Наконец, рассмотрим четвертую группу инициатив - стратегические HR-инициативы. Управление результативностью персонала - первая из них. Ее главная цель - «Альфа-Банк» как один из лучших работодателей в России и лучший в финансовом секторе. Банк стремится к повышению вовлеченности сотрудников в деятельность. Каждый должен воспринимать работу как собственное дело и стремиться выполнять ее как можно лучше. В рамках этой инициативы будет построена система оценки, где результаты сотрудника будут сопоставляться с целями Банка, Блока, подразделения. Также Банк стремится к созданию иерархии целей, т.е. сотрудники любого подразделения и руководители любого уровня должны понимать, как стратегические цели всего Банка отражаются в их целях на конкретный период. Знание целей сотрудника и системная оценка того, как он их достигает, приведут к прозрачности материальной мотивации и карьерной модели. Будет введена система конкурентного замещения должностей, прежде всего, сотрудниками внутри

Банка. Также планируется введение к 2015 году экспертной карьерной модели, при которой первоклассные специалисты смогут профессионально расти, не становясь руководителями. Помимо этого, Банк будет предоставлять возможности саморазвития и обучения - тренинги по профессиональным и управленческим навыкам, программы резерва, поощрение наставничества со стороны руководителей, программы развития ключевых менеджеров и пр. Здесь очень важна работа руководителей, которые должны помогать свои подчиненным при возникновении каких-либо вопросов.

Второй инициативой названы развитие внутренних коммуникаций и поддержка HR-бренда. Ее цель - понимание сотрудниками Банка стратегических целей и следование корпоративным ценностям, чтобы они были в этом плане единомышленниками. В Банке должна быть сформирована культура общения за счет усиления взаимодействия между сотрудниками и их руководителями и повышения эффективности общекорпоративных каналов информирования. Кроме того, Банк понимает необходимость привлечения новых сотрудников, разделяющих ценности Банка и готовых принять его организационную культуру. Посредством внутренних коммуникаций сотрудники всего Банка будут регулярно узнавать о текущих и глобальных целях, о ходе реализации стратегии, о лучших примерах следования корпоративным ценностям, а также давать обратную связь. Это будет происходить через общекорпоративные каналы: почтовые рассылки, обращения топ-менеджеров, публикации в корпоративном издании, видеоконференции, встречи с руководством. Одним из новых форматов станет еженедельное письмо Главного управляющего директора, в котором будут рассказываться истории о сотрудниках, иллюстрирующие ценности Банка. С целью получения обратной связи - оценок, мнений сотрудников о том, насколько понятны цели и задачи, как принимаются корпоративные ценности - будут проводиться опросы и фокус-группы. Культура общения между сотрудниками, корпоративные ценности, возможности развития, которые Банк предоставляет сотрудникам, формируют бренд «Альфа-Банка» как лучшего места работы на финансовом рынке, поэтому каждый сотрудник обеспечивает поддержку бренда работодателя. Банк будет нацелен на поиск людей, близких «Альфа-Банку» по духу, - через программы стажировок, работу со студентами профильных вузов, специальный раздел на сайте www.alfabank.ru, социальные сети.

Как мы видим, «Альфа-Банк» ставит перед собой амбициозные цели к 2015 году, и во всех группах инициатив, что неудивительно, сотрудники играют важную роль, поскольку реализация любой стратегии зависит от людей. Банк хочет видеть в своих рядах осознанных сотрудников, которые понимают, зачем они здесь, к чему они стремятся лично, что делают для достижения целей работодателя и как это все связано. Но немаловажным является то, что сотрудник должен чувствовать, что все делается не зря, что его ценят как партнера, а не просто «используют», ведь и для личного развития сотрудника делается многое. Банк хочет быть успешным сам и видеть в своих рядах успешных, удовлетворенных людей.

2.2 Анализ работы ОАО «Альфа-Банк» с потенциальными и существующими сотрудниками

Как мы уже выяснили, лояльность строится на двух основных категориях - на ценностях и на выполнении условий психологического контракта. В этом параграфе мы рассмотрим, как сотрудники усваивают ценности компании и какой психологический контракт у них, вероятно, формируется. Психологический контракт, как мы указывали выше, не в последнюю очередь находится в зависимости от посыла бренда работодателя.

Метод, которым мы будем пользоваться при анализе, - «ложный соискатель» (по аналогии с методом «тайный покупатель»). Поставим себя на место соискателя на какую-либо должность в «Альфа-Банке» и посмотрим, с какой информацией мы столкнемся. Первым делом люди обычно заходят на сайт компании, в нашем случае это http://alfabank.ru/. На главной странице есть вкладка «Работайте у нас», по которой мы переходим. Первое, что бросается в глаза, - фраза «Карьера в банке для успешных людей!», т. е. как было уже замечено выше, Банк хочет, чтобы его сотрудники были успешны. Отмечаем, как одно из ожиданий от работы - быть успешным. Указывается также, что Банк заботится о развитии своих сотрудников и о повышении их мотивации, социальной защищенности и преданности корпоративным ценностям. На этой же странице, чуть ниже, перечислены ценности Банка, несколько вакансий, ссылки на истории успеха сотрудников, ссылки на слова руководства о Банке, новости и пр. Уже ознакомившись с этой информацией, человек многое для себя понимает и осознает. Его сразу же знакомят с ценностями - важнейшей составляющей работы сотрудника «Альфа-Банка», и если они ему импонируют, это уже хорошая основа для лояльности. Если есть опыт работы, можно отправить резюме буквально за два клика, это очень удобно. Если опыта работы нет или интересует стажировка, есть ссылки на соответствующие страницы. Допустим, что опыта работы нет, и мы переходим по нужной ссылке. Что отличает «Альфа-Банк» от многих других банков, туда готовы взять без опыта работы и всему научить, есть 5 стартовых позиций: сервис-администратор ККО, специалист ККО, специалист по продаже потребительских кредитных продуктов, менеджер-консультант ККО, менеджер по работе с корпоративными клиентами. На рисунке 6 представлен текст обращения к соискателям.

