Теории управления

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, побудительную.

Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне.

7.3 Структура, функции и механизм трудовой мотивации

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъекта управления, повышают эффективность всей системы управления предприятие организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

Мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.

Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Технология формирования мотивационного механизма в организации

Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.

Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.

Выработка принципиальных функций данного комплекса.

Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).

Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

7.4 Материальное стимулирование труда как основное направление мотивации персонала

Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому соглашению собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу. Оплата труда обеспечивает нормальное воспроизводство рабочей силы (воспроизводительная функция) и мотивирует работников для эффективных действий на своем рабочем месте (стимулирующая функция). Экономическая, социальная и нравственная значимость вознаграждения труда исключительно актуальна для сегодняшней России. К финансовым стимулирующим методам относятся:

заработная плата;

бонусы;

участие в акционерном капитале;

участие в прибылях;

планирование дополнительных выплат;

оплата транспортных расходов (или обслуживание собственным транспортом);

сберегательные и накопительные фонды для работников;

организация питания;

продажа товаров, выпускаемых компанией;

стипендиальные программы;

программы обучения;

программы мед. обслуживания;

консультативные службы для нужд работников;

программы жилищного строительства;

программы финансовой помощи в воспитании и обучении детей;

программы страхования жизни и здоровья;

дополнительные отчисления в пенсионный фонд (как альтернатива государственным программам);

предоставление кредитов;

поддержка при временной нетрудоспособности и потере трудоспособности;

в области оплаты труда: разработка принципов и системы начисления основной заработной платы; расширение совершенствование показателей премирования, учет квалификационных различий, сложности, интенсивности труда и степень влияния на результаты всей хозяйственной деятельности организации;

в области социальных льгот и компенсаций ("соцпакет"): широта компенсационной политики и разнообразие социальной поддержки;

участие в прибыли и акционерном капитале компании.

7.5 Оплата труда и ее определяющая роль в системе вознаграждения

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность фирмы. Поэтому основная функция заработной платы -- это мотивирование работников к эффективному труду. Заработная плата является мотивирующим фактором, если:

она однозначно связана с результатами выполненной работы (сдельная);

работник не сталкивается с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы (физические перегрузки, негативные оценки окружающих);

заработная плата тесно связана с произведенной работой во времени (не должно быть длительных промежутков между выполнением работы и ее оплатой);

заработная плата реально, а не символически, увеличивает доход работника.

Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая с одной стороны должна мотивировать работников к эффективному труду, а с другой -- быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важным фактором для определения базовой оплаты труда является его оценка.

По «женевской схеме», разработанной в 1950 г. оду, различают следующие характеристики труда: нервно-психические и физические нагрузки; квалификацию; ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность, влияние на работника факторов окружающей среды.

Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда. Тарифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных уровнях системе тарифных соглашений. Бестарифные -- представляют собой индивидуальные разработки отдельных фирм.

Компоненты вознаграждения за труд

В структуру вознаграждения работников фирмы, компенсирующего их трудовой вклад, могут входить следующие компоненты:

базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;

рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;

надбавки и премии за результативность труда;

социальные выплаты;

дивиденды -- участие в прибылях фирмы.

Первые три компонента имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, остальные -- переменный, т.к. зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы.

Факторы оплаты труда

Государственная политика в сфере труда и занятости (законодательство в области доходов и налогообложения);

Генеральные, отраслевые, территориальные, коллективные и индивидуальные договора и соглашения в сфере труда;

Условия на рынке труда (действия фирм-конкурентов, недостаток или избыток работников определенной квалификации).

7.6 Основные подходы к регулированию оплаты труда

Регулирование оплаты труда осуществляется на основе сочетания мер государственного воздействия с системой договоров.

Государственное регулирование оплаты труда включает:

- законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда в РФ;

- налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда предприятиями, а также доходов физических лиц,

- установление районных коэффициентов и процентов надбавок;

- установление государственных гарантий по оплате труда.

