Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет

"Высшая школа экономики"»

Санкт-Петербургский филиал федерального государственного

автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"»

Факультет Менеджмента

Кафедра Менеджмента

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

На тему: «Лояльность персонала и сильный бренд работодателя: исследование взаимосвязи (кейс ОАО «Альфа-Банк»)»

Направление/специальность «Менеджмент»

Программа 080500.62

Студентка группы № 242

Ганиева Э.Р.

Научный руководитель

к.ф.н, доц. Баронене С.Г.

Санкт-Петербург 2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. «Лояльность персонала» и «бренд работодателя»: определение рабочих понятий для организации исследования

1.1 Лояльность персонала: походы к определению и оценке

1.2 Бренд работодателя: подходы к исследованию понятия, взаимосвязь с лояльностью персонала

Глава 2. Анализ HR-контента организации

2.1 Новые задачи ОАО «Альфа-Банк» и персонал как ключевой фактор их реализации

2.2 Анализ работы ОАО «Альфа-Банк» с потенциальными и существующими сотрудниками

Глава 3. Оценка лояльности персонала в филиале «Санкт-Петербургский» ОАО «Альфа-Банк» на фоне сильного бренда работодателя

3.1 Организация исследования бренда работодателя и лояльности сотрудников

3.2 Интерпретация результатов исследования и рекомендации по улучшению взаимодействия с сотрудниками

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В наше время, когда материальные ресурсы становятся все менее уникальными, именно человеческие ресурсы могут стать незаменимым источником благополучия компании. Понимая, что основной «производящий» фактор конкуренции (создающий все другие) - персонал, компании стремятся обладать самыми лучшими специалистами. Однако из-за неблагоприятных демографических условий, снизивших число трудоспособного населения в России, а также из-за нехватки талантов и высококвалифицированного персонала, найти нужного человека для компаний не так-то просто. Эти специалисты должны обладать также и высокой лояльностью к компании, поскольку тогда их эффективность будет выше. В связи с этим вопросы лояльности персонала и бренда работодателя являются актуальными.

Иными словами, актуальность данной работы состоит в том, что в современных условиях сотрудники компаний признаются одним из ценнейших активов, и поэтому необходимо создавать команду профессионалов. Организации нуждаются в сотрудниках с высокой лояльностью и мотивацией к работе, а бренд работодателя помогает привлекать именно тех людей, которых ищет компания. Выбор ОАО «Альфа-Банк» для подробного изучения был обусловлен личным интересом автора к данной компании, а также известностью на рынке: компания стремительно растет и развивается. К тому же, на примере компании из сферы услуг особенно хорошо видна значимость высоко лояльного персонала.

Цель работы заключается в выявлении степени лояльности персонала филиала «Санкт-Петербургский» ОАО «Альфа-Банк», учитывая ее сущностные особенности, на фоне сильного бренда компании как работодателя. Для достижения поставленной цели были сформированы следующие задачи: персонал бренд работодатель сотрудник

1. Сформировать «операционное» определение понятия «лояльность персонала», проявив его наиболее значимые параметры, определяющие деятельность сотрудников;

2. Рассмотреть подходы к определению понятия «бренд работодателя» и технологиям его оценки;

3. Спроектировать и провести исследование, позволяющее оценить лояльность сотрудников ОАО «Альфа-Банк» как работодателя с сильным брендом;

4. Сделать выводы по результатам исследования и сформировать предложения для ОАО «Альфа-Банк».

Объектом работы является методология оценки лояльности персонала и оценки бренда работодателя. Предмет работы представляет собой исследование зависимости лояльности персонала от силы бренда работодателя на примере сотрудников филиала «Санкт-Петербургский» ОАО «Альфа-Банк».

Основными методами исследования были:

- сравнительный анализ подходов и пониманий по ключевым вопросам и понятиям, актуальным для темы;

- метод «ложный соискатель»;

- количественный метод (проведение опросов при помощи анкетирования);

- метод оценки лояльности Employee Net Promoter Score;

- метод оценки вероятности формирования сильного бренда работодателя.

В ходе работы автор обращался как к отечественным источникам разных форматов, так и к зарубежным: диссертации, книги, статьи, веб-сайты и др. Значительный вклад в понимание проблемы автором внесли работы R. Coughlan «Employee Loyalty as Adherence to Shared Moral Values» (2005), D. Hart и J. Thompson «Untangling Employee Loyalty: A Psychological Contract Perspective» (2007), J. Meyer и N. Allen «A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment» (1991), T. Ambler и S. Barrow «The Employer Brand» (1996), K. Backhaus и S. Tikoo «Conceptualizing and Researching Employer Branding» (2004), Е. Н. Емеленко. Стержнем для построения методики оценки стали технологии, представленные в работах D. Guest и N. Conway «Communicating the Psychological Contract: an Employer Perspective» (2002), F. Reichheld и Д. Г. Кучерова. Также в написании работы помогла информация, размещенная в открытом доступе на официальных сайтах компаний ОАО «Альфа-Банк», Группы компаний HeadHunter и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений. В первой главе раскрываются теоретические аспекты понятий «лояльность персонала» и «бренд работодателя». Это критически важно для дальнейшего хода работы, поскольку, например, лояльность персонала часто путают с приверженностью, что приводит к сложностям в управлении ею, и необходимо четко понимать, что имеется в виду. Бренд работодателя только становится объектом управления в современной практике менеджмента, и здесь также важно ясно осознавать, о чем идет речь и как влиять на это. Вторая глава данной работы описывает стратегию и новые задачи «Альфа-Банка» с тем, чтобы обосновать систему новых требований и важность особых инструментов в работе с персоналом, повышающих лояльность. В сфере услуг это особенно важно, потому что сотрудники являются ключевыми драйверами успеха. Также во второй главе проведен анализ восприятия компании потенциальными сотрудниками на основе существующих официальных основных каналов коммуникации с заинтересованной аудиторией. Третья глава посвящена непосредственной оценке лояльности персонала при помощи нескольких методик. Перед этим было обосновано, почему бренд «Альфа-Банка» как работодателя автором данной работы считается сильным. Завершают главу выводы по результатам исследования и предложения для компании.

