Бренд работодателя во многом схож с корпоративным и потребительским брендами, но важно помнить, что существует существенное отличие: последние направлены преимущественно на внешнюю среду организации, в то время как бренд работодателя работает как с внешней, так и с внутренней средой. Важно также понимать, что наличие сильного потребительского бренда еще не гарантирует наличие сильного бренда работодателя у компании. Если организация находится на лидирующих позициях рынка, но все профессионалы знают, что условия работы в компании тяжелые, то, скорее всего, рано или поздно, компания столкнется с кадровым кризисом, что негативно отразится на бизнес-процессах, а, в конце концов, и на потребительском бренде.

Экономическая эффективность от сильного бренда работодателя заключается в том, что минимизируются затраты ресурсов привлечение и обучение нужных людей в компанию. Здесь имеются в виду как трудозатраты (количество человеко-часов, человеко-дней и т.д., необходимое для подбора сотрудника), так и финансовые затраты (стоимость работы специалистов, вовлеченных в процесс подбора персонала, а также прямые расходы на подбор персонала, например, публикацию вакансий в СМИ). Кроме того, в финансовых затратах могут учитываться и иные, например, затраты на обучение, на аренду временного персонала или оплата сверхурочных другим сотрудникам, выполняющих необходимую работу. Не стоит забывать и том, что компания несет убытки, связанные с тем, что в первые дни работы нового сотрудника его производительность ниже. Так как все эти затраты могут быть весьма существенными, снижение их хотя бы на 10% даст ощутимый экономический эффект для предприятия. Бренд работодателя помогает его достигнуть, потому что в компанию приходит гораздо больше резюме от людей, которые заранее четко понимают, чего хотят от них и чего им ждать от организации. Хотя общее количество резюме не обязательно возрастает, но среди них доля подобных должна увеличиться.

Конечно, создание и поддержание сильного бренда работодателя тоже требует значительных затрат, но они окупаются не только благодаря экономии на работе с соискателями, но и благодаря преимуществам, получаемым внутри компании. В таблице 3 в обобщенном виде приведены экономические эффекты, которые достигаются с помощью сильного бренда работодателя.

Таблица 3 - Экономические выгоды от обладания сильным брендом работодателя*

*Составлено по: Кучеров Д.Г. Бренд работодателя в системе управления человеческими ресурсами организации : автореф. дис. канд. экон. наук. - СПб., 2012. С. 17; Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. - СПб., 2011. С. 63.

Известно, что привлечение нового сотрудника обходится дороже, чем удержание уже имеющегося, поэтому важно работать в этой области. Бренд работодателя помогает удерживать, мотивировать и, как следствие, повышать лояльность сотрудников и производительность труда. Уход сотрудника оборачивается для организации рядом проблем. В первую очередь необходимо искать нового человека на его место, затем есть период адаптации этого новичка, который сопровождается затратами на его обучение и потерями от того, что он работает не в полную силу в это время. Помимо прочего, неоднократно было подтверждено исследованиями, что при сильном бренде работодателя сотрудник готов работать за меньшие деньги в этой компании, чем в компании-конкуренте, не обладающей столь сильным брендом. Гораздо важнее, чтобы соблюдались контрактные условия, т.е. чтобы оговоренная формула расчета зарплаты соответствовала действительности. Таким образом, чтобы оценить экономическую эффективность бренда работодателя для конкретного предприятия, необходимо сравнивать экономические эффекты от реализации мероприятия по брендингу работодателя с затратами на эти мероприятия. При этом нужно понимать, что результаты нужно оценивать спустя значительный период времени.

По данным исследования компании CASE, проведенного весной 2012 г. среди производственных компаний, лишь 36% его участников имеют сформированную и документально закрепленную стратегию работы с брендом работодателя. 67% респондентов указали, что проводят регулярные мероприятия по повышению узнаваемости и привлекательности компании как работодателя (ярмарки вакансий, посещение ВУЗов, размещение вакансий на специализированных сайтах и т.д.) [7, с.29]. Также исследование показало, что 76% работодателей проводят мониторинг мнения сотрудников, но лишь 38% - опрашивают соискателей на должность. Мы видим, что подавляющее большинство компаний не ведет систематической работы над брендом работодателя, и поэтому подобные, не имеющие идеологического ядра меры по привлечению новых сотрудников дают лишь кратковременный эффект: люди приходят в компанию, но не задерживаются в ней надолго, так как имеют место быть обманутые ожидания. Именно поэтому работа с брендом работодателя, так же как и работа с любым другим брендом, должна быть постоянной и целенаправленной. Позиция компании должна быть согласованной по отношению к кандидатам, нынешним и бывшим сотрудникам. Каждый сотрудник и вся компания в целом должны соответствовать ценностному предложению работодателя.

Отдельного внимания заслуживают каналы продвижения бренда работодателя. В статье Т. Е. Ананьевой, создателя и генерального директора онлайн-сервиса по подбору персонала recruitnet.ru, приводятся данные об исследовании компании Employer Brand International (EBI), которое выявило, что во всем мире наилучшими каналами коммуникаций в рамках работы с брендом компании как работодателя признаны карьерные сайты компании, реклама на специализированных площадках и социальные сети [1, с.25]. По статистике HR-менеджеры 80% компаний активно используют социальные сети для решения вопросов найма. Но в России ситуация иная, в среднем наша страна отстает по освоению инструментария от своих западных коллег на несколько лет. У нас на первом месте традиционная реклама, затем сайт компании и специальные программы адаптации. Социальные медиа пока не входят в тройку лидеров, однако, ключевые тренды свидетельствуют о том, что мы движемся в эту сторону: по вовлеченности в социальные сети Россия уже несколько лет подряд находится на первом месте, а в среднем россияне проводят в сетях около 10 часов в неделю. Внешними идентификаторами бренда работодателя могут выступать, по аналогии с потребительским брендом, название, логотип, девиз фирмы и т.д. При построении бренда работодателя, как при работе с любым брендом, очень важна визуализация, которая позволяет повысить запоминаемость и узнаваемость компании. Все визуальные образы, используемые в POS-материалах, в рекламных кампаниях, на сайте и т.д., должны быть в едином стиле и цветовой гамме.