Рисунок 6 - Обращение к соискателям на сайте ОАО «Альфа-Банк»

Источник: Официальный сайт компании ОАО «Альфа-Банк», раздел «Работайте у нас»

Что можно для себя извлечь из такого обращения? Главное для соискателя - желание учиться и стремление достигать целей, тогда Банк обещает возможности для карьерного и личностного развития. Не раз подчеркивается важность работы в команде и создание условий для высокой мотивации. Также после данного обращения отдельным списком представлены преимущества работы в Банке: возможность начать свою карьеру в «Альфа-Банке», компенсацию, завязанную на результатах труда, как личных, так и коллективных, а также постоянное обучение. Конечно, такие условия обеспечиваются всем сотрудникам, а не только тем новеньким, у кого нет опыта работы, но подчеркивается это только в разделе для них. Описания вакансий выполнены довольно стандартно: должностные обязанности, требуемые профессиональные навыки, опыт работы и условия работы. Тем не менее, на сайте в разделе «Работайте у нас» и так достаточно информации для представления о предполагаемой работе.

Если обратиться к известному специализированному сайту для поиска работы и найма персонала, http://hh.ru/ (Группа компаний HeadHunter), мы увидим, что специфика работы здесь представлена хуже, чем на официальном сайте. Нет никаких особенных черт, выделяющих Банк на фоне остальных в качестве работодателя, весь акцент делается на экономических показателях и достижениях Банка. Описания вакансий также стандартны, не наблюдается ничего такого, что «цепляет» соискателя, за исключением одного светлого проблеска - указание миссии компании: это, конечно, не ценности, но тоже значимая вещь. Видимо, предполагается, что люди зайдут на официальный сайт и все почерпнут оттуда. Однако автору кажется, что это несколько непредусмотрительно, учитывая, что это специализированный сайт для поиска работы, здесь много конкурентов-работодателей в одном месте, и существует множество фильтров для поиска похожих вакансий. Именно здесь надо максимально подчеркивать свои достоинства и качества, иначе так в компанию могут попасть «случайные» люди, которым, возможно, просто приглянулась зарплата, нет настройки на ценности Банка и его подход к работе.

Какой же психологический контракт создается у соискателя при взаимодействии с брендом работодателя «Альфа-Банка»? Понятно, что у каждого человека сформируются свои личные ожидания, потому что, помимо официальных каналов коммуникации, он сталкивается еще и с другими. Может сыграть роль потребительский бренд, отзывы знакомых, работающих уже в Банке, отзывы о работе в Интернете и др. Но, если говорить только лишь об официальном проявлении бренда работодателя, то, по мнению автора, благодаря ему должен сформироваться определенный минимум ожиданий, потому что некоторые аспекты работы четко и ясно в них указываются. Минимальный список ожиданий, вероятно, будет схож с подобным, потому как автор не добавляет ничего личного, все ожидания сформулированы на основе официальных сообщений компании:

- «Я буду постоянно учиться чему-то новому»;

- «Мне помогут адаптироваться и всему научиться»;

- «В компании работаю профессионалы, успешные люди»;

- «Если я приложу достаточное количество усилий, я тоже стану профессионалом и успешным человеком»;

- «Все в компании работают в соответствии с едиными ценностями»;

- «Я буду социально защищен»;

- «В компании развита командная работа»;

- «Я буду развиваться, как профессионально, так и лично»;

- «В компании мотивируют сотрудников»;

- «В компании я смогу построить свою карьеру».

Отдельно хочется упомянуть волнующий многих вопрос о заработной плате. Нигде не упоминается, какой она будет, есть посыл, что она зависит от человека и команды, в которой он работает. Не будем забывать, что компании с сильным брендом работодателя, имеют возможность платить своим сотрудникам несколько меньше, чем компании со слабым. Важно, что после собеседования у соискателя может поменяться восприятие работодателя, стать лучше или хуже.

Таким образом, мы проанализировали, что предлагает бренд работодателя «Альфа-Банка» соискателем на позиции и выявили, как вследствие этого, скорее всего, будут сформулированы минимальные ожидания от работодателя - составляющая психологического контракта, который, в свою очередь, влияет на лояльность персонала. Теперь обратимся к вопросу, как же организация взаимодействует со своими сотрудниками и, в частности, прививает им ценности организации.

С декабря 2012 года стала работать программа адаптации. Конечно, и до этого в Банке проводились подобные мероприятия, но они не были упорядоченными, не было единой программы действий. Важную роль в адаптации играют руководители, которых предварительно обучили методам работы с новичками. Теперь, например, руководителем на время испытательного срока перед новым сотрудником ставятся определенные цели, в ходе работы подводятся промежуточные итоги и корректируется деятельности новичка. В ходе адаптации новичка непременно знакомят с организационной культурой и ценностями компании.

Программа адаптации во многом перекликается с внедряемой системой Performance Management (система управления эффективностью). Мы уже упоминали, что Банк стремится каскадировать свои цели, поэтому цели каждого подразделения и каждого конкретного сотрудника будут ставиться в начале года, исходя из целей Блоков и всего Банка в целом. Тогда же будет составляться и план развития сотрудника, включая тренинги и обучение, которые ему стоит пройти в течение года. В конце года каждый сотрудник будет оцениваться на предмет того, насколько эти цели были выполнены, и от оценки будут напрямую зависеть вознаграждение и продвижение по должности. Здесь также важна роль руководителя, который должен помогать своим сотрудникам в достижении целей, регулярно общаться в течение года, обсуждать текущие результаты, выявляя сложности, возникающие у сотрудников и по возможности решая их.