Регулирование оплаты труда на основе договоров и соглашений обеспечивается: генеральным, территориальным, коллективными договорами, индивидуальными договорами (контрактами).

Существуют три типа политики в области доходов и заработной платы: контроль за инфляцией с помощью налогов и фискальных мер, регулирование доходов на основе государственных правил и положений, политика трехстороннего сотрудничества. Все эти элементы имеют место в России. Но при чрезмерной дифференциации заработков, наличие денежных доходов централизованная политика в области оплаты труда вряд ли принесет хорошие результаты. Ориентация на налоговое регулирование доходов может стимулировать черный рынок. Потому главная надежда , видимо, в политике переговоров, в частности, по поводу утверждения уровней заработной платы, обеспечивающих гибкую и справедливую оплату труда.

Прожиточный минимум представляет собой показатель минимального состава и структуры потребления материальных благ и услуг, необходимых для сохранения здоровья человека и обеспечения его жизнедеятельности. Прожиточный минимум используется для обоснования минимальной оплаты труда и трудовой пенсии по старости и для установления минимального размера пособия по безработице и стипендии на период профессиональной подготовки граждан по направлению службы занятости.

Минимальный размер оплаты представляет собой низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда. Минимальный размер оплаты определяется с учетом стоимости жизни и экономических возможностей государства. Минимальный размер оплаты определяется в размере 40% прожиточного минимума, рассчитанного на душу населения, что предполагает его периодически пересмотр с учетом имения индекса потребительских цен и тарифов на услуги.

7.7 Отечественный и зарубежный опыт оплаты труда

Современная структура заработной платы стран с развитой рыночной экономикой представляет собой результат длительного и противоречивого преобразования. В ее основе лежит деление заработной платы на две части: основную (постоянную) и дополнительную (переменную). Основная часть заработной платы образуется из тарифного заработка рабочего (произведение тарифной ставки на отработанное время). Переменная часть включает сдельные приработки, различные поощрительные надбавки к основному заработку, выплаты по индивидуальным и коллективным премиальным системам, за работу сверхурочно, за тяжелые, вредные условия труда и другие доплаты.

На динамику заработной платы и в определенной мере на ее дифференциацию оказывает влияние установленный в большинстве стран государством минимум заработной платы. Методы его определения отражают особенности экономического и политического развития каждой из них. В США, Канаде, Франции общенациональный уровень заработной платы устанавливается в законодательном порядке. В Англии, Италии, Германии, Японии государственный минимум заработной платы вводится лишь для отдельных отраслей промышленности или предприятий.

В современный период выделяют 3 основных типа организации заработной платы: американский, японский и западноевропейский.

Развитие новых форм организации и мотивации труда в американской промышленности сопровождается совершенствованием методов материального стимулирования. Каждая компания, исходя из своих специфических условий функционирования и потребностей, для повышения эффективности производства внедряет разные системы и формы оплаты труда. Однако общим для всех является широкое использование повременной оплаты, усиление стимулирующей роли тарифной заработной платы, которая наряду со своей основной задачей - повышение квалификации работников должна стимулировать рост производительности труда и качества продукции.

Особенность японского типа организации заработной платы в том, что в ней на первом плане работники, их качества - возраст, стаж работы, занимаемый статус и должность, образовательный уровень, преданность фирме и т.п. Эта специфика, скорее всего, обусловлена национальными традициями системы пожизненного найма.

В большинстве же западноевропейских стран используются элементы как американского типа организации заработной платы, так и японского, в связи с чем западноевропейский тип называют переходным, или промежуточным.

Однако из крупных западноевропейских стран только во Франции размер государственного минимума заработной платы непосредственно увязан с индексом цен на потребительские товары. Этот минимум повышается в тех случаях, когда месячный индекс цен возрастает в течении двух месяцев на 2%.

8. Рекрутмент как вид предпринимательской деятельности

Рекрутмент -- это процесс подбора новых сотрудников в компанию или организацию. Потребность в рекрутменте у любой компании всегда будет актуальной.

