Теории управления

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

2.7 Формирование кадровой политики и стратегия управления персоналом

Кадровая политика -- составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Этапы по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

Стратегическое управление персоналом организации -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления:

Где сейчас находится организация и ее персонал?

В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?

Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

долгосрочность оцениваемых перспектив;

направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

создание возможностей эффективной реализации потенциала;

альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

2.8 Кадровое планирование и его роль в системе управления персоналом

Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации,

учет интересов всех работников организации.

Целью кадрового планирования является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Для предприятия важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач бизнеса, достижения его целей.

Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?

каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

2.9 Технологии найма, отбора и приема персонала

Существуют два вероятных мощного источника найма: внутренний и внешний.

Внутренние источники для замещения свободных должностей сначала предусматривают использование глубоко внутренних кадровых ресурсов организации для замещения свободных должностей. Наиболее необычайно эффективным будет сначала максимальное использование возможностей глубоко внутреннего конкурса, а в случае более отрицательного результата максимального использования внешних источников найма нужных специалистов.

1. Внутренний конкурс. В некоторых организациях до внутреннего конкурса обращаются: при большом сокращении штатов; при перераспределении персонала, при перемещении персонала. При объявлении глубоко внутреннего конкурса служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся должностях, извещает об этом всех рабочих.

2. Совмещение профессий. Этот метод целесообразно применять, если значительный объем работ маленький или выдающийся исполнитель нужно на время, например, когда иной рабочий находится в отпуске. В российских организациях ещё последнее время абсолютно довольно часто встречается должностей личными специалистами организации. Так ярким примером совмещения профессий будет безусловное выполнение работы в должности факультета ВУЗа и занятие должности доцента и профессора на какой кафедре данного учебного заведения этого же вуза, или ведение очень учебных занятий параллельно на двух стульях.

Отбор кадров -- это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются

предварительная отборочная беседа;

заполнение заявления и анкеты;

собеседование с менеджером по найму;

тестирование;

проверка рекомендаций и послужного списка;

медицинский осмотр.

По их результатам линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

-- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности.

-- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

-- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

-- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Подбирая кадры для работы в организации, работодатель должен точно выполнять нормы нового ТК РФ по оформлению на работу.

Согласно ТК РФ предъявляются следующие требования:

- к возрасту поступающего на работу;

- к документам, которые необходимо представить;

- соблюдение запретов, связанных с состоянием здоровья будущего работника;

- ограничения для отдельных лиц при приеме на работу.

Законом определена процедура оформления трудового договора и правила ведения трудовых книжек и они должны строго соблюдаться.

Прием на работу допускается с 16 лет. Лица достигшие 14 лет, могут быть приняты на работу, если окончили общеобразовательную школу, либо в соответствии с Федеральным Законом оставили ее, не получив образования.

Учащиеся до 16 лет могут приниматься на работу только с согласия одного из родителей и органов опеки и попечительства, с соблюдения двух условий: труд должен быть легким, не причинять вреда здоровью и выполняться в свободное от учебы время.

Прием на работу в государственные учреждения, малые предприятия и организации осуществляется в порядке предусмотренном законодательством в ТК РФ, законами и иными нормативными правовыми актами. В соответствии с ними организации разрабатывают и утверждают свои правила внутреннего распорядка с учетом своих особенностей работы, иные локальные нормативные акты, имеющие отношение к трудовым функциям работника, коллективным договорам.

Лицо, желающее поступить на работу, обязано предъявить работодателю следующие документы:

- паспорт или свидетельство о рождении, справку об освобождении из мест лишения свободы, удостоверение личности;

- трудовую книжку, за исключением случаев, когда работник поступает на работу впервые или поступает на условиях совместительства;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

- документ военного учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующую специальной подготовки.

Такой перечень документов предусмотрен ст. 65 ТК РФ, помимо перечисленных документов требовать от поступающего на работу запрещено.

Кроме вышеперечисленных документов отдельные работники обязаны проходить предварительный медицинский осмотр. Списки должностей, требующих медицинского осмотра находятся в отделе кадров.