Помимо программы адаптации будет внедрена и система наставничества, элементы которой проявлялись также несистемно. Ее суть состоит в передаче опыта от более опытного человека менее опытному, причем совсем необязательно, чтобы наставник работал непосредственно вместе со своим подопечным. Чтобы найти себе наставника, сотрудник должен определить со своим прямым руководителем свои цели, чего он хочет добиться и что в себе развить, при этом они должны быть связаны с задачами Банка, а затем отправляет свою заявку в центр обучения. Там уже наставники набирают себе подопечных, исходя из их целей. И, опять же, на начальном этапе определяются цели взаимодействия, регулярность встреч и ход работы, приблизительно через полгода подводятся промежуточные итоги и необходимая корректировка, а на заключительном этапе оцениваются результаты и принимается решение, продолжать ли взаимодействие.

В Банке также внедряется новая карьерная модель. Для многих людей успех на работе определяется достижением управленческой позиции. Однако рост на работе может быть не только вертикальным, вверх по иерархии, но и горизонтальным - перемещение в другую функциональную область или выполнение дополнительных ролей на службе. В Банке хотят развивать горизонтальный рост. Так произошло, потому что не каждый хороший специалист может стать так же и хорошим руководителем, не все обладают способностью управлять людьми, по этой причине предлагается такая альтернатива. В соответствии с новой моделью, в Банке существует три типа карьеры - управленческий (развитие в качестве руководителя, управляющего людьми и командами), функциональный/экспертный (развитие в профессиональной сфере в качестве эксперта) и проектный (развитие в качестве проектного менеджера). Сотруднику предлагается подробная схема возможностей развития, из которой он может понять, как достичь желаемой позиции. Хочется отметить, что в любой момент можно сменить свой курс действий и начать развивать иной тип карьеры. Таким образом, любой сотрудник имеет возможность планировать свою карьеру.

Помня, что одним из ожиданий, вероятно, становится возможность развития, четкая карьерная модель - это, безусловно, плюс для восприятия нового сотрудника. Ему сразу представляют перспективу развития с ясным описанием того, что и в течение какого времени необходимо выполнять, чтобы добиться продвижения по службе. В компании будут не абстрактные формулировки в роде таких: «Если Вы будете хорошо работать, мы Вас повысим», а будет четкий план действий. Это поможет избежать разочарований, повысит мотивацию и эффективность работника. Банк хочет выстраивать долгосрочные отношения не только со своими клиентами, но также и со своими сотрудниками. Существует и нематериальная мотивация сотрудников в виде различных конкурсов, например, конкурс «Лучшие из лучших». Каждый месяц сотрудники блоков предлагают Правлению кандидатуры коллег в различных номинациях, а в конце года определяются победители.

Ввиду того, что многие из этих мероприятий только-только вводятся, сложно что-то сказать об их эффективности, поскольку должно пройти некоторое время. Однако нельзя не отметить, что руководство Банка относится с вниманием к каждому сотруднику. «Альфа-Банк» демонстрирует, что стремится воспитать в сотрудниках целеустремленность, чтобы, достигая своих личных целей, они помогали в достижении общих. Далее же мы проанализируем ситуацию на данный момент, что, скорее всего, больше имеет дела с прошлой политикой Банка, нежели теми планами руководства, которые были описаны. Мы выясним, какова сейчас лояльность персонала в компании и каков бренд работодателя.

Глава 3. Оценка лояльности персонала в филиале «Санкт-Петербургский» ОАО «Альфа-Банк» на фоне сильного бренда работодателя

3.1 Организация исследования бренда работодателя и лояльности сотрудников

В рамках данной работы стоит задача исследовать лояльность персонала сотрудников Санкт-Петербургского филиала ОАО «Альфа-Банк» с учетом того, что бренд работодателя этой компании сильный (это утверждение будет доказано позднее). Принимая во внимание уже рассмотренные работы по данной тематике, мы понимаем, что сильный бренд работодателя, согласно позиции ученых, должен приводить к высокой лояльности персонала. Мы не ставим под сомнение этот постулат, но хотим проверить его на частном примере - компании «Альфа-Банк»: действительно ли у сотрудников петербургских офисов высокая лояльность к организации. Мы формулируем следующую гипотезу:

Гипотеза: Будучи компанией с сильным брендом работодателя ОАО «Альфа-Банк», имеет лояльный персонал в своем Санкт-Петербургском филиале.

В литературе по тематике бренда работодателя часто встречаются советы по тому, как построить или улучшить данный тип бренда, но редко упоминается о том, как оценить его в конкретный момент времени. К тому же, как было упомянуто выше, не всегда есть возможность применить существующие методики на практике без широкого доступа к информации, руководству компании и сотрудникам. В связи с этим было принято решение воспользоваться готовой оценкой компании HeadHunter, у которой больше возможностей для проведения подобных исследований. Компания HeadHunter уже 3-й год подряд составляет рейтинг лучших работодателей России. Участие в проекте могут принимать любые компании с численностью более 100 человек. Компания проводит комплексную оценку компаний-участников, задействуя соискателей, работников компании и экспертов. Соискатели, участвующие в опросе, выбирают не более 3-х желаемых работодателей в каждой отрасли, затем рассчитывается доля упоминаний компаний. Вес данной оценки в итоговом балле компании составляет 40%. С помощью партнера проекта «ЭКОПСИ Консалтинг» проводится оценка вовлеченности сотрудников. Вовлеченность, по мнению составителей рейтинга, является совокупностью таких элементов, как удовлетворенность сотрудников основными аспектами работы в компании, лояльность к компании и поддержка инициативы (готовность и возможность прикладывать значительные усилия для достижения высоких результатов в компании). Респондентам задаются вопросы с целью определить вовлеченность, и данная оценка имеет также вес 40% в итоговом балле. В ходе экспертной оценки руководитель HR-департмента заполняет анкету с вопросами о различных аспектах деятельности подразделения (роль HR-стратегии, внутренние коммуникации, материальная и нематериальная мотивация и т.д.). Каждая группа вопросов обладает своим весом, а каждый ответ на вопрос оценивается в баллах с учетом того, что по одному вопросу сумма баллов не должна превышать 100. Итоговый рейтинг определяется по формуле (2):

