текучести кадров.

В отделе снабжения показатель "Текучесть кадров" равен 8. Соответственно, наш с вами показатель "Стабильность кадров" равен 2 (10 - 8).

Каждый из семи наших показателей оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом. Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (директором, гл.бухгалтером и автором дипломной работы).

При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию к таблице 28, мы получили следующую картину (табл. 29).

Таблица 20

Оценка показателей мотивации и вес показателей персонала "Риско"

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Е	Средний показатель в баллах
		Отдел снабжения	Бухгалтерия	Отдел сбыта
Производительность труда	0,2	10	8	5
Условия труда	0,2	9	4	10
Психологический комфорт	0,2	6	5	8
Материальная удовлетворенность	0,1	7	4	9
Творческий уровень (возможность проявить свои творче ские способности)	0,1	2	6	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	0,1	9	8	6
Стабильность кадров	0,1	2	6	9

Из полученных результатов видно, что в отделах снабжения и сбыта критерии "психологический комфорт" и "материальная удовлетворенность" оцениваются высоко.

В бухгалтерии эти критерии имеют значительно более низкий показатель. Также низкие результаты в этом структурном подразделении и по критерию "условия труда". Обусловлено это следующим. В бухгалтерии недостаточно оргтехники (компьютеры и т.д.) для выполнения работ, а также по результатам аттестации рабочих мест было выявлено нарушение нормативов по освещению. Ко всему прочему в здании офиса проводится ремонт, и нашему отделу и здесь не очень повезло - у них не провели ремонтные работы.

В достаточно благополучной бухгалтерии прослеживается высокая текучесть кадров. Однако эту "аномалию" можно объяснить. Выяснилось, что предприятие состоит из контингента работников среднего возраста (см. выше), причем наиболее молодые из них работают в бухгалтерии. После выявления низкого результата по критерию "Стабильность кадров" было проведено между сотрудниками этого отдела анкетирование, в результате которого было выявлено желание большинства работников получить высшее образование. А значит, многие из них предполагали поступить на дневное отделение и уйти из анализируемого предприятия "Риско".

Проводя, таким образом, анализ полученных данных, мы можем определить, в каком направлении отделу кадров и управленцам надо вести работу.

Исходя из данных, представленных в таблице 13, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по каждому отделу по формуле:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации = Сумма произведений весовой значимости каждого фактора на его показатель в баллах.

Таким образом:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела снабжения = 0,2 Ч 10 + 0,2 Ч 9 + 0,2 Ч 6 + 0,1 Ч 7 + 0,1 Ч 2 + 0,1 Ч 9 + 0,1 Ч 9 = 7,7.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации бухгалтерии = 0,2 Ч 8 + 0,2 Ч 4 + 0,2 Ч 5 + 0,1 Ч 4 + 0,1 Ч 6 + 0,1 Ч 8 + 0,1 Ч 3 = 5,5.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела сбыта =

= 0,2 Ч 5 + 0,2 Ч 10 + 0,2 Ч 8 + 0,1 Ч 9 + 0,1 Ч 9 + 0,1 Ч 6 + 0,1 Ч 7 = 7,7.

В результате наших расчетов мы видим, что состояние мотивации одинаково для отделов снабжения и сбыта и значительно ниже в бухгалтерии. Следует, однако, отметить, что значение 7,7 не является идеальным показателем, т.к. мы использовали десятибалльную шкалу.

На основании наших расчетов можно сделать вывод о том, что система мотивации анализируемого предприятия "Риско" нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается бухгалтерии.

Результаты наших исследований дали возможность определить основные направления совершенствования. К ним относятся:

- улучшение психологического комфорта,

- улучшение условий труда и

- снижение текучести кадров.

Последние десятилетия показали, что успешное воздействие на мотивацию персонала возможно лишь при комплексном подходе, когда с учетом ситуации и характеристик работников руководитель использует достаточно широкий набор различных методов.

Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на мотивацию работников, обычно выделяют следующие:

- организация работ;

- материальное стимулирование;

- моральное стимулирование;

- постановка целей;

- оценка и контроль;

- информирование;

- обращение к наиболее значимым для работника ценностям и др.

Теперь рассмотрим некоторые предложения по улучшению мотивации в анализируемом предприятии.

1. В первую очередь необходимо ввести систему планирования карьеры.

Это, прежде всего, окажет положительное влияние на психологический комфорт сотрудников и снижение текучести кадров. Для этого нужно разработать Положение о продвижении по службе, выявить резервы должностей.

2. Во-вторых, необходимо введение новой системы распределения заказов.

Для этого нужно определить минимальный гарантированный объем заказов, разработать Положение о распределении дополнительного объема заказов, провести конкурс среди персонала. В результате мы должны получить улучшение психологического климата, снижение количества конфликтов в коллективе, рост качества выполнения заказов, сокращение сроков их выполнения.

3. В-третьих, необходимо улучшить условия труда в бухгалтерии.

Для этого мы должны модернизировать системы вентиляции помещения, усовершенствовать системы освещения, провести ремонт и расширение размеров помещения. В результате этих действий мы получим сокращение потерь от нетрудоспособности, рост удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров.

4. В-четвертых, необходимо ввести элементы неформальной модели управления, другими словами, мы должны демократизировать управление. Для этого следует передать полномочия по распределению заказов на низовой уровень. В результате мы должны получить повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

3. Совершенствование организационной структуры ООО "Риско"

3.1 Анализ выявленных недостатков организационной структуры управления ООО "Риско"

В результате анализа деятельности ООО "Риско" были отмечены следующие недостатки:

- организационная структура управления построена по линейно-функциональному типу, когда высока степень бюрократизации деятельности;

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

- нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности;

- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени

- низка и неэффективна степень автоматизации функций управления;

- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности;

- руководство организации выполняет самые простые операции в ущерб стратегическим задачам развития организации;

- значительное количество времени работы у сотрудников отнимает обслуживание клиентов организации-партнера ООО "Риско".

При этом отказаться от выполнения этой услуги организация не может в силу своего долгосрочного интереса по использованию складских помещений организации-партнера.

Все вышеперечисленные недостатки в работе организации приводят к следующим негативным последствиям:

1) внешним по отношению к организации:

- маркетинговые стратегии легко "копируются" конкурентами, а портфель компании "Риско" недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста.

Именно поэтому состояние предприятия можно характеризовать как переходное.

Темпы роста в ближайшей перспективе должны снизиться.

Но если "Риско" сможет увеличить ассортимент оригинальных видов автозапчастей или создания нового продвижения, уникального товарного предложения, то можно будет говорить о стабильности перспектив роста.

2) внутренним по отношению к организации:

- создание определенного напряжения между работниками внутри организации;

- существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления;

- роль Группы программно-информационного обслуживания на ООО "Риско" резко упала, что отчасти связано с недостатком знаний, отсутствием должного понимания специфики информационной системы, ее эксплуатации, технологии обработки информации в условиях рынка в целом, отчасти - с большей доступностью персональных компьютеров;

- система мотивации анализируемого предприятия "Риско" нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается бухгалтерии.

Все вышеперечисленные недостатки говорят о неотлагательной необходимости перемен в организации.

Поэтому целью настоящей работы является расширение бизнеса при условии реструктуризации организационной структуры ООО "Риско" с учетом автоматизации функций управления в условиях создания новых рабочих мест.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

- реструктуризация организационной структуры управления;

- описание функциональных обязанностей, прав, ответственности работников организации (создание должностных инструкций);

- построение оперограммы взаимосвязей по выполнению основной бизнес- операции;

- обоснование необходимости создания новых рабочих мест в организации путем составления матрицы организационных проекций функций управления (для руководителей и специалистов) и расчета потребной численности (для технических исполнителей);

- обоснование и выбор автоматизированной системы управления предприятием;

- расчет затрат на реализацию вышеперечисленных мероприятий и определение эффективности от их внедрения.