Все больше компаний в России начинает понимать важность формирования бренда работодателя, однако, не все организации могут самостоятельно разобраться с тем, как построить эффективный бренд и управлять им. Трата большого количества ресурсов и усилий на отбор кандидатов, большая текучесть кадров при высокой потребности в персонале, отсутствие представления о компании у соискателей - лишь немногие проблемы, с которыми сталкиваются компании со слабым брендом работодателя. В целом и специализированных компаний, работающих в сфере бренда работодателя и предлагающих полный комплекс подобных услуг, не так много. Глубинный подход обеспечивают те фирмы, которые работают с брендом компании как системным явлением [10, с.161]. Например, на международном рынке широко известны такие компании, как Employer Brand International и People in Business. В настоящее время на российском рынке компанию Employer Brand International представляют компания HeadHunter и консалтинговый центр, основанный на ее базе.

Рассмотрим подход компании HeadHunter к решению вопроса о формировании бренда работодателя. Первым делом специалисты компании выясняют, каковы глобальные цели компании-клиента на ближайший год, потому что они считают, что бренд работодателя - это всегда отражение ключевых целей и задач фирмы [10, с.161]. Затем определяют внешнюю и внутреннюю целевые аудитории. Отмечается, что ключевых аудиторий не может быть больше двух или трех, так как они должны соответствовать текущим целям компании, которых тоже не должно быть много в конкретный период времени. Затем выявляются краткосрочные и долгосрочные задачи компании по формированию бренда и сроки их реализации. Важно донести до клиента, что за несколько месяцев создать бренд работодателя не выйдет. Однако за несколько месяцев вполне реально провести всю необходимую диагностику и аналитику ситуации. Также необходимо выяснить, в каком состоянии на данный момент находится бренд работодателя, сформулирована ли его идеология, ценностное предложение (какие выгоды получает работник данной организации). После всего этого, учитывая все особенности каждого конкретного случая, составляется индивидуальная программа по работе с брендом компании. Но существуют типичные этапы формирования бренда, которые сводятся к следующим пунктам:

а) Формирование рабочей группы по бренду работодателя внутри компании.

б) Определение текущего состояния, глубинная диагностика бренда работодателя, где наиболее важными являются следующие факторы:

1) Диагностика корпоративной идеологии компании на основе анализа ее формализованных документов, а также интервью с ее топ-менеджерами и владельцами.

2) Внешняя диагностика присутствия бренда компании на рынке, включающая анализ как всей ее текущей деятельности на рынке труда (активности, рекламы, коммуникаций и т.д.), так и отношения соискателей (целевой аудитории) к бренду компании.

3) Внутренняя диагностика присутствия бренда компании: анализ знания сотрудников о компании и их отношения к ней как работодателю, ожидания, представления сотрудников о бренде, а также анализ внутренних коммуникаций и работы компании с сотрудниками (информационные письма, «пакеты новичка», внутренние корпоративные программы и т.д.).

в) Коррекция (или формирование) ценностного предложения компании, необходимая для того, чтобы затем проводить активное внешнее и внутреннее продвижение. Если у компании несколько разных целевых аудиторий, формируется таргетированное универсальное ценностное предложение плюс дополнения с учетом особенностей той или иной аудитории.

г) Визуализация платформы бренда работодателя, создание концепта креативных материалов для внешних и внутренних рекламных кампаний.

д) Разработка коммуникационной программы по продвижению бренда среди внешней и внутренней целевых аудиторий.

Несмотря на то, что у каждого предлагаемого этапа есть промежуточные и окончательные результаты, которые можно оценить, в компании HeadHunter подчеркивают, что уходит, как минимум, год-полтора, прежде чем появляются первые видимые результаты системной работы над брендом работодателя (например, изменения в узнаваемости и привлекательности бренда до и после проведенной программы). Но основным результатом, который должна получить компания в итоге, называется полное понимание того, чем она является, какие люди ей нужны, как и где привлекать этих людей, каким образом выстроить максимально эффективную, в том числе экономически, систему коммуникаций как внутри самой организации, так и вне ее [10, с.164].

Интересен также подход компании HeadHunter и консалтинговой компании Ifors к оценке бренда работодателя, описанный в статье Е. Н. Емеленко, руководителя консалтингового центра компании HeadHunter, занимающегося вопросами HR-брендинга, «Аудит бренда работодателя» (2013). В работе Емеленко бренд работодателя определяется как совокупность корпоративной идеологии компании, состоящей из миссии компании, ее видения, ценностей и характеристик, и ценностного предложения компании целевой аудитории как части позиционирования организации. Под миссией понимается предназначение компании - ответ на вопрос, для чего существует компания, каков основной смысл ее существования, видение представляет собой точную формулировку того, к чему стремится компания, ее идеальную цель. Ценности компании отражают основные принципы, регулирующие деятельность компании и поведение ее сотрудников, а характеристики - некие качества, характеризующие бренд как «личность» (по аналогии с чертами, присущими человеку, например: открытый, яркий, творческий и т.д.) [9, с.63].