S_i = (x_i'*0,4 + y_i'*0,4 + z_i'*0,4)*10 + 100, (2)

Где S_i - итоговый балл компании;

x_i' - нормированное значение i-компании по показателю «Внешняя узнаваемость»;

y_i' - нормированное значение i-компании по отдельно взятому показателю «Вовлеченность сотрудников»;

z_i' - нормированное значение i-компании по отдельно взятому показателю «Оценка HR-функции» [52].

Согласно рейтингу 2011 года, ОАО «Альфа-Банк» находится на 17 месте из 108 компаний, которые попали в итоговый список (на этапе опроса сотрудников компания могла быть исключена из-за недостаточной активности персонала этих опросах). На рисунке 7 представлен Top-20 рейтинга.

Рисунок 7 - Top-20 рейтинга лучших работодателей России в 2011 году

Источник: Рейтинг: 108 лучших работодателей России // Ведомости Карьера. 2012.

Если рассматривать по отраслям, то «Альфа-Банк» находится на 4-м месте среди 12-ти банков, принявших участие в исследовании. «Альфа-Банк» обгоняют банк «Уралсиб» (1-е место в общем рейтинге), ЗАО «ВТБ24» (11-е место) и ОАО «ГАЗПРОМБАНК» (13-е место) [53]. Позиция «Альфа-Банка» неплохая, но есть куда стремиться. В рейтинге 2012 года компания не фигурирует, но, учитывая ее высокую позицию в прошлогоднем рейтинге, можно сделать вывод, что она просто отказалась от участия. Таким образом, можно сделать вывод, что бренд ОАО «Альфа-Банк» как работодателя сильный.

Существует также метод Д. Г. Кучерова, который оценивает вероятность формирования бренда работодателя. Он описан в его диссертации «Бренд работодателя в системе управления человеческими ресурсами организации» (2012). После объемного исследования Кучеров выделил 8 переменных, от которых, по его мнению, зависит вероятность формирования бренда работодателя. Вот эти переменные:

- осведомленность сотрудников компании о планах руководства по дальнейшему развитию организации;

- наличие у организации документа, в котором описан план долгосрочного развития организации (бизнес-план, стратегический план);

- степень важности цели обучения и развития сотрудников «Рост производительности труда» для организации;

- степень важности цели обучения и развития сотрудников «Улучшение качества товаров и услуг» для организации;

- степень эффективности руководителей организации в области «Управление персоналом»;

- степень эффективности руководителей организации в области «Развитие сотрудников»;

- частота оценки деятельности сотрудников руководителями;

- степень разделения организацией ценности «Лидерство на рынке» [14].

Кучеров предлагает ряд вопросов для оценки этих параметров, также в работе есть рекомендации по интерпретации результатов. Например, для первого показателя было выявлено следующее: чем хуже сотрудники осведомлены о планах руководства по дальнейшему развитию организации, тем меньше вероятность того, что у компании есть бренд работодателя. Автор еще раз хочет подчеркнуть, что эта модель не оценивает качество бренда работодателя как такового: она оценивает лишь вероятность его формирования. Теперь, зная, что бренд «Альфа-Банка» как работодателя сильный, мы также можем проверить этот метод на частном примере. Для этого мы адаптировали предложенные Кучеровым вопросы и провели анкетный опрос 50 сотрудников петербургского филиала «Альфа-Банка» (см. пример анкеты № 1 в Приложении А). В таблицах ниже приведены результаты опроса.

Таблица 7 - Распределение ответов на вопрос № 4: «Насколько хорошо Вы осведомлены о планах высшего руководства по дальнейшему развитию ОАО “Альфа-Банк”?»

Таблица 8 - Распределение ответов на вопрос № 5: «Существует ли в ОАО “Альфа-Банк” документ, в котором описан план долгосрочного развития организации (бизнес-план, стратегический план и т.д.)?»

Таблица 9 - Распределение ответов на вопрос № 6: «Как Вы считаете, насколько важны для ОАО “Альфа-Банк” обучение и развитие сотрудников с целью роста производительности труда?»

Таблица 10 - Распределение ответов на вопрос № 7: «Как Вы считаете, насколько важны для ОАО “Альфа-Банк” обучение и развитие сотрудников с целью улучшения качества товаров и услуг?»

Таблица 11 - Распределение ответов на вопрос № 8: «Оцените эффективность руководства ОАО “Альфа-Банк” в области “Управление персоналом”»

Таблица 12 - Распределение ответов на вопрос № 9: «Оцените эффективность руководства ОАО “Альфа-Банк” в области “Развитие сотрудников”»

Таблица 13 - Распределение ответов на вопрос № 10: «Как часто Ваши непосредственные руководители сообщают свою оценку Вашей деятельности?»

Таблица 14 - Распределение ответов на вопрос № 11: «Как Вы считаете, в какой степени Ваша организация стремится к стратегической позиции “Лидерство на рынке”?»

