Организационное поведение

Поддерживающая

Коллегиальная

Базис модели

Власть

Экономические ресурсы

Руководство

Партнерство

Ориентация руководства

Полномочия

Деньги

Поддержка

Работа в команде

Ориентация работников

Подчинение

Безопасность

Выполнение рабочих заданий

Ответственное поведение

Психологический результат для работника

Зависимость от начальника

Зависимость от организации

Участие в управлении

Самодисциплина

Удовлетворение потребностей работника

Физиологических и безопасности

Безопасности

Статуса и признания

Самореализации

Участие работников в трудовом процессе

Минимальное

Пассивное сотрудничество

Пробужденные стимулы

Умеренный энтузиазм

Тип занятых (согласно матрице)

Кадры, человеческие ресурсы

Кадры

Человеческие ресурсы, персонал

Человеческие ресурсы

Развивающая и гармонизирующая модели (западные специалисты именуют их фанк-системами и фракталами) являются новыми. Их формирование стало закономерным ответом современных организаций на усложнение и возросший динамизм процессов в сфере бизнеса.

Развивающая модель (партнерство) основана на индивидуальном подходе к каждому сотруднику организации. Целенаправленное самоуправляемое развитие личности, когда каждый сотрудник сохраняет «Я» и одновременно тонко подстраивается под коллектив, рассматривается здесь как важнейшая предпосылка развития всей организации и бизнеса в целом.

Эта модель имеет принципиальное отличие от четырех «старых» моделей. В такой организации люди реализуют все разновидности потенциала (нравственный, профессиональный и психологический), постепенно трансформируясь в человеческий капитал (см. рисунок 50).

Гармонизирующая (фрактальная) модель пока еще недостаточно изучена, однако является весьма интересной и перспективной. В такой организации каждый человек - это микрокосм (от греч. micros - малый и kosmos - мир, Вселенная). Выступая «самодостаточной» частицей целого, такой работник способен организовать новую автономную систему, аналогичную имеющейся, и успешно развивать ее.

Нетрудно заметить, что описанные поведенческие модели развиваются в направлении совершенствования личности, организации и общества. Вместе с тем, появление новейших моделей не упраздняет предыдущих. Здесь уместна аналогия с миром искусства. Любое общество периодически оглядывается назад, и это хорошо. Мы вспоминаем о прошлом, и во вновь и вновь создаваемых произведениях искусства, интерьерах, силуэтах, концептах ощущается дыхание прошлых лет, десятилетий, а то и веков.



Рис. 51. Механизм формирования организационного поведения

Комплексное использование различных поведенческих моделей - залог успешного управления современной организацией. Но для того, чтобы корабль плыл строго по курсу и в назначенное время прибыл в порт с названием «Человеческий капитал», недостаточно иметь хорошие знания. Важно «запустить» механизм формирования поведения команды судна (см. рис. 51), повседневно контролировать рабочие параметры его элементов и поддерживать в исправности все (!) системы жизнеобеспечения.

Подробнее см.: 7, 9, 12, 15.

ТЕМА 12. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

11.1 Сущность международного бизнеса и международного менеджмента

Понятие «международный бизнес» стремительно ворвалось в нашу повседневную жизнь и стало ее частью, хотя до конца 1980-х годов его не существовало. Прежде внешнеэкономическая деятельность была привилегией государства, отдельных отраслей и немногих предприятий. Тогда слово «импортный» в применении к джинсам, обуви, косметике, музыкальным инструментам, бытовой технике означало незаурядный и качественный товар. Для подавляющего числа граждан СССР иностранные товары ассоциировались с такими словами, как «заграница», «дефицит», «очередь», «блат», «переплата».

На рубеже XX-XXI веков международный бизнес стал неотъемлемой частью мировой цивилизации. Его существенным признаком является «деловое взаимодействие частных фирм либо их подразделений, находящихся в различных странах». Цель такого бизнеса - получение выгоды от международных (межстрановых) деловых операций, которые в рамках национальных (страновых) границ являются невозможными либо неэффективными (малоэффективными).

Становление и интенсивное развитие международного бизнеса не могло не сказаться на сфере управления. Так был рожден особый вид менеджмента - международный. Целью международного менеджмента является поиск и реализация конкурентных преимуществ фирмы, организующей и ведущей бизнес с фирмами (гражданами) других стран и регионов мира, учитывая социально-культурные и иные особенности их развития.

11.2 Специфика формирования организационной культуры многонациональной компании (МНК)

Более столетия назад известный российский историк Василий Осипович Ключевский (1841 - 1911) писал: «Голос, склад речи, манеры, прическа, платье, походка, все, что составляет физиономию и наружность человека, все это окна, через которые наблюдатели заглядывают в нас, в нашу душевную жизнь… Если исключить редких чудаков, мы обыкновенно стараемся окружить и выставить себя в лучшем виде, показаться себе самим и другим даже лучше, чем мы на самом деле… Во-первых, мы этим обнаруживаем стремление к самоусовершенствованию…, а во-вторых, мы хотим понравиться свету, произвести наилучшее впечатление на общество, т.е. выражаем уважение к людскому мнению, свидетельствуем почтение ближнему, следовательно, заботимся об умножении удобств и приятностей общежития, стараемся увеличить в нем количество приятных впечатлений».

Уверен, что эти размышления не оставят равнодушными большинство моих юных и уже немолодых соотечественников, планирующих вести бизнес с представителями других стран и культур или же просто отправляющихся за рубеж (например, на отдых). В качестве важного дополнения хочу обратить внимание на специальную работу, излагающую основы кросскультурного менеджмента. Ее автор - Сергей Павлович Мясоедов - напоминает нынешним и будущим менеджерам о двух «золотых правилах» и трех «НЕ» международного бизнеса:

124

Организационное поведение

Размещено на http://www.allbest.ru

124

Организационное поведение

Размещено на http://www.allbest.ru

124

Организационное поведение

Размещено на http://www.allbest.ru

Обобщая собственный опыт обучения и работы в США, Англии, Германии и Голландии, он настоятельно рекомендует следовать еще одному правилу, которое по-английски звучит так: «Try to be patient and tolerant» («Старайтесь быть терпеливыми и терпимыми!») Согласимся с этой мудростью. Она является универсальной и «работает» независимо от уровня (масштаба) делового общения.

А теперь поговорим о национальных культурах и традициях, которые следует учитывать молодым капитанам международного бизнеса. В том, что эта проблема не надумана, специалисты убедились в начале 1980-х годов, после опубликования результатов социологического исследования, проведенного под руководством нидерландского ученого Гирта Хофстеде (Geert Hofstede). В нем приняло участие более 115 тысяч сотрудников корпорации IBM из 40 государств.

В первоначальном варианте Г. Хофстеде выделил и раскрыл четыре параметра сравнительного анализа различных национальных и региональных культур. Среди них:

· Дистанция власти (power distance), или степень неравенства граждан. Большая дистанция означает, что граждане нижних социальных ярусов воспринимают властные полномочия «верхов» как должное (например, Малайзия, Филиппины, Панама, Аргентина, Испания). Малая дистанция означает нацеленность на демократизм в отношениях и равенство в полномочиях (Дания, Австрия, Израиль, Канада, Австралия);

· Неприятие неопределенности (uncertainly avoidance) указывает на стремление людей избежать неопределенных ситуаций. В культурах с высокой степенью такого неприятия человек стремится к определенности и стабильности, всякие непредвиденные обстоятельства причиняют ему неудобства, порождают тревогу (Япония, Иран, Греция, Португалия, Уругвай). В культурах с низкими значениями параметра люди не испытывают стресса из-за неопределенности, изменчивости ситуации (Сингапур, Гонконг, Ямайка);

· Соотношение индивидуализма и коллективизма (individualism / collectivism) отражает человеческие предпочтения к свободе, самоопределению либо склонность к жестким социальным структурам, взаимному контролю и поддержке друг друга. Выраженный персонализм, индивидуалистические ценности присущи США, Канаде, Великобритании, Австрии, а коллективистские ценности - Мексике, Гватемале, Эквадору, Панаме;

· Соотношение мужественности и женственности (masculinity / femininity) иллюстрирует тенденции к поддержанию в обществе «мужских» (маскулинных) или «женских» (фемининных) стереотипов. Маскулинная культура ориентирована на материальный успех, достижения, героизм, жесткую конкуренцию (Япония, Австрия, Германия, Италия, Мексика, ЮАР), а фемининная - на качество жизни, межличностные отношения, гендерное равенство (Голландия, Скандинавские страны, Таиланд). (В качестве обобщения обратимся к таблице 15, содержащей оценку некоторых национальных культур по четырем основным параметрам.)

Впоследствии четырехфакторная модель культуры модель была дополнена. Сначала на основании исследований, проведенных в азиатских странах Майклом Бондом и его коллегами, в ней появился пятый элемент - фактор конфуцианского динамизма, выражающий отношение деловых культур к будущему. В одних странах люди и организации склонны к разработке долгосрочных программ (Южная Корея), а в других - к воплощению принципа «здесь и сейчас» (США) А вскоре появились и другие модели понимания культурных различий и взаимодействия с их носителями.

Таблица 15

Оценка национальных культур некоторых стран

Государство	Дистанция власти	Неприятие неопределенности	Индивидуализм	Мужественность
Австралия	7	7	2	5
Германия	8	5	5	3
Индия	2	9	6	6
Коста-Рика	8	2-3	10	8
Мексика	1	4	8	2
США	6	8	1	4
Таиланд	4	6	9	8
Франция	3	2-3	4	7
Швеция	10	10	3	10
Япония	5	1	7	1

*) Примечание. По всем параметрам: 1 - это максимальная выраженность качества, а 10 - минимальная.

Еще один нидерландский ученый Фонс Тромпенаарс (Trompenaars) на основании данных, полученных у респондентов, представлявших 47 национальных культур, предложил схему дифференциации культур по трем параметрам: отношения к людям (взаимоотношения), ко времени и к природе.

Человеческие взаимоотношения, по Ф. Тромпенаарсу, определяются следующими континуумами:

· «Универсализм - партикуляризм» (правила и постоянство / взаимоотношения и гибкость);

· «Индивидуализм - коллективизм» (индивидуальная свобода и ответственность / групповые интересы и согласие);

· Нейтральность - аффективность» (объективность и беспристрастность / эмоции и чувства);

· «Специфичность - диффузность» (сфокусированное и узкое включение / полное вовлечение человека, например, в работу);

· «Достижения - предписания» (статус, заработанный собственным трудом / предписанный статус, например, должностью).

Отношение ко времени разделяет культуры на две группы: с последовательной и синхронной ориентацией. В культурах первого типа время рассматривается как серия уходящих безвозвратно событий. В культурах второго типа - как взаимосвязь прошлого, настоящего и будущего.

Отношение к природе дифференцирует национальные культуры, выделяя из них зависимые и независимые. Представители культур первого типа считают себя частью природы, осознают необходимость жить в гармонии с ней. Второй тип - «творцы» природы, полагающие, что могут контролировать состояние окружающей среды и управлять природными процессами.

Учет этих и других параметров дает возможность тщательно изучить культуру отдельного народа или региона. Располагая исходными данными, правильно интерпретируя и комбинируя их, современный менеджер может успешно применять кластерный анализ (см. таблицу 16).

Таблица 16

Пример кластеров стран на основании модели Ф. Тромпенаарса

Страны	Основные параметры	Страны
Канада, США, Ирландия	Универсализм /партикуляризм	Индонезия, Китай, Венесуэла
США, Венгрия, Россия	Индивидуализм / коллективизм	Таиланд, Япония, Мексика
Индонезия, Германия, Япония	Нейтральность /аффективность	Италия, Франция, США, Россия
Испания, Польша, США	Специфичность / диффузность	Индия, Египет, Великобритания,
Австралия, Канада, Норвегия	Достижения / предписания	Филиппины, Пакистан, Бразилия
Великобритания, Бельгия, США	Последовательность / синхронность	Малайзия, Венесуэла, Франция

Моделирование межкультурных коммуникаций может существенно повысить шансы на успех в международном бизнесе. Впрочем, анализируя существующие модели, не следует впадать в крайность и забывать о том, что любая из них - это все-таки схема, абстракция. В каждой «чужой» стране мы встретим близких нам по духу, и в этом смысле «своих», как и наоборот: живя среди «своих» мы можем быть «чужими» для отдельных групп населения и граждан.

Говоря об отличительных чертах современной российской культуры, необходимо подчеркнуть, что она во многом продолжает оставаться такой, какой была в дореволюционный и советский период. Это культура с необязательным отношением элиты и рядовых граждан к существующим законам, культура эмоций и чувств, а не трезвого рассудка (с «зеленым змием» у нас всегда были проблемы, а в настоящее время ситуация без преувеличения катастрофическая), культура с высоким контекстом. Последняя черта, пожалуй, самая удаляющая россиян от международного бизнеса. Мы склонны мыслить «вывесками» (не замечая, что это «антибрэнды») и фетишизировать некоторые аспекты жизнедеятельности, как если бы являлись доисторическим народом: «Я - москвич», «Выпускник МГУ» («Бауманки», «Плешки», «Щуки»), «Живу на Кутузовском» («Арбате», «Рублевке», «Мосфильмовской»).

Конечно, умеренное «хвастовство» свойственно многим нациям и вполне приемлемо в бизнесе. Однако в России, где «связи» по-прежнему могущественны, граждане еще не скоро смогут без преувеличения сказать: «I'm self-made man». Добиться успеха благодаря собственным способностям и усилиям у нас очень сложно. Остается добавить, что так было всегда.

Отечественная культура ни плоха и ни хороша. Как и любая другая культура, она такова, как есть. Но этот тезис сохраняет право на жизнь до тех пор, пока мы не вступаем в общение с представителем другой культуры. И здесь нужно помнить о своих болезнях и постараться от них избавиться. Прислушаемся к голосу Петра Яковлевича Чаадаева, который 1 декабря 1829 года написал: «Мы растем, но не созреваем; движемся вперед, но по кривой линии, то есть по такой, которая не ведет к цели. Мы подобны тем детям, которых не приучили мыслить самостоятельно; в период зрелости у них не оказывается ничего своего. В наших головах … все шатко и неполно. Мне кажется даже, что в нашем взгляде есть какая-то странная неопределенность, что-то холодное и неуверенное, напоминающее отчасти физиономию тех народов, которые стоят на низших ступенях социальной лестницы. В чужих странах, особенно на юге, где физиономии так выразительны и оживленны, не раз, сравнивая лица моих соотечественников с лицами туземцев, я поражался этой немотой наших лиц».

11.3 Особенности отбора и мотивации персонала МНК

Стратегия управления трудовым коллективом, зрелость которого определяется ступенями роста и соответствующими терминами («кадры», «персонал», «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал»), является универсальной. Независимо от специфики фирмы и конкретных обстоятельств менеджеры реализуют стандартные «пакеты» социально-управленческих функций. Каждый такой набор включает:

· анализ будущей деятельности (сбор и систематизация необходимой информации, оценка ситуации, описание работы);

· подбор (привлечение) соискателей;

· отбор сотрудников;

· процессы социализации и адаптации;

· обучение;

· карьерный рост;

· оценку работы;

· вознаграждение (как способ мотивации).

На этом, пожалуй, основные сходства между сотнями тысяч современных фирм заканчиваются. Практика управления, т.е. совокупность реальных внутрифирменных процедур, обеспечивающих движение организаций в заданном направлении и по определенной траектории, индивидуализирует их на рынке - национальном и, тем более, международном.

В отличие от национальных компаний главной кадровой проблемой МНК является оптимальное сочетание возможностей внутреннего и внешнего рекрутинга, трех источников комплектования организации рабочей силой. Такими источниками выступают:

1) граждане «материнской» страны, в которой размещается штаб-квартира организации (parent country nationals - PCN);

2) граждане «принимающей» страны, в которой создано дочернее отделение фирмы, или местное население (host country nationals - HCN);

3) граждане третьих стран (third country nationals - TCN).

Многолетний опыт функционирования МНК свидетельствует, что для экспансии в мировом масштабе успешно применяются четыре кадровые парадигмы: этноцентризм, полицентризм, геоцентризм и региоцентризм.

Этноцентризм - убеждение в целесообразности использования на ключевых постах в зарубежных «дочках» исключительно «своих» сотрудников. Такой подход оправдан на начальном этапе создания дочерних отделений фирмы, при дефиците квалифицированных специалистов в стране пребывания, в периоды реструктуризации и диверсификации. Однако профессионалы из числа PCN, откомандированные в другую страну, обходятся фирме значительно дороже, чем граждане иных категорий.

Полицентризм - противоположный подход, основанный на доверии местным руководителям, знающим национальный рынок, особенности менталитета, внутренней и внешней политики своего государства.

Геоцентризм - решения о назначение на высшие и средние управленческие должности обусловлены в основном уровнем квалификации работника. Ставка на профессиональную компетентность как главное условие деловой карьеры, способна решить многие проблемы. (Одна из них связана с делением сотрудников МНК на «своих» и «чужих» по многочисленным признакам: национальному, гендерному, возрастному.) Данный подход помогает эффективно преодолевать субъективизм, семейственность, клановость.

Резонный вопрос: «А каковы главные минусы геоцентризма?» Ответ дать нетрудно: «Немногие руководители стремятся к объективности». Назначения тех, кто оказывается в нужное время и в нужном месте, кто всегда под рукой, стары, как мир. Не нужно долгих и трудоемких процедур отбора, рейтингов, экспертиз. Самоуверенный руководитель рассуждает, что «свой» не подведет, а чужой - это «кот в мешке».

Региоцентризм - комбинированный подход. Выбор одной из парадигм в качестве тоники управленческого трезвучия влияют конкретные условия страны или группы стран, культуры которых имеют сходства.

Наглядно представление о взаимосвязи парадигм управления многонациональными коллективами дает матрица «Национальная культура / Корпоративная культура»:



Рис. 52. Матрица «Национальная культура / корпоративная культура» (основные парадигмы рекрутинга в МНК)

Процедуры стимулирования и мотивации сотрудников МНК, как и другие аспекты кадрового менеджмента, отличаются в различных странах и регионах мира. Принято считать, что ведущим мотивом профессиональной деятельности работника выступает денежное вознаграждение. И это правда. Между тем, как показывают результаты социологических исследований, удельный вес материальных стимулов в мотивационном комплексе варьируется в пределах 25 - 50% . Не более.

Какие иные выгоды стремится иметь работник за счет принадлежности к организации? На вопрос отвечают специалисты: «Интерес самой работы, творчество. Привлекательность социальных контактов («На других посмотреть и себя показать»). Общественная значимость, признание в обществе и т.п.». Если при найме японцев ставка на высокую оплату труда увенчается успехом в каждом втором случае, то в ситуации с американцами и голландцами вероятность благоприятного исхода снизится до трети или четверти (см. таблицу 17).

Таблица 17

Основные мотивы профессиональной деятельности в некоторых странах мира

Страна	Работа - это
	источник дохода	интересно	общение	служение обществу	занятость	статус и престиж
Япония	45,4	13,4	14,7	9,3	11,5	5,6
Германия	40,5	16,7	13,1	7,4	11,8	10,1
Бельгия	35,5	21,3	17,3	10,2	8,7	6,9
Югославия*	34,1	19,8	9,8	15,1	11,7	9,3
Британия	34,4	17,9	15,3	10,5	11,0	10,9
США	33,1	!6,8	15,3	11,5	11,3	11,9
Израиль	31,1	26,2	11,1	13,6	9,4	8,5
Нидерланды	26,2	23,5	17,9	16,7	10,6	4,9
Все страны	35,0	19,5	14,3	11,8	10,8	8,5

Таким образом, международный бизнес и международный менеджмент являются чрезвычайно сложными и одновременно перспективными сферами профессиональной деятельности. Расширение границ функционирования организации и выход ее на мировой рынок требует перестройки всей системы управления с учетом особенностей национальных и региональных культур, а также стандартов ведения бизнеса в странах пребывания. На передний план проблем внутрифирменного управления МНК выдвигается умение руководителей всех уровней формировать интернациональный трудовой коллектив и гибко мотивировать сотрудников организации, используя для этого различные «пакеты» программ и отдельные методы и средства (Приложение 7).

Подробнее см.: 9, 10-12, 15.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Завершая изложение учебного материала и анализ основных проблем, с которыми мы повседневно сталкиваемся, важно констатировать, что организационное поведение из обычной дисциплины стремительно превратилось в систему научного знания и искусство, необходимое каждому менеджеру.

Принято считать, что индивид не может существовать без других индивидов. Он должен быть частью общества, трудового коллектива, иметь семью, друзей, знакомых. Но зададимся вопросами: «Как часто мы можем не только думать, о чем хотим, но и быть самими собой?», «Как вести себя с человеком, который занимает место другого и к тому же скверно играет свою роль?», «Как обрести внутреннее спокойствие и благодать, не уходя в монастырь и не становясь адептом буддизма, отвергая все мирское?». На эти и многие другие вопросы отвечает наука, соединившая в себе философские, социологические, психологические, экономические, юридические, демографические, культурологические и этнографические аспекты познания человека и общества.

Вступление человечества в информационную эру обусловило ряд новых требований к подготовке специалистов всех направлений, особенно менеджеров высшего и среднего уровней. Современный бизнес и управление стали по преимуществу межнациональными и многонациональными. Как известно, Россия неоднократно заявляла и подтверждала свое желание быть органичной частью мирового сообщества, ВТО, ЕС. Однако на практике все оказывается гораздо сложнее. У нас немало проблем и со старыми новыми «соседями» из бывшего СССР и стран Восточной Европы. К этому можно добавить и острейшие внутренние противоречия и проблемы: небывало высокая смертность населения, обнищание населения, разрушение института брака и семьи, миллионы беспризорных детей и подростков, прогрессирующие социальные пороки (пьянство, наркомания, СПИД)…

«Кто может сказать, когда мы обретем себя среди человечества и сколько бед суждено нам испытать, прежде чем исполнится наше предназначение?» Чтобы ускорить этот процесс и увидеть по-настоящему великую Россию, новое поколение российских менеджеров должно свершить революцию. Не в стране, их в нашей истории было с лихвой, хватит на пять государств, а в голове! В голове каждого специалиста-управленца должны произойти качественные сдвиги. Это первично: убедить себя в необходимости и целесообразности жить по совести. А кто убежден, тому нужно сделать еще один шаг - реорганизовать свое поведение. Глядя на нас, медленно ли быстро ли, но обязательно начнут изменяться и обычные граждане. Так мы победим … себя и будем все реже и реже открывать томик сочинений Петра Чаадаева!

ЛИТЕРАТУРА

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2005. - 832 с.

Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие. - М.: Флинта; МПСИ, 2002. - 648 с.

Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ДеКА, 2004. - 893 с.

Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. - М.: Дело, 2003. - 944 с.

Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. - М.: Академический Проект, 2003. - 560 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 511 с.

Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Учебно-практическое пособие. Пер с англ. Т. Цеханович и др. - М.: Новое знание, 2003. - 1039 с.

Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2 книгах. - М.: Дека, 2002. - 352 и 512 с.

Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие. - М.: Дело, 2003. - 256 с.

Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2004. - 432 с.

Организационное поведение в таблицах и схемах / Под науч. ред. Г.Р. Латфуллина и О.Н. Громовой. - М.: Айрис-пресс, 2002. - 288 с.

Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - 656 с.

Понуждаев Э.А. Основы гендерологии: Философия, стратегия и тактика управления персоналом. - М.: ИМЭС, 2003. - 273 с.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864с.

Шермерон Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. Е.Г. Молл. - СПб.: Питер, 2004. - 637 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

1. Основные концепции и школы менеджмента

Концепции и школы управления	Основоположники и последователи	Основные идеи, используемые в кадровом менеджменте
Научное управление	Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет, Лилиан Гилбрет	Изучение задачи, рационализация и стандартизация трудовых операций; максимальная эффективность использования рабочей силы; персональная оценка и оплата по результатам; менеджер - главная фигура производства и управления
Административное управление	Анри Файоль, Мари Паркер Фоллет, Честер Барнард,	Управление - особый вид профессиональной деятельности, включающий планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль; 14 универсальных принципов управления, ведущие к успеху; этика, взаимопомощь, лидерство; механизм принятия власти (сознательного подчинения приказам)
Бюрократическая организация	Макс Вебер	Функциональное разделение труда и иерархия властных отношений; детализация и письменное оформление обязанностей персонала; стратегия пожизненного найма; минимизация личностного начала и субъективизма; карьерный рост на основе квалификации и опыта; менеджер - наемный работник;
Концепция «человеческих отношений»	Элтон Мэйо, Фриц Ротлисбергер	Позитивное отношение руководителей к подчиненным, здоровый морально-психологический климат и удовлетворение потребностей - главные факторы повышения производительности труда
Концепция человеческих ресурсов и школа поведенческих наук	Вальтер Дилл Скотт, Мари Паркет Фоллет, Абрахам Маслоу, Дуглас МакГрегор, Уильям Оучи	Иерархия потребностей человека; закономерности поведения субъекта; концепции Х и У руководства; концепция Z (синтез американского и японского методов управления)
Ситуационный подход	Говард Стивенсон, Фред Фидлер, Пол Херши и Кеннет Бланчард, Роберт Блейк и Джейн Моутон	Способность анализировать рыночную конъюнктуру и принимать решения; SWOT-анализ; лидерство и руководство; «управленческая решетка»
Системный подход	Питер Дракер, Ренсис Лайкерт, Томас Питерс, Роберт Уотерман, Игорь Ансофф	Менеджмент - профессиональная деятельность, менеджер - профессионал; управление по целям (MBO); концепция «7S»; «система - 4»; современное предприятие как открытая и закрытая система
Теория институтов и институциональных изменений	Дуглас Норт	Рынок - совокупность формальных и неформальных «правил игры», факторов (процедур) принуждения людей и организаций («игроков»), преследующих собственные цели

2. Основные черты российской системы управления

	Характерные черты российского менталитета	Предпосылки использования данных форм менеджмента	Особенности управления в зависимости от черт менталитета
1	Коллективизм	Регионы с менее развитой экономикой и инфраструктурой, в которых преобладают коллективные начала	Управленческие решения принимаются на основе единогласия; общая ответственность; коллективный контроль; ориентация на групповые интересы; оплата труда по общему результату
	Индивидуализм	Регионы с более развитой рыночной экономикой	Ориентация на личность; индивидуальный контроль; оплата по личному вкладу; личные способности и достижения - двигатель карьеры
2	Трудолюбие	Наличие трудолюбивого контингента	Высокая производительность труда; исключение или ограничение жестких, авторитарных воздействий на персонал
	Леность	Контингент людей, не желающих работать	Низкая производительность труда; необходимость прессинга; стремление к минимизации затрат на производство и персонал
3	Авторитаризм	Производственная необходимость или мания величия у руководителя	Авторитарные формы и методы управления; жесткий контроль; ограничение самостоятельности и инициативы персонала
	Анархизм	Недоверие персонала своим руководителям	Форма управления с размытыми властными полномочиями, стихийное стимулирование развития личностного фактора
4	Практицизм	Наличие прагматиков	Формирование нестандартной системы управления; рационализм; развитие неформальных отношений между администрацией и персоналом
	Трансцендентность, идеализм, романтизм	Коллективы ученой интеллигенции, многих государственных (бюджетных) организаций	Мягкость в управлении, либерализм в отношении работников; неопределенность системы управления
5	Новаторство	Творческие коллективы	Предоставление свободы действий творческим личностям; поощрение неординарных идей и проектов
	Догматизм	Религиозная среда или консервативные группы	Затрудненное восприятие нового, передового; отрицание достижений НТП; проблемы их внедрения
6	Настойчивость, целеустремленность	Контингент интеллектуалов и волевых работников	Поиск оптимальных путей, способов и средств решения новых проблем
	Безалаберность, неорганизованность	Контингент скептиков и «расхлябанных» людей	Отсутствие ясных целей, желания и воли их реализовывать
7	Атеизм, нигилизм	Среда неверующих	Полное или частичное игнорирование моральных ценностей в управленческих процедурах
	Духовные ценности (например, христианские, мусульманские, буддистские)	Религиозная среда	Осуждение чрезмерного богатства; пуританство; учет общественного мнения, благотворительность