Под позиционированием Емеленко подразумевает различные ценностные предложения для различных целевых аудиторий, которые показывают конкурентные преимущества компании в различных сферах деятельности. С. Бэрроу и Р. Мосли дают более точное определение: «позиционирование бренда представляет собой искусство и науку предложить правильно выбранной целевой аудитории наиболее привлекательные преимущества и послания бренда. Для того чтобы быть привлекательными, большинство брендов должно подчеркнуть, что отличает их от других и чем они лучше в удовлетворении потребностей целевой аудитории» [6, с.69]. Такими целевыми аудиториями могут выступать потребители, общество и государственные органы, сотрудники, поставщики и партнеры, медиа, инвесторы и кредиторы.

При позиционировании компании как работодателя важно рассмотреть три сферы. Во-первых, необходимо изучить корпоративную идеологию, во-вторых, нужно определить ожидания, потребности и представления целевой аудитории - сотрудников и соискателей, и, в-третьих, проанализировать рынок конкурентов. Таким образом, будет шанс создать позиционирование, в котором ясно отражены ожидания аудитории, а также выражены сущность компании и ее конкурентные преимущества перед конкурентами как работодателя. Здесь также важна дифференциация ценностного предложения, потому что компании могут требоваться различные категории сотрудников, у которых разнятся потребности и желания. В таких случаях опять же разумно создать «основное предложение, относящееся ко всем аудиториям, и ряд подпредложений, объединяющих ключевые преимущества и сообщения бренда, направленные для отдельных подгрупп аудитории» [6, с.69].

Емеленко предлагает проводить оценку бренда работодателя в 3-х направлениях с целью определения качества каждого из них и выявления несоответствий между ними. Исследуются следующие категории: среда восприятия (оценка, отношение со стороны сотрудников и соискателей), внутренняя среда (корпоративная идеология и позиционирование компании по отношению к соискателям и сотрудникам) и среда контактов (HR-коммуникации и деятельность, направленная на сотрудников и соискателей).

Для оценки восприятия сотрудников и соискателей наиболее эффективными методами, по мысли Емеленко, являются количественные опросы, глубинные и экспертные интервью. В среде восприятия в аудитории сотрудников предлагается оценивать:

- знание составляющих идеологии (ядра корпоративного бренда);

- восприятие соответствия компаний характеристикам;

- оценку компании как работодателя по значимым критериям;

- уровень лояльности к компании как готовность остаться в компании, несмотря на предложение большей заработной платы от других компаний;

- уровень лояльности компании как готовность рекомендовать работу в компании другим;

- уровень лояльности к компании как готовность участвовать в развитии компании.

В аудитории соискателей необходимо оценить:

- знание идентификаторов компании и особенностей отрасли, в которой она работает;

- уровень информированности об условиях работы в компании;

- оценку компании как работодателя по значимым критериям;

- уровень лояльности к компании в разрезе желания работать в ней или у конкурентов;

- уровень лояльности к компании в случае, если компания предложит заработную плату ниже ожидаемой.

Внутренняя среда, чаще всего, исследуется несколько иначе: при помощи кабинетных исследований, глубинных и экспертных интервью с владельцами бизнеса и топ-менеджерами. Она также исследуется по двум направлениям:

а) по корпоративной идеологии:

1) наличие, статус (официальное признание, закрепление как официального документа),

2) структура идеологии;

3) качество каждой из составляющих идеологии;

4) внутренняя связность идеологии;

б) по позиционированию:

1) наличие и статус (официальное признание, закрепление как официального документа) ценностного предложения;

2) качество ценностного предложения;

3) связь с корпоративной идеологией.

О среде контактов судят при помощи кабинетных исследований, изучения корпоративной документации, контент-анализа коммуникационных материалов и других релевантных методов. Тут оцениваются:

а) HR-коммуникации:

1) предпочтения аудиторий по каналам информирования;

2) трансляция составляющих идеологии: объем и однородность;

3) трансляция ценностного предложения: объем и однородность;

б) HR-программы:

1) предпочтения аудиторий по отдельным программам;

2) передача в программах содержания идеологии: объем и однородность;

3) передача в программах ценностного предложения: объем и однородность. [9]

Автор симпатизирует подобному комплексному подходу к проблеме бренда работодателя, продемонстрированному HeadHunter и Ifors и описанному Е. Н. Емеленко, однако, в рамках своего дипломного исследования не имеет возможности проводить столь масштабные мероприятия (экспертные интервью, интервью с владельцами бизнеса и пр.), поэтому вынужден отказаться от применения данной методики в этой работе. В 3 главе работы будут рассмотрены иные подходы к оценке бренда работодателя.

Вернемся к предмету нашего изучения в предыдущем параграфе - к лояльности. Теперь мы можем обозначить связь между брендом работодателя и лояльностью персонала. Как известно, ключевым фактором успеха современных компаний является персонал, причем необходим персонал с высокой лояльностью, чтобы максимизировать эффективность их труда и минимизировать расходы организации. Фундамент высокой лояльности сотрудников, которая базируется на выполнении психологического контракта и принятии ценностей организации, можно и нужно закладывать с помощью бренда работодателя - он является одним из входных условий для ее формирования. Рассмотрим схему взаимосвязи бренда работодателя и лояльности персонала (рисунок 2).

Рисунок 2 - Схема взаимосвязи между брендом работодателя и лояльностью персонала

Работая с внешней аудиторией, бренд формирует имидж работодателя у соискателей, транслируя во внешнюю аудиторию условия работы и ценности компании. Это порождает создание психологического контракта между работодателем и работником: каждый ожидает получить от другой стороны то, что было продекларировано в сообщениях. Однако одной трансляции информации недостаточно для формирования лояльности, необходимо, чтобы человек осмыслил ее и сопоставил со своими жизненными установками и ожиданиями, чтобы произошла идентификация. В случае если имеет место быть схожесть ценностей, а компания оправдывает ожидания, формируется высокая лояльность к компании. К тому же, объявляя свои ценности, компания привлекает тех соискателей, которым они подходят, и гипотетически новым сотрудником становится тот, кто согласен с ними, и организации уже не надо прикладывать значительных усилий на прививание ему их, опять же это ведет к высокой лояльности. Работая с уже существующими сотрудниками, бренд трансформирует организационную культуру с целью повышения лояльности. Именно поэтому при оценке силы бренда лояльность персонала является одним из самых значимых факторов, представляя собой определенный индикатор эффективности работы бренда.