В исследовании Кучерова была построена логистическая регрессионная модель, которая выявила корреляцию между показателями и наличием сильного бренда работодателя. По мнению Кучерова, чем выше данные показатели оцениваются сотрудниками, тем выше вероятность формирования сильного бренда работодателя. На этом Кучеров завершил исследование, но мы решили пойти несколько дальше. В нашем исследовании с помощью известных данных о корреляции, мы оценим вероятность формирования сильного бренда работодателя для «Альфа-Банка». Совместив оценки одной направленности (например, «очень важны» и «скорее важны», «недостаточно эффективны» и «малоэффективны»), можно найти вероятность для «Альфа-Банка», определив среднее значение по показателям. Мы совместим положительные оценки (см. таблицу 15). Такие действия в данной ситуации кажутся нам логичными.

Таблица 15 - Определение вероятности формирования сильного бренда работодателя ОАО «Альфа-Банк»

Таким образом, мы выявили, что вероятность формирования сильного бренда работодателя очень высока, 86,25%, так что можно сделать вывод, что модель Кучерова работает, поскольку «Альфа-Банк» включается в список лучших работодателей. Однако нельзя не упомянуть о том, что данная модель никак не оценивает восприятие потенциальных сотрудников. Кучеров аргументирует это тем, что управление брендом ведется изнутри компании, что, конечно, верно, но его силу нельзя оценить, используя лишь внутренние факторы. Учитывая специфику вопроса, на взгляд автора, так поступать не совсем корректно, потому что бренд работодателя в равной степени направлен и на внутреннюю, и на внешнюю аудиторию. Тем не менее, мы однозначно установили, что бренд «Альфа-Банка» как работодателя сильный, теперь перейдем непосредственно к оценке лояльности сотрудников. В параграфе 1.1 были подробно описаны методы, которые будут применяться, - авторский способ оценки лояльности, созданный исходя из ее определения, а также методика оценки, предложенная Фредом Райхельдом и предполагающая расчет eNPS.

В ходе реализации авторского способа оценки было опрошено 50 сотрудников петербургского филиала «Альфа-Банка», пример анкеты № 2 можно увидеть в Приложении Б. Вопросы были направлены на выявление уровня выполнения условий психологического контракта с точки зрения сотрудников, а также их принятия ценностей и организационной культуры компании. Распределение ответов на вопросы представлено в таблице 16.

Таблица 16 - Распределение ответов на вопросы 1-13 анкеты № 2, в процентах

Сумма баллов по ответам на вопросы 1-13 Анкеты № 2 представлена в таблице 17.

Таблица 17 - Сумма баллов по вопросам 1-13 Анкеты № 2

Среднее значение баллов по 13 вопросам равно 669,8, что составляет 67% от максимально возможного количества баллов (1000). Согласно шкале, 67% соответствует 6,7 баллам из 10 и хорошему выполнению условий психологического контракта. Средний уровень разделения ценностей компании и ее организационной культуры, судя по ответам респондентов, составляет 7,3 балла из 10, что соответствует высокому уровню. По формуле (1) вычисляем уровень лояльности:

L = 6,7 * 0,5 + 7,3 * 0,5 = 7

Согласно шкале оценивания, результат 7 соответствует высокой лояльности персонала.

Также автором был произведена оценка лояльности персонала путем расчета eNPS (Employee Net Promoter Score). Как и в предыдущих случаях, было опрошено 50 сотрудников петербургского филиала «Альфа-Банка». Напомним, что данный показатель высчитывается по формуле (3) (NPS = Promoters (%) - Detractors (%)). Как рекомендует автор, мы задали респондентам два вопроса, о готовности рекомендовать «Альфа-Банк» как место работы и о готовности рекомендовать услуги «Альфа-Банка». Результаты опроса представлены в таблицах 18 и 19.

Таблица 18 - Распределение ответов на вопрос № 1 - «Какова вероятность того, что Вы порекомендуете Вашим близким, друзьям или знакомым работать в ОАО “Альфа-Банк”?»

Таблица 19 - Распределение ответов на вопрос № 3 - «Какова вероятность того, что Вы порекомендуете Вашим близким, друзьям или знакомым воспользоваться услугами ОАО “Альфа-Банк”?»

Обозначим eNPS по 1-му вопросу eNPS₁, а eNPS по 3-му вопросу - eNPS_3. Для eNPS₁ количество промоутеров (оценки «10» и «9») в процентном выражении составляет 36%, а количество детракторов (оценки «6» и ниже) - 22%. eNPS₁ в таком случае равно 14% (eNPS₁ = 36% - 22% = 14%). Для eNPS₃ количество промоутеров в процентном выражении составляет 78%, а количество детракторов - 8%. eNPS₃ в таком случае равно 70% (eNPS₃ = 78% - 8% = 70%).

3.2 Интерпретация результатов исследования и рекомендации по улучшению взаимодействия с сотрудниками

