Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование организационной структуры предприятия

Совершенствование организационной структуры предприятия

Формирование организационной структуры управления и методы ее проектирования. Управление каналами распределения в оптовой торговле. Бенчмаркинг отдельных функциональных подсистем ООО "Риско". Реструктуризация организационной структуры управления.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 06.01.2015
Размер файла 1,4 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Проанализировав предложенную схему можно выделить два больших характерных блока. Первый блок, объединяющий в себе высшее руководство, аналитическую службу, функциональное подразделение маркетинга, юридическую службу, группу стратегического анализа, - своеобразный "мозговой центр" и одновременно "центр активных мероприятий", который отвечает прежде всего за адаптацию организации к изменившимся/изменяющимся условиям. Второй блок, включающий непосредственно оптовую торговлю автозапчастями (оказание услуг) и соответствующее управление, - своеобразная "группа стабильности", обеспечивающая предприятие ООО "Риско" финансовыми и прочими благами, который отвечает за основную часть самосохранения системы.

(В случае больших управленческих издержек, возникших из-за значительного "блока №1", можно говорить об организации, нацеленной в большей степени на адаптацию - для решения о целесообразности этого требуется провести дополнительное исследование).

Занимающее промежуточное положение руководство дивизиона присутствует в сложных, диверсифицированных компаниях (группах) и, по сути, дублирует функции вышестоящего "мозгового центра", т.е. относится скорее к системе адаптации.

Соответственно, для этих двух различных образований характерны различные черты и свойства.

Для группы "Адаптация" (заодно в его функции входит и установление правильного соотношения между "самосохранением" и "адаптацией" - посредством распределения полномочий, обязанностей и ресурсов) характерна высокая мобильность, высокая квалификация входящих в группу специалистов, небольшой состав группы, единство и нацеленность на результат, преданность интересам/целям организации.

Наиболее целесообразной является матричная (проектная) организация подобной группы, т.е. использование отдельных высококлассных специалистов из разных отделов и подразделений компании в работе над проектом "стратегическое развитие".

Для группы "Самосохранение", в которую помимо уже описанного линейного подразделения входят и службы маркетинга, учета, высшее руководство и т.п., т.е. практически вся организация, характерно четкое распределение обязанностей и полномочий, прослеживаемая иерархия руководства и т.п. Для подобной группы наиболее целесообразной является дивизиональная схема построения. Основной задачей группы "Самосохранение" является повышение эффективности основной деятельности в рамках выбранной стратегии.

Еще один вопрос, требующий пояснения - действия, относящиеся к компетенции этих двух блоков при возникновении экстремальной ситуации.

Все экстремальные ситуации, в соответствии со степенью их неопределенности можно разделить на три класса:

Ситуации, где число вариантов развития невелико, их можно предвидеть и заранее подготовиться к решению возникающих проблем.

Ситуации, где число возможных вариантов развития событий велико и заранее подготовиться к решению конкретных проблем невозможно.

Непрогнозируемые ситуации.

В соответствии с этим делением, решения, основанные на концепции самосохранения, могут справиться с ситуациями класса 1 и небольшой частью ситуаций класса 2.

Для этого требуется заранее подготовить планы действий в экстремальных (нештатных) ситуациях.

В соответствии с этими планами все экстремальные ситуации разбиваются на определенные группы, каждой из которой ставится в соответствие определенное решение (набор действий).

При возникновении экстремальной ситуации, ЛПР по признакам принадлежности распознает ситуацию, идентифицирует ее с соответствующей группой и стандартным решением.

Таким образом, использование планов действий в экстремальных ситуациях позволяет получить выигрыш во времени и повысить эффективность и качество управления - у ЛПР появляется своеобразный "резерв времени", который может сыграть существенную роль в выживании предприятия.

Для большинства ситуаций класса 2 и всех ситуаций класса 3 методы, свойственные концепции самосохранения, неприемлемы. Для подобных ситуаций требуются более радикальные меры - использование концепции адаптации.