Глава 1. «Лояльность персонала» и «бренд работодателя»: определение рабочих понятий для организации исследования

1.1 Лояльность персонала: походы к определению и оценке

В наши дни часто можно услышать о важности лояльности, будь то лояльность потребителей, лояльность персонала или какая-то иная. Но что стоит за понятием «лояльность»? В переводе с французского языка слово «loyautй» означает «верность», а его этимология восходит к латинскому слову «lex» («закон»). Философ John Ladd утверждал, что лояльность в своем самом широком смысле - это «преданность всем сердцем объекту» [35, p.97 cited by 43, p.43]. Объектом лояльности может выступать что угодно - человек, группа людей, организация, страна, идея, бренд и др. [34, p.108 cited by 62]. Однако в зависимости от объекта лояльность в более узком смысле определяют по-разному, так как ее основы и следствия дифференцируются от объекта к объекту. Так, например, лояльность потребителей в отношенческом подходе трактуют как «специфическое желание продолжать взаимоотношения с поставщиком продукта или услуги» [44, p.802], а в поведенческом подходе как «долю покупок одного и того же продукта или услуги определенной категории в общем числе покупок, сделанных потребителем в этой категории при условии, что другие предложения также подходят для приобретения» [38, p.21]. Иными словами, лояльность потребителя компании определяется тем, насколько часто относительно продуктов других фирм он приобретает продукты данной фирмы. Совершенно иначе формулируются определение лояльности персонала, которая и является одним из ключевых понятий данного исследования. Далее мы рассмотрим подходы к его трактовке.

Как отмечает Ричард Кофлан (Richard Coughlan), профессор Университета Ричмонд (University of Richmond), после сделанного им обзора научных работ последних лет в области менеджмента, психологии и бизнес-этики, он обнаружил, что существует множество определений лояльности, часть из которых почти неотличима по смыслу от определений приверженности. В самом деле, в литературе понятия «лояльности» («loyalty») и «приверженности» («commitment») очень часто употребляются как синонимы, хотя являются различными категориями. Сложно сказать, делается ли это по незнанию или для красоты, учитывая, что интуитивно оба понятия ассоциируются с некоторой «верностью чему-либо» и разница, якобы, невелика, а язык научной работы от использования синонимов только выиграет, став богаче. Приверженность и лояльность имеют много общего, но существуют и различия между ними, которые нужно понимать, чтобы уметь управлять и тем, и другим. Подробнее об этом будет сказано позже.

Неясность в определении того, что же такое лояльность, ведет к тому, что появляются противоречивые выводы о том, есть лояльность или нет ее в организациях, а также усложняет выявление факторов, влияющих на нее, и последствий, обусловленных ее наличием или отсутствием. Одним из первых определений лояльности дал Ф. Г. Олпорт (F. H. Allport), американский психолог, которого называют «отцом экспериментальной социальной психологии», в 1933 году. Оно гласило, что лояльность подразумевает «набор ценностей, верность принципам, следование которым мы считаем благим» [22, p.164 cited by 28, p.46]. К слову, это трактовка подходит к лояльности персонала, но ее трудно применить, например, к лояльности потребителя. Это определение включает три аспекта, которые нередко упускаются из более поздних описаний лояльности. Во-первых, замечание о наборе ценностей говорит о том, что лояльность включает добровольный выбор того, каким нормам будет соответствовать курс действий на рабочем месте. Во-вторых, утверждение, что лояльность включает следование этим ценностям и личным нормам говорит о наличии процесса, о последовательном поведении на их основе, а не каких-то одномоментных проявлениях. Наконец, упоминание о том, что подобное поведение личность считает благим, свидетельствует о наличии его личного выбора и моральной природе лояльности, т.е. человек предварительно оценивает, насколько хорошо он поступает.

Позднее, в 1970-х годах, лояльность рассматривалась просто как чувство привязанности к организации [26]. В 1980-х годах эту привязанность стали связывать с определенными формами поведения такими, как поддержка компании и коллектива, и состоянием примерного работника, который всем доволен. Затем определения лояльности стали подчеркивать, что лояльный работник не причиняет вреда своим коллегам или работодателю. Например, в определениях встречались такие фразы, как «несклонность к оппортунистическому поведению» [29, p.394] и «имплицитное обещание подчиненного не приносить вреда руководителю» [27, p.646]. Такие замечания снова подчеркивают связанность лояльности с этическим поведением, моралью и доверием в организации. Кофлан, придерживающийся морального подхода к понятию, предлагает следующее определение: «лояльность отражается в поведении, которое связано с имплицитным обещанием, данным добровольно личностью, функционирующей в сообществе взаимозависимых людей, придерживаться общих принципов и ценностей в стремлении достигнуть личных и коллективных целей» [28, p.47]. Свое определение он ясно обосновывает. Во-первых, лояльность подразумевает соглашение между взаимозависимыми лицами. Взаимозависимость образуется на основе инструментального (являющегося инструментом достижения чего-либо) характера отношений, возникающих между двумя или более сторонами с целью удовлетворить личные или коллективные потребности, причем отношения возникают на добровольной основе. Только после того, как некоторое время происходило взаимодействие, общие ценности начнут развиваться. Создание этих ценностей дает возможность проявления лояльного поведения, так как лояльность включает в себя решение относительно того, действовать ли в соответствии с определенным набором ценностей. Взаимодействие здесь первостепенно, лишь после него может появиться лояльность. Применительно к организациям все это означает, что при создании компании в течение некоторого времени формируется определенная система ценностей для нее, и лояльность всех сотрудников оцениваются относительно этой принятой системы ценностей. Также в этом определении, как и в определении Олпорта, подчеркивается, что лояльность подразумевает постоянное, устойчивое поведение, основанное на общих ценностях сообщества. Поведение лояльного человека раз за разом отражает эти ценности, поскольку он признает их и использует в качестве установок в своих действиях. Делать это он, согласно Кофлану, может по двум причинам: либо человек чувствует обязательство следовать общепринятым нормам коллектива, либо он осознает, что это позволит достигнуть общих целей. Усвоению ценностей и норм организации способствуют, к примеру, тренинги, где они раскрываются, где приводятся примеры разрешения задач в соответствии с организационной культурой компании.

