Концепции и принципы отбора персонала
Изучение и анализ процесса отбора персонала для организации на примере ОАО "Рудгормаш". Определение сущности и основных принципов отбора персонала. Исследование классификации источников привлечения персонала. Анализ использования тестирования при найме.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.12.2013 |
| Размер файла | 159,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Современные технологии и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производственной деятельности, отождествления себя с компанией, раскрытия личностного потенциала каждого работника. В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало важнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Объясняется это, прежде всего, тем, что создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Рациональные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
В этих условиях руководитель предприятия должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является отбор на работу. Задача привлечения персонала заключается в обеспечении покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также в эффективном соединении характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.
В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность профессионализм и компетентность уступали идеологическим мотивам.
На современном этапе отбор персонала имеет большое значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, поскольку только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться достижения наилучших результатов и решения поставленных задач. В настоящее время разработано много надежных и эффективных способов отбора кадров.
Со стороны компании важно не только поставить заслон на пути непрофессиональных, недобросовестных, ленивых, безынициативных претендентов, но и не просмотреть перспективные кадры, которые впоследствии могут составить "золотой фонд" организации. Не случайное везение, не чей-либо протекционизм, а тщательный отбор и всесторонняя оценка кандидатов гарантируют успешное решение одной из важнейших проблем управления персоналом - пополнения штата достойными сотрудниками и формирования кадровой политики компании в целом.
Новая система отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно-обоснованных, профессионально- квалификационных требований к должностям.
Целью данного дипломного проекта является изучение и анализ процесса отбора персонала для организации на примере ОАО «Рудгормаш».
Задачи, которые ставятся при написании дипломного проекта:
1) определить сущность и основные принципы отбора персонала;
2) исследовать классификацию источников привлечения персонала;
3) рассмотреть бесконтактные методы отбора претендентов;
4) проанализировать использование тестирования при найме;
5) изучить собеседование как способ отбора персонала;
6)выработать предложения, направленные на совершенствование деятельности по привлечению и отбору персонала.
Предметом исследования являются приемы и методы, которые применяются в организации для удовлетворения спроса при отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, и решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.
Объектом исследования является ОАО «Рудгормаш».
Теоретико-методической базой исследования послужили периодические издания, монографии и учебные пособия отечественных и зарубежных авторов.
1. Концепции и принципы отбора персонала
1.1 Понятие, философия и основные принципы отбора персонала
Отбор персонала -- это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.
На отбор персонала могут влиять факторы внешнего окружения. В их спектре -- законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним. Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих "емкой" квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.
Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних, которые формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в
формировании философии отбора,
определении его эффективных и действенных процедур,
построении стратегии легальной защищенности.
В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии селекции может "помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развития". В литературе чаще других рассматриваются три основных концептуальных прочтения отбора персонала.
Найм для соответствия или поиск "новой крови".
Найм для текущей работы или долгосрочной организационнойкарьеры.
Найм подготовленных или найм подготавливаемых.
Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое "кардинальное разнообразие" в уже функционирующей команде или просто хорошо "вписался" в нее, при этом не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений. В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят "для социализации внутри настоящих операционных стилей, организационных целей и направлений" и опыт и ценности которых "соотносятся с настоящими действиями организации", говорят о философии "соответствия". Сторонники этой философии, руководствуясь мудрой пословицей: "Не чини то, что не поломалось", считают, что такой подход действен для стабильных организаций. Предпочтение "новой крови" отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая позитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому, что "новая кровь" -- не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора -- тестирования, интервью и других, -- "не защищенных от судейских ошибок", определить искомое "разнообразие" в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, даже если он действительно способен к "разнообразию", вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная. Согласно наблюдению практиков, "работодатели делают в этой области гораздо больше того, что действительно срабатывает".
Философия найма "текущая работа или долгосрочная карьера" фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций "сиюминутных требований", к менеджерам и специалистам -- "приспособляемости к изменениям", или так называемой полифункциональности. Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым "продвигать" себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться к новому, хотя в успешной реализации его специалисты видят ряд трудностей. Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных Оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем. Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен. В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности "новичок", как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом "старых". Рассматривая данную философию, специалисты чаще всего склоняются к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих "разнообразия функций" заданий, другие -- привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.