Причин рекрутмента может быть много - от плановой и внеплановой замены сотрудника до расширения штата компании.

Можно выделить внешний и внутренний рекрутмент. Каждый них имеют свои положительные стороны и преимущества.

Внешний рекрутмент - это поиск подходящих кандидатов с помощью сторонних источников. Компания может заниматься подбором самостоятельно, использовать в поиске персонала job сайты, сотрудничать с кадровыми агентствами или частным рекрутером.

Плюсы внешнего рекрутмента

- Расширенные возможности для поиска кандидата. Если у вас есть время для подбора сотрудника, вы можете рассмотреть большее количество кандидатов и остановить выбор на наиболее подходящем.

- Поиск молодых кадров. Обычно, зарплатные ожидания молодых специалистов на порядок ниже, чем у более опытных сотрудников.

-"Свежая кровь". Иногда компании необходимо именно это. Новый сотрудник часто бывает более объективен и имеет свою точку зрения на многие вопросы, по-другому смотрит на трудности и проблемы компании.

Минусы внешнего рекрутмента.

- Высокие затраты. Самостоятельный поиск кандидатов сопровождается внушительными расходами на подбор каждого кандидата.

Это может сделать процесс рекрутмента более затратным, чем хотелось бы компании.

- Существует высокий риск приема на работу сотрудника, не соответствующего требованиям и ожиданиям работодателя при самостоятельном поиске с помощью внешних источников.

- Неконтролируемость процесса. Степень контроля рекрутмента снижается, это, в первую очередь, касается сроков закрытия вакансии.

Внутренний рекрутмент -- это закрытие вакансий уже работающими в компании сотрудниками.

По сути, это одна из возможностей карьерного роста сотрудников компании

Плюсы внутреннего рекрутмента

- Нет затрат на подбор сотрудника, отсутствие необходимости оплачивать услуги кадрового агентства, специалиста по подбору персонала или job сайта.

- Внутренний рекрутмент позволяет любому сотруднику видеть перспективы карьерного роста, что положительно сказывается на качестве его работы и повышает возможность удержания хороших кадров в компании.

- Внутренний кандидат знает особенности работы компании, специфику, поэтому быстрее начинает показывать хорошие результаты.

- Внутренний кандидат проверен временем и рабочими моментами.

Минусы

Не расширенный поиск кандидатов - иногда поиск кандидата на вакантную должность компании является оптимальным вариантом, но периодически возникает необходимость в подборе нового внешнего кандидата.

Здесь наиболее важно - возможность и умение «чувствовать» ситуацию и выбрать правильный подход к закрытию вакансий. Идеальный вариант-это сочетание внутреннего и внешнего рекрутмента. Важно соблюдать баланс, соответствующий потребностям и особенностям каждой компании, а также понимание ситуации на рынке труда для выбора лучшего решения.

8.1 Основные принципы и факторы отбора и найма персонала и их характеристика

Отбор кадров -- это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

-- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности.

-- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

-- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

-- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

При найме принято руководствоваться следующими принципами:

- Комплектность. Всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем).

- Объективность. Повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение.

- Непрерывность. Постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей.

- Научность. Использование в процессе подготовки и проведения найма последних научных достижений и новейших технологий.

Внешние факторы, влияющие на отбор и найм персонала.

Процесс найма персонала зависит от внутренней и внешней среды организации.

К внешним факторам, оказывающим влияние на процесс управления персоналом относятся:

1) Стратегия развития организации. Различают следующие виды стратегий:

2) Тип совместной деятельности - это способ взаимодействия сотрудников в рамках

3) Концепция управления персоналом. Концепция определяет место и роль человека в общей системе управления и выдвигает требования к «качеству» сотрудников организации.

4) Тип кадровой политики. При формировании персонала в зависимости от степени открытости организации по отношению к внешней среде различают открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика ориентирована на внешний персонал.

Закрытая кадровая политика ориентирована на собственный персонал.