Глава 2. Анализ HR-контента организации

2.1 Новые задачи ОАО «Альфа-Банк» и персонал как ключевой фактор их реализации

В данной работе изучаемые автором лояльность персонала и бренд работодателя будут рассмотрены на конкретном примере, а именно применительно к компании ОАО «Альфа-Банк» (Россия). Компания является частью консорциума «Альфа-Групп» - частной инвестиционной группы. ОАО «Альфа-Банк» (Россия) входит туда в составе Банковской группы «Альфа-Банк», куда помимо него также включены «Альфа-Банк» (Украина), банки в Нидерландах, Беларуси и Казахстане, имеется также присутствие на Кипре, в США и Великобритании. ОАО «Альфа-Банк» (Россия) (далее будем иногда именовать его просто Банком), основанный в 1990 году, предоставляет все основные виды банковских услуг, обслуживая как частных, так и корпоративных клиентов. В таблице 4 представлены ключевые показатели деятельности за 2011 и 2012 года.

Таблица 4 - Ключевые показатели деятельности ОАО «Альфа-Банк»*

* Составлено по: данные отчетностей и исследований [46, 49, 54, 57]

Организационная структура [50] компании ОАО «Альфа-Банк» является линейно-функциональной (рисунок 3).

Рисунок 3 - Организационная структура ОАО «Альфа-Банк»

У «Альфа-Банка» большое количество конкурентов на российском рынке, и конкуренция становится все жестче. На рисунках 4, 5 показан рейтинг банков по количеству прибыли в 2011-2012 гг. Мы видим, что у «Альфа-Банка» наблюдается положительная динамика на всем промежутке времени. Банк не стремится конкурировать с государственными банками по абсолютным показателям, но хочет быть первым по темпам роста, по технологическим находкам, по качеству обслуживания.

Рисунок 4 - Top10 прибыльных банков на 1 января 2012 года [55]

Рисунок 5 - Top10 прибыльных банков на 1 января 2013 года [56]

«Альфа-Банк» регулярно занимает первые места в рейтингах и конкурсах. Например, согласно ежегодному исследованию Индекс Впечатления Клиентов, проводимому американской компанией Senteo, в 2012 году «Альфа-Банк» в очередной раз был признан лучшим [47], уже в 5-й раз, начиная с 2007 года. В 2012 году Банк также стал первым среди российских банков по индексу удовлетворенности клиентов качеством работы согласно исследованию EPSI Rating - независимого проекта по измерению Общеевропейского Индекса Удовлетворенности Потребителей [58].

В Банке считают, что для достижения успеха важно знать, к чему стремишься, важно знать свою миссию и фокусировать деятельность на приоритетных областях. С этой целью в 2012 году в «Альфа-Банке» началась реализация долгосрочной стратегии под названием «Стратегия-2015» Материалы по Стратегии-2015 были взяты из корпоративного издания компании. . Рассмотрим, чего хочет достигнуть Банк в ближайшие несколько лет и какие он ставит перед собой задачи. В таблице 5 представлены формулировки миссии, видения и позиционирования Банка из Стратегии-2015.

Таблица 5 - Миссия, видение и позиционирование ОАО «Альфа-Банк»

В рамках Стратегии-2015 были также сформулированы ценности компании:

- Стремимся к лидерству;

- Мыслим как предприниматели;

- Ценим клиента;

- Работаем в команде;

- Постоянно развиваемся.

Руководство Банка уверено в том, что только когда каждый сотрудник представляет себе, как стратегия воплощается в его роль в Банке, в задачи и действия на рабочем месте, можно достигнуть ее реализации. Было выделено 4 группы инициатив (см. таблицу 6).

Таблица 6 - Стратегические инициативы ОАО «Альфа-Банк»

Рассмотрим их подробнее, попутно выделяя роль персонала в реализации частей Стратегии-2015. Для Корпоративно-инвестиционного бизнеса (КИБ) было определено 5 инициатив. Во-первых, это индустриальный фокус, центры компетенций, в рамках которых будет идти создание клиентско-продуктовых команд, сфокусированных на работе в пяти приоритетных отраслях: розничная торговля, машиностроение, транспорт, строительство, агропромышленный комплекс. К 2015 году операционный доход в приоритетных отраслях должен возрасти вдвое. Основными целями этого направления являются рост лояльности текущих клиентов в приоритетных отраслях и привлечение новых, а также рост количества доходных продуктов КИБа и «Розничного бизнеса» на каждого клиента. Сделать это планируется за счет следующих мероприятий:

- Создание менеджерских команд по каждому потенциальному и текущему клиенту из приоритетных отраслей. За компанией будет закрепляться не только клиентский менеджер, но и продуктовый - обладающий необходимой экспертизой и опытом работы в данной отрасли. У команды будет план продаж с четкими сроками.

- Появление новых продуктов, «заточенных» под приоритетные отрасли. Такие продукты должны стать основным способом заведения новых клиентов в Банк и удержания их при изменениях на рынке.

- Корректировка системы оценки рисков для приоритетных отраслей.

- Изменение системы планирования работы команд, пересмотр системы мотивации - в ней будет учитываться эффект всей команды и поощряться вклад всех участников.