При решении вышеперечисленных задач, использовалась следующая правовая и нормативно-методическая база: КЗОТ РФ, рекомендации по определению эффективности инновационных проектов; учебная и научная литература по теме дипломного проекта; документация, регламентирующая деятельность ООО "Риско" (устав организации, договоры о сотрудничестве с партнерами, положение о внутреннем распорядке деятельности и т.д.) и данные, полученные из сети Интернет.

При разработке проекта определены сроки его окупаемости; затраты на реструктуризацию организационной структуры ООО "Риско", источники финансирования проекта.

3.2 Реструктуризация организационной структуры управления ООО "Риско"

Как отмечалось в предыдущих частях данной работы в ООО "Риско" созрела необходимость реструктуризации организационной структуры.

Для того, что реализовать это достаточно серьезное мероприятие для любой организации необходимо провести обследование существующее системы управления организацией, что и было сделано в предыдущих частях настоящей работы.

Были выявлены недостатки функционирования системы управления организации в сегодняшних условиях. для устранения вышеперечисленных недостатков в деятельности организации необходимо в первую очередь совершенствовать систему управления организацией.

Для реализации поставленной цели на 2011-2012 гг. (см. выше раздел 2.3.1) необходимо в первую очередь определить набор конкретных функций управления и определить их взаимосвязь между собой. В связи с тем, что предприятие действующее, основой реструктуризации будет являться действующая организационная структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура анализируемого предприятия принципиально изменится, т.к. будут введены ключевые подразделения и должности.

Реструктуризация действующей оргструктуры управления будет проходит по сценарию, который предусматривает увеличение функций управления в связи с расширением бизнеса.

При выборе конфигурации организационной структуры управления необходимо рассмотреть всевозможные типы организационных структур и выбрать наиболее приемлемую для данного вида бизнеса, учитывая специфику организации.

При реструктуризации организационной структуры необходимо в первую очередь остановиться на компонентах менеджмента, под которыми понимают следующие составляющие: структуры, финансы, маркетинг, учет, экономика, бизнес-планирование, логистика, персонал. Это классификатор неполон, однако он может служить основой перехода к элементам организационной структуры и функциям управления.

Анализ функций дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, резервов совершенствования их организации. Основа этой стадии - это определение главной задачи, которую для ООО "Риско" можно сформулировать следующим образом:

"Создание такой организационной структуры, при которой затраты на функционирование были бы как можно более низкими и в то же время настолько эффективными, насколько это требуется для выполнения главной функции".

При определении организационной структуры управления ООО "Риско" в данной работе используется теоретический и методологический материал, представленный в "17-модульной программе для менеджеров "Управление развитием организации" (Модуль 6. Кондратьев В.В., Краснова В.Б "Реструктуризация управления компанией") и методология предложенная Гурковым И.Б.

По разработанному авторами модуля алгоритма необходимо определить функции менеджмента и звенья или должностные лица, которые выполняют эти функции. Для этого необходимо построить матрицу организационных проекций, в которой по строкам должны находиться исполнители, по столбцам - функции общего и специального менеджмента, которые выполняются в организации. Затем по каждой функции найти исполнителя, отвечающего за данную функцию. Эта матрица позволит наглядно определить исполнителя каждой конкретной функции, увидеть пробелы как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников. Составленная автором матрица организационных проекций функций управления приведены в табл.30.