От лиц, поступающих на работу, связанную со сведениями, составляющими государственную тайну, работодатель должен потребовать дополнительные документы для оформления допуска к таким сведениям.

Работодатель до заключения трудового договора обязан изучить представленные документы, после чего он может отказать в приеме на работу, если кандидат не подходит для предстоящей работы по деловым качествам, медицинским показателям или иным причинам. В случае согласия работодателя с представленным документами обязательно заключается трудовой договор. Перечисленные правила при приеме на работу обязательны и вытекают из требований ТК РФ.

2.10 Технологии деловой оценки и аттестации персонала

Деловая оценка - это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места. Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1. Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников).

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе).

3. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками).

4. Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП).

Методы:

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 - редко, 2 - часто не соблюдается, 3 - в основном, 4 - с некоторыми исключениями, 5 - всегда).

2. Метод упорядочения рангов - в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

Ненармируемая шкала ранжирования;

Повышенная субъективность оценки;

Невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

4. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например -- 20% отличный рейтинг; 20% -- выше среднего; 30% -- средний; 20% -- ниже среднего; 10% -- низкий рейтинг.

5. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника.

6. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

Аттестация персонала организаций -- основного звена управления -- процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Этапы аттестации.

1. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

2. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

3. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

4. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

* выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

* оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

* оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;

* мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

* сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

* мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

2.11 Технологии профориентации и трудовой адаптации персонала

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.

Сущность профориентации заключается в том, что она имеет своей задачей: полностью использовать возможности работника в трудовой деятельности; устранить разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником (поскольку такой разрыв снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции и т.п.); содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости.

Использовать механизм управления профориентацией необходимо для выявления и развития психологического и мотивационного механизма выбора профессии. Он (механизм) представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами (профессиональное обучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка и адаптация работника).

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. Профессиональная адаптация имеет очень тесную связь с профориентацией, поскольку чаще всего она рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Можно выделить следующие виды адаптации: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую, санитарно-гигиеническую, адаптацию к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптацию в период отдыха.

Целями системы управления профориентацией персонала организации являются:

преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Данная цель имеет своей задачей развитие психологического и мотивационного подходов к выбору профессии и формирование конкурентоспособной квалификации работников путем профотбора, профконсультации, профадаптации, профинформации; обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия путем развития положительного отношения к новой профессии, экономии времени непосредственного руководителя и работников подразделения, сокращения периода привыкания новых работников к профессии и уменьшения стартовых социально-психологических и материальных издержек у новых работников.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

уменьшение стартовых издержек, т.к. пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, т.к. если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, т.к. проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них.

Следует отметить, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации.

Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

организации технологии процесса адаптации;

организации информационного обеспечения процесса адаптации.

2.12 Управление деловой карьерой персонала

Управление деловой карьерой -- это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Сотруднику же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила:

не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю;

расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной;

познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);

составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения -- важное для карьеры качество;

ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, состоящего из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности.

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

2.13 Условия труда и управление рабочим временем

Рабочее время -- наиболее важный ресурс общества, так как его потеря невозместима. Мероприятия по совершенствованию организации труда и нормированию как раз и направлены на экономию рабочего времени, а к этому виду экономии, сводится в итоге любая экономия.

Рабочее время -- это установленная законодательством продолжительность рабочего дня (рабочей недели), в течение которого работник выполняет порученную ему работу.

Осуществление практических мер по значительному улучшению использования рабочего времени требует разработки и внедрения мероприятий по обеспечению ритмичности работы, улучшению инженерной подготовки производства, совершенствованию организации и обслуживания рабочих мест, своевременной подготовке и обеспечению ремонтных служб квалифицированными кадрами. Сокращению внутрисменных потерь рабочего времени способствует также внедрение бригадной организации труда.

Приведение в действие резервов рабочего времени требует объективного, полного и оперативного учета и контроля за его затратами и потерями.

Совокупность задач, связанных с повышением эффективности использования рабочего времени, целесообразно разделить на две группы.