Мы видим, что 2 из четырех мероприятий напрямую связаны с работой сотрудников (2 других связаны косвенно), общающихся непосредственно с клиентами, и ставят целью рост удовлетворенности, как персонала, так и клиентов.

Второй инициативой является развитие транзакционного бизнеса, в рамках которого будет создан Блок «Транзакционный бизнес». Банк стремится к 2015 году изменить структуру доходов КИБа. По результатам 2011 года около 60% прибыли составила кредитная маржа, а транзакционные доходы - меньше трети. К 2015 году около половины доходов КИБ должен получать от транзакционного бизнеса. Таким образом, бизнес КИБа хотят сделать более устойчивым к потрясениям на рынке. И, конечно, ставится цель увеличения числа лояльных клиентов. Как и в «Розничном бизнесе», в корпоративном бизнесе транзакции - один из основных инструментов для установления долгосрочных отношений с клиентами. Ведь если компания имеет транзакционные операции в Банке, получает регулярный качественный сервис, ей сложнее будет с Банком расстаться. Мероприятия для достижения целей:

- реализация новой модели продаж, найм продуктовых продавцов и их обучение;

- поэтапное внедрение работы нового Блока;

- развитие бизнес-технологий: «Альфа-Бизнес On-Line» (новая версия программы «Альфа-Клиент On-Line»), Supply Chain Finance (финансирование цепочек поставок), CRM, ЕСКО (Единая система клиентского обслуживания).

Очевидно, что в рамках этой инициативы огромную роль будут играть сотрудники, с которыми будет проводиться масштабная работа, поскольку будет воплощаться новая модель продаж и задачи перед персоналом будут поставлены иные, нежели сейчас.

Третья инициатива КИБа - развитие структурированных продуктов с помощью разработки и продажи продуктов, объединяющих инструменты корпоративного и инвестиционного банков. В «Альфа-Банке» уже три года корпоративное и инвестиционное направления бизнеса развиваются вместе в рамках единого блока «Корпоративно-Инвестиционный Банк». Синергия этих направлений позволяет не только продавать клиентам более широкую линейку продуктов, но и создавать новые продукты, использующие как расчетные и кредитные инструменты корпоративного бизнеса, так и инвестиционные решения. Такие продукты называются структурированными, и они позволяют предлагать клиенту более гибкие условия сделок. Тем не менее, пока такие сделки совершались точечно. Чтобы осуществлять их на постоянной основе расширять линейки продуктов, использующих активы и пассивы Банка и инвестиционные решения, а также выходить на новых клиентов для кросс-продаж продуктов КИБа. Роль персонала здесь также важна, поскольку подобные продукты в своем роде уникальны, у большинства конкурентов Банка их нет, и они могут быть неизвестны клиентам, поэтому здесь нужен профессионализм.

Развитие электронных каналов инвестиционного банка стало четвертой инициативой. Банк будет стремиться активно развивать и продавать услуги трейдинга на платформах Alfa Forex (для торговли на валютном рынке) и Direct Market Access (DMA) (для торговли на различных биржах и рынках ценных бумаг). Обе эти платформы позволят российским и иностранным клиентам осуществлять большое количество операций в «автоматическом режиме», используя, например, алгоритмические методы торговли. Это даст возможность активно наращивать обороты, привлекать новые группы клиентов. В перспективе развитие этих платформ должно укрепить позиции Банка на международных рынках, расширить клиентскую базу за границей. К 2015 году планируется, что услугой Alfa Forex будут пользоваться 60 тыс. клиентов (физических лиц), DMA - 400 инвесторов. Роль персонала заключается в продвижении данных услуг.

Наконец, заключительной инициативой КИБа является развитие массового бизнеса. Расширение сети привлечения и обслуживания клиентов «массового сегмента» (небольшие компании и индивидуальные предприниматели с годовым оборотом не больше 150 млн. рублей) направлено на увеличение клиентской базы и рост комиссионных доходов. Блок «Массовый бизнес», который раньше структурно входил в «Корпоративно-Инвестиционный Банк», становится самостоятельным подразделением. В рамках инициативы будет активно расширяться сеть отделений нового формата (ОНФ), работающих с юрлицами (будут открываться на базе существующих или новых розничных отделений). Массовый бизнес - в первую очередь расчетный, приносит Банку стабильный комиссионный доход. Кроме того, в процессе работы с этим сегментом привлекается большое количество юрлиц, которым по мере развития их бизнеса можно продавать другие продукты Альфа-Банка. Поскольку и увеличение доли безрискового дохода в портфеле КИБа, и расширение клиентской базы входят в число безусловных стратегических приоритетов, работа с массовым сегментом занимает важное место в Стратегии-2015. Число «массовых» клиентов Банка к 2015 году должно увеличиться более чем в три с половиной раза и достигнуть 130 тысяч. В рамках этой инициативы будут проведены следующие мероприятия:

- открытие новых ОНФ (больше ста по всей стране);

- расширение штата полевых менеджеров, которые будут основным каналом привлечения новых клиентов;

- развитие кросс-продаж: зарплатные проекты, кредитование, страхование; также планируется запустить единый продукт, объединяющий в себе зарплатный проект и расчетное обслуживание;

- повышение качества обслуживания: уменьшение времени открытия счета до 24 часов, упрощение процедуры оформления, развитие каналов дистанционного обслуживания.

Новые отделения требуют увеличения штата сотрудников, которые должны обеспечивать высокое качество обслуживания. При этом важна слаженная работа полевых менеджеров и специалистов, которые открывают счета.