5) Стадия жизненного цикла организации

Рассмотрим влияние стадии жизненного цикла организации и типа кадровой политики на процесс найма персонала.

Внутренние факторы, влияющие на отбор и найм персонала.

К внутренним факторам, оказывающим влияние на процесс управления персоналом относятся:

1) Состояние внешнего рынка труда. В случае переизбытка специалистов требования к кандидатам на должность ужесточаются.

В случае недостатка специалистов требования снижаются.

2) Законодательные и нормативные ограничения

Во всех странах при приеме на работу существует запрещение дискриминации или оказания предпочтения по причинам:

* социального происхождения;

* религиозных убеждений;

* национальной принадлежности;

* пола;

* возраста;

* участия в политической и профсоюзной деятельности.

При приеме на работу в государственные, муниципальные учреждения, организации и на предприятия согласно КЗОТ РФ ЗАПРЕЩАЕТСЯ прием на работу служащих, состоящих между собой в близком родстве или свойстве, если их служба связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.

3) Национальные особенности. Подход к привлечению персонала на работу во многом зависит от национальных традиций.

8.2 Направления использования компетентностного подхода в рекрутменте

Суть компетентностного подхода заключается в разработке и применение на практике моделей компетенций сотрудников, их подборе и подготовке в соответствии с этими моделями, применение такого метода оценки, как аттестационное собеседование. Модели компетенций используются в организациях:

при подборе персонала - модель компетенций является критерием отбора персонала: метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.

при обучении персонала - модель компетенций служит основанием для построения программы обучения, на основании модели оформляется запрос на обучение: компетенции служат критерием выбора чему и как обучать. Причем практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) легче и проще, чем на компетенции. Достаточно отправить сотрудника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он сможет приобрести опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям.

при аттестации - составляющие модели служат критерием оценки персонала: компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.

при мотивации - модель компетенций определяет состав и структуру оплаты труда специалиста: если в требования компании заложена модель компетенций, то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников.

8.3 Технология работы внутреннего рекрутера на предприятии

Внутренний рекрутер - наемный работник, числится в штате компании на постоянном трудоустройстве, работает на тех же условиях, что и другие сотрудники компании. Оплата труда - регулярная заработная плата, обычно фиксированная.

Суть работы: поиск специалистов, профессиональные и личностные характеристики которых соответствуют критериям поиска.

Цели: найти кандидатов, согласно требованиям компании, и нанять именно тех претендентов, которые способны выполнять поставленные перед ними задачи и влиться в структуру компании.

Функции:

- Описание вакансии и требований к кандидату.

- Публикация объявлений о вакансии в подходящих СМИ.

- Разработка тестов для оценки соответствия кандидата вакансии.

- Сбор и анализ резюме, телефонное интервью, собеседование, проверка рекомендаций кандидата.

- Презентация кандидата работодателю вместе с результатами, выводами и рекомендациями.

- Координация встреч работодателя с кандидатом.

8.4 Основные инструменты поиска персонала

Управление процессом поиска персонала ресурсами организации, заключается в стратегии, которая должна получить максимальную отдачу методов подбора и отбора персона, и свести к минимуму финансовые риски.

Этичные:

Поиск кандидата в самой компании (возможно, с объявлением конкурса на замещение вакансии)

Использование резервной базы резюме

Использование личных контактов

Поиск резюме в интернете

Размещение объявлений в интернете

Размещение объявлений о вакансиях на сайте компании

Размещение информации о вакансиях в СМИ

Привлечение провайдеров -- рекрутинговых агентств

Поиск кандидатов непосредственно в учебных заведениях

Уведомление центров занятости об открытых вакансиях

Распространение информации о вакансиях с использованием печатных материалов (настенных объявлений, листовок и др.)

Участие в ярмарках вакансий

Привлечение знакомых внешних рекрутеров к выполнению разовых заказов

Неэтичные:

Прямое переманивание работников компании-конкурента

Переманивание работников компании-конкурента через близких им людей

Переманивание с помощью услуг частных служб безопасности

Личная договоренность с работником рекрутингового агентства на выполнение неофициального заказа компании

Получение нелегальным способом базы персональных данных компании-конкурента

Внедрение агента в компанию-конкурент, через которого происходит переманивание или получение доступа к базе данных

8.5 Бесконтактное общение с кандидатами: понятие и технологии

Начальное общение с кандидатами на найм предприятие осуществляет преимущественно бесконтактно, путем пересылки необходимой корреспонденции, промежуточные и окончательные письма, макеты которых предварительно разрабатываются профильными специалистами совместно с юристами, психологами и филологами, закладываются в компьютерные базы данных. Пересылка осуществляется службой управления персоналом в соответствии со стандартами исполнения.

Технологии анализа резюме.

Резюме лучше просматривать два раза. Первый раз бегло на соответствие формальным требованиям (образование, возраст, опыт работы и функционал). Второй раз более подробно, обращая внимание на следующие моменты:

- Частота смены работы, срок (как долго работал на предыдущих предприятиях). Если человек задерживается на предприятии не больше полугода-год, то это должно насторожить. Иногда бывает, что у человека хорошие резюме и навыки самопрезентации, его берут на работу и со временем становится очевидным, что у человека нет качеств, позволяющих работать в должности. Или кандидат конфликтный в принципе и с ним быстро расстаются;

- Соотношение срока работы и выполняемых функций и достижений. Возможно, ли за такой срок освоить весь этот функционал на хорошем уровне;

- Перерывы в работе. Постарайтесь по резюме определить причину или уточните это на собеседовании;

- Должностная динамика: можно посмотреть, на каких должностях работал претендент, как менялись должности, осуществлялся ли рост. Например, в нашем случае кандидаты могли параллельно учиться и работать (секретарь, офис-менеджер, менеджер по продажам и т.д.), что будет дополнительным плюсом в их оценке;

- Темы курсовых, дипломных работ, где проходили практику;

- Хорошим тоном считается описание своих достижений. Здесь важно есть они или нет, и то, что человек понимает под достижениями, можно ли это считать достижениями;

- Описание функционала. Удается ли человеку выделить главное в своей работе или все перечислятся в кучу. Грамотность описания функционала;

- Оформление резюме. Насколько оно структурировано, легко ли его читать или надо продираться через текст; наличие или отсутствие орфографических ошибок и т.д.

8.6 Роль тестирования при подборе персонала

Специалисты по персоналу всё шире используют в своей работе различные тесты. Считается, что последние повышают объективность оценки, резко снижают межличностное влияние принимающего и принимаемого на работу.

По мнению психологов, использование тестов нивелирует влияние таких факторов, как:

эффект первого впечатления;

позитивная или негативная установка;

склонность верить той информации, которая поступает первой;

преуменьшение достоинств и преувеличение недостатков оцениваемого;

неосознанное приписывание собственных позитивных и негативных качеств оцениваемому.

Существует множество различных тестов, разработанных как отечественными психологами, так и зарубежными, некоторый опыт использования тестов накоплен и у нас в стране. Однако необходимо определиться с концепцией проведения проверок и выбрать соответствующие тесты. Некоторые из них не защищены от “правильных” ответов.

Виды тестов:

Определение профессиональной пригодности. Особое место среди всех тестов занимают так называемые профессиональные тестовые задания, конкурсные испытания. Если человек устраивается на работу программиста, он должен владеть одним, а лучше несколькими языками программирования, стройной логикой мышления. Секретарь должен, по крайней мере, грамотно писать. Диктор радио обязан правильно говорить, легко читать с листа “трудные” тексты, иметь чёткую дикцию.

Психологический портрет. Как считают психологи, успешность деятельности каждого человека, прежде всего, зависит от эффективного использования его индивидуальных качеств. Поэтому специалистов по персоналу кроме профессиональных знаний и умений интересуют темперамент, характер, направленность и способности, а также мотивация личности, её духовные ценности, способность человека обучаться, воспринимать новое, достигать хороших результатов в желаемой сфере.

Пакет тестов помогает определить и управленческую компетентность -- комплекс специфических знаний и навыков, позволяющий достигать высокой эффективности в реализации управленческих функций.

Позиционный метод. Он помогает определять позицию человека, которая напрямую связана с его мировоззрением, его свободами и зависимостями. Это инструмент выявления надёжных и ответственных руководителей и специалистов, которые не зависят от своих настроений и предпочтений, ориентированы на интересы компании, а не на удовлетворение собственных потребностей. В значительной степени тест “Позиция” можно рассматривать как инструмент профессионального отбора на руководящие должности разного уровня.

8.7 Контактные методы общения с кандидатами: сущность и виды

К контактным методам относятся:

1) Собеседование. Представляет собой беседу претендента с представителем кадровой службы и/или менеджером, при которой в процессе обмена информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале пригодности будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность, а с другой стороны, претендент получает сведения о рабочем месте, перспективах своего личностного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.

2) Профессиональное испытание. Объективность оценки кандидатов во время испытаний, помимо прочего, зависит от правильности построения процедуры подготовки и использования метода, которая может быть представлена серией основных этапов.

Этап 1. Выбор критического события.

Этап 2. Определение формы профессионального испытания и подготовка экспертов.

Этап 3. Проведение профессиональных испытаний.

Этап 4. Оценка.

3) Оценочный центр в оценке кандидатов. Смысл метода «Оценочный центр» (Assessment Center), состоит в том, что кандидаты под наблюдением специалистов-экспертов, оценивающих потенциал каждого участника, выполняют реальные управленческие задачи: групповые дискуссии, деловые игры, «почтовая корзина», индивидуальные устные сообщения по заданной теме, тесты, собеседования, проводимые одним интервьюером или несколькими. Результатом метода является обнаружение у претендентов следующих качеств-требований: способность принимать решения; умение отстаивать собственную точку зрения; поведение в стрессовых ситуациях; творческий потенциал; гибкость; инициативность; способность формирования команды; менеджерская «чувствительность» к проблеме; устная и письменная коммуникабельность и др.

Телефонные опросы. Данный способ проведения опроса незаменим в случае проведения установочных исследований. Кроме того, часто применяется в случае сильной географической разрозненности объектов исследования (например, на В2В-рынках) Это экономичный способ контакта с людьми, сокращающий транспортные и временные расходы.

Методика проведения:

На первом этапе формируется максимально полная база данных телефонных номеров потенциальных респондентов. На втором этапе, из сформированной базы данных, случайным образом выбираются номера для проведения опроса.

Достоинства метода

Высокая скорость проведения опроса.

Относительно низкая стоимость проведения опроса (в т.ч., и в связи с отсутствием подарка за интервью).

Возможность широкого географического охвата.

Возможность «добраться» до труднодостижимых, для других видов опроса, групп респондентов (профессионально-должностные группы).

Легкость контроля качества работы интервьюеров.

8.8 Классификация интервью и их использование в рекрутменте

Потенциал пригодности претендента может выявляться посредством различных видов интервью, которые различаются степенью определенности и формализованности структуры и, соответственно, проводятся:

1) по стандартному бланку-схеме. Бланк-схема - это стандартный для данного предприятия опросный лист, на котором работник кадровой службы делает пометки об ответах претендента. Удобство такой формы - в возможности машинной обработки информации и сравнении результатов по массиву заявителей. В содержательном плане полученная информация достаточно ограничена, поэтому дает портрет нанимаемого в строго запрограммированных заранее рамках.

2) с использованием заранее подготовленного основного опросника. Интервью с основными вопросами, в отличие от первого варианта, требует большей подготовки интервьюера. Если задаются только рамки собеседования и характер вопросов не должен устанавливаться ходом разговора, то такой тип интервью называют структурированным; если же интервьюер имеет возможность формулировать каждый последующий вопрос исходя из контекста предыдущего ответа нанимаемого, то это интервью смешанное.