Первая группа задач связана с увеличением удельного веса оперативного времени (работы) в балансе рабочего времени. Чем выше удельный вес оперативной работы, тем больше времени уделяется непосредственно осуществлению производственного процесса или какой-то его части и соответственно тем выше производительность труда. Увеличение удельного веса оперативной работы достигается не за счет снижения интенсивности использования оборудования и труда, а за счет уменьшения абсолютной и относительной величины других элементов затрат рабочего времени.

Вторая группа задач связана с улучшением структуры затрат рабочего времени при осуществлении оперативной работы. Иногда под этим понимается увеличение доли машинного времени в оперативном. Сама по себе величина, определяющая долю машинного времени в оперативном, не является исчерпывающим показателем, поскольку для повышения производительности труда в равной мере важно снижение затрат и машинного и ручного времени.

В современных условиях на первый план выдвигаются следующие взаимосвязанные направления работы по улучшению структуры времени оперативной работы:

* увеличение доли машинно-автоматического времени, то есть той части машинного времени, которая осуществляется без непосредственного участия рабочего и без необходимости наблюдения за процессом обработки;

* использование всего рабочего времени исполнителя для активной работы с орудиями и предметами труда.

Анализ содержания труда -- многоцелевая деятельность, направленная' на решение следующих задач:

* совершенствование разделения и организации труда за счет точного определения состава выполняемых функций и их последующего перераспределения;

* формирование научной базы для нормирования труда;

* создание обоснования для установления уровня оплаты и стимулирования работников;

* формирование информационной базы для таких компонентов кадровой политики, как подбор, перемещение, оценка результатов и др.;

* совершенствование документов по трудовым отношениям, таких как положения о подразделениях и должностные инструкции;

* создание базиса для решения проблем оптимизации управленческих процессов, разработки схем информационных потоков, документооборота и принятия решений.

Выполняемые персоналом функции могут быть разделены на группы локальных, сквозных и конечных функций.

Локальные функции реализуются внутри подразделения, являясь обслуживающими по отношению к остальным видам функций, и обычно отражаются только в должностных инструкциях. К примеру, разработка документа в подразделении происходит при участии исполнителя, подготавливающего исходную информацию, и руководителя, корректирующего черновик и одобряющего окончательный вариант.

Сквозные функции отражаются в положениях о подразделениях и связаны с выполнением совместных работ несколькими подразделениями. Потребность в выполнении сквозных функций вызывается специализацией подразделений и кооперацией их труда. Сквозные -- это функции технической подготовки производства, в которых, например, заняты технологический, конструкторский и производственный отделы, а результаты их совместных усилий в форме конструкторских, технологических документов и заданий для исполнителей направляются в производственные подразделения.

Конечные функции -- это такие сквозные функции, выполнение которых связано с достижением какого-то результата в деятельности организации в целом. Этот результат отражает внешние контакты организации. Такой функцией является, к примеру, разработка бизнес-плана, на основании которого будут затребованы банковские кредиты, разработка годового отчета для вышестоящих органов, для обоснования размеров обязательных платежей, служебное письмо поставщику и т. п.

2.14 Организация высвобождения персонала

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Исходной позицией управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию выделяют три вида увольнений:

1) увольнение по инициативе сотрудника («по собственному желанию»);

2) увольнение по инициативе работодателя («по инициативе администрации»);

3) выход на пенсию.

Методы и формы работы служб управления персоналом в зависимости от вида увольнения.

1. Уход работника по собственной инициативе. Необходимость поддержки работника со стороны администрации достаточно мала. Службой управления персоналом может быть проведено заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Также возможно информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т. п.

Главные цели заключительного интервью.

1) анализ узких мест в организации;

2) попытка повлиять на решение сотрудника об увольнении.

2. Увольнение по инициативе администрации чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации. Служба управления персоналом проводит программу мероприятий, как то:

1) юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

2) помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

3) психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;

4) формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

В общем виде система мероприятий по высвобождения персонала включает в себя три этапа:

1) подготовку;

2) передачу сообщения об увольнении;

3) консультирование.

3. Выход на пенсию. Мероприятия при выходе на пенсию:

1) курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа;

2) «скользящее пенсионирование» - система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера к трудовой жизни.