Определение Кофлана уходит к истокам понятия, он рассматривает лояльности преимущественно с моральной точки зрения, но есть и другая. Никто не спорит, что в понятии «лояльность» сохранился первоначальный смысл, связанный с ценностями, но стоит рассмотреть другой подход, который на сегодняшний день представляется более актуальным. Он продемонстрирован, например, в работе американских ученых Д. Харта и Дж. Томпсона (D. W. Hart, J. A.Thompson), которые рассматривают лояльность в привязке к психологическому контракту.

Трудовые отношения строятся на трудовом договоре, в котором описываются все условия работы сотрудника. С юридической точки зрения работнику не стоит ожидать ничего сверх того, что прописано в этом контракте. Однако в современном мире у сотрудников и у работодателей все чаще складывается определенный набор ожиданий от взаимодействия. Такой набор неписаных обещаний и ожидаемых обязательств называется психологическим контрактом. Британские ученые Д. Гест и Н. Конвей (D. Guest, N. Conway) определяют его так: психологический контракт - это «воспринимаемые взаимные обещания и обязательства со стороны сотрудника и со стороны организации, которые подразумеваются ими для исполнения в ходе трудовых отношений» [30, p.22]. В пример можно привести ситуацию, когда компания активно пытается усилить бренд работодателя и во всех рекламных кампаниях упоминает о возможности быстрого карьерного роста. К слову, бренд работодателя как раз создает основу для психологических контрактов, потому что во всеуслышание заявляются предлагаемые условия работы, и соискатели формируют у себя образ работодателя. Возвращаясь к примеру, придя в организацию, сотрудник ожидает, что так и будет, с его позиции психологический контракт предполагает относительно быстрое продвижение по карьерной лестнице, т.е. если он будет усердно работать, его повысят. Он работает полгода, год, но ничего не происходят. С его точки зрения, психологический контракт был нарушен, что приводит к разочарованию в компании, а может и сразу к уходу из нее. С точки зрения компании, сотрудник прикладывал недостаточное количество усилий, она не обязана повышать его, это нигде юридически не закреплено. В случае с психологическими контрактами сложно выстроить доказательную базу, т.к. нужно проявлять и диагностировать глубинные основания поведения работников и работодателей.

Гест и Конвей выделяют следующие области, относительно которых формируются психологические контракты: «возможность обучения и развития, возможность продвижения по карьерной лестнице, признание за новаторские идеи, оценка эффективности, интересная работа, справедливая заработная плата, социальный пакет, отсутствие необоснованных требований от сотрудников, хорошее обращение с персоналом, приемлемая гарантия занятости, приятная рабочая среда, безопасность на работе, двусторонние коммуникации» [30, p.31]. У всех людей ожиданий относительно этих факторов различны, для кого-то, к примеру, развивающие тренинги вовсе не важны, а кому-то хочется постоянно узнавать что-то новое и совершенствоваться. Но для всех сотрудников невыполнение условий психологического контракта ведет к снижению уровня доверия к ней, как минимум. Согласно исследованиям американских ученых Робинсон и Руссо (S. L. Robinson, D. M Rousseau), проведенных в 1994 году, нарушение психологического контракта положительно коррелирует с текучестью кадров, снижением удовлетворенности труда и эффективности работы, а также снижением уровня доверия компании [40]. Подход к определению «лояльности», связанный с психологическими контрактами, можно назвать институциональным, потому что он базируется на институте доверия.

Автор данной работы убежден, что лояльность сотрудников в современном ее понимании базируется как на ценностях компании, так и на психологическом контракте: нарушения психологического контракта, по мнению автора, связаны со снижением уровня лояльности в организации. Будучи удовлетворенным выполнением психологического контракта, сотрудник будет обладать более высоким уровнем лояльности, поскольку будет считать своего работодателя честным в трудовых отношениях (иногда юридически работодатель честен, и его не в чем упрекнуть, но в глазах сотрудника он не выполняет обещаний).