Таблица 19

Матрица организационных проекций функций менеджмента в ООО "Риско"

Должностные лица

Общие функции управления

Специальные функции управления

анализ

планирование

координирование

орга низа ция

учет

нормиро вание

моти вация

конт роль

бюд же- тиро вание

мар кетинг

пост роение структуры управления

бизнес- пла ниро вание

управление персоналом

Директор

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зам. Директора по финансам

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель группы стратегического анализа

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нач. отдела маркетинга

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нач. отдела ИТ

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 1

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 2

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 3

+

+

+

+

+

+

+

Нач. ОК

+

+

+

+

+

Для ООО "Риско" это актуальная проблема, т.к. практически функции общего менеджмента не выполнялись потому, что высшее руководство организацией занималось выполнением основной бизнес-операции.

В результате такого положения почти полностью отсутствовали такие основные функции управления, как планирование, анализ, нормирование, координация.

Из специальных функций управления отсутствовали функции, связанные с бюджетированием, управлением персоналом, стратегическим анализом, маркетингом и совершенствованием организационной структуры управления.

Из матрицы видно, что для нормальной организации работы ООО "Риско" необходимо принять на работу специалистов по: стратегическому анализу (руководитель группы) по маркетингу (начальник отдела) и начальника ИТ.

В связи с тем, что мы можем увеличить объем выполняемых услуг по обеспечению клиентов - потребителей в медоборудовании на 300 % (в 3 раза!), прирост численности в организации составит 100% и увеличится с 50 до 100 работников.

Численность технического персонала рассчитана по следующей формуле:

где

tшт - время на обработку и реализацию заявки на медоборудование, час;

Кп/о - количество заявок в месяц, шт.;

Фм - месячный фонд времени одного работника, час.

При расчете потребного количества персонала, нормировать и принималось в расчет только время, которое эти работники тратят на выполнение бизнес-операции.

Прочие виды работ в расчет не принимались в связи с определенными трудностями при их нормировании.

Таким образом, для обеспечения ритмичной работы в организации необходимо принять одного руководителя группы по стратегическому анализу (0,71), одного начальника отдела маркетинга (0,8), одного начальника ИТ (0,9). Кроме того, необходимо дополнительно принять 47 человек - менеджеров.

Исходя из матрицы организационных проекций функций управления и расчетов потребного количества персонала, связанного с выполнением главной бизнес-операции, организационную структура управления ООО "Риско" будет иметь следующую конфигурацию, представленную на рис.24.

Рис. 24 Дивизиональная структура ООО "Риско"

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

В соответствии с этим, автором предложено следующее распределение некоторых важнейших функций управления (рис.24) - на основании дивизионального подхода к построению компании "Риско".

Характерные признаки новой структуры ООО "Риско": централизация, жёсткость, стандартизация процессов, интеграция.

Структурные производственные подразделения - отделения (дивизион по работе с клиентами автосервисов, дивизион по работе с клиентами автомоек, дивизион по работе с реализиторами) - относительно обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Обеспечиваются гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды. Внешнее руководство предприятия "Риско" в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом.

Проанализируем составленную организационную структуру с использованием детализированной организационной структуры ООО "Риско" (рис. 25)

Рис. 25 Реструктуризированная организационная структура управления ООО "Риско"

На рис. 35 представлено несколько потоков, обеспечивающих функционирование предприятия "Риско".

К ним относятся:

1. Основной поток - основная деятельность предприятия по реализации оптом автозапчастей, в результате которой она увеличивает свои блага (ресурсы, возможности и т.п.), т.е. достигает определенной цели. В этом процессе исходные ресурсы подвергаются трансформации в финансовые и др. блага и различные отходы.

2. Информационный поток - благодаря которому руководство организации получает сведения о ее состоянии и положении во внешней среде.

3. Поток управления - посредством которого осуществляется целенаправленное воздействие на объекты (управляемые элементы) для достижения поставленных целей.

4. Поток финансовых и других ресурсов - является следствием того или иного управленческого решения.

5. Различного рода утечки.

Рассмотрим их более подробно.

Основной поток.