2.15 Управление эффективностью деятельности персонала

Одним из механизмов повышения производительности труда является внедрение ключевых показателей эффективности (КПЭ) - целей работников, которые измеряют результативность работы и служат критерием оценки эффективности деятельности. Основные задачи этой системы - преобразовать стратегию корпорации в индивидуальные и коллективные цели деятельности; обеспечить сотруднику обратную связь по эффективности деятельности, идентифицировать потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных перемещений; наконец, связать вознаграждение с индивидуальными результатами работы и развитием сотрудника. КПЭ устанавливаются на год. Управление результативностью регулируется выплатами за достижение конкретных результатов работника (отдела, организации).

Кроме того, в 2010 году началось внедрение системы управления эффективностью деятельности персонала. В рамках этой системы при проведении ежегодной оценки руководители оценивают достижение индивидуальных целей своими подчиненными (индивидуальные цели ставятся также, как и КПЭ, на год, и включают те аспекты деятельности, которые не нашли отражения в карте КПЭ данного руководителя). Кроме того, оценивается уровень развития корпоративных компетенций (личностно-деловых качеств, необходимых для успешной работы в отрасли) и наличие у данного работника потенциала к горизонтальному или вертикальному перемещению. Итоговая оценка эффективности работника за год отражает, наряду с оценкой выполнения КПЭ как его/ее результативность, так и качество работы.

По итогам ежегодной оценки может пересматриваться уровень интегрированной стимулирующей надбавки (ИСН) работника, составляется индивидуальный план развития, выдвигаются кандидаты для горизонтальных перемещений (ротаций) и для включения в кадровый резерв. Важный аспект системы управления эффективностью деятельности - налаживание диалога между руководителем и подчиненным с целью определения приоритетов в работе, получения обратной связи от руководителя об эффективности работы подчиненного. После выставления итоговой оценки за год проходит встреча руководителя и подчиненного с обсуждением оценки, планов развития, карьерных ожиданий работника.

2.16 Оценка эффективности управления персоналом

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Используемые на практике методы оценки управленческого руда можно разделить на три группы: количественные, качественные и комбинированные. К количественным методам относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т.д. К качественным методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

При выборе критериев оценки следует учитывать: для решения каких конкретных задач используются результаты оценки; для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

Оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом рассматривают:

- соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных целей;

- компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации.

К показателям социальной эффективности относятся:

- стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

- гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Эффективность управления персоналом необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

- полнота и достоверность производимой оценки;

- учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;

- учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

- соответствие целям оценки;

- соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

Систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, можно принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала.

В качестве показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, выбирают коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период к среднему числу занятых в течение года, в процентах.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:

- оценка организации управленческого труда;

- анализ технологии управления персоналом;

- анализ качества управления персоналом.

3. Управление трудовыми ресурсами

3.1 Формирование и использование трудовых ресурсов

Процесс управления трудовыми ресурсами включает фазы формирования, распределения и использования трудовых ресурсов. На формирование трудовых ресурсов влияют следующие факторы:

- демографическое развитие общества, под воздействием которого формируется численность населения, его половозрастная структура, численность экономически активного населения;

- миграция, как внутренняя так и внешняя, оказывает влияние на структуру, количество и качество трудовых ресурсов;

- уровень развития профессионального образования и его доступность, что оказывает влияние на профессионально-квалификационную структуру трудовых ресурсов;

- наличие в экономике легальных доходов, не связанных с трудовой деятельностью; - уровень оплаты труда.

Воздействие на данные факторы позволяет государству управлять формированием трудовых ресурсов. Фаза распределения и перераспределения трудовых ресурсов состоит в первичном распределении ресурсов по видам работ, роду деятельности, предприятиям, организациям и регионам страны.

Использование трудовых ресурсов - это включение их в трудовую деятельность, в процессе которой непосредственно реализуется способность людей к труду. Важнейшим показателем эффективного формирования и использования трудовых ресурсов является соответствие между человеческим потенциалом индивидуумов (физическими и интеллектуальными качествами) и их рабочими местами. Для обеспечения эффективности управления трудовыми ресурсами могут применяться такие методы как:

- профессиональная ориентация;

- планирование профессионального пути;

- методы социально-трудовой адаптации;

- мониторинг в социально-трудовой сфере;

- целенаправленное воздействие государства на спрос и предложение на рынке труда.