Перейдем к стратегическим инициативам Розничного бизнеса. Первой из них стало повышение эффективности и развитие сети. Основными целями инициативы являются следующие: ускорение окупаемости новых отделений, распределение клиентских потоков в отделении по нескольким направлениям, оптимизация очередей, повышение эффективности работы сотрудников «Розницы». Для их достижения будет принят ряд мер:

- будут оптимизированы и автоматизированы процессы обслуживания с целью их ускорения;

- для каждой категории клиентов появится своя модель сервиса (стандарты обслуживания);

- будет сформирована новая модель обслуживания VIP-клиентов (в большей части отделений появятся VIP-модули/VIP-переговорные);

- активизируются продажи каналов дистанционного обслуживания -- «Альфа-Клик», «Альфа-Мобайл», с целью вывести в эти каналы транзакционные операции и сберечь время клиентов;

- для того чтобы свести ожидание клиента к минимуму не только в отделении, но и при телефонном звонке, будет расширен штат call-центра;

- в потребительском кредитовании увеличится число торговых точек, работающих по кустовому принципу, когда к нескольким точкам привязан один агент, к которому приходят оформлять кредит клиенты со всех этих точек;

- фокусом для развития станет повышение эффективности работы каждого сотрудника на своем рабочем месте.

Основным курсом этой инициативы, как видно, является рост удовлетворенности клиентов, предоставление максимально высокого качества сервиса, но этого не достигнуть без сотрудников, понимающих и разделяющих все то новое, что внедряет Банк: новые модели, новые стандарты работы и пр.

Интенсификация кросс-продаж - вторая инициатива Розничного бизнеса. Сегодня в Банке построена весьма эффективная система кросс-продаж - больше половины новых кредитных продуктов, за исключением потребительских кредитов, - это именно вторичные продажи, продажи в существующей клиентской базе. Выстраивание долгосрочных отношений с клиентами - одна из приоритетных задач «Розницы» Банка, поскольку это помогает повысить лояльность клиентов, а также сохранить и увеличить доходность, которую получает от них Банк. Главными целями инициативы являются увеличение числа продуктов на каждого клиента Банка с фокусом на кредитных продуктах и сохранение клиентов в Банке. Для этого будет происходить:

- Развитие CRM (системы управления отношениями с клиентами): усовершенствование аналитического и операционного CRM и интеграция их с «Альфа-Кликом», внедрение RTDM (real-time decision management) - системы, позволяющей подбирать наилучшее на данный момент из имеющихся для клиента предложений; создание CRM для call-центра и банкоматной сети, развитие культуры использования CRM в Банке; повышение уровня заполняемости и качества контактных данных.

- Меры для удержания клиентов: внедрение программы лояльности клиентов, скорректированные условия возращения в Банк для клиентов, закрывших карты и счета.

- Повышение эффективности существующих каналов продаж и тестирование новых: запуск исходящего обзвона в call-центре, продажи вторичных продуктов через менеджеров отделов по работе с корпоративными клиентами и курьеров, через точки потребительского кредитования и «Альфа-Клик», увеличение количества менеджеров по телефонным продажам в отделениях.

- Аналитика: микросегментированный подход к продажам, охват новых сегментов, построение новых моделей склонностей и новых риск-стратегий.

Объем кредитного портфеля вторичных продаж к 2015 году должен увеличиться практически в 3 раза, а проникновение продуктов по ключевым сегментам - в 1,5 - 5 раз. Эффективность каналов продаж определяется преимущественно действиями сотрудников: они должны будут и использовать новые технологические возможности, и общаться с потенциальными клиентами через новые каналы коммуникации, и продвигать продукты среди имеющихся, и многое другое.

Следующей инициативой являются инновационные продукты для неклиентов. Существует большое количество людей, которых Банк хочет видеть в числе своих клиентов, но которые не являются таковыми. Среди них выделяется привлекательный сегмент - активные пользователи Интернета и мобильной связи. Через эти каналы их можно привлечь, предложив платежные сервисы и другие продукты, которые будут приносить Банку комиссионный доход и обеспечивать доступ к потенциальным клиентам. В будущем эти люди с большей вероятностью станут полноценными клиентами Банка. В рамках этой инициативы будет вестись работа с мобильными картами, информацию у которых будут размещать интернет-партнеры на своих сайтах. При подключенном интернет-эквайринге они могут начать принимать платежи с мобильных телефонов. Также пройдет ряд пилотных проектов, с помощью которых можно еще и снимать деньги с баланса мобильного телефона в любом банкомате мира. Платежная система RuRu будет развиваться в нескольких направлениях: это развитие собственных витрин компании (сайт ruru.ru и мобильные приложения), подключение новых торгово-сервисных компаний, расширение сервисов для клиентов (включая платежи по шаблонам, регулярные платежи и т. д.), а также запуск брендированных витрин на сайтах партнеров (например, витрины ruru.alfabank.ru для посетителей сайта Альфа-Банка, которые пока не стали клиентами). Систему подключат к мобильной коммерции всех операторов большой тройки. Это уже происходит - сейчас на сайте RuRu ряд услуг могут оплатить с баланса мобильного телефона абоненты и «Билайна», и МТС, и «МегаФона». Также появится новый продукт - «Агентские платежи», который позволит Альфа-Банку создать новый рынок. Банк будет выпускать агентам авиакомпаний, сотовым операторам, страховым компаниям корпоративные карты, с помощью которых они смогут покупать услуги этих компаний, а Банк обеспечит онлайн-расчеты. Кроме того, интересен проект p2p-переводов (peer-to-peer) - это переводы между частными лицами, в данном случае переводы с карты на карту. Появится продукт, который можно встраивать в сайты партнеров и который позволит им предоставлять такую услугу своим посетителям. Особенно это актуально для социальных сетей и различных сообществ. Планируется, что к 2015 году платежными сервисами «Альфа-Банка» будут пользоваться не меньше нескольких десятков миллионов человек.