В предыдущем параграфе были произведены расчеты по выявлению уровня лояльности сотрудников петербургского филиала ОАО «Альфа-Банк» на фоне сильного бренда работодателя. Мы доказали, что бренд компании как работодателя силен через использование данных авторитетного рейтинга компании HeadHunter. Расчет вероятности формирования сильного бренда, которая составила 86,3%, по модели Д.Г. Кучерова подтвердил, что она, несмотря на свои недостатки в виде отсутствия учета мнений внешней целевой аудитории, согласуется с выводом о силе бренда «Альфа-Банка». Что касается лояльности, мы выявили, что, согласно оценке по методу eNPS, предложенному Ф. Райхельдом, она составляет 14% при вопросе о готовности сотрудников рекомендовать «Альфа-Банк» в качестве места работы и 70% при вопросе о готовности рекомендовать «Альфа-Банк» в качестве поставщика товаров и услуг. Учитывая, что оценка NPS должна наблюдаться либо в динамике за некоторый период, либо в сравнении с показателями конкурентов, сложно сделать однозначный вывод о лояльности персонала в «Альфа-Банке». Можно лишь с точностью сказать, что в обоих случаях количество промоутеров преобладает над количеством детракторов, причем во втором случае существенно, и это является хорошей тенденцией. В случае с eNPS₃ количество промоутеров примерно в 10 раз превышает количество детракторов, что, безусловно, говорит о сильной поддержке потребительского бренда и бизнеса компании в целом со стороны сотрудников. В случае с eNPS₁ разница между протекторами и детракторами не такая большая, но имеется внушительное количество нейтралов (42%), которые в будущем могут стать как промоутерами, так и детракторами. Для компании это означает, что около половины ее сотрудников в целом положительно относятся к своему работодателю, но есть факторы, которые не позволяют им быть полностью ею удовлетворенными им. Предвидя такую возможность, автор добавил в анкету вопрос об основных факторах удовлетворенности сотрудников, позаимствованных в работе кандидата экономических наук Р.Е. Мансурова [16, с.191], и попросил респондентов оценить их по 10-балльной шкале. Средние оценки представлены в таблице 20 (используется деление на промоутеров, нейтралов и детракторов, полученное в 1-м вопросе анкеты № 1). Опрос выявил, что удовлетворенность всех сотрудников составляет в среднем 7,32, удовлетворенность промоутеров, нейтралов и детракторов - 8,07, 7,09 и 6,55 баллов из 10 соответственно. Данные по удовлетворенности сотрудников полностью согласуются с распределением респондентов на 3 группы: удовлетворенность промоутеров выше удовлетворенности нейтралов, а удовлетворенность нейтралов выше удовлетворенности детракторов. Также анализ удовлетворенности выявил, что нейтралы в «Альфа-Банке» стоят ближе к детракторам, нежели к промоутерам, поскольку разрыв в общей удовлетворенности между ними и промоутерами составляет около 1-го балла, а между ними и детраткорами - около 0,5 балла. Такое положение, конечно, нужно исправлять.

Таблица 20 - Оценка респондентов по основным факторам удовлетворенности сотрудников в компаниях

Полностью избавиться от нейтралов и детракторов невозможно, но необходимо переводить нейтралов в промоутеров, а детракторов, для начала, в нейтралов. Для этого нужен глубинный анализ причин неудовлетворенности сотрудников. В рамках данного исследования это не представляется возможным, потому что этим должны заниматься внутри компании. Но можно попробовать предположить причины недовольств.

Также сразу бросается в глаза то, что не устраивает сотрудников больше всего - заработная плата. Мы помним, что, обладая сильным брендом работодателя, компании зачастую платят своим сотрудникам несколько меньше, чем конкуренты. «Альфа-Банк» как раз это и делает, поскольку, согласно рейтингу банков России по количеству сотрудников и уровню среднемесячной заработной платы по итогам 2012 года, составленному информационно-аналитической службой портала Банки.ру [54], банк находится на 55 месте из 100 по уровню заработной платы при том, что по численности сотрудников он находится 6 месте из 100. Любопытно, что по сравнению с 2011 годов средняя заработная плата сотрудников уменьшилась на 17%, а динамика числа сотрудников за этот период демонстрирует рост на 26%. Неудивительно, что сотрудники недовольны: зарплата падает, а конкуренция на работе растет. С другой стороны, нельзя упускать из виду тот факт, что редкий человек готов сказать, что он доволен своей зарплатой: всегда хочется больше. Даже сотрудники-промоутеры довольно низко оценивают удовлетворенность уровнем заработной платы. В связи с этим автору видится, что управлять этим фактором удовлетворенности очень трудно, вероятнее всего, он всегда будет на низком, максимум - среднем, уровне. Практически все остальные факторы находятся на одном уровне в диапазоне от 7 до 8 баллов. Выбивается лишь наиболее высоко оцененный показатель «Надежность компании, уверенность сотрудника в завтрашнем дне». Очевидно, что сотрудники видят в своем работодателе сильного игрока на рынке, который обеспечивает своим работникам уверенность в своем положении.

Что касается ответов на вопрос № 2 из анкеты № 1 о причинах выставления оценки в вопросе № 1, то среди положительных сторон компании упоминались такие, как возможность начать карьеру в банковской сфере, не имея опыта, быстро всему обучиться за счет интенсивной работы, молодой коллектив единомышленников, большая вероятность карьерного роста, «белая» зарплата, полный социальный пакет, современное программное обеспечение, инновационность банка, его надежность и стабильность, удобный график работы. Среди отрицательных сторон работы отмечалась низкая заработная плата по сравнению с другими банками и плохие условия труда, когда приходится выполнять работу «за троих», а за это никто не доплачивает. Как мы видим, сотрудники называют довольно много разных причин, по которым они положительно оценивают банк, но у многих это тут же перекрывается всего лишь двумя отрицательными чертами - низкой заработной платой и условиями труда. Удовлетворенностью заработной платой, как мы уже говорили, управлять трудно, и, к тому же, компания должна ответить для себя на вопрос, что ей важнее: экономия на оплате сотрудников за счет бренда работодателя или же более высокая удовлетворенность сотрудников за счет увеличения заработной платы? Казалось бы, с экономической точки зрения ответ очевиден, но не приведет ли в долгосрочной перспективе неудовлетворенность работников к понижению их лояльности и эффективности? Решение, конечно, за компанией, но автор считает, что уровень заработной платы стоит сделать таким, чтобы сотрудники не считали его, по крайней мере, ниже среднерыночного.

Относительно условий труда, можно сказать, что они могут восприниматься намного лучше. Нужно, чтобы человек чувствовал, что на работе с ним поступают справедливо. Здесь, возможно, требуется пересмотр системы оплаты труда и глубокая работа с мотивацией и стимулированием сотрудников. Для этого требуется провести исследование, что именно в условиях труда не устраивает сотрудников. Улучшения в этой сфере помогут также усилить бренд работодателя, как во внутренней, так и во внешней среде. Компания должна постоянно мониторить уровень удовлетворенности своего персонала и работать над его повышением, чтобы увеличить количество промоутеров и сократить число нейтралов и детракторов. Повышение удовлетворенности ведет к повышению уровня лояльности через выполнение условий психологического контракта.