Можно выделить следующие стадии в этом процессе превращения исходных ресурсов в конечные:

Получение минимального количества и соответствующей номенклатуры необходимых для производства ресурсов (в случае организации, занимающейся предоставлением определенных услуг, в качестве исходных ресурсов может выступать определенная информация, опыт, квалификация, особое положение и т.п.) - блок "поставки".

Основной процесс, переводящий исходный набор (объем и номенклатура) ресурсов в другой (желательно пользующийся спросом). Техническая эффективность определяет соотношение полученного набора ресурсов и "отходов" (побочный набор ресурсов, не представляющий ценности для организации) - блок "логистика".

Процесс преобразования конечного продукта, полученного на предыдущем этапе, в ценимые или приемлемые для фирмы блага. Этот процесс выделен в отдельный блок "сбыт" (его можно было бы объединить с предыдущим блоком "логистика") для того, чтобы, во-первых, показать возможные потери, а во-вторых, подчеркнуть различие в локальных целях задач "варианты поставок и сбыта" и "сбыть".

После прохождения ресурсами цикла поставки-логистика-сбыт появляются дополнительные ресурсы и/или изменяется их состав в сторону ценимых организацией ООО "Риско" (в случае успеха) - таким образом появляются финансовые и другие блага, которыми руководство может распоряжаться с целью наращивания стратегического потенциала и конкурентного преимущества. Следует отметить, что на данном этапе появляется возможность экономической оценки эффективности цепочки (ее "КПД") - как отношение ценности для организации результата (материальных и нематериальных благ) к затратам на их получение. Часть полученных ресурсов возвращается в цикл ("оборотные средства").

Теперь рассмотрим возможную схему сети процессов на предприятии по оптовой торговле автозапчастями (рис. 26).

Рис. 26 Сеть бизнес-процессов на ООО "Риско"

На самом верхнем уровне (рис. 26) деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов - стратегического менеджмента и создания продукции. Это условное выделение двух процессов подчеркивает значимость высшего менеджмента (владельцев!) в формирование продукции. Стратегический менеджмент - это процесс высшего руководства (владельцев, наемных менеджеров, т.е. тех лиц, которые на предприятии выполняют функции стратегического планирования и… выделения владельцев бизнес-процессов и т.д.). На выходе его бизнес-цели, бизнес-политика, стратегические планы и ресурсы, в том числе - цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения.

Они служат входными элементами для процесса создания продукции - оптовая реализация автозапчастей.

Под термином "создание продукции" понимается вся деятельность предприятия ООО "Риско" на протяжении жизненного цикла продукции - от маркетинга до послепродажного обслуживания автомобильного оборудования. Ответственность за этот процесс несет, наемный топ-менеджер предприятия (директор). Третий процесс, показанный пунктиром, - это уже деятельность не предприятия, а потребителя, связанная с использованием/потреблением автозапчастей.

3.3 Определение основных функций управления

Приведем информацию по возможной эффективности модернизированного процесса основных функций для предприятия ООО "Риско".

I. Информационный блок.

Для правильной ориентации и действий в условиях меняющейся окружающей среды руководству (прежде всего директору) требуется получать соответствующую информацию.

Большая часть работ по первичному сбору внешней информации возлагается на отдел маркетинга. Всю внешнюю информацию можно условно разделить на стратегическую и оперативную. К оперативной информации можно отнести данные о поставщиках, конъюнктуре на основной продукт фирмы, клиентах и т.п. - сбор и первичная обработка которой и входит в обязанности отдела маркетинга. К стратегической информации - данные о политике и стратегии конкурентов, развитие науки и технологии и т.п. - часть которой традиционными способами получена быть не может. В связи с этим на схеме представлена "Группа стратегического анализа (СА)", подчиняющаяся напрямую высшему руководству, в обязанности которой и входит получение подобной информации (вплоть до промышленного шпионажа) и ее последующая обработка. Кроме того, на плечи этой аналитической службы ложится основная тяжесть по разработке конкурентной стратегии организации.