Что касается трактовок приверженности, то их тоже немало. У ученых на этот счет сначала было два подхода. Некоторые отмечали, что приверженность - это «привязанность к организации, характеризующаяся намерением оставаться в ней; желание прикладывать дополнительные усилия на ее благо» [39, p.604 cited by 36, p.37], и подобные определения стали основой отношенческого подхода к вопросу. Среди других исследователей была популярна еще одна точка зрения - поведенческий подход. Согласно этому подходу, приверженность растет с ростом непринятых альтернативных предложений (так называемая теория «попутных ставок» Беккера (Becker) [36, p.37]). Чем больше человек остается на своей позиции, невзирая на напряженные условия работы или сторонние предложения, тем более привержен он, здесь приверженность определяется поведением персонала, который оценивает различные перспективы. В настоящее время наиболее известна модель канадских исследователей Дж. Мейера и Н. Аллен (J. P. Meyer., N. J. Allen), которая совмещает в себе эти подходы. Они определяют приверженность, как «психологическое состояние, которое характеризует отношения между работником и организацией и влияет на его решение оставаться в организации или покинуть ее» [37, p.67]. При этом природа этого состояния может быть различна. Мейер и Аллен говорят, что существует три формы приверженности: аффективная (affective), продолженная (continuance) и нормативная (normative). Причем авторы подчеркивают, что это скорее компоненты приверженности, чем виды, поскольку сотрудники могут обладать ими в разной степени, какой-то формой больше, какой-то меньше. Аффективная приверженность базируется на эмоциональной привязанности к организации, вовлеченности и отождествлении себя с ней. Работник с высокой аффективной приверженностью остается в компании, потому что он хочет этого. Продолженная приверженность связывается с осознанием издержек всякого рода, связанных с уходом из компании. Это могут быть как финансовые, так и временные затраты; также может иметь место быть потеря друзей-коллег, достигнутой позиции в карьере и пр. Работник с превалирующей продолженной приверженностью остается в компании, потому что ему необходимо так поступить, иначе он понесет недопустимые для него издержки. Наконец, нормативная приверженность отражает чувство долга продолжать работу в компании. Это возможно, если, например, фирма инвестировала в работника много средств. Работник остается в компании, потому что чувствует, что должен это сделать, тут присутствует моральная сторона. Хотя Кофлан утверждает, что именно эта форма часто называется лояльностью, автор данной работы склонен полагать, что не только эта форма, но также и аффективная нередко путается с лояльностью, так как эмоциональная привязанность ассоциируется с верностью, которой характеризуют лояльность.

Лояльность и приверженность, безусловно, связаны, однако, приверженность главным образом работает с тем, насколько склонен сотрудник покинуть организацию, а лояльность - с тем, в какой мере система ценностей организации импонирует ему. В таблице 1 представлены признаки обеих категорий. Помимо этого, приверженность - качество, которое подразумевает личный выбор сотрудника и носит, скорее, односторонний характер, поскольку он решает, быть или не быть с организацией. Лояльность же в широком смысле предполагает взаимозависимый характер отношений, так как работник не просто подстраивается под систему, но и оказывает на нее свое некоторое влияние.

Таблица 1 - Признаки лояльности и приверженности персонала

Автор убежден, что одна только лояльность может обеспечить высокую приверженность за счет того, что ценности дают основу для аффективной приверженности, а ее моральная природа дает основу и для нормативной приверженности (при этом и организация должна давать нечто, вызывающее чувство долга у сотрудников перед ней). Но, с другой стороны, вторая форма приверженности - продолженная - не требует наличия высокой лояльности, поскольку базируются они на разных принципах. Таким образом, можно заключить, что высокая лояльность почти гарантировано приведет к высокой приверженности в то время, как приверженность без фундамента лояльности довольно шаткая, потому что как только работник будет готов понести определенные затраты, он покинет организацию. При этом нужно понимать, что для организационной эффективности мало иметь работников, которые никуда не уйдут: нужны люди, которые готовы вкладывать себя в дело. Приверженный сотрудник может выполнять свой минимум функций, чтобы остаться на работе, и не чувствовать заинтересованности в прикладывании дополнительных усилий для достижения больших показателей. Лояльный же сотрудник демонстрирует высокую эффективность труда, что позитивно влияет на компанию. Иными словами, одна только приверженность сотрудников не принесет нужных плодов: компаниям нужны именно лояльные сотрудники. В то же время нежелательна низкая приверженность сотрудников, так как есть риск разрушения организационной культуры, ввиду высокой текучести кадров, что негативно отразится на лояльности всего персонала. В идеале, успешная фирма обладает одновременно лояльным и приверженным персоналом, поскольку при экономии затрат на сотрудников имеется их высокая производительность труда.

Хочется отметить, что такой фактор как удовлетворенность работой (job satisfaction), по мнению автора, связан как с лояльностью (через психологический контракт), так и с приверженностью. По сути, удовлетворенность работой делает вклад в выполнение условий психологического контракта: работа оправдывает ожидания сотрудника или превосходит их. Следовательно, есть связь с лояльностью. С другой стороны, если человек удовлетворен по всем параметрам работой, у него нет желания уходить, т.е. наблюдается приверженность организации. Таким образом, удовлетворенность работой является индикатором и лояльности, и приверженности.

Учитывая все выше сказанное, выработаем рабочее определение лояльности сотрудника: лояльность сотрудника - интегративный показатель корпоративных отношений, отражающий степень принятия сотрудником ценностей и норм организации и доверия, являющегося результатом выполнения психологического контракта, который проявляется в доброжелательности и верности компании, а также обеспечивает высокую эффективность труда и приверженность. В этом состоит новизна данной работы, поскольку в известной автору научной литературе не встречается совмещения двух подходов (морального и институционального) к определению лояльности.