В настоящее время для принятия решений в ситуациях класса 2 и 3 в большинстве случае используется исключительно интуиция (интуитивный уровень). Между тем, такой подход не всегда оправдан. Следует также отметить, что основным результатом решения подобных проблем является разработка соответствующих стратегий.

Еще один вопрос, который хотелось бы прояснить в рамках дипломной работы, каким образом обеспечить правильный баланс между самосохранением и адаптацией по мере развития организации (т.е. во времени). Понятно, что проводить постоянную реорганизацию экономически нецелесообразно - это будет не только препятствовать росту эффективности компании ООО "Риско" (она постоянно будет находится на стадии "выход на режим"), но и создавать психологические трудности для сотрудников компании (тоже своеобразные издержки).

Поэтому, наиболее реальными представляются два пути:

- использовать различные типы (т.е. различные пропорции в отношении самостабилизация/адаптация) управления для различных частей компании - функциональных подразделений или направлений бизнеса;

- использовать различные приоритеты в управлении в различные периоды времени (на разных стадиях развития компании).

3.4 Расчет эффективности проектных предложений

Проанализировав конкурентное положение на рынке, состояние ассортимента, производственный процесс на анализируемом предприятии "Риско", в целях повышения эффективности производства, автор предлагает изменить организационную структуру и при этом:

- добиться роста продаж автомобильного оборудования к 2012 году в размере 1 800 млн.руб, а в 2011 году - 1 200 млн.руб. (см. выше раздел 2.3.1);

- ввести в штат ООО "Риско" в 2010 году должности: "Руководитель группы СА", "Нач. отдела маркетинга", "Нач. отдела ИТ". Итого 3 человека. Оклад по штатному расписанию 40 тыс.руб.

- ввести в штат ООО "Риско" в 2011 году дополнительно 47 менеджеров для комплектации реформированных структурных единиц ООО "Риско", а в 2010 году 25 менеджеров. Оклад по штатному расписанию 28 тыс.руб.

Далее рассчитывается экономическая эффективность предлагаемых для внедрения на анализируемом предприятии "Риско" мероприятий, основными показателями которой являются рост производительности труда и годовой экономический эффект.

Мероприятие №1.

В результате роста объема продаж автомобильного оборудования произойдет увеличение выручки от продаж до 1 200 млн.руб. (600 Ч 2).

Мероприятие № 2

В результате введения в штат 3 человек увеличатся расходы на содержание управления персоналом (рост ФОТмес на 40 Ч 3 = 120 тыс.руб., а годовой на 120 Ч 12 = 1 440 тыс. руб.).

Мероприятие № 3

В результате введения в штат 25 менеджеров увеличатся расходы на содержание персонала (рост ФОТмес на 28 Ч 25 = 700 тыс.руб., а годовой на 700 Ч 12 = 8 400 тыс. руб.).

Исходные данные для расчета затрат мероприятия № 2 - содержатся в таблице 31.

Таблица 20

Исходные данные расчета экономической эффективности

Данные

До внедрения

После внедрения

Число управленцев

6

9

Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.

38

40

Отчисления (ЕСН - 26%), %

Стоимость соцпакета одного работника, тыс.руб.

3,8

3,8

Среднесписочная численность, человек

50

78

Вспомогательные расчеты

Рост фонда заработной платы от введения в штат 3 человек, составит:

40 Ч 3 Ч 12 = 1 440 (тыс.руб.)

Отчисления (ЕСН):

1 440 Ч 0,26 = 374 (тыс.руб.)

Увеличение затрат на соцпакет:

3 Ч 3,8 = 11,4 (тыс.руб.)

Итого расходы составит:

1 440 + 374 + 11,4 = 1 825,8 (тыс. руб.)

Мероприятие № 3.

Исходные данные для расчета затрат мероприятия № 3 - содержатся в таблице 32

Таблица 21

Исходные данные расчета экономической эффективности

Данные

До внедрения

После внедрения

Число менеджеров и служащих

44

69

Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.

25

28

Отчисления (ЕСН - 26%), %

Стоимость соцпакета одного работника, тыс.руб.

3,8

3,8

Среднесписочная численность, человек

50

78

Вспомогательные расчеты

Рост фонда заработной платы от введения в штат 25 человек, составит:

28 Ч 25 Ч 12 = 8 400 (тыс.руб.)