Основная часть первичной внутрифирменной информации собирается и обрабатывается службами учета и контроля, подчиняющимся соответствующим регламентам и правилам, разрабатываемым и утвержденным руководством предприятия ООО "Риско".

Основными потребителями собранной и прошедшей первичную обработку информации является директор.

Именно на основании этих данных (с учетом их полноты и качества) принимаются управленческие решения, из которых вопрос о разработке стратегии стоит на первом месте. Часть информации (в необходимом объеме) предоставляется руководителям среднего и низшего звена.

Отдельно следует сказать о руководителях дивизионов (выделенных по принципу клиентов- потребителей автомобильного оборудования).

Информационное обеспечение и функции управления этих руководителей весьма близки к высшему руководству.

Важнейшим аспектом информационного обеспечения предприятия является быстрота и качество сбора информации и прохождения по каналам, а также вопросы безопасности. На схеме, в качестве одного из потоков представлены "утечки", львиная доля которых относится именно к информационным утечкам.

Это неконтролируемое нежелательное распространение определенных сведений, важных для предприятия (сведения о планах предприятия, его руководстве, контрактах и т.п.).

Следует отметить, что контролируемые "утечки" как таковыми утечками не являются, а относятся к информационным воздействиям компании на окружающую среду.

Величина, состав и характер утечек определяется как качеством управления, так и принятой структурой компании и мерами безопасности, а также интенсивностью и качеством промышленного шпионажа со стороны конкурентов.

II. Поток управления.

На схеме (рис. 26) выделены управляющие воздействия четырех типов (в зависимости от источника):

1. Стратегическое управление (руководство).

На основании информации о внешней и внутренней среде, а также результатов ее обработки высшее руководство разрабатывает/корректирует стратегию (а при необходимости - цели, доктрину и миссию организации, как это было сделано в разделе 2.3.1), устанавливает различные регламенты ("правила действий": параметры, состав и периодичность "сбора" и предоставления информации и т.п.), изменяет структуру ООО "Риско" и "накладывает" ограничения на полномочия и действия руководителей среднего и низшего звеньев.

В компетенцию высшего руководства входит и распределение ресурсов внутри предприятия и контроль за их использованием.

При этом непосредственно директор ООО "Риско" распоряжается и контролирует ресурсы для реализации стратегических планов и целей и часть резервов (на случай экстраординарных ситуаций, а ресурсы, выделенные отдельным подразделениям (дивизионам), распределяются (используются) соответствующими руководителями в рамках делегированных полномочий, определяемыми соответствующими регламентами.

2. Управление дивизиональное.

Фактически представляет собой делегированную часть функций высшего (стратегического) управления. Основное отличие - присутствие определенных ограничений и неполнота.

3. Оперативное руководство и вспомогательное управление.

Основная функция - обеспечения бесперебойной работы соответствующего подразделения (поддержание постоянства функционирования "основного потока"). При этом в качестве основного "инструмента" (ресурса) выступают оборотные средства предприятия. Часть управленческих функций реализуется отделом маркетинга (сбыт и поставки). В реальной ситуации "двойного" управления не наблюдается. Это традиционная область логистики, включающая в себя элементы маркетинга и др.

III. Поток финансовых и др. ресурсов.

Это уже рассмотренные ранее два потока - минимальный (оборотные средства + строго ограниченные издержки) и дополнительный, позволяющий предприятию развиваться.

Проанализировав предложенную схему можно выделить два больших характерных блока. Первый блок, объединяющий в себе высшее руководство, аналитическую службу, функциональное подразделение маркетинга, юридическую службу, группу стратегического анализа, - своеобразный "мозговой центр" и одновременно "центр активных мероприятий", который отвечает прежде всего за адаптацию организации к изменившимся/изменяющимся условиям. Второй блок, включающий непосредственно оптовую торговлю автозапчастями (оказание услуг) и соответствующее управление, - своеобразная "группа стабильности", обеспечивающая предприятие ООО "Риско" финансовыми и прочими благами, который отвечает за основную часть самосохранения системы.

(В случае больших управленческих издержек, возникших из-за значительного "блока №1", можно говорить об организации, нацеленной в большей степени на адаптацию - для решения о целесообразности этого требуется провести дополнительное исследование).

Занимающее промежуточное положение руководство дивизиона присутствует в сложных, диверсифицированных компаниях (группах) и, по сути, дублирует функции вышестоящего "мозгового центра", т.е. относится скорее к системе адаптации.

Соответственно, для этих двух различных образований характерны различные черты и свойства.

Для группы "Адаптация" (заодно в его функции входит и установление правильного соотношения между "самосохранением" и "адаптацией" - посредством распределения полномочий, обязанностей и ресурсов) характерна высокая мобильность, высокая квалификация входящих в группу специалистов, небольшой состав группы, единство и нацеленность на результат, преданность интересам/целям организации.

Наиболее целесообразной является матричная (проектная) организация подобной группы, т.е. использование отдельных высококлассных специалистов из разных отделов и подразделений компании в работе над проектом "стратегическое развитие".

Для группы "Самосохранение", в которую помимо уже описанного линейного подразделения входят и службы маркетинга, учета, высшее руководство и т.п., т.е. практически вся организация, характерно четкое распределение обязанностей и полномочий, прослеживаемая иерархия руководства и т.п. Для подобной группы наиболее целесообразной является дивизиональная схема построения. Основной задачей группы "Самосохранение" является повышение эффективности основной деятельности в рамках выбранной стратегии.

Еще один вопрос, требующий пояснения - действия, относящиеся к компетенции этих двух блоков при возникновении экстремальной ситуации.

Все экстремальные ситуации, в соответствии со степенью их неопределенности можно разделить на три класса:

Ситуации, где число вариантов развития невелико, их можно предвидеть и заранее подготовиться к решению возникающих проблем.

Ситуации, где число возможных вариантов развития событий велико и заранее подготовиться к решению конкретных проблем невозможно.

Непрогнозируемые ситуации.

В соответствии с этим делением, решения, основанные на концепции самосохранения, могут справиться с ситуациями класса 1 и небольшой частью ситуаций класса 2.

Для этого требуется заранее подготовить планы действий в экстремальных (нештатных) ситуациях.

В соответствии с этими планами все экстремальные ситуации разбиваются на определенные группы, каждой из которой ставится в соответствие определенное решение (набор действий).

При возникновении экстремальной ситуации, ЛПР по признакам принадлежности распознает ситуацию, идентифицирует ее с соответствующей группой и стандартным решением.

Таким образом, использование планов действий в экстремальных ситуациях позволяет получить выигрыш во времени и повысить эффективность и качество управления - у ЛПР появляется своеобразный "резерв времени", который может сыграть существенную роль в выживании предприятия.

Для большинства ситуаций класса 2 и всех ситуаций класса 3 методы, свойственные концепции самосохранения, неприемлемы. Для подобных ситуаций требуются более радикальные меры - использование концепции адаптации.

В настоящее время для принятия решений в ситуациях класса 2 и 3 в большинстве случае используется исключительно интуиция (интуитивный уровень). Между тем, такой подход не всегда оправдан. Следует также отметить, что основным результатом решения подобных проблем является разработка соответствующих стратегий.

3.3 Определение основных функций управления

Приведем информацию по возможной эффективности модернизированного процесса основных функций для предприятия ООО "Риско".

I. Информационный блок.

Для правильной ориентации и действий в условиях меняющейся окружающей среды руководству (прежде всего директору) требуется получать соответствующую информацию.