3) в свободном режиме, при предварительном определении лишь темы беседы. Интервью в свободном режиме относится к разряду недирективных, или неструктурированных. Интервьюер имеет возможность подстраиваться к ситуации, в которой проходит беседа, и к конкретному заявителю.

В зависимости от численности лиц, которые ведут интервью со стороны работодателя, различают:

- единичное интервью, при котором разговор с кандидатом ведет один интервьюер; часто это руководитель службы управления персоналом или будущий функциональный руководитель (например, начальник отдела, где есть вакансия);

- двоичное интервью, когда разговор с кандидатом ведут два человека, имеющие цель установить его способность включиться в данную работу;

- групповое интервью, которое предполагает участие в разговоре со стороны работодателя и других (помимо указанных) персон.

В менеджерской диагностике встречаются следующие варианты форм интервью:

- относительно числа участвующих в разговоре преобладает диада; часто бывает, что одного кандидата опрашивают два-три интервьюера и в редких случаях несколько кандидатов интервьюируются одним или большим числом опрашиваемых;

- относительно степени структуризации доминируют полуструктурированные формы, затем свободное интервью и полностью структурированное;

- для кандидатов на должности, важные по рангу);

- относительно степени кооперирования чаще всего практикуются более или менее кооперированные формы (сочетающие различный психологический настрой и механизм бесед); редко проводятся так называемые стрессовые интервью, которые предназначены для отбора тайных агентов и из этических и правовых норм нецелесообразны.

8.9 Технология организации и проведения маркетинга персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и удовлетворение потребности организации в персонале.

Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах. При этом обязательно проведение анализа внешних и внутренних факторов, без которого построение эффективной системы маркетинга персонала не возможно, а именно:

внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;

внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Основными составляющими маркетинга персонала являются:

разработка качественных требований к персоналу;

определение количественной и качественной потребности в персонале;

расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

выбор путей покрытия потребности в персонале;

деловая оценка персонала;

анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.

8.10 Использование KPI в работе рекрутера

KPI (Key Perfomans Indicators) -- ключевые показатели эффективности -- показатели, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления, по отношению к достижению поставленных целей (могут применяться в любой сфере деятельности).

На первом этапе разработки KPI для рекрутинга вы анализируете процесс подбора персонала, выделяя его составляющие, и классифицируете их. Например:

класс «Люди»: рекрутер и соискатель;

класс «Вещи»: компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей и т. д.;

класс «Процессы»: процесс проведения интервью;

класс «Результаты»: принятие решения о приеме на работу соискателя.

В процессе рекрутмента задействованы три параметра: стоимость подбора, время подбора и соответствие нанятых сотрудников профилю должности. И каждый раз именно эти составляющие влияют на успех. Так что при разработке KPI не обходите их стороной!

индекс привлечения ERcR (external recruitment rate) -- индекс, отражающий интенсивность рекрутмента;

стоимость вакансии CPH (cost per hire) -- показатель, позволяющий вычислить затраты на подбор;

индекс времени работы над вакансией TTA (time to accept) -- индекс, позволяющий как оценить время, затрачиваемое рекрутером на подбор, так и планировать загруженность сотрудников;

индекс принятых кандидатами предложений о работе AR (acceptance rate) -- индекс, отражающий эффективность рекрутинга, а также привлекательность работодателя;

индекс дополнительного привлечения EAR (external addition rate) -- индекс подбора по новым вакансиям;

индекс замен -- ERpR (external replacement rate) -- индекс подбора на место уволившихся сотрудников.

9. Формирование службы управления персоналом на предприятиях туризма и сервиса

9.1 Становление службы управления персоналом

Не существует точной даты, знаменующей появление первой структуры (отдела, службы), занимающейся персоналом. Но в 1900 г. бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, в 1902 г. фирма "Нэшнл кэш реджистер" создала у себя отдел найма, а фирма "Плимптон пресс" в 1910 г. - отдел кадров (сноска: См.: Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. М.: Наука, 1993. С. 23).