Отчисления (ЕСН):

8 400 Ч 0,26 = 2 184 (тыс.руб.)

Увеличение затрат на соцпакет:

25 Ч 3,8 = 95,0 (тыс.руб.)

Итого расходы составит:

8 400 + 2 184 + 95,0 = 10 679,0 (тыс. руб.)

Дополнительные (сопутствующие) расходы, связанные с приобретением орг.техники, программного обеспечения и прокладка - подключение коммуникаций составят 25 000 тыс. руб.

Общий экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий (№№1-4) составляет:

Эг = 1 200 - 1,826 - 10,679 - 25,0 = 1 162,495 тыс.руб.

Выполним расчет изменения основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО"Риско", полученного в результате внедрения мероприятий (№№1-4).

1. Рассчитаем объем выручки по проекту (Vпр):

Vпр = Vбаз + ДV

где, Vбаз - базовый объем выручки;

ДV - прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий

Тогда, Vпр = 600 + 600 = 1 200 (млн.руб.)

2. Определим численность персонала по проекту (рабочих):

Чпр = Чбаз ± ДЧ

где, Чбаз - численность рабочих по базовому периоду ± ДЧ - высвобождение(-), увеличение(+) численность рабочих

Итак, Чпр = 50 + 28 = 78 (чел.)

3. Рассчитаем проектируемый уровень производительности труда:

ПТпр = Vпр / Чпр

Тогда, ПТпр(персонала) = 1 200 / 78 = 15,4 (млн.руб.).

4. Определим проектируемый фонд заработной платы:

Фпр = fбаз Ч Vпр

где, fбаз - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде, равная 0,02868 (17,21 /600,0) для всего персонала "Риско" и fбаз - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде, равная 0,0266 для менеджеров "Риско".

В цифрах, Фпр(всего персонала) = 0,02868 Ч 1 200 = 34,4 (млн.руб.);

Фпр(менеджеров) = 0,02667 Ч 1 200 = 32,0 (млн.руб.);

5. Определим среднегодовую (Зср.г.), заработную плату:

Зср.г. = Фпр / Чпр

Тогда, Зср.г.(персонала) 34,4 / 78 = 0,44 (млн.руб.)

Зср.г.(менеджеров) = 0,46 (млн.руб.)

6. Определим величину проектируемой себестоимости продукции

Спр = Сбаз ± Э

где, Э - положительный(+), отрицательный (-) результат расчета эффективности

В цифрах, Спр = 4 736 590,0 + 37,5048 = 425,0048 (млн.руб.)

7. Определим сумму прибыли от реализации продукции по проекту

Прпр = Vпр - Спр = 1 200 - 425,0 = 775,0 (млн.руб.)

Завершим экономическую часть таблицей основных финансово-экономических показателей (табл. 33).

Таблица 22

Проект основных финансово-экономических показателей

№ п/п

Наименование показателей

Ед. изм.

Величина показателя

% изменения показателя

2011г.

2012г.

1.

Объем реализации продукции

т. р.

600,0

1 200,0

200,0

2.

Численность персонала

чел.

50

78

156,0

в т.ч. рабочих

чел.

44

69

156,8

3.

Среднегодовая выработка

1 работающего

т.р.

12,0

15,4

128,2

1 рабочего

т.р.

13,6

17,4

127,5

4.

Фонд заработной платы персонала

т.р.

17,2

34,4

200,0

в т.ч. рабочих

т.р.

15,4

32,0

208,0

5.

Среднегодовая заработная плата

1 работающего

т.р.

0,34

0,44

128,2

1 рабочего

т.р.

0,35

0,46

132,6

6.

Себестоимость

т.р.

387,5

425,0

109,7

7.

Прибыль

т.р.

212,50

775

364,7

8.

Затраты на 1 рубль реализации

руб.

0,646

0,354

54,8

9.