Большая часть работ по первичному сбору внешней информации возлагается на отдел маркетинга. Всю внешнюю информацию можно условно разделить на стратегическую и оперативную. К оперативной информации можно отнести данные о поставщиках, конъюнктуре на основной продукт фирмы, клиентах и т.п. - сбор и первичная обработка которой и входит в обязанности отдела маркетинга. К стратегической информации - данные о политике и стратегии конкурентов, развитие науки и технологии и т.п. - часть которой традиционными способами получена быть не может. В связи с этим на схеме представлена "Группа стратегического анализа (СА)", подчиняющаяся напрямую высшему руководству, в обязанности которой и входит получение подобной информации (вплоть до промышленного шпионажа) и ее последующая обработка. Кроме того, на плечи этой аналитической службы ложится основная тяжесть по разработке конкурентной стратегии организации.

Основная часть первичной внутрифирменной информации собирается и обрабатывается службами учета и контроля, подчиняющимся соответствующим регламентам и правилам, разрабатываемым и утвержденным руководством предприятия ООО "Риско".

Основными потребителями собранной и прошедшей первичную обработку информации является директор.

Именно на основании этих данных (с учетом их полноты и качества) принимаются управленческие решения, из которых вопрос о разработке стратегии стоит на первом месте. Часть информации (в необходимом объеме) предоставляется руководителям среднего и низшего звена.

Отдельно следует сказать о руководителях дивизионов (выделенных по принципу клиентов- потребителей автомобильного оборудования).

Информационное обеспечение и функции управления этих руководителей весьма близки к высшему руководству.

Важнейшим аспектом информационного обеспечения предприятия является быстрота и качество сбора информации и прохождения по каналам, а также вопросы безопасности. На схеме, в качестве одного из потоков представлены "утечки", львиная доля которых относится именно к информационным утечкам.

Это неконтролируемое нежелательное распространение определенных сведений, важных для предприятия (сведения о планах предприятия, его руководстве, контрактах и т.п.).

Следует отметить, что контролируемые "утечки" как таковыми утечками не являются, а относятся к информационным воздействиям компании на окружающую среду.

Величина, состав и характер утечек определяется как качеством управления, так и принятой структурой компании и мерами безопасности, а также интенсивностью и качеством промышленного шпионажа со стороны конкурентов.

II. Поток управления.

На схеме (рис. 26) выделены управляющие воздействия четырех типов (в зависимости от источника):

1. Стратегическое управление (руководство).

На основании информации о внешней и внутренней среде, а также результатов ее обработки высшее руководство разрабатывает/корректирует стратегию (а при необходимости - цели, доктрину и миссию организации, как это было сделано в разделе 2.3.1), устанавливает различные регламенты ("правила действий": параметры, состав и периодичность "сбора" и предоставления информации и т.п.), изменяет структуру ООО "Риско" и "накладывает" ограничения на полномочия и действия руководителей среднего и низшего звеньев.

В компетенцию высшего руководства входит и распределение ресурсов внутри предприятия и контроль за их использованием.

При этом непосредственно директор ООО "Риско" распоряжается и контролирует ресурсы для реализации стратегических планов и целей и часть резервов (на случай экстраординарных ситуаций, а ресурсы, выделенные отдельным подразделениям (дивизионам), распределяются (используются) соответствующими руководителями в рамках делегированных полномочий, определяемыми соответствующими регламентами.

2. Управление дивизиональное.

Фактически представляет собой делегированную часть функций высшего (стратегического) управления. Основное отличие - присутствие определенных ограничений и неполнота.

3. Оперативное руководство и вспомогательное управление.

Основная функция - обеспечения бесперебойной работы соответствующего подразделения (поддержание постоянства функционирования "основного потока"). При этом в качестве основного "инструмента" (ресурса) выступают оборотные средства предприятия. Часть управленческих функций реализуется отделом маркетинга (сбыт и поставки). В реальной ситуации "двойного" управления не наблюдается. Это традиционная область логистики, включающая в себя элементы маркетинга и др.

III. Поток финансовых и др. ресурсов.

Это уже рассмотренные ранее два потока - минимальный (оборотные средства + строго ограниченные издержки) и дополнительный, позволяющий предприятию развиваться.