- трудоустройство с помощью органов трудоустройства населения.

Результатом эффективного управления трудовыми ресурсами является конкурентоспособная рабочая сила. Под конкурентоспособностью индивидуума на рынке труда подразумевается:

- ориентация в выборе профессии на потребности экономического развития;

- профессиональная мобильность (способность овладевать системами требуемых знаний и навыков);

- физическая мобильность (способность сменить место жительства с целью трудоустройства);

- готовность к повышению квалификации или переквалификации.

3.2 Миграция трудовых ресурсов: сущность, виды, причины

Миграция рабочей силы - это переселение трудоспособного населения с целью трудоустройства.

Различают внутреннюю миграцию рабочей силы, происходящую между регионами одного государства, и внешнюю миграцию - перемещение населения между двумя и более странами.

Иммиграция - это въезд трудоспособного населения в данную страну из-за ее пределов, эмиграция - это выезд трудоспособного населения страны за ее пределы. Разность иммиграции и эмиграции представляет из себя миграционное сальдо.

Миграция трудовых ресурсов подразделяется также на миграцию высококвалифицированной рабочей силы и миграцию низко-квалифицированной рабочей силы.

Миграция может происходить из страны в страну, из сельской местности в городскую и обратно, между регионами.

Процесс возвращения эмигрантов называют репатриацией.

Иммигрантов подразделяют на следующие группы:

- иммигранты и неиммигранты, легально допущенные в страну;

- работники-мигранты по контракту, легально прибывшие в страну;

- нелегальные иммигранты, лица, не имеющие права находиться на территории государства;

- лица, просящие убежища;

- беженцы (данная группа обычно не функционирует на рынке труда).

Основными причинами миграции рабочей силы являются:

- быстрый рост населения планеты;

- неравномерное экономическое развитие стран;

- соотношение курсов различных валют;

- развитие научно-технического прогресса;

- социально-политическое развитие отдельных регионов мира;

- экономическое состояние национального хозяйства;

- неудовлетворительные экономические условия жизни трудоспособного населения;

- стабильный и сравнительно высокий уровень заработной платы в основных иммиграционных центрах;

- сравнительно высокий уровень условий труда;

- возможности более полной реализации своих способностей в странах иммиграции;

- природные катаклизмы и уровень охраны окружающей среды;

- политические причины;

- военные причины;

- религиозные причины;

- национальные причины;

- культурные причины.

3.3 Государственное регулирование миграционной политики

Процессы международной трудовой миграции регулируются как государством, так и международно-правовыми актами. В основе регулирования этого процесса лежат две противоположные тенденции. С одной стороны, следование принципам открытой экономики требует от государства соблюдения принципа свободного перемещения трудовых ресурсов и населения, а с другой - реальная обстановка в стране заставляет применять разного рода запреты и ограничения.

Всеобщая декларация прав человека, принятая ООН 10 декабря 1948 г., провозглашает свободный выбор места жительства и работы как основополагающее право человека. Однако реальные условия каждой страны диктуют выработку национальной миграционной политики, включающей комплекс законодательных, организационных и других мер, позволяющих регулировать въезд в страну и выезд из нее. Государственное регулирование экспорта рабочей силы направлено как на защиту прав интересов трудящихся-мигрантов в странах, применяющих иностранную рабочую силу, так и на возмещение потерь от выезда национальной рабочей силы за рубеж.

Основой эмиграционной политики является регулирование трех фаз эмиграционного цикла, включая выезд рабочей силы из стран, пребывание за границей и возвращение на родину. На практике это регулирование сводится к соблюдению следующих принципов:

обеспечение прав работников на свободу перемещения и трудоустройство;

гарантии возвращения мигрантов на родину;

обеспечение поступления в страну и эффективного использования валютных переводов трудящихся-мигрантов;

содействие смягчению безработицы, благодаря выезду тех работников, профессии которых не пользуются спросом;

ограничение выезда занятых в тех секторах экономики, потребности которых в рабочей силе не удовлетворены;

совершенствование внутреннего рынка труда посредством приема репатриантов, освоивших за рубежом специальности, необходимые для развития народного хозяйства;

предоставление социальных гарантий трудящимся-эмигрантам. Большинство развитых стран вводят в миграционную политику протекционистские меры, призванные защитить интересы собственного населения и национальную экономику. Так, по закону об иммиграции США, начиная с 1995 г. въезд в страну для лиц, ищущих работу, ограничивается 140 тыс. человек в год. Ожесточается иммиграционное законодательство и в европейских странах. Например, в 1993 г. Франция ограничила въезд новых иммигрантов, а ФРГ приняла решение не предоставлять вид на жительство претендентам на въезд и не признавать права гражданства за детьми иммигрантов, работающих по контракту.

Международно-правовые документы, регулирующие процессы миграции рабочей силы между странами внутри интеграционных группировок, как правило, имеют либеральный характер. Однако и здесь имеются свои проблемы. Параграф 52 Римского договора 1957 г. об образовании Общего рынка (вступил в силу в 1968 г.) предоставляет гражданам стран - членов ЕС право поиска работы по всей территории ЕС. Шенгенское соглашение с 1993 г. установило единые визовые правила. Дублинская конвенция 1990 г. установила правила предоставления убежища. В декабре 1989 г. была принята Хартия основных социальных прав рабочих ЕС.

В Хартии записано, что каждый работник в странах Европейских сообществ должен иметь право свободного перемещения по территории стран - членов ЕЭС, подчиняясь лишь правилам и ограничениям, обусловленным необходимостью охраны общественного порядка, общественной безопасности и общественного здоровья. Свобода перемещения, говорится в Хартии, должна давать право каждому работнику выбрать любой вид занятий или профессию в странах ЕЭС на основе принципов равноправия в области трудоустройства, условий труда и социальной защиты.

В Хартии определяется, что строительство единого экономического пространства подкрепляется его социальным обеспечением.

По мнению некоторых специалистов, воплощение принципов свободы перемещения в рамках Европейского союза может привести к тому, что высококвалифицированные кадры могут концентрироваться в наиболее развитых регионах. Низко квалифицированные работники окажутся менее мобильными. Результатом миграции рабочей силы в рамках ЕС может стать ее демпинг. Так, португальские предприятия отправляют своих рабочих на строительство во Францию и ФРГ на условиях оплаты труда, устанавливаемых ниже национальных стандартов.

Российские власти также используют определенные меры для регулирования въезда иностранной рабочей силы в страну. В декабре 1993 г. Указом Президента было утверждено Положение о привлечении и использовании в Российской Федерации иностранной рабочей силы. В нем устанавливался порядок трудовой деятельности работников-иммигрантов на территории России. Это дало государству определенные возможности контроля процесса их привлечения, квотирования количества рабочей силы на уровне субъектов Федерации с учетом состояния региональных рынков труда.

Разрешение на привлечение рабочей силы из-за рубежа может выдаваться российским юридическим лицам, предприятиям с иностранными инвестициями, действующими на территории России, а также отдельным российским, иностранным физическим лицам и лицам без гражданства, проживающим в нашей стране, использующим труд наемных работников в личном хозяйстве. Привлечение рабочей силы из-за рубежа делает весьма актуальной проблему бесконтрольного въезда на территорию России граждан из стран с неразвитой экономикой. Официальная численность этой категории иммигрантов будет составлять ежегодно (в ближайшие годы) около 100 тыс. человек.

3.4 Социально-экономическая сущность занятости населения

Занятость важнейшая характеристика экономики, благосостояния народа; уровень занятости - важный макроэкономический показатель. Но занятость не только экономическое явление, она зависит от демографических процессов, выступает частью социальной политики, т. е. имеет демографическое социальное содержание. Как экономическая категория занятость - это совокупность отношений по поводу участия населения в трудовой деятельности; выражает меру его включения в труд, степень удовлетворения общественных потребностей в работниках и личных потребностей, в оплачиваемых рабочих местах, в получении дохода. С этих позиций занятость выступает важнейшей характеристикой рынка труда.