Активное привлечение зарплатных клиентов - четвертая инициатива. Зарплатные клиенты - одни из самых «выгодных» для Банка, поскольку обеспечивается приток сразу большого количества клиентов, с которыми можно развивать взаимоотношения. Число компаний, переводящих выплату заработной платы на карточки, быстро растет, и «Альфа-Банк» хочет их привлекать. «Альфа-Банк» уже входит в топ-3 банков при выборе зарплатного проекта, но все-таки желает увеличить число клиентов с низким уровнем риска, коими являются зарплатные клиенты. Общей целью ставится увеличение количества и доходности зарплатных проектов за счет предложения продуктов (кредитных, транзакционных) и услуг, удовлетворяющих потребности зарплатных клиентов. Для достижения поставленной цели будет сделано очень много. В блоке «Розничный бизнес» втрое увеличится штат продавцов зарплатных проектов. Работа менеджеров по продажам «зарплатников» станет более эффективной благодаря стандартизации процессов Отделов по работе с корпоративными клиентами (ОРКК), которые появятся в ряде новых городов. Планируется усиление IT-cоставляющей работы с «зарплатниками». В частности, уже запущена усовершенствованная версия системы Массовой схемы обслуживания счетов (МСОС), где находятся все данные о счетах клиентов. Новая версия МСОС ускорит и удешевит процессы обслуживания и позволит избежать ошибок. Также сотрудники ОРКК начнут работать в единой CRM-системе КИБа, которая, с одной стороны, позволит им иметь под рукой всю информацию о компаниях, а с другой стороны, будет отражать планы встреч c клиентами и звонков менеджеров КИБа. ОРКК появится в ряде новых городов. Розничный бизнес совместно с КИБом сформируют комплексное конкурентоспособное предложение для клиентов-юрлиц, в которое войдут зарплатный проект, РКО, кредиты и корпоративные карты. Для различных категорий сотрудников компаний - зарплатных клиентов будут разработаны пакеты услуг. Топ-менеджерам, например, предложат карты более высокой категории, услуги персонального менеджера, выделенную телефонную линию, более интересные предложения по кредитам, снятие средств без комиссии в сторонних банкоматах и т. п. К 2015 году число клиентов, получающих зарплату на карты «Альфа-Банка» должно увеличиться почти в 2,5 раза. Планируемое существенное увеличение сотрудников говорит само за себя - работу с зарплатными клиентами хотят поставить на новый уровень, и вклад в это делают и люди, и технологии. Сотрудники привлекают клиентов, а технологии обеспечивают максимальное удобство, как для клиента, так и для Банка.

Следующей инициативой стала монетизация технологий. «Альфа-Банк» признается одним из самых высокотехнологичных банков России, и стремится по максимуму использовать свои возможности. Сегодня для розничных клиентов доступны такие каналы удаленного доступа, как интернет-банк «Альфа-Клик», мобильный банк «Альфа-Мобайл», СМС-банк «Альфа-Чек».

Целью этой инициативы являются рост комиссионных доходов Банка, рост использования каналов и услуг удаленного доступа, рост транзакционной активности клиентов и разгрузка отделений за счет вывода части операций в каналы удаленного доступа. Планируется, что к 2015 году около 90% транзакционных операций будут проходить вне отделений. Доля пользователей Интернет-банка из общего числа клиентов Банка должна составить 55%, СМС-банка - 48%, а Мобильного банка - 25%. Роль персонала в данной инициативе должна проявляться в информировании клиентов о новых возможностях и обучении в использовании, поскольку, например, люди старшего поколения не всегда уверены в своих силах в отношении подобных каналов доступа.

Заключительной инициативой Розничного бизнеса называется развитие бизнеса кредитных карт, который является для него ключевым. Цель - значительно увеличить портфель кредитных карт и долю на российском рынке.

Для достижения цели будет происходить усиление продаж через отделения за счет изменения системы мотивации сотрудников, новых технологий продаж и пр. Банк хочет увеличить число клиентов потребительского кредитования, ставших также владельцами кредитных карт, для чего уже запущен проект «Карта с фиксированным платежом». Должны возрасти и продажи кредитных карт в зарплатных проектах за счет предложения привлекательных условий для сотрудников компании-клиента и изменений в планах и мотивации менеджеров прямых продаж. Учитывая успех продаж через Интернет (сейчас через онлайн-анкеты оформляется столько карт и кредитов наличными в месяц, сколько продает 20 отделений), Банк намерен развивать это направление, делая сервис все удобнее. Также Банк будет работать вместе с другими компаниями (в частности, входящими в Консорциум «Альфа-Групп») для увеличения числа клиентов за счет аудитории партнера. Один из проектов - использовать знания о клиентах «Билайна» для кредитного скоринга (оценки платежного поведения). Кроме того, Банк будет использовать каналы партнеров для продаж кредитных карт (например, в пакете с тарифным планом сотового оператора). Доля рынка «Альфа-Банка» на рынке кредитных портфелей к 2015 году должна составить не менее 5%. Без активной работы менеджеров по продажам столь высокого показателя будет не достигнуть.

Перейдем к инициативам Операционной модели, которая должна быть оптимизирована, поскольку обеспечивает достижение целей Банка. Операционная модель касается всех вопросов поддержки, и в нее включены любые подразделения - Операционный блок, IT, безопасность, юристы и пр. Операционная модель направлена и на повышение эффективности Банка, подыскивая, что можно изменить, улучшить, убрать в работе Банка, чтобы повысить скорость операций и снизить расходы. Первой инициативой называются эффективные процессы. Будучи частным банком, «Альфа-Банк» старается всеми силами минимизировать расходы. Одним из источников излишних затрат является несовершенство процессов, и борьба с ним началась уже давно. В компании с конца 2010 года работает программа «Альфа-Оптимизатор», в рамках которой сами сотрудники могут предлагать способы улучшения работы. Более 100 проектов по этой программе было завершено, и она продолжает свою работу. Основными мерами по повышению эффективности процессов являются:

- Оптимизация - удаление из процесса ненужных действий, упрощение процесса, перераспределение действий между его участниками (к примеру, внедрение поточной технологии пересчета в Кассовом центре).

