Анализ системы развития персонала предприятия торговли ООО "Новэкс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты развития персонала

1.1 Сущность и инструменты развития персонала

1.2 Методы исследования развития персонала

1.3 Российский и зарубежный опыт развития персонала

2. Характеристика предприятия торговли ООО "Новэкс"

2.1 Общая характеристика предприятия торговли ООО "Новэкс"

2.2 Анализ экономических показателей предприятия торговли ООО "Новэкс"

2.3 Анализ системы управления персоналом предприятия торговли ООО "Новэкс"

2.4 Найм персонала на предприятие торговли ООО "Новэкс"

3. Анализ системы развития персонала предприятия торговли ООО "Новэкс"

3.1 Адаптация нового сотрудника на предприятии ООО "Новэкс"

3.2 Обучение персонала предприятия ООО "Новэкс"

3.3 Управление деловой карьерой на предприятии ООО "Новэкс"

4. Решение проблемы по разработке мероприятий по совершенствованию развития персонала предприятия ООО "Новэкс"

4.1 Мероприятия и предложения по совершенствованию развития персонала

4.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В настоящей дипломной работе проанализированы вопросы, связанные с проблемой развития персонала на современном предприятии.

Эффективность функционирования подавляющего большинства во многом определяется тем, насколько слаженно, результативно работают их сотрудники, насколько они соответствуют предъявляемым к ним требованиям. Огромное значение для фирмы имеет, не сталкивается ли она с проблемой текучести кадров, есть ли недостатки в системе обучения персонала, каков морально-психологический климат в коллективе и т.п.

От того, насколько удачно выполняется работа по развитию персоналом, зависит не только прибыльность фирмы, но и перспективы ее развития, а часто и сам вопрос об ее дальнейшем существовании.

Развитие персоналом (в качестве элементов) включает в себя сам персонал, лиц, осуществляющих развитие персоналом (менеджеров по персоналу, отдел кадров, любых работников, осуществляющих на предприятии те или иные функции, связанные с управлением людьми), а также (в качестве связей между элементами) действующие на предприятии документы (например, должностные инструкции, приказы), принятые методы руководства, сложившийся стиль развития, традиции и т.п. Поэтому актуальность данной темы не вызывает сомнений.

Цель исследования: провести анализ развития персонала предприятия торговли и разработать мероприятия по совершенствованию развития персонала на современном предприятии.

Объект исследования: процесс развития персонала предприятия торговли.

Предмет исследования: факторы успешного развития персонала предприятия торговли.

Задачи:

- изучить и проанализировать литературные источники по развитию персонала;

- изучить и проанализировать теоретические аспекты системы работы с персоналом;

- выявить и изучить характеристику предприятия ООО "Новэкс";

- провести анализ системы развития персонала предприятия ООО "Новэкс";

- разработать мероприятия по совершенствованию развития персонала предприятия ООО "Новэкс";

- решить проблемы по разработке мероприятий по совершенствованию развития персонала предприятия ООО "Новэкс".

Методы исследования: наблюдение, анкетирование, математический.

Данный вопрос широко и разнообразно освещен во многих литературных источниках Аскарова В.В., Вершигора Е.Е., Виханский О.С., Грачев М.В., Дырин С., Кальницкая И.В., Кибанов А., Котова Л.Р., Либерман К., Мильнер М.Х., Мурашова Е., Прокопьев А.В., Синявец Т., Соломатина Н.А., Шекшня С.В. и другие.

персонал развитие управление эффективность

1. Теоретические аспекты развития персонала

1.1 Сущность и инструменты развития персонала

Под развитием персонала понимается система управляемых действий в области подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, решению новых задач, с целью преодоления расхождения между требованиями к работнику и качествам реального человека, в рамках достижения определенного уровня социального и экономического развития организации, удовлетворения коллективных и индивидуальных потребностей персонала.

Развитие персонала должно быть направлено на оптимизацию результативности его деятельности, для чего должны быть созданы необходимые условия. Для этого на предприятии должна существовать система развития персонала.

Исходя из этого развитие персонала понимается как проект деятельности, включающий систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала персонала с целью повышения эффективности работы.

Социальное управление характеризуется способностью человека вырабатывать идеальные проекты деятельности и осуществлять их своими силами или силами других людей. Роль субъекта управления характеризуется выработкой проекта деятельности и созданием условий для его реализации. Таким образом, проектирование занимает особое место в системе управления и выполняет функцию организации деятельности, как самого субъекта управления, так и управляемых субъектов [11, с. 21].