Модальности понятия «лояльность» ложатся в основу методики оценки лояльности сотрудников. В анкету для опроса включаются те показатели, которые, по мнению автора данного исследователя, оказывают влияние на лояльность: выполнение условий психологического контракта и принятие ценностей организации. Предлагается следующий авторский способ оценки. Для оценки выполнения психологического контракта проводится анкетный опрос с использованием факторов, описанных в работе Геста и Конвея и уже упоминавшихся. Имеется 13 параметров, и респондентам предлагается оценить, насколько их ожидания при приеме на работу оправдались в ходе работы. Каждому варианту ответа соответствует определенный балл (указан в скобках). Пример вопроса, которых будет 13: «Оправдались ли Ваши ожидания при приеме на работу в данную организацию по следующему параметру «Возможность обучения и профессионального развития»?», варианты ответа: «Не оправдались (1); Оправдались частично (12); Полностью оправдались (18); Предоставляемые возможности превысили ожидания (20); Ожидания не были сформированы (5)». Данные баллы были присвоены с учетом того, что чем больше ожидания оправдываются, тем лучше, отсутствие сформированных ожиданий проявляет непонимание того, куда работник устраивается, какие на работе условия и чего он хочет, поэтому у данного варианта ответа низкий балл. Однако еще ниже балл присваивается варианту, в котором ожидания не оправдываются, потому что это дает негативную окраску работодателю, который не смог либо правильно рассказать об условиях, вследствие чего сложились завышенные ожидания, либо он обманул соискателя, по мнению работника.

Допустим, что мы имеем n респондентов. Тогда в результате опроса будет по n ответов на 13 вопросов. По каждому вопросу отдельно суммируются ответы респондентов, наибольшее возможное число баллов по одному вопросу - 20n. Далее выводится среднее арифметическое баллов по 13 вопросам, наибольшее возможное число в результате также 20n. Далее вычисляется, сколько процентов составляет получившееся число от максимально возможного. Затем проценты переводятся в 10-балльную систему, путем деления на 10 (ответ округляется до десятичных) и согласно шкале. Таким образом, оценивается выполнение условий психологического контракта, по мнению сотрудников. Шкала оценивания выполнения условий следующая:

- «100%»-«80%» = «10»-«8» баллов - отличное;

- «79%»-«60%» = «7»-«6» баллов - хорошее;

- «59%»-«40%» = «5»-«4» баллов - удовлетворительное;

- менее «40%» = менее «4» баллов - неудовлетворительное.

Далее необходимо оценить уровень разделения сотрудниками ценностей организации и организационной культуры. Для этого задается еще один вопрос: «Оцените по 10-балльной шкале насколько Вы разделяете ценности организации и ее организационную культуру? Дайте оценку с учетом того, что оценка “10” - наивысшая (“да, полностью разделяю”), а оценка “1” - самая низкая (“нет, совсем не разделяю”)». В итоге имеем n ответов на этот вопрос и вычисляем среднее арифметическое по нему. Получается величина от 1 до 10, округляется по математическим правилам, шкала оценивания следующая:

- «10»-«8» баллов - очень высокий;

- «7»-«6» баллов - высокий;

- «5»-«4» баллов - средний;

- менее «4» баллов - низкий.

На заключительном этапе необходимо присвоить вес двум основам лояльности. Для этого был проведен опрос среди экспертов - работающих людей в возрасте от 18 до 30 лет в количестве 30 человек, который выявил, что эксперты склонны оценивать значимость параметров практически в равной степени (см. таблицу 2).

Таблица 2 - Распределение ответов на вопрос «Оцените значимость таких параметров, как выполнение условий психологического контракта и уровень принятия ценностей компании и организационной культуры при формировании лояльности»

Мы склонны полагать, что при таком распределении правомерным будет присвоить коэффициент 0,5 обоим параметрам. В соответствии с этими весовыми коэффициентами вычисляем общую лояльность по формуле (1) или (2), которая также будет в пределах от 1 до 10.

L = PC * 0,5 + Val * 0,5 (1)

или

L = , (2)

Где L - уровень лояльности персонала;

PC - удовлетворение сотрудников выполнением условий психологического контракта;

Val - уровень разделения сотрудниками ценностей и организационной культуры компании.

Шкала оценивания лояльности следующая:

- «10»-«9» баллов - очень высокая;

- «8»-«7» баллов - высокая;

- «6»-«5» баллов - средняя;

- менее «5» баллов - низкая.

Есть и другие методики оценки лояльности персонала, которые тоже можно применить на практике. Например, методика Net Promoter Score (NPS) (Индекс чистой поддержки), разработанная американцем Фредом Райхельдом (Fred Reichheld), автором нескольких книг о лояльности и партнером в Bain & Company, в начале 2000-х годов. Первоначально она использовалась для замера лояльности потребителей, но ввиду простоты применения и ее полезности для дальнейшего анализа с ее помощью стали замерять и другие показатели. К созданию концепции NPS ученых привел тот факт, что часто оказывалось так, что удовлетворенный клиент, если судить по опросам, высоко оценивавший свою готовность к повторным покупкам, на деле переставал покупать у компании. Реальное поведение расходилось с результатами исследований, поэтому была предпринята попытка найти тот фактор, который отражает его наилучшим образом, который определяет действительную лояльность клиента к компании. После многочисленных исследований решение проблемы было найдено. Ученые во главе с Фредом Райхельдом выяснили, что фактором, который в наибольшей степени коррелирует с реальным поведением потребителя, является готовность порекомендовать своим близким, друзьям или знакомым данную компанию. Так происходит, потому что, рекомендуя что-то другим людям, человек рискует своей собственной репутацией, своим имиджем. Если по твоей рекомендации человек воспользуется продуктом или услугой компании, волей-неволей при негативном опыте ты будешь чувствовать себя неудобно, потому что получится, что ты некомпетентен в вопросе. Чем сильнее человек уверен в компании, чем лояльнее он к ней относится, тем выше вероятность его рекомендации.

В своем первоначальном виде методика NPS для определения лояльности потребителей предполагает всего один единственный вопрос: «Какова вероятность того, что Вы порекомендуете Вашим близким, друзьям или знакомым нашу компанию? Оцените вероятность по 10-балльной шкале с учетом того, что оценка “10” эквивалентна “обязательно порекомендую”, “5” - “не определился с ответом”, “0” - “никогда не порекомендую”». В зависимости от ответа, респонденты делятся на три категории:

- Promoters (промоутеры, сторонники) - оценка респондента «10»-«9»;

- Passives (нейтралы, пассивные клиенты) - оценка респондента «8»-«7»;

- Detractors (детракторы, противники) - оценка респондента «6»-«0».

Промоутерами являются лояльные клиенты, которые полностью удовлетворены работой компании и готовы добровольно рекомендовать ее другим людям. Нейтралы удовлетворены продуктами или услугами компании, но не проявляют никакого энтузиазма в отношении этой компании и могут с легкостью обратиться к конкурентам. Детракторы - это те потребители, у которых был негативный опыт с компанией и которые, скорее всего, будут давать окружающим рекомендацию никогда не связываться с компанией. Детраткоры - наиболее опасная категория потребителей, ведь, как известно, о своем негативном опыте люди стремятся поведать как можно большему количеству человек, в то время как своим положительным опытом обычно делятся с единицами. Иными словами, сила негативной рекомендации намного больше, чем положительной, поэтому надо увеличивать число промоутеров. Уровень лояльности по NPS вычисляется по формуле (3):

NPS = Promoters (%) - Detractors (%), (3)

Где NPS - Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности;

Promoters (%) - доля промоутеров в выборке, выраженная в процентах;

Detractors (%) - доля детраткоров в выборке, выраженная в процентах.

Чтобы выявить уровень лояльности сотрудников необходимо адаптировать эту методику. При определении eNPS (employee NPS) ключевым становится следующий вопрос: «Какова вероятность того, что Вы порекомендуете Вашим близким, друзьям или знакомым работать в данной организации? Оцените вероятность по 10-балльной шкале с учетом того, что оценка “10” эквивалентна “обязательно порекомендую”, “5” - “не определился с ответом”, “0” - “никогда не порекомендую”». Кроме того, автор методики рекомендует задавать еще один дополнительный вопрос [61]: «Какова вероятность того, что Вы порекомендуете Вашим близким, друзьям или знакомым воспользоваться услугами данной организации? Оцените вероятность по 10-балльной шкале с учетом того, что оценка “10” эквивалентна “обязательно порекомендую”, “5” - “не определился с ответом”, “0” - “никогда не порекомендую”». При ответе на этот вопрос человек осмысливает еще большие репутационные риски, потому что представляется, что личность, работающая в определенной компании, знает ее сильные и слабые стороны лучше кого бы то ни было, а если этот человек еще и твой знакомый, то он точно «плохого не посоветует». Если после такого совета имеет место быть негативный опыт, то человек видится некомпетентным не только как пользователь продукта или услуги, но также как и работник компании. Фред Райхельд предупреждает, что eNPS обычно оказывается существенно ниже лояльности потребителей при том, что NPS по отрасли обычно от 10 до 15%. У очевидных лидеров своей отрасли, например, Apple NPS по странам варьируется от 57 до 70% [63]. Обе описанные методики мы применим к оценке лояльности персонала в реальной компании в главе 3.

Различные эмпирические исследования (см., например: Heskett et al., 1994; Yee, Yeung, Cheng, 2010; Jung, Yoon, 2013) доказали, что лояльность персонала позитивно влияет на прибыльность бизнеса. Согласно этим исследованиям, лояльность персонала ведет к повышению качества услуг, повышение качества услуг, в свою очередь, ведет к росту удовлетворенности потребителей, это ведет к росту лояльности потребителей, что в конечном итоге положительно отражается на прибыли и развитии компании. По этой причине для организации жизненно необходимо развивать в сотрудниках лояльность компании. Одним из инструментов, помогающих ее развить, является бренд работодателя, о котором подробнее мы поговорим в следующем параграфе.

1.2 Бренд работодателя: подходы к исследованию понятия, взаимосвязь с лояльностью персонала

Бренды являются одним из ценнейших нематериальных активов, источником формирования добавленной ценности, поэтому бренд-менеджменту уделяется все большое внимание. Так же, как при выборе товара, выбирая будущее место работы, при прочих равных условиях человек отдаст предпочтение тому работодателю, чей бренд сильнее. Еще в 2001 году исследование The Conference Board (независимая исследовательская ассоциация) выявило, что, по мнению самих компаний, сильный бренд работодателя ведет к дополнительному конкурентному преимуществу, помогает работником усваивать ценности организации, а также способствует удержанию сотрудников [65].

Являясь междисциплинарным понятием, бренд работодателя находится на стыке двух областей знаний: маркетинга и управления человеческими ресурсами. В русскоязычной литературе можно встретить как понятие «бренд работодателя», так и «HR-бренд», смысловой разницы в этих понятиях нет, точно так же нет различий между «брендингом работодателя» и «HR-брендингом». В англоязычных источниках принято употреблять понятия «employer brand» («бренд работодателя») и «employer branding» («брендинг работодателя»), понятия «HR brand» («HR-бренд») и «HR branding» («HR-брендинг» в источниках, рассмотренных автором, не были употреблены ни разу. Автор склонен связывать это с тем, что в России, вероятно, брендинг работодателя связывается в очень большой степени с работой кадровой службы (HR = Human Resources), хотя в работах исследователей неоднократно подчеркивается, что бренд работодателя является междисциплинарной категорией и находится под ответственностью не только данного отдела.

Слово «бренд» произошло от слова «brandr», означавшего на языке древнескандинавских племен «жечь, выжигать». Эти племена клеймили скот, чтобы можно было отличить, кому он принадлежит [41, p.10]. В настоящее время существует множество определений бренда, и все они включают идентификационный аспект. Согласно определению, данному в словаре Американской ассоциации маркетинга, бренд - это «название, элемент, дизайн, символ или иная характеристика, которая позволяет отличить товар одного продавца от товара другого» [60]. На взгляд автора данной работы, это определение не дает полного понимания термина, потому что в настоящее время бренды выполняют не только идентификационную функцию. Рассмотрим другое определение, кандидата экономических наук В.В. Патуевой, которое гласит, что бренд - это «уникальный и эмоционально притягательный образ объекта потребления, создаваемый посредством реализации совокупности отличительных характеристик (визуальных и качественных), гарантирующий соответствие объекта предложения требованиям потребителей к данному объекту, а также экономическую выгоду производителю» [18, с.11]. Но и в этом определении, по мнению автора, есть один изъян: описывается воздействие сильного бренда на потребителя и продавца, и это воздействие, безусловно, дает положительный эффект, однако, бренды не всегда сильны, но от этого они не перестают ими быть. Слабый бренд может, наоборот, создавать проблемы, поэтому примем во внимание также определение Е. Рудой, доцента кафедры менеджмента и маркетинга МГИМО, согласно которому в понятие «бренд» также включаются «все ассоциации потребителя, возникающие в связи с товаром в результате приобретения собственного опыта, одобрения общественности и советов окружающих» [19, с.17]. Как мы понимаем, ассоциации могут быть как положительными, так и отрицательными.

Первоначально понятие «бренд» связывали только с товарами фирм, но впоследствии оно стало применяться и к другим категориям. Как указывают Ф. Котлер и К. Келлер, «брендинг можно применить практически ко всему, что предлагается потребителю на выбор. К физическому товару… услуге… магазину… человеку… организации…» [12, с.304]. Со временем организации поняли, что создавать бренд целой организации гораздо выгоднее, чем работать исключительно с брендом отдельных товаров, поскольку бренд компании распространяется на все ее товары и услуги и не требует частой переработки. Целью же любого брендинга, под которым понимается развитие и поддержание бренда, конечно, является создание положительного восприятия у потребителей.

Хотя обычно наибольшие усилия прикладываются для создания и развития сильных потребительского и корпоративного брендов, в последнее время внимание стало уделяться и бренду работодателя. Одной из первых работ в этой области является статья британцев Т. Амблера и С. Бэрроу (T. Ambler, S. Barrow) «Бренд работодателя» («The Employer Brand»), опубликованная в 1996 году. В ней авторы определяют бренд работодателя как «совокупность функциональных, экономических и психологических выгод, обусловленных работой в определенной компании» [23, p.193]. Существуют и другие определения, например, под брендом работодателя, согласно Т. Ю. Арьковой, понимается «система транслируемых внешней и внутренней аудитории образов, идей и представлений об организации как о работодателе» [3, с.63]. В одном из своих отчетов компания The Conference Board отметила, что «бренд работодателя определяет сущность компании как работодателя. Он включает в себя ценности компании, ее устройство, политику и поведение с целью привлечения, мотивации и удержания существующих и потенциальных сотрудников» [65].

Имея в виду эти определения, автор формулирует свое рабочее определение для данной работы: под брендом работодателя будем понимать совокупность добавленных ценностей компании, которые транслируются работодателем для создания привлекательного имиджа у целевой аудитории, как внутренней, так и внешней, выгодно выделяют компанию на рынке труда и ассоциируют ее с набором материальных и нематериальных конкурентных преимуществ, обусловленных работой в данной организации. К внешней аудитории относят преимущественно потенциальных работников, однако, бренд работодателя может способствовать укреплению позиций компании в глазах потребителей, партнеров, СМИ и других агентов внешней среды. К внутренней аудитории брендинга относят всех сотрудников компании. Эти определения свидетельствуют о том, что деятельность компании, связанная с брендингом работодателя, направлена как внутрь организации, так и вовне, а бренд работодателя должен давать четкое представление о том, почему данная компания является желанным местом работы и что ее отличает от конкурентов в этом плане.

Что касается определения брендинга работодателя, Т. Ю. Арькова трактует его как «деятельность по формированию комплекса мер, направленных на создание привлекательной репутации компании как работодателя» [3, с.63]. Более конкретное определение дает американец Дж. Салливан (J. Sullivan), специалист по управлению талантами, утверждающий, что брендинг работодаетля - это «долгосрочная стратегия, ставящая целью управление осведомленностью и восприятием определенной компании ее нынешними и потенциальными сотрудниками, а также иными заинтересованными сторонами» [64].

Главной составляющей данного вида брендинга является так называемое ценностное предложение, определяемое бизнес-консультантом, кандидатом экономических наук Д. Г. Кучеровым как «набор коммуникационных сообщений, транслируемых организацией на внешний и внутренний рынки труда, подтверждающих ее привлекательность как работодателя» [13, с.111]. Используя информацию об организационной культуре организации, стиле управления, качествах нынешних сотрудников, текущем имидже и факторах, удерживающих сотрудников, лица, ответственные за бренд, создают концепт того, какую особенную ценность их компания может предложить сотрудникам. Ценностное предложение является ключевой информацией, транслируемой брендом работодателя. Важно отметить, что ценностное предложение также является своеобразной основой для психологического контракта между работником и работодателем: это то, что компания предлагает, и то, что работник ожидает от нее получить. По этой причине необходимо включать в ценностное предложение именно ту информацию, которая соответствует действительности, иначе возникнут дополнительные проблемы. Чтобы создать ценностное предложение, надо учитывать, что существуют 4 основные группы факторов, влияющих на желание работать в той или иной организации, и именно на них стоит обращать внимание:

- «экономические факторы: высокая оплата труда, наличие системы премий и бонусов, стабильные гарантии занятости, график работы и пр.;

- психологические факторы: сильная корпоративная культура, заинтересованное отношение руководства к сотрудникам, «здоровый» психологический климат, объективность в оценке работы, отсутствие «блата» и пр.;

- функциональные факторы: содержание работы, возможности обучения, перспективы карьерного роста, возможность в полной мере реализовать имеющиеся знания и навыки;

- организационные факторы: лидерская позиция на рынке, международный характер деятельности, история компании, узнаваемость потребительских брендов, известность и репутация высших менеджеров компании, система управления, стиль управления и пр.» [15, с.139].

На рисунке 1 представлена общая схема брендинга работодателя, который ведется в двух направлениях: ориентируясь на внутреннего и на внешнего потребителя. Первым направлением является внутренняя среда, где работает внутренний маркетинг, целью которого ставится развитие приверженных сотрудников, разделяющих ценности компании и ее стремления. Под организационной культурой понимаются «ценности, нормы и образцы поведения в организации, признанные эффективными для решения вопросов на рабочем месте, усвоенные существующими сотрудниками и передающиеся вновь пришедшим» [42, p.17]. Организационная культура предприятия - очень важный элемент, так как она служит основой для построения бренда работодателя, но в то же время может быть модифицирована этим брендом. Иными словами, она может быть как субъектом воздействия на бренд, так и объектом воздействия бренда.

Рисунок 1 - Схема функционирования брендинга работодателя

Источник: Backhaus K., Tikoo, S. Conceptualizing and Researching Employer Branding. 2004. P. 505.

Благодаря хорошей организационной культуре, которая импонирует сотрудникам, появляется лояльность компании, что дает ей преимущества. Лояльные сотрудники, ощущая свою принадлежность компании, работают «за дело», их продуктивность гораздо выше тех, кто не разделяет ценностей компании, разочарован компанией в целом или своим положением в ней. Лояльные сотрудники быстрее и эффективнее обучаются новому, потому что уверены в том, что это необходимо для блага клиентов, компании, а значит, и их собственного. Инвестировать в развитие такого персонала намного выгоднее, так как нелояльные сотрудники обычно негативно воспринимают новшества и не видят смысла в предпринимаемых организацией мерах, будь то тренинг или мастер-класс. Лояльный персонал легче удержать, и, к тому же, он становится уникальным активом компании, потому что организационную культуру невозможно сымитировать конкурентам.

Создав ценностное предложение, компания продвигает его среди целевой аудитории вовне с целью улучшить привлекательность компании. Здесь работает второе направление - внешний маркетинг, который в данном случае, в первую очередь, направлен на потенциальных сотрудников, но он также призван усилить потребительский и корпоративный бренды, поэтому важно соблюдать целостность всей маркетинговой стратегии компании. Очень важно, чтобы информация, которая транслируется организацией о себе, как о работодателе, не противоречила информации, которая поступает к потенциальным сотрудникам через различные каналы коммуникации. Например, если компания декларирует во всеуслышание, что предлагает кандидатам определенные условия, а сотрудники то и дело заявляют через различные каналы коммуникации знакомым и незнакомым людям, что реальность не соответствует громким обещаниям, соискатель невольно еще раз обдумает свои намерения. Понятно, что в подобной ситуации мнение сотрудника ценнее как показатель, чем красивые слова-обещания. В рамках второго направления при брендинге работодателя сначала возникают ассоциации, связанные с брендом. Эти ассоциации могут быть вербальными, а могут быть и на сенсорном уровне - чувства, эмоциональный отклик при упоминании бренда. Они являются основой формирования имиджа работодателя, но сюда также включаются функциональные и символические выгоды, декларируемые брендом работодателя. К функциональным элементам можно отнести такие, как зарплата, больничные выплаты, выходные пособия и т.д., а к эмоциональным - престижность фирмы, социальное одобрение работы и т.д. [24, p.505]. Целевая аудитория часто судит о работодателе по тому, как отзываются о нем сотрудники, как он выглядит в глазах сотрудников компаний-конкурентов и других соискателей. Также немаловажно то, как компания обращается со своими сотрудниками при приеме на работу и увольнении, насколько их уважают и ценят. Плохая кадровая политика может привести к плохой репутации компании, вследствие чего в нее будут приходить в большинстве своем люди, которые просто недостаточно осведомлены.

Среди пунктов, ведущих к недовольству кадровой политикой, можно назвать такие, как ненормированные рабочие дни, штрафы, удержания в случае увольнения суммы, потраченной на обучение, отсутствие программ адаптации новых сотрудников и т.д. В наше время свободных коммуникаций поиск подобной информации не составит труда, тем более, что недовольные сотрудники часто сами об этом рассказывают. Также, например, на имидж негативно влияет регулярное появление одних и тех же вакансий на специализированных сайтах, так как это заставляет задуматься, что что-то не так именно с компанией, а не с многочисленными претендентами. В формировании имиджа компании немалую роль играют и рекрутеры, так как они создают первое впечатление о компании как о работодателе. Соискатель ассоциирует рекрутера с работодателем, поэтому нужно, чтобы специалист по подбору персонала был высококвалифицированным, адекватным, не смотрел свысока на кандидатов, а вел разговор на равных, иначе первое впечатление может стать и последним. В современном мире на имидж компании не в последнюю очередь влияет и социальный пакет, предоставляемый ею. Сюда могут включаться самые различные пункты: оплачиваемое дополнительное медицинское страхование, льготный отдых, оплата обучения иностранным языкам, занятий спортом, бесплатное питание и т.д., - все зависит от щедрости компании. Естественно, что та или иная репутация складывается, независимо от того, ведется ли какая-либо работа в области управления брендом работодателя, но всегда есть возможность улучшить эту репутацию путем грамотной работы специалистов в этой области. Из хорошего имиджа работодателя, в свою очередь, формируется привлекательность компании как работодателя, что является главной целью брендинга работодателя.