Рентабельность

%

0,354

0,646

182,4

Рассчитаем экономическую эффективность структурной инновации (Э) по формуле:

Э = Прпр - З - (Цк + I) Ч Зед, где

Э - экономическая эффективность структурной инновации;

З - затраты ежегодные

Цк - цена капитала ООО "Риско"

I - инфляция;

Зед - единовременные затраты на структурную новацию

Тогда в цифрах:

Э = 775 - 12,505 - (0,15 + 0,85) Ч 25,0 = 757,0 (млн. руб.)

Показатель доли прироста реализации автомобильного оборудования в результате повышения производительности труда, несомненно, должен быть отнесен к показателям, характеризующим эффективность производства, так как он выражает увеличение выпуска продукции с меньшими затратами труда.

Показатель доли прироста реализации автомобильного оборудования в результате роста производительности труда dВ (в %) определяется по формуле:

Показатель доли прироста реализации автомобильного оборудования в результате роста производительности труда dВ (в %) определяется по формуле:

где Ч - темпы роста численности промышленно-производственного персонала, %; - Jв темпы прироста выпуска продукции, %.

В свою очередь показатели Ч и Jв можно вычислить по формуле:

где Чф и Чб - численность промышленно-производственного персонала соответственно фактически и в базисном периоде, человек; Вф и Вб - объём реализации автомобильного оборудования соответственно фактически и в базисном периоде, млн.руб.

Для определения показателя доли прироста объёма производства в результате роста производительности труда, в "Риско", рассчитываем показатели Ч и Jв:

Следовательно, показатель доли прироста продукции в результате роста производительности труда dВ (в %) на "Риско" составляет:

Однако следует заметить, что в случае, когда фактическая численность промышленно-производственного персонала по сравнению с численностью в базисном периоде не изменяется или уменьшается (случай с "Риско"), нет необходимости производить указанный расчет, так как весь прирост продукции при этом получается в результате роста производительности труда. С другой стороны, при отсутствии роста выпуска продукции этот показатель вообще не определяется.

Относительная экономия живого труда Эт (человек), рассчитывается по формуле:

где Jв - темпы роста выпуска продукции, %.

Тогда показатель относительной экономии живого труда Эт (человек), на предприятии на проектируемый год составит:

Рассчитанный нами показатель экономии живого труда весьма наглядно показывает, насколько использованы резервы роста производительности труда.

Чем больше экономия живого труда, тем выше его производительность и выше доля прироста продукции.

Таким образом, на основании проведенных расчетов, можно констатировать о неуклонном повышении качественного управления на анализируемом предприятии "Риско" за счет грамотной реструктуризации.

Заключение

Данная работа посвящена особенностям реструктуризации организационной структуры предприятия в условиях стратегического менеджмента. Объектом исследования явилось предприятие ООО "Риско", реализующее автозапчасти оптом. Автор изучил теорию стратегического менеджмента, проанализировал деятельность организации, исследовал ее организационную структуру управления и выявил необходимость проведения процессов реструктуризации системы управления на основе расширения деятельности.

Реструктуризация организационной структуры предприятия должна базироваться на выборе сценария этого процесса, основой которого послужил модуль б "Реструктуризация управления компанией" авторов Кондратьева В.В., Красновой В.Б. из 17-модульной программы "Управление развитием организации" и мероприятия, рекомендуемые Гурковым И.Б. При этом выбор того или иного сценария должен учитывать современное состояние организации, его сильные и слабые стороны, а также все возможности и угрозы внешней среды.

Анализ производственной и управленческой деятельности ООО "Риско" показал, что в организации назрела неотлагательная потребность в совершенствовании систем управления на основе стратегического менеджмента, что объясняется нечетким определением функциональных обязанностей, прав и ответственности работников организации. Анализ внешней и внутренней среды показал, что имеются все необходимые ресурсы для расширения деятельности: финансовые, материальные, трудовые и прочие виды ресурсов.

Анализ кадрового состава организации показал, что потенциал работников достаточно высок и отвечает задаче расширения деятельности производственной сферы.

На основе матрицы организационных проекций функций управления и трудоемкости выполнения основной бизнес-операции была рассчитана численность персонала и обоснована необходимость расширения оптовой торговли автозапчастей.