Роль и значение кадровых служб повышались по мере возрастания роли человеческого фактора на производстве, сложности выживания и достижения финансового успеха фирм в современной рыночной экономике. Так, в 20-х годах текущего века задачи специалистов по управлению персоналом концентрировались в основном на вопросах социальной психологии по разрешению конфликтов между персоналом и администрацией, представляющей интересы субъекта собственности.

Следует иметь в виду, что кадровая служба на капиталистических предприятиях в течение многих лет считалась вспомогательным подразделением.

В середине XX в. на частных и государственных предприятиях Запада под влиянием профсоюзного движения, социального законодательства, коллективных переговоров и общего экономического роста, позволившего улучшить социальный статус трудящихся, кадровая служба постепенно расширила свои функции. К существовавшим ранее техническим, обязанностям сотрудников отделов (управлений) кадров, как-то: прием на работу, организация профессиональной подготовки, изучение квалификации работников, увольнение с работы, юридические вопросы, оформление продвижения по службе и т.п. - добавилась функция "человеческие (социальные) отношения" в качестве самостоятельного направления работы.

Начиная с 70-х годов в США утвердилось понятие "человеческие (людские) ресурсы", а большинство фирм и компаний отказалось от традиционного наименования кадровых служб "управление персоналом", заменив его на "управление людскими ресурсами". Смена названия отразила расширение функций кадровых служб и возросший профессионализм "кадровиков", а также закрепила ряд нововведений в методах кадровой работы.

Для многих эффективно функционирующих организаций главным сегодня является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной стороны и правильного использования и развития трудового потенциала - с другой. Особую роль здесь играют службы персонала. Сегодня по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, техническому оснащению, используемому методическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы по хранению кадровой информации, с которых их деятельность начиналась много лет назад.

Происходящие изменения не означают, что традиционные функции отделов кадров исчезнут. Набор на работу, подготовка, вопросы, связанные с заработной платой, распределением льгот, а также отношениями в промышленности (industrial relations), по-видимому, всегда останутся в ведении служб управления персоналом. Вместе с тем радикально трансформируется "контекст", в котором выполняются эти функции. Так, в связи с повышением значения децентрализованного принятия решений, планов участия рабочих в управлении и капитале при одновременном сокращении уровней управления отдел кадров должен обеспечить как рядовых сотрудников, так и руководство активным линейным участием и услугами консультационных служб. Службы управления персоналом, вероятно, станут меньше по размеру, но при этом будут укомплектованы более квалифицированными людьми с высоким уровнем образования. Эти службы призваны обеспечить более полное сочетание интересов работников с интересами организации, повышение их заинтересованности в росте эффективности труда и улучшении количественных и качественных его показателей. Одновременно эти службы должны следить за ростом кадров, их подготовкой к постоянно меняющимся условиям производства.

9.2 Служба управления персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации

Стадия формирования организации

Задачи кадровой службы -- направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки “отцы-основатели” от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода подразделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Стадия интенсивного роста организации

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, -- проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой -- удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Стадия стабилизации

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии -- не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Стадия спада (ситуация кризиса)

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

9.3 Компетентностный подход к управлению персоналом организации

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов, например, для оценки персонала.

Суть компетентностного подхода заключается в разработке и применение на практике моделей компетенций сотрудников, их подборе и подготовке в соответствии с этими моделями, применение такого метода оценки, как аттестационное собеседование.

Модели компетенций используются в организациях:

при подборе персонала - модель компетенций является критерием отбора персонала: метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.

при обучении персонала - модель компетенций служит основанием для построения программы обучения, на основании модели оформляется запрос на обучение: компетенции служат критерием выбора чему и как обучать. Причем практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) легче и проще, чем на компетенции. Достаточно отправить сотрудника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он сможет приобрести опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям.

при аттестации - составляющие модели служат критерием оценки персонала: компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.