Основываясь на методологии системного подхода и принципах управления проектами управление развитием персонала трактуется как взаимодействие управляющего и управляемого субъектов по поводу разработки и реализации проекта развития персонала, включающего систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на рост профессионализма, компетентности персонала с целью повышения эффективности его работы. Реализации данного проекта предполагает создание условий в рамках организации для развития профессионального потенциала персонала, что способствовало бы устойчивости и развитию самой организации, а также согласованию общих, групповых и индивидуальных интересов. Практической деятельности должна предшествовать разработка теоретической концепции управления развитием персонала.

Новой тенденцией в управлении персоналом после повышения его роли до уровня стратегической функции является более интегральная концепция - развитие человеческих ресурсов.

В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: "Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия".

В трудах других исследователей содержатся следующие определения.

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации". Соответственно обучение "связано с развитием общего интеллекта, а подготовка соотносится непосредственно с навыками будущей работы.

Пяткина Н.Е. считает, что основная цель профессионального развития - создание таких условий в рамках организации, когда работник мог бы гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой организации. Для решения данной задачи организации необходимо разработать модель развития, которая представляет собой теоретическую конструкцию, объединяющую в себе разнообразные методы, средства и технологии, способствующие переходу персонала из одного качественного состояния в другое [13, с. 42].

Выделим цель развития персонала это повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основные принципы развития персонала [10, с. 32]:

- целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;

- опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации;

- гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;

- профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

- построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

- серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;

- бурное развитие новых информационных технологий;

- системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

- необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;

- участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

- наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Задачи развития персонала:

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства, подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной, рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия.

Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Для эффективного развития персонала необходимы такие инструменты, которые позволяют максимально повысить качество работы специалистов и при этом учитывают невысокий начальный уровень сотрудников, являются недорогими, не затратными по времени, по возможности проводятся на местах без существенного отрыва от работы. Таким образом, существует огромное количество методов развития персонала [28, с. 132].

Процесс обучения затрагивает всех сотрудников, работающих на предприятиях. Профессиональное обучение является необходимым условием продуктивной работы.

Итак, рассмотрим методы развития персонала.

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

При планирование обучения необходимо учитывать:

-требуемое количество учеников;

-количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

-новые курсы или расходы на существующие.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

На основании анализа выявленных потребностей нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Они могут быть такими как: адаптация, внедрение нововведений, повышение профессиональной квалификации и др. При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний [19, с.23].

Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. На величину бюджета влияют два фактора - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

Наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения.

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли.

Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей. Можно также использовать косвенные методы оценки эффективности [19,с.23]:

- тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

- оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации.

Программы обучения могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако, они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Существуют также центры делового развития.

Методов развития профессиональных знаний и навыков могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Основными методами обучения на рабочем месте являются:

-инструктаж;

- ротация;

-ученичество;

- наставничество.

Данный тип обучения выполняется на непрерывной основе. Направления обучения не ограничены и могут быть вызваны необходимостью изучения новых моделей или опций, новыми технологиями, усовершенствованиями рабочего процесса, освоением новых операций или специальностей. Обучение осуществляется на месте расположения рабочего места, отдела либо на месте стажировки.

Все новые работники должны проходить теоретическое и практическое, если в этом есть необходимость, обучение (в том числе технику безопасности). На данном тренинге работники получают общую информацию о компании, ее целях, политике, методах и подходах и т.д. Это помогает успешной интеграции работника в коллектив, понять "правила игры" [19, с.23].

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции, представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. Поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения [18, с. 56].

Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной степени преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения, для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время. Обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств (аудио и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ).

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток [18,с.57].

В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения. Однако после того, как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе, обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.

Наставничество как инструмент развития молодого специалиста. По сути наставничество - это обучение на рабочем месте, основной целью которого является оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельность в целом.

Развитие молодых специалистов - комплексный процесс, включающий оценку, постановку задачи, контроль, обратную связь, стимулирование, планирование. Работая с молодым специалистом, наставник развивает его профессиональные навыки и помогает стать более активным и самостоятельным.