Автором была разработана и спроектирована новая организационная структура управления ООО "Риско", построенная по дивизиональному принципу, описаны обязанности работников, зафиксированные в должностных инструкциях.

Современное управление предприятием невозможно без применения автоматизированных систем управления. Автором были поставлены задачи по автоматизированному управлению.

Завершающим этапом выполненной работы явился расчет эффективности структурной инновации

Сделан вывод о необходимости внедрения разработанных проектных мероприятий в практику управления ООО "Риско".

Список использованной литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/Пер.с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2010. с. 384.

2. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. М.: Высшая школа, 2012.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Издательство "Питер", 2008. 416 с.

4. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: ИНФРА-М, 2007 с. 25.

5. Багиев и др. Маркетинго: Учебник для вузов/Г.Л. Багиев, В.М.Тарасевич, Х.Анн; Под общ.ред. Г.Л.Багиева. 2-е изд.переаб.и доп. М.: ЗАО "Издательство "Экономика"", 2011.

6. Бейкер М. Д. Маркетинг. Бизнес-класс. СП-б.: Питер, 2012.

7. Васин Ю.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов/Ю.В.Васин, Л.Г.Лаврентьев, А.В.Самсонов. М.: "Альпина Бизнес Кукс", 2010. 152 с.

8. Веснин В.Р. Стратегическое управление. М, "Проспект", 2009.

9. Виссема Х. Стратегический менеджмент. Москва, "Финпресс", 2010

10. Виханский О.С. Стратегическое управление. "Гардарика", 2007.

11. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: Издательство "Финпресс", 2010. 464 с.

12. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации -М.: Дело, 2010, 320 стр.

13. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие (издание второе, исправленное и дополненное) - М.: ТЕИС, 2010, 239 стр.

14. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011, 208 стр.

15. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Модульная программа для менеджеров-6. Реструктуризация управления компанией М.: ИНФРА-М, 1999, 272 с.

16. Котлер Ф и др. Основы маркетинга: Пер.с англ. 3-е европ.изд. М.:; СПб.; К.; Издательский дом "Вильямс", 2011.

17. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я/Пер.с англ.под ред. Т.Р.Тэор. СПб.: Издательский дом "Нева", 2010. 224 с.

18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер.с англ. под ред.Л.А.Волковой, Ю.Н.Каптуревского. СПб.: Питер, 2008. 752 с.: ил. (Серия "Теория и практика менеджмента").

19. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/Перев.с англ.под ред. В.Б. Колчанова. Пб.: Питер, 2010.

20. Манн И. Маркетинг на 100%. СПб.: Питер, 2010. 240 с.: ил. ("Серия "Деловой бестселлер").

21. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: чебник/Под ред.проф. Л.А. Данченок. М.: ООО "Маркет ДС Корпорейшен", 2009. (Университетская серия).

22. Минцберг Г., Куин ДЖ.Б., Гошал С. Стратегический процесс. "Питер", 2009.

23. Минцберг Г.,Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. "Питер", 2009.

24. Ламбен. Ж.-Ж Позиционирование: битва за узнаваемость/Пер.с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. СПб: Питер, 2010. 256 с.: ил. (Серия "Деловой бестселлер").

25. Лафта Дж.К. Менеджмент: учеб.пособие. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ТК Велби, 2010.

26. Портер М. Международная конкуренция. Международные отношения М.- 1993.

27. Портер М. Конкурентное преимущество. "Альпина", 2010.

28. Самые успешные PR-кампании в мировой практике: Пер. с англ. М.: консалтинговая группа "ИМИДЖ-Контакт", ИНФРА-М, 2002. VIII, 310 с. (Серия "Современные консалтинговые технологии").

29. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Издательство: Вильямс, 2009 г.

30. Управление организацией. Учебник. /Под ред. Поршнева А.Г. М.: ИНФРАМ, 2008.

31. Хаксевер Кенгиз, Рассел Роберта С., Рендер Барри, Мердик Роберт Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика. Санкт-Петербург.: Питер, 2010.

32. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. С-Пб.: Питер, 2010.

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены