Организационное поведение

5.1 Природа группового поведения

Индивиды, образующие группу, превращаются в силу, которая способна осуществить самый невероятный проект, но одновременно и погубить его. Какова эффективность групповой деятельности по сравнению с простой суммой индивидуальных усилий? Справедлива ли арифметическая метафора 1 + 1 2 и если да, то к каким размышлениям и действиям побуждает она современного менеджера?

В конце XIX века отдыхающими на озере под Берлином было замечено, что скорость лодок с 24 гребцами была не намного выше, чем у экипажей-восьмерок. Спустя несколько лет М. Рингельманн в экспериментах с подъемом груза через блок убедительно доказал, что индивидуальная производительность труда, принятая за 100%, в группах из 2, 3 и 8 человек понижалась до 93, 85 и 49% соответственно. На основании этих и других исследований в книге «Групповые процессы и продуктивность» И. Штайнер обоснованно утверждал, что реальная продуктивность, или производительность, группы (ПР) равна потенциальной продуктивности (ПП) минус потери, или издержки, мотивационные (ИМ) и координационные (ИК).

Используя ту же задачу, что и М. Рингельманн, А. Ингхман с коллегами создали иллюзию коллективного труда у «непосвященных» членов группы, в которую вводились «подсадные утки», имитирующие совместную деятельность. Поразительно, но никто из 36 испытуемых не обнаружил подвоха и работал продуктивно, хотя количество «хитрецов» в экспериментальных группах варьировалось от 1 до 5 человек. Данный опыт продемонстрировал возможность исключения так называемых координационных потерь и сместил проблему эффективности групповой деятельности в область мотивации персонала.

Напомним, что ярым противником «работы с прохладцей» был Ф. Тейлор. Он полагал, что группа крайне отрицательно влияет на работника, и предостерегал менеджеров: «При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня». Единственным разумным и эффективным средством, по мнению Тейлора, является дифференцированная оплата труда рабочих в зависимости от фактического выполнения индивидуальных заданий. Он утверждал, что принципы управления, позволяющие доводить производственные операции до автоматизма, следовало бы применить «ко всем видам социальной деятельности: к устройству нашего домашнего обихода, к управлению нашими фермами, к ведению коммерческих операций нашими купцами, крупными и мелкими; к организации наших церквей, филантропических учреждений, университетов и государственных органов».

Разумеется, общество любого типа не может быть идеальным, и все же, именно порядок был, есть и, пожалуй, еще надолго будет самым слабым звеном. Взять хотя бы такую современную болезнь многих российских организаций, как опоздания работников. Пожалуй, нет ни одного учебного заведения, где все занятия начинаются строго по расписанию. В лучшем случае 10-15 минут уходит на сборы, а в худшем - студенты (особенно в группах, занимающихся в вечернее время) подтягиваются в аудитории в течение всего занятия. На претензии обычно слышу в ответ: «Мы же с работы», «Опаздываем из-за пробок». Иной раз безапелляционно: «Я плачу деньги». Тех, кто хамит, нужно ставить на место. Для таких конфликтных ситуаций у меня в запасе имеется надежный и проверенный практикой управленческий метод. Я называю его принципом авиакомпании. В отличие от принципа театра или ресторана, руководствуясь которым студенты полагают возможным приходить на занятия хоть за минуту до их окончания, поскольку купили «билет» на учебу, авиакомпании обычно не допускают к полету пассажиров, опоздавших на регистрацию. (Если же это VIP случай, я шучу, что готов провести занятия по индивидуальному тарифу.) Обычно 2-3 предупреждений о том, что опоздавшие, более чем на 15 минут, будут ожидать до перерыва, оказывается достаточно. Большинство вдруг «начинает» успевать.

Симптоматично, что в том же 1898 году, когда Тейлор в американском Вифлееме добился четырехкратного (!) повышения производительности труда рабочим, грузившим чугунные болванки, в США была опубликована книга французского социолога Эмиля Дюркгейма (1858 - 1917), который призывал теоретиков и практиков управления «рассматривать социальные факты как вещи». Напомним его рассуждения о специфике групп: «Группа думает, чувствует и действует вполне отлично от того, как вели бы себя ее члены в одиночку. Если же мы начинаем с индивида, мы не будем способны понять что-либо, происходящее в группе. Следовательно, каждый раз, когда социальный феномен объясняется непосредственно психологическим феноменом, мы можем быть уверены, что это объяснение ложно».

Сам Тейлор до конца жизни противопоставлял «первоклассных» работников «неспособным», беспощадно выбраковывая последних. Однако и он сталкивался с феноменом группового сопротивления работников. А наиболее известным отпором тейлоризму стал конфликт, происшедший в начале 70-х годов прошлого века в Лордстауне (Огайо, США). С нового автомобильного конвейера завода «Шевроле» внезапно стали сходить бракованные автомобили. Характер брака (разбитые лобовые стекла и зеркала, замусоренные карбюраторы, обломанные в замках ключи зажигания) не оставлял сомнений в том, что это рабочий саботаж. Хотя условия труда, зарплата и премии рабочих были вполне приемлемыми для своего времени, конфликт получил значительный размах: в цехах завода скопилось 2000 бракованных авто. Газеты окрестили его «революцией молодых рабочих» и даже совсем романтично - «индустриальным Вудстоком». Вот такой поучительный урок преподали Тейлору и другим последователям «системы урочной организации» их внуки и дети.

Нечто подобное может произойти уже в самое ближайшее время на заводах, выпускающих автомобили «Ford» и «Renault» в России. (На очереди - строительство завода «Toyota»). Если заработная плата, условия жизни и общая культура персонала этих индустриальных «оазисов» не будут постепенно приближаться к европейско-американско-японскому уровню, качество автомобилей будет весьма трудно удержать на должном уровне. Не думаю, что рабочие, получающие 15-20 тысяч рублей в месяц, при нынешних мировых ценах на товары и услуги широкого потребления, на производимые в стране автомобили и строящееся в Москве и Питере жилье будут заинтересованы в конечном результате своего труда. (Человек, живущий в бараке, не может выпускать качественную продукцию!) Хотя, метод кнута и пряника, или «палочная» дисциплина какое-то время может давать положительный эффект. Какое? Скоро узнаем.

Итак, чтобы управлять совместной деятельностью людей и получать желаемые результаты, необходимо тщательно изучать сложную природу конкретной профессиональной группы, внутренние и внешние процессы и явления, в особенности те факторы, которые образуют дополнительные затраты или потери времени, сил и средств. Минимизировать издержки, связанные с координацией и особенно мотивацией трудовой деятельности, - значит решить одну из важнейших управленческих задач. Но прежде, чем перейти к анализу внутригрупповых феноменов, имеет смысл уточнить определение группы.

Сошлемся на авторитетное мнение: «Группа - базовая организационная единица, состоящая из индивидов, регулярно взаимодействующих друг с другом в выполнении общей задачи, следующих принятым в ней нормам, осознающих свою зависимость от других членов группы в удовлетворении своих потребностей и поэтому отождествляющих свои интересы с интересами группы».

Руководствуясь дедуктивным методом (движение мысли от общего к частному), можно выявить несколько элементов, раскрывающих специфическую природу группы:

· общие цели и задачи деятельности;

· внутренняя структура;

· групповые нормы и ценности;

· групповой контроль, вознаграждение и санкции;

· механизм обособления и защиты группы от внешней среды.

5.2 Основные этапы и проблемы формирования группы

Причины, побуждающие индивидов объединяться в группы, вступать в них или выходить из них, весьма разнообразны. Это и желание быть в безопасности, иметь надежных партнеров и общее дело, гарантирующее постоянный доход, стремление демонстрировать какие-либо уникальные качества или собственные достижения и т.д.

Анализ общего механизма и типовых проблем развития группы - важный аспект деятельности менеджера и предпосылка выбора и реализации оптимальных управленческих решений.

Рассмотрим пятиступенчатый процесс развития группы, представленный на следующем рисунке:

Рис. 21. Этапы развития группы

Первый этап - предварительный. Он характеризуется неформальным общением определенных людей (например, лиц, проживающих в одном доме). Эпизодические встречи между ними, сопровождающиеся короткими разговорами, со временем могут перейти в обмен мнениями по проблемам повседневной жизни (быта и/или досуга).

Второй этап - формирование группы. Осознав проблему (например, содержания подъездов и прилегающей территории в чистоте или отсутствия детской площадки) более активные граждане выступят с инициативой о проведении общего собрания, о чем известят жильцов дома объявлением.

Третий этап - брожение. Вполне возможно, что образование новой структуры не произойдет в назначенный день и час. Кто-то проигнорирует собрание, кто-то скажет, что уборкой подъездов и их ремонтом должно заниматься домоуправление. Данный этап является критическим: смогут ли оптимисты убедить пессимистов и скептиков в необходимости такой структуры? Потребуется время, в течение которого активисты будут вести идеологическую обработку противников. Недаром говорят: вода камень точит.

Четвертый этап - нормирование. На очередном собрании инициативная группа предлагает жильцам сформировать комитет, ответственный за решение определенного круга проблем. Назначаются старшие подъездов, которым будет поручено собирать деньги для благоустройства территории и организовывать такие мероприятия, а рядовые жильцы, например, устанавливают очередность дополнительной уборки помещений общего пользования (лестницы, коридоры, смотровые площадки), принимают другие решения. Этап завершается декларированием общих правил поведения и санкций за отказ от следования групповым нормам.

Те, кто выражал открытое несогласие, вынуждены подчиниться большинству либо продемонстрировать лояльность новой структуре. В некоторых случаях недовольные члены группы прибегнут к защитным механизмам, в числе которых:

· замыкание в себе, плохо скрываемое безразличие, концентрация на других проблемах (например, уплата дополнительной суммы в обмен за невыход на субботники);

· самореклама и критицизм, неблагоприятные прогнозы функционирования новой структуры (резонное напоминание о потворстве бездельникам из коммунальных служб, регулярно поднимающих квартплату);

· жесткий формализм, подчеркнутое следование нормам (например, прибытие на мероприятие в назначенное время и уход через 15-20 минут, ссылаясь на отсутствие многих жильцов);

· излишняя словоохотливость, вызовы на разговор, собственные оценки и переживания (стремление убить время);

· подобострастие, панибратство, капризы, инфантилизм (самолюбование, снятие напряжения).

Пятый этап - деятельность. Новая самодеятельная структура приступает к непосредственному выполнению своих обязанностей, в дальнейшем периодически отчитываясь перед своими членами о проводимой работе и расширяя горизонты своего функционирования.

5.3 Методы оптимизации профессиональной деятельности групп

Для изучения внутригрупповых процессов успешно применяются общие (наблюдение, изучение документов, опрос, эксперимент) и специальные методы и методики. В числе наиболее известных: мотивационные опросники и тесты Г.Ю. Айзенка, Р. Плутчика В. Шутца, А. Эдвардса и их разнообразные модификации, социометрия, методика определения ценностно-ориентационного единства группы, трансактный анализ.

Заострим внимание на трех последних методах, учитывая тот факт, что они не сложны для усвоения, но в то же время являются достаточно востребованными и эффективными при решении управленческих проблем.

Социометрия (лат. societas - общество, греч. metreo - измеряю) - область социальной психологии, изучающая межличностные отношения в малых группах с акцентом на внутригрупповых симпатиях и антипатиях их членов. Широкое распространение методы социометрии получили благодаря американскому психиатру и психологу Якобу (Джекобу) Леви Морено (1892 - 1974), который в 1940 году основал и возглавил институт социометрии и психодрамы.

Выявление характера внутригрупповых взаимоотношений предполагает анкетирование членов группы, которым предлагается независимо друг от друга ответить на вопросы типа: «С кем из сотрудников Вы бы хотели работать в составе нового отдела?» «С кем из сотрудников Вы бы не хотели работать вместе?» Под каждым вопросом анкеты могут быть перечислены фамилии членов группы, которые затем вычеркиваются, либо они вписываются самими участниками в произвольном или рейтинговом порядке. Анкетирование позволяет составить социоматрицу и социограмму для обследуемой группы.

Таблица 5

Социометрическая матрица

Социометрическая матрица представляет собой таблицу (5), в которой по строкам помещены ответы каждого члена группы. Положительные выборы обозначают «+», отрицательные «-», а «0» указывает на индифферентное отношение члена группы к своему коллеге.

Удобным способом анализа данных социоматрицы являются социограммы (рис. 22). Они позволяют с высокой степенью наглядности отразить внутригрупповые предпочтения (изображены сплошными стрелками, кто кого выбирает) и отвержения (изображены пунктирными стрелками, кто кого отвергает). На социограмме каждый член группы обозначается кружком. Если предпочтения или отвержения взаимны, то вместо одинаковых стрелок между двумя кружками можно проводить жирную линию того типа, который используется для стрелок односторонних предпочтений или отвержений. (Круговые социограммы иллюстрируют данные таблицы.)

Рис. 22. Круговые социограммы:

а) положительных и б) отрицательных выборов.

Опираясь на социоматрицу или социограмму, можно вычислить персональные и групповые социометрические индексы, или коэффициенты.

В первой группе наиболее значимыми являются социометрический статус (отражает отношение членов группы к каждому ее представителю и рассчитывается по формуле:

,

где n - численность группы) и индекс эмоциональной экспансивности (характеризует отношение человека к окружающим его членам группы:

.

В нашем случае наиболее статусным (заметным) членом группы является Г (Сг = 1), а самым экспансивным - А (Са = 1).

Во второй группе выделяют индекс социометрической когерентности, выражающий групповую экспансивность, меру связности всех членов группы, но без учета направленности выборов:

.

В нашем случае: К = 18 : 30 = 0,6.

Этот коэффициент дополняют социометрические индексы сплоченности и разобщенности группы, которые рассчитываются, соответственно, как количество взаимных выборов или взаимных отвержений, поделенное на 1/2n(n-1). (Для данных, приведенных в таблице, показатель сплоченности G=4/15=0,27. Это довольно высокое значение). Разность индексов психологической сплоченности и психологической разобщенности группы выражает уровень ее психологической совместимости.

Методика, предложенная Р.С.Вайсманом, позволяет определить степень ценностно-ориентационного единства группы, или сокращенно «Ц_ое». Каждому члену коллектива предъявляется набор качеств личности, из которого необходимо выделить, например, пять таких, которые он полагает наиболее ценными для успешной профессиональной деятельности. Затем подсчитывают количество «голосов», поданных за каждое профессиональное качество, включенное в список, а уровень Ц_ое рассчитывают по формуле:

,

где: n - сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в группе максимальное предпочтение; m - сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в группе минимальное число выборов; N - общее количество выборов, сделанных членами данной группы.

Управление личностно-групповыми процессами в сфере профессиональных отношений с высокой эффективностью предполагает увеличение показателя Ц_ое. Общий смысл действий руководителя любого уровня заключается в создании обстановки вовлечения всех работников в профессиональную деятельность, оптимизации индивидуальных, групповых и институциональных интересов.

Трансактный анализ - это оригинальный метод исследования межличностных отношений, разработанный и предложенный известным американским психологом и психиатром Эриком Берном (1902 - 1970). Суть данного метода заключена в исследовании коммуникации как цепи стимулов (вопросов) и реакций (ответов), в которых участвуют три эго-состояния.

Первое «Я» - Ребенок (Ре) - содержит в себе аффективные комплексы, связанные с ранними впечатлениями и переживаниями. Данное эго-состояние выступает в «естественной» и «адаптированной» формах. В первом случае подразумевается детская склонность к веселью, живому движению, фантазии, импульсивности, во втором - проявление бунтарства, отчуждения, соглашательства по отношению к другим людям.

Второе «Я» - Родитель (Р) - объемлет программы поведения, усвоенные как непосредственные образцы поведения в родительском доме, школе. Если накопленная преимущественно бессознательно в течение первых месяцев и лет жизни информация Ре, как правило, не выражена жесткими нормами, то Р обнаруживает себя в таких проявлениях как контроль, запреты, идеальные требования, догмы, санкции, забота, могущество. Они некритически усваиваются индивидом, как в детстве, так и на протяжении всей последующей жизни, «помогая» ему избавляться от необходимости сознательно просчитывать каждое действие. Различают «заботящегося Р» (советы, опека, поддержка) и «контролирующего Р» (разрешения, запреты, наказания).

Третье «Я» - Взрослый (В) - включает в себя вероятностную оценку ситуации, рациональность, компетентность, независимость. Оно кристаллизуется по мере становления человека как полновесной личности, способной конструктивно решать сложные проблемы путем баланса имеющихся «за» и «против», сложившихся в обществе стереотипов мышления и поведения, а также развития индивидуальности и творческого начала.

Ключевым положением концепции эго-состояния Человека является тезис о «Я-переключении»: в зависимости от жизненных ситуаций индивид может проявляться в одной из трех ипостасей (простейший вариант), либо воспринимать и реагировать на информацию одновременно по нескольким каналам.

Цель ТА - выявление и исследование установленного между двумя и более индивидами канала коммуникации (трансактного поля), представленного совокупностью прямых (Т. стимул) и обратных (Т. реакция) связей. Основными видами взаимодействий эго-состояний являются дополнительные, пересекающиеся и скрытые трансакции.

Дополнительные трансакции обеспечивают бесконфликтное и долговременное общение людей. Их существенным признаком является выбор (установление) определенного коммуникативного канала и поддержание диалога в его рамках путем гармонизации (уподобления, согласования) стимулирующих и ответных реплик.

Рис. 23. Дополнительные трансакции

Пересекающиеся трансакции существенно снижают эффективность общения, нередко ведут к возникновению конфликта между собеседниками и, как следствие, выступают предпосылкой прекращения диалога. Так происходит потому, что каналы передачи информации от одного собеседника к другому оказываются рассогласованными. Это может быть результатом умышленных действий или непреднамеренности, обусловленной, например, дефицитом времени или невнимательностью собеседников.

А: «Вы не знаете, где я вчера мог оставить свои документы?»

Б: «Вы, коллега, всегда что-нибудь ищете. Нельзя быть таким рассеянным!»

Рис. 24. Пересекающиеся трансакции

• Скрытые трансакции являются более сложными в плане идентификации, поскольку их характерной чертой является наличие трех и более Я-состояний в установленном канале коммуникации.

А (опытная сотрудница, вызывающе): «Главное у нас - понравиться директору. (Я знаю это по собственному опыту!)»

Б (новая сотрудница, прихорашиваясь): «Да, это будет непросто, но я приложу максимум усилий». (Мое оружие - молодость!)

Рис. 25. Скрытые трансакции

• Анализ трансакций позволяет менеджеру устанавливать глубинные причины производственных и бытовых конфликтов, взаимных симпатий и антипатий, что выступает предпосылкой выбора наиболее эффективных способов и средств управления малыми группами, гуманизации субординационных и координационных связей между людьми.

Подробнее см.: 2, 4, 6, 10, 11, 15.

ТЕМА 6. ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ

6.1 Понятия «лидер», «лидерство», «лидерский потенциал»

Проблема соотношения руководства и лидерства, формальной и неформальной структур организации является исключительно важной и актуальной. В определении менеджмента, приводимом Р.Л. Дафтом, они понимаются как синонимы, как единая функция - лидерство (руководство). Да и на практике от многих студентов и руководителей со стажем за годы преподавательской деятельности я неоднократно слышал категоричные суждения о том, что руководитель должен быть лидером.

Нельзя сказать, что это не так. Скорее не совсем так. Постараемся для начала вникнуть в значение и смысл понятий «лидер» и «лидерство». В «Новом англо-русском словаре» существительное «leader» трактуется многомерно (указано 14 основных значений): 1) руководитель, глава; вождь; командир; 2) регент (хора); ведущий музыкант, первая скрипка (оркестра); 3) амер. дирижер; 4) передовая (статья); первое (наиболее важное) сообщение в последних известиях; 5) главный побег, росток; 6) передняя лошадь (в упряжке); 7) театр, кино главная роль; ведущий актер; 8) электротехника проводник; 9) товар, продаваемый по низкой цене для привлечения покупателей и др. Здесь же слово «leadership» (лидерство) истолковано двояко: 1) руководство, руководящая роль; personal L. - единоличное руководство; 2) превосходство (в какой-либо области).

Вникая в смысл раздельного существования понятий «руководитель» и «лидер», «руководство» и «лидерство» обратим внимание на то, что дирижер и солист оркестра, как правило, разные персоны. Разумеется, по мере необходимости Ю. Башмет и В. Спиваков берут в руки смычок и солируют с оркестрами, в которых являются и дирижерами, однако так бывает не всегда.

Тот, кто не слишком хорошо знаком с миром классической музыки, может восполнить пробел, посещая концертные выступления симфонических и камерных оркестров, а также ансамблей. Неспециалисты в данной области, каковыми по большей части являются современные менеджеры, могут для расширения собственного кругозора предварительно обратиться к специальным энциклопедическим изданиям. В одном из них в статье «Камерный ансамбль» читаем: «Группа исполнителей камерной музыки, выступающая как единый художественный коллектив. Среди инструментальных составов К.а. наиболее популярны фортепьянные трио (фортепьяно, скрипка, виолончель), струнный квартет (две скрипки, альт, виолончель), фортепьянный квинтет (фортепьяно со струнным квартетом), квинтет духовых (флейта, гобой, кларнет, фагот, валторна). Встречаются и К.а. смешанных составов в различных комбинациях (фортепьяно, струнные, духовые, ударные, арфа и др.)». Очевидно, что в таких группах единоличное лидерство - нонсенс.

Взглянув пристальнее на другие организации, мы обнаружим, во-первых, что далеко не каждый современный руководитель является лидером, если таковым считать наиболее авторитетного сотрудника в организации, оказывающего заметное влияние на других не только (и не столько) благодаря формальному положению в ней, а в связи с наличием у него определенных качеств. Во-вторых, стремление менеджера стать и неформальным лидером организации может привести к узурпации власти, к ситуации, когда Руководитель-Лидер окажется в окружении не-лидеров, подчиненных, не проявляющих никакой инициативы и творчества.

Итак, научный анализ диалектики руководства и лидерства связан с выявлением формальной и неформальной структур организации, а также ее структурных элементов - прежде всего микро- (численностью до 5-7) и малых (до 25-30 человек) групп. Учитывая, что лидер - это член группы, за которым она признает право принятия ответственных решений в значимых ситуациях, т.е. авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании межличностных отношений, напомню главные критерии научной классификации лидеров. По содержанию деятельности выделяют лидеров-вдохновителей и лидеров-исполнителей, по направленности деятельности - эмоциональных и деловых, по характеру деятельности - универсальных и ситуативных.

Последний критерий исключительно важен с практической точки зрения. Как отмечалось, многие управленцы со стажем и лица, готовящиеся стать менеджерами, являются сторонниками универсальной концепции лидерства (Руководитель обязан стремиться к тому, чтобы быть Лидером, или же Руководитель и Лидер - это разные персоны, но работающие в унисон). Я же представляю ту небольшую часть людей, которые считают, что Лидером может быть каждый член группы, а если не каждый, то большинство. И это не просто слова. Вспомним то время, когда каждый из нас учился в школе. Одним ученикам лучше давались естественные науки, другим - технические, третьим - гуманитарные. Кто-то дружил со спортом и не дружил с науками, кто-то был организатором различных мероприятий, иные участвовали в художественной самодеятельности и т.д. (рис. 26).

Рис. 26. Ситуативный подход к проблеме лидерства

Таким образом, лидер - это член группы, авторитет, власть или полномочия которого в одной или нескольких сферах деятельности безоговорочно признаются остальными членами малой группы. Лидерство - фактическое поведение одного или нескольких членов малой группы; приобретение или утрата субъектом лидерских полномочий; реализация функции доминирования по отношению к остальным членам группы, следующим за ним. Лидерский потенциал - совокупность качеств, обеспечивающих при определенных условиях выдвижение какого-либо члена группы на роль лидера.

Опираясь на базовые концепции и школы менеджмента (Тейлор - Файоль - Мэйо) и проводя аналогию с ними сторонников различных методологических подходов к пониманию количества лидеров в малой группе можно условно именовать тэйлористами («Лидер должен быть один»), файолистами («Лидеров может и должно быть несколько») и мэйоистами («Лидером может и должен быть каждый»).

6.2 Основные теории и концепции лидерства

В отличие от руководителя, которого назначают (избирают) и который, являясь ответственным за положение дел в организации, обладает правом поощрения и наказания его членов, лидер выдвигается стихийно. Он не имеет официальных обязанностей и зафиксированных в документах властных полномочий. Взаимоотношения между руководителем и лидером могут способствовать эффективности и гармонизации жизнедеятельности группы либо, напротив, приобретать конфликтный характер.

Система управленческих воздействий, направленных на оптимизацию внутригрупповых отношений (как ключевая задача менеджмента), должна строиться с учетом различных концепций и теорий лидерства, исследующих отношения доминирования - подчинения, влияния - следования в структуре межличностных связей. Важное место среди них занимают концепции черт лидерства, поведенческие и ситуационные теории, теория атрибуции и «новое» (харизматическое, трансактное, трансформационное) лидерство.

Теория черт лидерства исходит из предположения о том, что главным отличием лидеров от других членов группы являются специфические «лидерские» способности. По словам Алана Браймена (Brymen), лидеры должны быть «построены из правильного материала». Из какого? На этот вопрос попытались ответить специалисты - Роберт Хаус, Шелли Кирпатрик, Эдвин Локе, Гэри Юкл и другие. Многочисленные исследования позволили установить и охарактеризовать черты, присущие успешным менеджерам.

Таблица 6

Характеристика лидерских черт

Поведенческие теории лидерства (классические исследовательские программы Мичиганского университета и Университета штата Огайо, а также управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон) продемонстрировали обусловленность результатов групповой деятельности фактическим поведением руководителя, который может быть ориентирован на задание (инициирующая функция) или на работников (поддерживающая функция).

Модель ситуационного лидерства, разработанная Полом Херши (Hersey) и Кеннетом Бланчардом, связана с выбором одного из четырех стилей («излагающий», «продающий», «вовлекающий», «делегирующий») в зависимости от степени готовности подчиненного выполнить задание (низкая - средняя - высокая) и их психологического состояния (см. рис. 27).

Ситуационные теории лидерства разнообразны, и это закономерно. Как отмечалось, любой индивид обладает такими способностями, которые в определенных жизненных ситуациях могут быть востребованы как лидерские. Группа способна помочь каждому работнику раскрыть его потенциал, вне зависимости от должности. Прославленный виртуоз и юный одаренный музыкант, опытный руководитель и стажер могут и должны сосуществовать на одной сцене. Так формируются школы, воспитанники которых становятся профессионалами экстракласса.

В результате обобщения теоретических представлений о лидерстве мы получаем оригинальную интерактивно-ситуативную концепцию, которая схематично представлена рисунком 28.

Рис. 28. Интерактивно-ситуационная концепция лидерства

Таким образом, руководитель организации выступает в роли дирижера, или играющего тренера. Он первый среди равных. Сотрудники организации - это музыканты-виртуозы, члены единой команды, которым поручено исполнение сольных партий в произведениях, специально написанных для тех или иных музыкальных инструментов.

Теория атрибуции объясняет феномен лидерства не теми качествами или явлениями, которые поддаются идентификации и измерению, а наличием в сознании людей образа «настоящего (хорошего) руководителя».

Прототипы лидерства, стихийно или сознательно формируемые и поддерживаемые СМИ, в разных странах и культурах могут существенно отличаться. Скажем, в США словесный портрет успешного бизнесмена выглядит так: решительный, ориентированный на достижение цели, обладающий навыками ораторского искусства, изобретательный, настойчивый. Японцы представляют лидера бизнеса несколько иначе: ответственный, образованный, заслуживающий доверия, умный, дисциплинированный. Полагаю, что список самых богатых граждан России (см. таблицу 7), вызовет не только позитивные ассоциации, как у их соотечественников, так и у иностранцев. Почему? Вероятно потому, что таков современный российский бизнес.

Таблица 7

20 самых богатых россиян

Обращает внимание тот факт, что в Top-20 нет женщин (среди миллионеров России, по версии журнала «Forbes», лишь одна представительница «слабого» пола - Елена Батурина, супруга Юрия Михайловича Лужкова). Иная ситуация в Великобритании. Как утверждается в докладе Центра исследования экономики и бизнеса, опубликованном 30 апреля 2005 года, в течение 20 лет число британских женщин-миллионеров во всех возрастных группах превысит число мужчин. Сегодня женщинам принадлежит 48% персональных финансовых средств, и они уже лидируют в возрастных группах от 18 до 44 и старше 65 лет. Растет численность женщин, владеющих собственностью. И это не удивляет, ибо девочки лучше учатся в школе, а замужество и рождение детей сейчас все более отодвигаются во времени и не являются особой помехой для бизнеса и деловой карьеры (по крайней мере, для состоятельных граждан). Немало британок и американок становятся богатыми, получая наследство, поскольку переживают своих мужей, а также в результате бракоразводных процессов (получая до 50% состояния супруга).

Так называемое новое лидерство - это общее название харизматического, трасактного и трансформационного подходов.

Теория харизматического лидерства (автор - Роберт Хаус) является синтезом теорий черт и поведения лидера. Харизматический лидер оказывает чрезвычайно сильное влияние на подчиненных в силу своих личных способностей. Исследование президентов США как харизматических личностей - одна из самых интересных и важных научных работ Хауса. Какими качествами должен обладать лидер национального масштаба? На этот вопрос ответил израильский ученый Б. Шамир: «Общительность, опыт, чувство юмора, динамизм (активность), физическая привлекательность, ум, высокие стандарты окружающей обстановки, оригинальность». Производить должное впечатление на граждан своей страны в течение длительного времени под силу лишь команде профессионалов, сотрудничающей с лидером. А значит, отделить подлинные качества лидера от актерской игры становится все более сложно, а порой и невозможно. Не случайно, что рейтинги лидеров (например, В.В. Путина) остаются очень высокими (или их «делают»?) на фоне все более и более плачевных результатов проводимых в стране «реформ».

Теория трансактного и трансформационного лидерства (автор - Бернард Басс) направлена на активизацию совместной работы лидера и группы. При этом трансактное лидерство подразумевает разнообразные поощрения, активное управление и корректировки, если имеют место отклонения от стандартов, а также пассивное управление и политика невмешательства. Трансформационное лидерство применяется в тех случаях, когда лидеры расширяют интересы персонала и стимулируют отказ от личных интересов работников в противовес групповым и общественным интересам.

Басс и его коллеги разработали немало интересных и полезных программ, которые позволяют совершенствовать лидерские навыки. Так, например, Джей Конджер и Рабиндра Канунго предложили тренинг для выработки пяти харизматических навыков в рамках модели «Эффективный менеджер»:

· СЕНЗИТИВНОСТЬ (ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ) к наиболее подходящему для харизмы контексту - акцент на критической оценке текущей ситуации и выявлении проблем;

· ВИДЕНИЕ - акцент на креативном мышлении, позволяющем научиться размышлять о глубинных преобразованиях;

· КОММУНИКАЦИИ - специальная работа над устными и письменными коммуникациями;

· УПРАВЛЕНИЕ ИМИДЖЕМ - акцент на моделировании внешности, создании интерьера; изучение и совершенствование языка жестов, актерское мастерство;

· ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ - акцент на необходимости повышения производительности труда и степени участия персонала в управлении; ослабление бюрократических процедур, наличие перспективных целей и развитие системы вознаграждений.

6.3 Лидерство как внутригрупповой феномен

В каждом из нас соединены условно-положительные и условно-отрицательные черты, которые не следует абсолютизировать и трактовать однозначно. (В различных ситуациях они могут восприниматься по-разному: скажем, медлительность в принятии ответственного решения.) Как проявит себя член группы, каким окажется результат труда, зависит не только от него самого, но и от специфики группы. Отношения в группе могут быть гармоничными, противоречивыми и конфликтными:

Рис. 29. Варианты взаимоотношений в микрогруппе-триаде

Морально-психологическим фундаментом внутригрупповых отношений выступают принятые большинством нормы и ценности. Формально и неформально установленные правила выполняют различные функции: коммуникативную, регулятивную, перцептивную, оценочную, санкционирующую, стабилизирующую и другие.

В результате целенаправленных научных исследований было доказано, что каждому индивиду присуща определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации побуждает его к действиям. Управленческой наукой получены и выводы о наличии мотивационной структуры в группах. Выявлены существенные различия и сходства между индивидуальной и групповой мотивацией.

Особое значение в теории и практике менеджмента имеет механизм долговременного мотивационного воздействия (см. рисунок 30).

В составе этого механизма два крупных блока. Решающее воздействие на работника оказывает сам процесс деятельности и его результаты. Однако не менее значимыми стимулами деловой карьеры являются и внешние условия - объективные (организационно-правовые, финансовые, социальные) и субъективные (морально-психологический климат в организации и группе, внутренние установки и роли сотрудников).

Мероприятия в области мотивации групп могут иметь как позитивные, так и негативные последствия. В этой связи менеджеру особенно важно представлять, сколь ценны и значимы для отдельных работников и групп те или иные факторы и, напротив, нежелательны или антипатичны иные. Принимая ответственные управленческие решения, призванные оптимизировать количественный и качественный состав структурных подразделений организации, современный менеджер должен учитывать возможные психологические последствия увеличения и уменьшения численности рабочих групп.

Рис. 30. Механизм долговременного мотивационного воздействия

6.4 Власть и организационная политика в группе