Методы развития, используемые наставником для обучения и развития молодого специалиста, включают в себя [10, c.33]:

- инструктирование - описание алгоритма действий в конкретной ситуации и по отношению к конкретной задаче;

- личный пример - демонстрация наставником эффективной модели поведения. Доверие к наставнику во многом формируется путем наблюдения за его непосредственной работой;

- формирование развивающего задания - постановка молодому специалисту задачи, которая заставит его выйти из "зоны комфорта" и побудит к освоению новых знаний и навыков;

- развивающая обратная связь - способ донесения оценки поведения до сотрудника с ориентацией на изменение поведения в будущем;

- воспитательная беседа - беседа наставника и молодого специалиста, целью которой является стимулирование активной деятельности молодого специалиста по овладению им ценностями организации, отношениями и нормами этического поведения в коллективе. Примером такой беседы может быть разговор об опозданиях, дресс-коде и т.п.

Метод передачи опыта Tell - Show - Do.

Как уже говорилось выше, суть наставничества - это развитие молодых специалистов непосредственно на рабочих местах. Акцент при этом делается на практической составляющей. В процессе наставничества важную роль играет передача опыта от более опытного и квалифицированного сотрудника (наставника) своему подопечному (молодому специалисту). Наставник передает молодому специалисту также знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения профессиональных обязанностей и продвижения по карьере. Все это требует от наставника владения методами передачи опыта. Передача опыта - это действия наставника, направленные на помощь молодому специалисту в овладении определенным способом действия [12 c. 21].

Для эффективного процесса передачи опыта в самом начале наставник должен четко определить для себя, какому элементу профессиональной деятельности должен научиться молодой специалист. После этого свои действия по передаче опыта наставник выстраивает по модели Tell - Show - Do, или "Расскажи - Покажи - Дай попробовать".

Рассмотрим этапы этой модели.

I. Tell ("расскажите, как надо"). Наставник рассказывает содержание выбранного элемента деятельности молодому специалисту, после чего задает ему вопросы, проверяя, как он усвоил информацию. Далее наставник просит молодого специалиста своими словами пересказать содержание элемента деятельности.

Для того чтобы наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник:

- системно и подробно рассказывает о способе действия (от А до Я);

- составляет инструкции и алгоритмы, описывающие способ действия, или направляет к существующим инструкциям, алгоритмам и другой информации, описывающей способ действия;

- проверяет точность понимания способа действия;

- побуждает углублять и расширять знания о вопросе;

- побуждает к обсуждению и решению смежных вопросов.

II. Show ("покажите, как делать"). Наставник демонстрирует молодому специалисту реализацию элемента деятельности. Он показывает, как нужно выполнять задание, комментируя по ходу дела, какой шаг он выполняет (если нет возможности прокомментировать в процессе, то комментарий дается после завершения работы). После этого наставник спрашивает у молодого специалиста, какие моменты для него остались непонятными, а также просит его выделить наиболее важные элементы в выполнении задания. В заключение наставник спрашивает, что нового по отношению к рассказу молодой специалист узнал из наблюдений [12, с.23].

Для того чтобы наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник:

- выступает в качестве примера, образца способа действия;

- направляет к лучшим примерам, образцам способа действия;

- дополняет примеры информацией, необходимой для эффективного освоения способа действия, и обращает внимание на детали, обусловленные особенностями ситуации (если будет такая-то ситуация, то лучше так-то);

- задает вопросы (например: что осталось непонятным? какие вопросы возникли? что самое главное в этом примере? из каких элементов складывается способ действия, почему я сделал так, а не иначе в данной ситуации?);

- предупреждает о необходимости адаптировать образы и примеры к изменениям ситуации.

III. Do ("пусть делают при вас, а вы поправите"). Молодой специалист сам выполняет задание. Если наставник не удовлетворен качеством выполнения работы, он может попросить молодого специалиста сделать тот или иной шаг заново. После того как все шаги обучения выполнены, наставник дает молодому специалисту обратную связь по итогам выполнения всего алгоритма или отдельного его элемента.

Для того чтобы наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник [12, с.24]:

- активно вовлекает молодого специалиста в самостоятельную деятельность;

- выбирает профессиональные задачи с учетом уровня компетенции и развивающего эффекта;

- внимательно контролирует самостоятельную реализацию способа действия;

- "страхует" от критических ошибок;

- проводит совместный анализ результатов.