- Автоматизация - использование технологий для сокращения количества операций, выполняемых людьми, или для улучшения их работы (к примеру, внедрение Call-CRM в Центре обслуживания вызовов).

- Перемещение - перевод подразделения в регион с более низкой стоимостью труда и офисных площадей (к примеру, создание Поволжского регионального операционного центра).

- Централизация - создание единого подразделения, в которое переводятся функции разрозненных региональных подразделений (к примеру, проект централизации валютного контроля).

Понятно, что никто кроме людей, непосредственно задействованных в процессах, не знает лучше их сильные и слабые стороны. Инициативные и креативные сотрудники могут помочь Банку повысить эффективность процессов и сэкономить средства. Кроме того, такие практики повышают удовлетворенность трудом работника, поскольку показывают, что сотрудник имеет влияние в компании, его мнение для нее ценно.

Вторая инициатива - эффективный BI (Business Intelligence). Под термином BI понимаются системы и процессы по сбору и анализу данных. Цель инициативы - построение единой системы быстрого и качественного сбора и анализа данных, чтобы Банк всегда был в курсе текущего состояния бизнеса. Она направлена на то, чтобы централизовать имеющиеся в Банке системы BI, объединить их на единой платформе и выстроить процессы сбора и анализа данных так, чтобы подразделения, занимающиеся бизнесом и финансовыми вопросами, могли получать нужную информацию максимально быстро. Банк будет стремиться к сокращению сроков создания бизнес-отчетности, созданию единого формата информации, что упрощает ее анализ и пр. Для этой инициативы, конечно, первостепенной является работа аналитиков компании и IT-специалистов.

Следующая инициатива «Внутренний клиент» направлена на повышение качества взаимодействия подразделений внутри Банка. Целью ставится создание работоспособной системы, которая обеспечит рост удовлетворенности подразделения от взаимодействия друг с другом. Будет внедрена система, определяющая правила взаимодействия между подразделениями и четкие критерии оценки на основе установленных взаимосвязей. Система направлена на то, чтобы заказчик услуг был уверен, что его оценку учтут исполнитель и его руководство, а исполнитель заинтересован в том, чтобы его оценивали как можно больше внутренних клиентов. Очевидно, что наилучший результат дают только совместные усилия, поэтому будет предусмотрена и обратная связь - оценка исполнителем качества постановки задачи заказчиком. Оценивать друг друга заказчики и исполнители будут с помощью ежеквартальных и разовых опросов, при этом результаты опросов станут общедоступными внутри Банка. На основании этих оценок будут приниматься решения о поощрениях и о санкциях, а для разрешения спорных ситуация в каждом блоке появится эксперт по внутреннему сервису. И это опять все про людей в компании, которые должны будут учиться взаимодействовать как можно эффективнее, учась на своих ошибках и на опыте коллег.

IT как стратегическое конкурентное преимущество - это четвертая инициатива. Ее целями являются привлечение новых и удержание текущих клиентов благодаря быстрому предложению инновационных продуктов и сервисов и повышение операционной эффективности Банка. Стремясь по-прежнему быть высокотехнологичным Банком, зачастую первым на рынке предлагая определенные продукты, Банк хочет создать систему IТ-производства, которая бы работала быстро, безошибочно, предлагала новые идеи и при этом стоила бы Банку дешевле, чем сейчас. Для этого, например, появится Центр инноваций, задачами которого станут поиск и реализация инновационных IT-решений на основе лучших мировых практик. Кроме того, IT-составляющая новых банковских продуктов будет выполняться в срок, не превышающий 90 дней (если заказчик не изменяет требования к продукту). Гарантом результата станут команда мотивированных профессионалов, оптимизация процессов производства и контроль ведения проекта. Будет проходить активное развитие возможностей удаленной работы сотрудников, что приведет к сокращению расходов на создание и содержание рабочих мест в помещениях Банка. Сокращение расходов на IT-проекты также произойдет за счет выделения ряда подразделений в отдельное юридическое лицо. Новая компания будет оказывать услуги не только «Альфа-Банку», но и другим банкам Группы и делить с ними расходы, кроме того, она подпадет под закон о льготном налогообложении IT-компаний. В 2015 году 85% проектов должны будут выполняться в согласованные сроки и в рамках бюджета. Эта инициатива требует высокомотивированных и ответственных профессионалов IT-сферы.

Последняя инициатива Операционной модели - адаптивная IT-инфраструктура. IT-поддержка составляет важную часть в реализации каждой инициативы в части продуктов, ключевых систем, аналитики. Инициатива направлена, во-первых, на обеспечение высокой доступности IT-систем. Это означает, что время внепланового простоя в работе систем должно быть минимальным. Во-вторых, на снижение стоимости владения IT-инфраструктуры и, в-третьих, на ускорение решения проблем, которые могут возникнуть во время изменений процессов и внедрения новых систем. Для этого производительность IT-систем увеличится, Банк получит современный комплекс вычислительных центров. Помимо этого, все тестовые IT-системы будут перемещены на современные «облачные» платформы для обеспечения их быстрого внедрения и снижения стоимости владения. Облачные платформы могут находиться как вовне, так и внутри Банка. Также снизится стоимость лицензирования программных продуктов за счет использования в части IT-систем свободно распространяемого программного обеспечения.