Перейдем к интерпретации результатов по авторскому способу оценки лояльности сотрудников. Мы получили, что уровень лояльности равен 7 баллам из 10, что соответствует высокой лояльности. В этом случае лояльность оценивалась на основе выполнения условий психологического контракта и принятии ценностей компании, поэтому, чтобы управлять лояльностью, нужно обратить внимание именно на них. Опять же, самая низкая удовлетворенность получилась по показателю, связанному с заработной платой - 42% респондентов ответили, что их ожидания не оправдались, 34% ответили, что ожидания оправдались частично и лишь ожидания 24% оправдались полностью (включая 8% респондентов, чьи ожидания оправдались с избытком). Удивительным кажется тот факт, что довольно низкий уровень удовлетворенности выполнением условий психологического контракта демонстрируется по показателю, связанному с возможностью предлагать свои личные идеи и признанием за это. Удивительным, потому что, как было отмечено в параграфе 2.1, с 2010 года в компании работает программа «Альфа-Оптимизатор», в рамках которой любой сотрудник может предложить что-то для улучшения работы и бизнес-процессов, компания предоставляет для этого все возможности. Неудовлетворенность по этому показателю, вероятнее всего, связана с неосведомленностью сотрудников о такой программе, либо с тем, что не все предлагаемые решения в итоге компания считает нужным реализовывать. Следовательно, нужно доводить до сведения сотрудников, что их идеи приветствуются и по возможности реализуются, ведь это в интересах, как работника, так и компании в целом. Помимо этого, работники также считают, что компания не смогла оправдать их ожидания относительно оценки эффективности труда. Очевидно, здесь прослеживается связь между оценкой эффективности и заработной платой, а также карьерным ростом: в сознании людей заработная плата и карьерный рост ассоциируются с высокой эффективностью труда. Учитывая, что показатель удовлетворенности выполнением условий психологического контракта, связанных с продвижением по карьерной лестнице, достаточно высок, мы опять возвращаемся к вопросу о неудовлетворенности заработной платой.

Мы рассмотрели три самых «больных» места в психологических контрактах, чтобы перейти к решению проблем по остальным, автор считает нужным разобраться для начала с ними. Решить сразу все проблемы невозможно, нужно делать это постепенно, переходя от больших к более мелким. Известный принцип Парето можно в данной ситуации переформулировать таким образом, что 20% проблем требуют 80% общих усилий на их решение. К тому же, решив большую проблему, есть вероятность заодно решить и мелкую. Касательно высоко оцененных показателей, ожидания сотрудников в наибольшей степени оправдались относительно безопасности на работе, социального пакета и открытого диалога с руководством.

Что касается уровня принятий ценностей и организационной культуры, он является высоким, составляя 7,3 балла из 10, но есть куда стремиться. Именно этого пытается достичь компания, развивая бренд работодателя. Для внешней аудитории ценности транслируются через сайт компании и рекламные кампании, а для внутренней через тренинги и обучение. При этом, как в фронт-офисах, так и в бэк-офисах довольно много визуальной составляющей: висят плакаты с ценностями, стратегией развития, пунктами корпоративного Кодекса и пр. Кроме этого, внедряется программа адаптации новых сотрудников, что также способствует повышению уровня принятия ценностей и организационной культуры.

В результате исследования наша гипотеза подтвердилась. Действительно, обладатель сильного бренда работодателя компания «Альфа-Банк» имеет лояльных сотрудников в своем филиале «Санкт-Петербургский». Персонал лоялен, но не всем удовлетворен, поэтому расслабляться компании нельзя. Согласно двухфакторной теории мотивации Герцберга, недостаток гигиенических факторов приводит к снижению удовлетворенности трудом, что влечет за собой и снижение его эффективности. Исследование показало, что сотрудники недовольны такими гигиеническими факторами, как заработная плата и условия труда, поэтому на них надо обратить особое внимание. Но сотрудникам также необходимы факторы-мотиваторы, такие как признание заслуг и возможность карьерного роста, и этого, согласно исследованию, им тоже недостает.

Исходя из всего выше сказанного, можно сделать несколько рекомендаций для улучшения взаимодействия с работниками. «Альфа-Банку» необходимо проводить регулярные опросы сотрудников об уровне удовлетворенности, мониторить их настроения и прислушиваться к мнению своего ценнейшего актива. По имеющейся информации от сотрудников Банка, за несколько лет работы опрос на выявление удовлетворенности проводился лишь раз. Компании стоит пересмотреть свой подход к гигиеническим факторам мотивации: заработной плате и условиям труда. Касательно работы бренда работодателя во внутренней среде вызывают нарекания внутренние коммуникации: их нужно развивать, поскольку многие сотрудники не пользуются имеющимися у них возможностями, вследствие чего чувствуют, что не полностью реализуются на работе. Сейчас внутренние коммуникации осуществляются в основном через электронную почту. Возможно, из-за обилия поступающей информации (на почту приходят письма и о текущих делах, и о перспективах развития компании, и о новых правилах, в общем, обо всем) сотрудники просто не успевают с ней ознакомиться. Вероятно, есть смысл разграничить потоки информации. О таких ключевых вещах, как, например, новые возможности для сотрудников руководителям стоит сообщать отдельно.

Что касается внешней среды, «Альфа-Банку» стоит модифицировать сообщения о компании на специализированных сайтах по поиску работы, поскольку там не проявлены никакие специфические черты организации как работодателя, хотя именно там наблюдается самая большая конкуренция. Помимо этого, стоит активнее задействовать специализированные социальные сети для поиска сотрудников, например, LinkedIn, так как в настоящее время они очень популярны.

Наше исследование показало, что между брендом работодателя и лояльностью существует взаимосвязь. Это было обосновано научными работами российских и зарубежных авторов, а, кроме того, показано на примере российской компании ОАО «Альфа-Банк». Как одно из направлений дальнейшей работы над темой, мы выделяем возможность построения регрессионной модели для выявления корреляции между силой бренда работодателя компаний и уровнем лояльности сотрудников. К сожалению, в данной работе не было возможности реализовать это, ввиду отсутствия доступа к большому числу компаний для проведения анкетирования, но такая исследовательская задача привлекает автора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенной работы была достигнута цель, обозначенная во введении: была выявлена степень лояльности сотрудников ОАО «Альфа-Банк» (Санкт-Петербургский филиал) с учетом ее сущностных особенностей на фоне сильного бренда компании как работодателя. В ходе работы были исследованы понятия «лояльности персонала» и «бренда работодателя», проанализирована стратегия компании «Альфа-Банк» с точки зрения роли персонала в ее реализации, а также рассмотрены официальные каналы коммуникации с потенциальными сотрудниками. Кроме того, были исследованы бренд работодателя компании и, собственно, лояльность ее сотрудников по нескольким методикам, включаю авторский способ оценки.

По завершении работы автор готов сделать ряд выводов.

1. В существующей литературе авторами часто взаимозаменяются такие понятия, как лояльность и приверженность, что является неправильным действием. Имея много общего между собой, они все-таки различны. Лояльность, по мнению автора, строится на принятии ценностей компании и на выполнении условий психологического контракта, в то время как приверженность выражает степень желания остаться в данной фирме. Лояльность может стать крепким фундаментом для формирования приверженности, но приверженность не обязательно обеспечивает лояльность. Компаниям необходим персонал с высокой лояльностью, потому что это дает ей множество преимуществ, в числе которых такие, как повышенная эффективность работы, стремление сотрудников к достижению общих целей компании, снижение текучести кадров, выливающееся в оптимизации временных и финансовых затрат, и пр.

2. В условиях жесткой конкуренции и нехватки высококвалифицированных кадров особенно актуальной становится задача привлечения таковых в компанию. С этой задачей помогает справиться бренд работодателя, который стал обсуждаться в научном сообществе в середине 1990-х гг. британскими учеными. Имея в своей основе ценностное предложение, построенное на ценностях компании, он призван привлекать тех людей, которым они импонируют и которые готовы работать на предлагаемых условиях. Бренд работодателя играет большую роль в формировании психологического контракта между работником и работодателем. В связи с этим при построении бренда работодателя компаниям необходимо быть максимально честными с внешней аудиторией, иначе это не принесет должного результата. Кроме того, бренд работодателя работает и во внутренней среде организации, влияя на организационную культуру и на лояльность сотрудников. Многочисленные исследования подтвердили, что в компаниях с сильным брендом работодателя у сотрудников высокая лояльность. Однако в литературе наблюдается недостаток методик оценки существующего бренда работодателя, гораздо больше различных советов по построению. В данной работе были использованы результаты оценки компании HeadHunter, являющиеся, по мнению автора, наиболее корректными. Сильный бренд работодателя помогает оптимизировать расходы на персонал и взрастить в них лояльность к компании, что обеспечивает компании положительные эффекты.

3. Бренд работодателя, согласно оценке специалистов компании HeadHunter, является сильным. Используя эти данные, мы проверили на практике методику оценки вероятности формирования сильного бренда работодателя, предложенную кандидатом экономических наук Д.Г. Кучеровым. Вероятность в итоге составила 86,3%, что согласуется с оценкой HeadHunter, несмотря на имеющийся недостаток в методике Кучерова.

4. ОАО «Альфа-Банк» имеет стратегию развития на 2015 год, успех которой в значительной степени зависит от сотрудников, поэтому для компании очень важно иметь лояльный персонал. Учитывая, что имеется сильный бренд работодателя, была предпринята попытка оценить лояльность. Мы выявили, что, оценка eNPS₁ по готовности рекомендовать другим людям компанию в качестве места работы составляет 14%, а оценка eNPS₃ по готовности рекомендовать другим людям продукты и услуги «Альфа-Банка» составляет 70%. В обоих случаях количество так называемых промоутеров больше количества детракторов, что является положительным знаком. Однако, судя по оценке eNPS₁, в компании есть большое количество нейтралов (42%), которые больше тяготеют к детракторам, что нужно исправлять. Оценка eNPS₃ свидетельствует о высокой поддержке потребительского бренда компании со стороны сотрудников.

5. Исследование удовлетворенности сотрудников выявило, что больше всего они недовольны уровнем заработной платы, условиями труда и перспективами карьерного развития. Персонал считает, что уровень оплаты ниже среднерыночного, при этом приходится много работать, а эффекта в виде продвижения по службе не достигается. Компании стоит выяснить, почему сотрудники недовольны условиями труда, устранить проблемы в этой области. Труднее дело обстоит с заработной платой, потому что перед компанией встает дилемма: пользоваться преимуществом бренда работодателя и платить меньше конкурентов или же вкладывать в долгосрочные отношения с сотрудниками. Что касается карьерных перспектив, здесь Банк уже предпринимает инициативы по смене ориентиров сотрудников: развиваться можно не только вверх по карьерной лестнице, но и горизонтально, развивая функциональные и экспертные знания. В отличие от вертикального развития для горизонтального нет пределов, и сотрудники будут чувствовать большую удовлетворенность от работы. Кроме того, стоит отметить, что Банк старается воплотить в жизнь идеи концепции партисипативного управления. Больше всего сотрудники удовлетворены надежностью компании, уверенностью в завтрашнем дне, престижностью работы в данной компании и ее инновационностью.