Наибольший эффект достигается при использовании наставником всех стилей обучения. Использование какого-то одного стиля обучения снижает эффективность процесса передачи опыта, так как не позволяет эффективно учиться молодым специалистам с разными типами восприятия новой информации.

Разделение людей по трем типам восприятия используется как психологами и педагогами, так и специалистами по бизнес-обучению, коучингу и развитию персонала. Если внимательно присмотреться к людям, которые нас окружают, мы сможем увидеть, что у каждого человека есть свой, удобный для него, способ освоения новых знаний. Каждый человек использует один из трех ведущих каналов восприятия информации: аудиальный (восприятие информации на слух), визуальный (наглядный способ восприятия информации) и кинестетический (восприятие информации через ощущения). Используя эту типологию в контексте обучения специалистов, мы можем выделить три группы сотрудников. Тех, кто обучается эффективней всего, читая и слушая теоретические материалы, мы назовем теоретиками. Другие специалисты лучше обучаются, наблюдая за другими. Таких людей можно назвать наблюдателями. Также встречаются сотрудники, по отношению к которым справедлива поговорка "Лучше один раз попробовать, чем сто раз услышать". Они любят получать знания самостоятельно, на основе собственных проб и ошибок. Мы будем называть их практиками. Эффективность модели передачи опыта Tell - Show - Do обусловлена тем, что она позволяет качественно обучаться людям с различными типами восприятия информации.

Каждый тип обладает своими сильными сторонами и ограничениями. Используя информацию об особенностях каждого типа сотрудников, наставник может выбрать наиболее грамотный подход к его развитию (Приложение 1).

Понимание наставником преимущественного типа обучения молодого специалиста, с которым он работает, позволит ему грамотно использовать сильные стороны сотрудника и минимизировать существующие риски. В реальной практике чаще всего встречаются люди со смешанным типом восприятия информации. Поэтому необходимо выполнить каждый из шагов передачи опыта, но сфокусироваться именно на том, который максимально подходит конкретному молодому специалисту.

Также важно отметить, что при развитии новых сотрудников важно учитывать существующий у них прежний опыт работы. Это может быть опыт работы на другом предприятии. Учет предыдущего опыта повышает мотивацию сотрудника, подчеркивая его значимость и компетентность, а также позволяет наставнику значительно сэкономить время на повторном объяснении уже знакомых специалисту правил и технологий работы.

Таким образом, технологию передачи опыта Tell - Show - Do можно дополнить еще одним немаловажным "нулевым" этапом - анализом существующего опыта сотрудника ("Спроси - Расскажи - Покажи - Дай попробовать". Спрашивая молодого специалиста об имеющихся у него знаниях, наставник позволяет ему рассказать о своем опыте и представлениях, делает его опыт важным и нужным для развития. В обмен на такое внимание молодой специалист непременно отплатит наставнику готовностью услышать рассказ о его опыте решения данных задач [12, с.24].

Коучинг - это индивидуальная работа с сотрудником, направленная на развитие у него тех или иных навыков, повышение эффективности его рабочего поведения за счет актуализации его личного потенциала [22, с.34].

Коучинг учитывает сильные и слабые стороны конкретного специалиста и предполагает индивидуальный подбор наиболее удобных для него методов работы. Он подходит для тех ситуаций, где не существует однозначно верного универсального способа действия, учит специалиста анализировать ситуацию и принимать самостоятельные решения.

Одна из наиболее распространенных моделей коучинга - модель GROW. Она предполагает выстраивать разговор с молодым специалистом по следующему сценарию:

- Goal - Цель;

- Reality - Действительность;

- Opportunity - Возможности;

- Way forward - Дорога вперед.

1. Goal (Цель). В рамках применения данной модели коучинга первым шагом всегда будет обсуждение конечной цели. Когда мы говорим о коучинге как о методе развития, важно не забывать о том, что работа ведется исключительно с помощью вопросов. Из диалога с сотрудником должны быть категорически исключены советы и инструкции.

2. Reality (Действительность). Для того чтобы сотрудник начал предпринимать действия в направлении достижения цели, необходимо создание разницы потенциалов - разрыва между желаемым и действительным. Именно поэтому следующим шагом коучинга является обращение к объективной реальности. С помощью вопросов необходимо вместе с сотрудником обрисовать ситуацию, сложившуюся на данный момент. Также именно на этом шаге коучинга задаются вопросы о препятствиях, мешающих достижению цели.