3. Модели финансово-трудовых отношений в современной России

Наименование модели и уровни реализации	Основные преимущества	Основные недостатки
I. «Профессиональная» $1000 = 1000 + (0)
Личностный	Высокая квалификация работников предприятия, карьерный рост	Высокий риск потерять работу в условиях рынка
Институциональный	Конкурентоспособность предприятия, наличие сильной команды	Высокие издержки на персонал и налоговые отчисления
Социальный	Стабильность общества, высокий уровень жизни	«Оседлость» и низкая инициативность граждан
II. «Многостаночная» $1000 = 500 + 500 + (0)
Личностный	Страхование от потери работы на одном месте, финансовый результат	Высокая утомляемость и «износ» работников, карьерные проблемы
Институциональный	Меньшие издержки на персонал и налоговые отчисления	Низкая эффективность труда и конкурентоспособность предприятия
Социальный	Поддержание граждан в рыночном «тонусе»	Формирование общества «непрофессионалов»
III. «Зебра» $1000 = 500+ (500)
Личностный	Наличие финансового результата	Правовая незащищенность работника от произвола
Институциональный	Широкие права администрации и минимизация налоговых отчислений	Низкая инициативность работников и конкурентоспособность предприятия
Социальный	«Самодеятельная» занятость малообеспеченных	Рост «теневого» рынка, криминализация общества
IV.«Теневая» («айсберг») $1000 = 0 + (1000)
Личностный	Наличие финансового результата	Крайний индивидуализм, асоциальность
Институциональный	Уклонение от уплаты налогов	Недобросовестная конкуренция, негативный пример
Социальный	Обеспеченность населения относительно дешевыми товарами и услугами	Резкое снижение роли государства и постепенная деградация общества

4. Методика оценки типа личности (по К.-Г. Юнгу)

По каждому вопросу анкеты выразите свое отношение и укажите один вариант ответа (а или б), даже если отдать предпочтение какому-либо из них весьма сложно.

ПЕРЕЧЕНЬ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ:

1. При принятии решения важнейшими соображениями являются:

а) рациональные мысли, идеи и данные;

б) человеческие чувства и ценности.

2. При обсуждении проблемы с коллегами мне нетрудно:

а) увидеть «большую картину»;

б) понять особенности ситуации.

3. Работая над каким-то заданием, я стремлюсь:

а) трудиться стабильно и непрерывно;

б) действовать в ритме взрывов энергии с перерывами между ними.

4. Слушая чей-то разговор на определенную тему, я стремлюсь:

а) соотнести его с моим опытом и увидеть, есть ли соответствие;

б) оценить и проанализировать полученные сведения.

5. На работе я предпочитаю уделять большую часть времени:

а) идеям;

б) людям.

6. На встречах меня раздражают люди, которые:

а) предлагают много поверхностных идей;

б) затягивают встречи множеством практических деталей.

7. Я предпочту работать в организации, где:

а) моя работа умно стимулируется;

б) мне поручено действовать на благо ее целей и предназначения.

8. Я предпочту работать на босса, который:

а) полон новых идей;

б) практичен.

9. Из пары слов выбирайте то, которое Вам ближе:

а) общественный;

б) теоретический.

10. Из пары слов выбирайте то, которое Вам ближе:

а) оригинальность;

б) полезность.

КЛЮЧ ОЦЕНКИ:

Внесите полученные ответы в соответствующие столбцы таблиц S/I и F/T, затем подсчитайте количество ответов и определите, какие параметры являются преобладающими в Вашем типе личности.

Оценка для S	Оценка для I
2а 3а 6а 8а 10а	2b 3b 6b 8b 10b
Итого:	Итого:

Оценка для T	Оценка для F
1а 4а 5а 7а 9а	1b 4b 5b 7b 9b
Итого:	Итого:

Ваша итоговая оценка: S или I ___ , Т или F ___ .

5. Основные типы личности (по К.-Г, Юнгу) и стили решения проблем

Тип личности и стиль	Тенденции действий	Вероятные занятия
Ощущения - чувства (S - F)	Предпочитает теоретические или технические проблемы	Линейный руководитель
	Прагматик, методичен, склонен к анализу, добросовестен	Консультации
	Фокусировка на возможностях, межличностный анализ	Переговоры
	Способен анализировать ряд вариантов и проблем вместе	Торговля
		Интервью
Ощущения - мышление (S - T)	Акцентирует факты, детали, предпочитает определенность	Бухгалтерия
	Решительный прикладной мыслитель	Производство
	Фокусировка на краткосрочных, реалистичных проектах	Компьютерное программирование
	Разрабатывает положения, чтобы судить о результатах	Исследования рынка
		Инженерная деятельность
Интуиция - чувства (I - F)	Сторонится особенностей и частностей	Связи с общественностью
	Обладает харизмой, ориентация на людей, полезен	Реклама
	Фокусировка на общих взглядах, широких темах, чувствах	Кадры
	Децентрализует принятие решений, разрабатывает мало правил и положений	Политика
		Потребительские услуги
Интуиция - мышление (I - T)	Интерес к текущим проблемам жизни и деятельности	Проектирование систем
	Созидательный, прогрессивный, проницательный мыслитель	Анализ систем
	Акцентирует детали и факты, касающиеся людей, а не задач	Юриспруденция
	Оптимизация структуры организации в интересах людей	Средний / Высший менеджмент
		Преподавательская деятельность, экономика

6. Основные теории мотивации персонала

Название теории	Основоположники и последователи	Содержание теории и идеи, используемые в менеджменте
I. Содержательные теории
«Пирамида» иерархии потребностей	Абрахам Маслоу	Удовлетворение потребностей человека (физиологических, безопасности, принадлежности, самоуважения, самоактуализации) осуществляется последовательно - от низших к высшим
ERG-теория	Клейтон Альдерфер	Потребности, связанные с существованием человека, его общением с другими людьми и развитием, удовлетворяются не линейно, а по принципу «фрустрация - регрессия»
Теория приобретенных потребностей	Дэвид МакКлелланд	Основные типы потребностей человека (достижения, присоединения, власти) формируются под влиянием различных субъектов и условий в течение всей жизни
Двухфакторная теория	Фредерик Герцберг	Поведение работника определяется двумя группами факторов: гигиеническими (условия труда, зарплата, политика компании, правила, межличностные отношения) и мотивирующими (достижения, признание, ответственность, возможность роста)
II. Процессуальные теории
Теория ожидания	Курт Левин, Виктор Врум, Лайман Портер, Эдуард Лоулер	Степень мотивации индивида определяется его способностью (готовностью) выполнить рабочее задание и уровнем притязаний (желаемого вознаграждения)
Теория постановки целей	Эдвин Локе, Т. Райен, Г. Латэм, Питер Дракер	Поведение субъекта (индивида, группы, организации) обусловлено целями, которые он сознательно ставит перед собой
Теория справедливости (равенства)	Дж. Стейси Адамс	Оценивая персональное вознаграждение за работу, сотрудники организации стремятся к социальному равенству
Теория подкрепления мотива и модификации поведения	Эдуард Торндайк, Джон Бродес Уотсон, Берес Ф. Скиннер, Фрэд Лютенс	Поведение субъекта можно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных; ситуационное управление поведением

7. Способы мотивации деловой карьеры сотрудников МНК

Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям
Материальное стимулирование	Конкурентоспособность предлагаемой заработной платы (в результате сравнения уровней оплаты экспатриантов и местного персонала, командированных и закрепленных в штаб-квартире). Соотношение постоянной и переменной части заработной платы. Связь оплаты и результатов работы международной компании при условии реализации социальных программ. Возможность дифференцировать оплату труда
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемый как непосредственным руководителем, коучем, так и администрацией компании в целом и филиала
Индивидуальный подход к работнику	Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности, характера, национальности и специфике мотивационной программы
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость - ключевые требования к мотивирующим целям
Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребностей работников в значимой для них информации, что особенно важно для командированного сотрудника
Корпоративная культура	Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства штаб-квартиры и филиала и персонала. Традиции компании и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие сотрудников в многонациональном коллективе
Практика управления	Качество управления, доминирующий в компании стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, образование, опыт, уровень самостоятельности)
Меры дисциплинарного воздействия	Своевременность дисциплинарного воздействия. Соразмерность наказания тяжести поступка. Разъяснение причин дисциплинарного воздействия. Неличностный характер наказаний
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям	Самоуважение. Финансовое благополучие. Ответственность перед командой (коллективом). Ответственность перед соотечественниками. Интересы компании. Карьерные перспективы. Интересы семьи
Убеждение	Воздействие на мнение, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения

Размещено на Allbest.ru