Цель данной группы это как можно глубже проанализировать нынешнюю ситуацию и определить барьеры на пути к достижению цели. Вопросы должны звучать максимально открыто. При этом необходимо избегать обвиняющих вопросов с целью указать сотруднику на его ошибки и недочеты. Такие вопросы вынуждают сотрудника занять оборонительную позицию, то есть списывать причины неудач на внешние обстоятельства вместо анализа собственных действий при работе с клиентом, тогда как задача этого шага - актуализировать разрыв между тем, что можно сделать, и тем, что реально делается специалистом на данный момент.

3. Opportunity (Возможности). Целью этого этапа беседы является поиск как можно большего количества способов достижения изначальной цели в рамках той действительности, которая имеется в настоящий момент. Исходя из ситуации, проанализированной на втором этапе беседы, руководитель или наставник задает специалисту вопросы о возможных действиях по изменению ситуации.

Вне зависимости от того, насколько хороши идеи специалиста, необходимо поддерживать его в предложении как можно большего количества вариантов. Опасной ошибкой на данном этапе будет попытка немедленно оценить каждое из предложенных решений, а также любого рода советы и рекомендации. И то и другое приведет к уменьшению количества предложений от сотрудника, уходу от ответственности за изменение проблемной ситуации.

4. Way forward (Дорога вперед). Цель заключительного этапа коучинга - определение стратегии изменений и порядка действий. Именно на этом этапе происходит ранжирование предложенных вариантов, выбираются лучшие методы решения поставленных задач преодоления трудностей, а сотруднику предлагается взять на себя ответственность за внедрение новых методов работы [22, с.34].

По окончании данного завершающего этапа коучинга у сотрудника должны быть сформированы четкое видение нового подхода к работе и примерный сценарий действий. Задача коуча в данной ситуации - найти верный баланс между поддержкой (предоставить помощь, дополнительные ресурсы и т.п.) и передачей сотруднику ответственности за результат. По окончании подобной беседы необходимо договориться о повторной встрече, целью которой будет обсуждение достигнутых результатов.

Таким образом, эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала персонала зависит от готовности персонала к развитию. Управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая в итоге должна привести к повышению эффективности производственной деятельности.

1.2 Методы исследования развития персонала

Значимость системы развития персоналом и решении задач, стоящих перед организациями, нельзя переоценить. В связи с этим специалистам в области менеджмента необходимо иметь знания, умения и навыки по их исследованию. Квалифицированно проведенные исследовательские работы систем развития персонала позволят обеспечить развитие теории и практики построения новых и совершенствования действующих систем, что создаст в дальнейшем условия для более эффективного их функционирования [30, с. 123].

При исследования развития персонала применяются различные методы. Они представляет собой комплекс теоретических и эмпирических методов, сочетание которых дает возможность с наибольшей достоверностью исследовать развития персонала предприятия.

Рассмотрим некоторые из них.

Метод анкетирования. Анкета - это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответ. Анкета- инструмент очень гибкий в том смысле, что для получения необходимой информации могут использоваться вопросы, отличающиеся формой, формулировками и последовательностью, т.е. вопросы можно задавать множеством разных способов. Она преследует три конкретные цели. Во-первых, первостепенная цель анкеты - перевести информационные нужды исследователя в набор конкретных вопросов, на которые респонденты хотят и могут ответить. Хотя это и может показаться простой задачей, на вопросы могут быть получены самые разные и неожиданные ответы.

Во-вторых, анкета должна быть изложена таким образом, чтобы свести к минимуму объем требований, предъявляемым к респондентам. Она должна содействовать тому, чтобы респонденты участвовали в интервью до конца и не искажали ответы. Неполные интервью имеют, в лучшем случае, ограниченную пользу. Чтобы респондент был вовлечен в опрос на протяжении заполнения всей анкеты, исследователю следует стараться свести к минимуму усталость и скуку.

В-третьих, анкета должна свести к минимуму ошибку ответа. Эти ошибки могут возникать из-за того, что некоторые респонденты дают неточные ответы, или из-за ошибок при записи или анализе их ответов.

Анкетирование - один из наиболее распространенных и эффективных методов сбора первичной социологической и статистической информации. Это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Анкетирование по сравнению с беседой и интервьюированием представляет собой как бы следующую ступень еще более жестко запрограммированного опроса. Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме [30, с.124].

Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

Результаты анкетирования представляют собой отчет, в котором содержатся процентные соотношения ответов по заданным вопросам. Очень важное значение имеет длительность анкетирования. Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (то есть, чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), необходимо попросить ответить на вопросы сразу и собрать анкеты через 15-30 минут. Если раздать анкеты сотрудникам на дом, то назад будет получено только 15-20%.

Алгоритм проведения анкетирования следующий:

1. Определение целей анкетирования.

2. Выбор вида анкетирования, составление анкеты.

3. Оповещение и мотивация сотрудников.

4. Раздача, заполнение, сбор анкет.

5. Анализ ответов и составление отчета руководству.

6. Ознакомление сотрудников с результатами анкетирования.

Преимущества анкетирования состоят в следующем [30, с.124]:

1. Анкетный опрос дает массовую представительную картину об изучаемом предмете.

2. Отсутствие интервьюера формирует у опрашиваемого ощущение большей анонимности, поэтому приводит к более обоснованным ответам.

3. Анкетирование может быть проведено кадрами, не обладающими высокой квалификацией.

4. С помощью анкетирования можно собрать информацию за более короткий срок.

5. Широкий охват аудитории.

6. Возможность компьютерной обработки данных.

7. Достаточная представительность выборки.

8. Возможность осуществления контроля за достоверностью.

9. Выделение базовых, кардинальных проблем дает возможность сконцентрировать усилия и ресурсы на решении действительно наиболее важных проблем.

10. Структура предлагаемых анкет по выявлению проблем направля-ет мышление экспертов на достаточно конкретное формулирование про-блем, помогает определить их содержание и адресность, облегчает при-вязку к конкретному виду маркетинговой деятельности.

11. Структуризация, упорядочение проблем дает возможность про-вести анализ причин возникновения проблем, оценить их актуальность и срочность, определить взаимосвязи данной проблемы с другими пробле-мами.

12. по-зволяет получать данные не только о текущем поведении объекта, но и о его поведении в прошлом и намерениях в будущем.

Недостатки метода анкетирования [30, с.124]:

1. Позволяет вскрывать, как правило, только самый верхний слой факторов: материалы, при помощи анкет и вопросников (составленных из прямых вопросов к испытуемым), не могут дать исследователю представления о многих закономерностях и причинных зависимостях, относящихся к психологии.

2. Необходимость предварительной профессиональной подготовки анкеты.

3. Отсутствие возможности пояснить вопрос респонденту.

4. Трудно оценить степень полноты и достоверности информации, представленной экспертами.

5. У отдельных экспертов может отсутствовать желание выявить все проблемы. При четкой формулировке проблемы, возможно, выявятся и "виновники" ее возникновения, ошибки и недостаточная компетентность лица, принявшего соответствующее решение.

6. Сроки опроса могут нарушаться или анкеты вообще не будут возвращены;

7. Относительно большая трудоемкость и значительные за-траты на проведение опросов, а также возможное снижение точности по-лученной информации, обусловленное неправильными или искаженными ответами.

Таким образом, анкетирование - это средство первой ориентировки, средство предварительной разведки. Чтобы компенсировать отмеченные недостатки анкетирования, применение этого метода следует сочетать с использованием более содержательных исследовательских методов, а также проводить повторные анкетирования, маскировать от испытуемых подлинные цели опросов и т. д.

Тест - это удовлетворяющий критериям научного познания эмпирико-аналитический метод, представляющий наряду с моделированием, многомерными (нелинейными и динамическими) количественными и качественными методами современную проективную и организационную научную методологию.

Тестовый метод состоит в применении системы специально отобранных и предварительно "свернуты", проверенных процедур (репрезентации, формализации, алгоритмизации, инструктирования, фиксации, метрики, анализа и интерпретации) для получения неявной информации об интересующих параметрах и свойствах изучаемого объекта или явления и их профессиональной диагностики [34, с. 96].

К достоинствам тестового метода относится его экономическая эффективность, более высокая, чем у других методов. К недостаткам тестовых процедур следует отнести их исключительно констатирующую функцию, а специфической особенностью тестового метода является его зависимость от внешних условий, особая "чувствительность" к наличной ситуации исследования.

Для более полного и конкретного измерения количественных характеристик объекта исследования создается внутренне согласованная "тестовая батарея" или "тестовый профиль".

Общие требования к тесту, делающие его научным методом, заключаются в соответствии теста четырем специальным критериям:

1) Стандартизации - единообразия всех процедур проведения теста, подсчета и интерпретации результатов.

2) Нормировки - задания самого оценивающего стандарта для каждой процедуры.

3) Надежности - стабильности оценок, получаемых при повторных испытаниях.

4) Валидности (содержательной - логической, критериальной - эмпирической и конструктивной - теоретической) - такого качества теста, которое отражает степень соответствия цели и результата тестирования.

С теорией тестов тесно связаны создание и развитие математического аппарата корреляционного и факторного анализа. Говоря о тестировании систем развития персонала можно расклассифицировать тесты по направленности задач следующим образом [34, с. 96]:

1) Тесты достижений и специальных способностей управленцев, сотрудников - исследуется сенсомоторная сфера человека, его поведение, обучаемость, индивидуальные и творческие способности.

2) Тесты интеллекта и работоспособности - исследуется умственное развитие человека, оценивается его интеллектуальный возраст, качество работоспособности, мотивации труда.

3) Тесты личности и проективные - исследуются различные стороны личности (установки, ценности, эмоциональные, мотивационные и межличностные свойства), темперамент и характер управленца или сотрудника, личность как целое, индивидуальное и уникальное образование.

Тестирование как метод психологической диагностики находит широкое применение в исследовании систем развития персоналом. Тестирование применяется для стандартизированного измерения индивидуальных различий работников при отборе персонала, профессиональном обучении. Валидность тестового компонента теста -- показатель, характеризующий его способность устойчиво различать профессиональную компетентность испытуемых. Высоковалидный компонент фиксирует высокий балл у более подготовленных испытуемых и низкий -- у менее подготовленных.

Интервью - это метод получения первичной социологической информации путем непосредственной целенаправленной беседы интервьюера и респондента. Интервью, как социологический метод применяется в процессе подбора персонала в организацию и развития персонала, и считается одним из наилучших методов для выяснения творческого и профессионального потенциала специалиста.

Интервью обычно применяется, во-первых, на ранней стадии исследования для уточнения проблемы и составления программы; во-вторых, при опросе экспертов, специалистов, глубоко разбирающихся в том или ином вопросе; в-третьих, как наиболее гибкий метод, позволяющий учитывать особенности личности опрашиваемого.

По мнению Ядова В.А., для которого, интервью - это проводимая по определенному плану беседа, предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом, причем запись ответов последнего производится либо интервьюером (его ассистентом), либо механически. Но это определение охватывает, пожалуй, лишь формализованные интервью, т. к. предполагается определенный заданный план [34, с.97].

Более общим, кажется определение, которое дает Добреньков В. И.: "Интервью - это метод получения необходимой информации путем непосредственной целенаправленной беседы интервьюера с респондентом". Из этого видно, что автор концентрирует внимание в первую очередь на беседе как основе интервью [15, с. 35].

Метод интервью и по сей день продолжает оставаться одним из основных способов сбора информации. Предметные области, для изучения которых он использовался и используется, чрезвычайно многообразны. Наряду с широкой практикой использования этого метода, усилия множества научных коллективов были направлены на разработку эффективной методологии интервью и совершенствования процедур, техники и приемов интервьюирования. Его преимущества перед письменным опросом заключаются в следующем:

При интервьюировании появляется возможность учесть уровень культуры, образования, степень компетентности респондента.

Этот метод дает возможность следить за реакцией интервьюируемого, его отношением к проблеме и поставленным вопросам, в случае необходимости, имеется возможность менять формулировки, ставить дополнительные, уточняющие вопросы.

Независимо от того, занимается ли развитием персонала менеджер компании или сотрудник кадрового агентства, используются одни и те же методы собеседования для оценки личных и рабочих качеств персонала. Если тестирование и анкетирование в какой-то степени автоматизирует и механизирует работу кадровиков, то очное или заочное интервью дает больше возможностей получить самую важную информацию.

Традиционное структурированное интервью. Данный вид интервью содержит утвержденный перечень вопросов для системы развития персонала. Одни из о профессиональных навыках, о личных пристрастиях и увлечениях. Вопросов может быть много, но основной плюс этого метода собеседования - возможность сравнить ответы нескольких сотрудников организации.

Интервью удобно тем, что сотрудникам будут заданы нужные вопросы. Это исключает неточности и ошибки при развитии персонала.

Свободное неструктурированное интервью. Использовать такой метод собеседования на хорошем уровне может специалист кадровой службы с большим опытом работы. Основное в неструктурированном интервью - полная свобода в построении беседы и интерпретации ответов. Кадровик может наиболее полно раскрывать тему, выясняя основные предпочтения и скрытые качества сотрудников организации.

Ситуационное интервью. Используется для получения важных данных при развитии персонала. По сути, данный вид интервью представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к уже конкретным обязанностям работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов более или мене близких к "верным". Однако оценку совокупности ответов должен проводить не специалист кадрового агентства, а группа экспертов - руководители, профильные специалисты. Анализ ответов группой позволяет получить объективные результаты [15, с.35].

Таким образом, развитие персонала является одним из важнейших условий успеха любой организации. Это особенно актуально в наши дни, когда с ускорением научно-технического прогресса быстрее, чем когда-либо устаревают профессиональные знания и навыки. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах её деятельности.

Развитие персонала это совокупность организационно-экономических мероприятий. И, несмотря на разнообразие методов развития персонала, в российских компаниях на данный момент не полностью задействован весь возможный их арсенал.

1.3 Российский и зарубежный опыт развития персонала

Сегодня уже многие компании осознали, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития персонала. Все большее число организаций рассматривают обучение как "двигатель прогресса", инструмент повышения стоимости компании, и, соответственно, управление обучением становится более стратегическим и важным для способности организации процветать в динамичной бизнес-среде.

От персонала современных компаний требуются актуальные знания и навыки, однако многие специалисты по подбору персонала отмечают, что существует огромный разрыв между требованиями работодателей и уровнем и содержательной стороной подготовки выпускников учебных заведений. Но даже при совпадении желаемой и фактической подготовленности выпускников вопрос обучения остается актуальным, так как в условиях постоянного развития рынка и технологического прогресса необходимо постоянно актуализировать знания и формировать новые навыки. Компании существуют в условиях динамичной среды, и меняющиеся внешние условия требуют подстройки компании под требования рынка.

Считается, что человек после получения среднего, средне-специального или высшего образования способен обучаться и развиваться самостоятельно. Однако по факту ему требуются определенное информационное и техническое обеспечение, а также координация и стимулирование процесса его развития. Система корпоративного развития позволяет решить эти задачи.

Развитие персонала направлено, с одной стороны, на бизнес-процессы, а с другой - на сотрудников как личностей. Безусловно, эти две составляющие неразрывно связаны, однако при построении системы обучения в компании первоначально акцент ставится либо на первую, либо на вторую. Если основу системы корпоративного развития составляет развитие сотрудника как личности, то степень его мотивированности будет существенно выше.

Потребность к развитию в соответствии с теорией иерархии потребностей А. Маслоу относится в самореализации, то есть к потребности в развитии потенциала и навыков, чтобы стать тем, чем, по его мнению, человек способен стать. Удовлетворение потребности работника к развитию является одним из самых сильных мотиваторов к его эффективному трудовому поведению.

Положительные мотивы, влияющие на развитие работника и являющиеся полезными для организации:

- стремление сотрудников к продвижению по службе;

- стремление к новым знаниям и умениям;

- стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег;

- новые полезные контакты.

Программы по развитию талантов становятся неотъемлемой частью систем развития. Можно отметить два наиболее популярных подхода при разработке программ развития талантов в организации:

1) каждый сотрудник обладает своим талантом, который необходимо выявить, применить на благо организации и максимально развить;

2) таланты - это определенная часть сотрудников, развитию которой нужно уделять наибольшее внимание.

Вне зависимости от подхода к определению талантов в организации неоспоримой является необходимость их развития.

Традиционные методы обучения знакомы большинству работников как зарубежных, так и российских компаний. Однако традиционные методы, такие как лекции и семинары, не всегда эффективны. В контексте развития талантов организации интерес вызывают зарекомендовавшие себя за рубежом, но пока не нашедшие широкого применения в практике российских компаний так называемые нетрадиционные методы развития.

О распространенности различных методов развития в России и на Западе свидетельствуют следующие статистические данные (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Распространенность методов развития в российских и зарубежных компаниях, (%)