Дилемма "подготовленные или подготавливаемые" анализируется с нескольких сторон. С экономической точки зрения -- в целях снижения расходов на обучение и подготовку -- оправданно нанимать уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что "учить плавать легче, чем переучивать". Вторая объясняется подозрительностью нанимателей к подготовке персонала "где-то вне предприятия", что, на взгляд многих из них, не формирует у работников "навыков к изменениям", необходимых организации. Возрастающее число работодателей уверены, что в современном бизнес-образовании слишком большое внимание уделяется развитию "счетных и аналитических способностей" в ущерб обучению коммуникативным навыкам. В соответствии с этим студентов вынуждают получать образование, сбалансированное между "навыками делового письма, риторикой, аналитическими и математическими дисциплинами". При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития для того, чтобы определить "степень вложения в него средств предприятия" для обучения на работе.
Базис успешного отбора персонала исходит из сознания того, что успех предприятия всегда в значительной мере зависит от его сотрудников. Это сознание и обусловливает насколько можно тщательный отбор новых работников, который основывается на повышенных требованиях к селекции кандидатов с помощью объективных методов. Оба критерия "отбор по повышенным требованиям" и "объективные методы отбора" определяют основные принципы, которые принимаются во внимание при селективных процедурах:
1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.
Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат -- это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются "усредненными требованиями" и поэтому предполагают "только в среднем способных сотрудников". Ряд кандидатов проявляют меньше креативности, гибкости и собственной инициативы по сравнению с требованиями "в идеале", но они более терпеливы и настойчивы.
Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых "перенесенных заблуждений" оценщика. К ним относятся:
1) "эффект раздутой двери", который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;
2) "эхо прошедшего", возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии с ними выносит ему оценку;
3) образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.
Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.
Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при найме профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:
профессиональные критерии (образование и опыт);
физические критерии (физическая природа кандидата);
психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);
социально-психологические критерии (обозначают требования к "межчеловеческому поведению" и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).
Формируя профиль пригодности, или “идеальный портрет" предполагаемого работника, критерии отбора дают "старт" началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.
Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм отбора претендентов на вакантные должности.
В центре отбора персонала -- стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью методов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.
Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении. Есть предприятия и организации, которые "усеченному" отбору не доверяют и вне зависимости от статуса вакансии "утяжеляют" его, используя более широкий инструментарий.
В рамках следования соответствующим философии и принципам отбора на предприятии стараются оценить три вида поведения кандидата:
выразительность поведения (например, мимика, жесты, манера разговора);
рабочее поведение (например, организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству);
социальное поведение (например, коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).
Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора (см. рис. 1), проводя один или два предварительных и затем -- окончательный, применяя при этом различные методы -- от аналитических до медико-психологических, служащих "вспомогательным средством для выработки решения о найме".
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них (см. табл. 1 и 2)/7.С.5-13/.
Таблица 1
Использование различных методов отбора оценки качеств кандидата
|
Методы отбора |
||||||
|
Качества |
Анализ анкетных данных |
Наведение справок в уч. заведении и (или) на прежней работе |
Тести-рование |
Провер-ка навы-ков в центрах оценки |
Собесе-дование или интер-вью |
|
|
Интеллект |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Образование |
+ |
+ |
+ |
|||
|
Состояние здоровья |
+ |
+ |
+ |
|||
|
Личностные характеристики |
+ |
+ |
+ |
+ |
||
|
Мотивация, отношение к работе |
+ |
+ |
+ |
+ |
||
|
Коммуникативные качества |
+ |
+ |
+ |
+ |
||
|
Наличие противопоказаний к работе |
+ |
+ |
+ |
|||
|
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т.д.) |
+ |
+ |
+ |
Таблица 2
Методы оценки персонала, применимые при отборе и подборе
|
Название метода |
Краткое описание |
Результат |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Источнико-ведческий (биографический) |
Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика |
Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера |
|
|
Интервьюи-рование (со-беседование) |
Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике |
Вопросник с ответами |
|
|
Анкетирова-ние (самооценка) |
Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа |
Анкета |
|
|
Социологический опрос |
Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) |
Анкета социологической оценки |
|
|
Наблюдение |
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня |
Отчет о наблюдении |
|
|
Тестирование |
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей» |
Психологический портрет |
|
|
Экспертные оценки |
Определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника |
Модель рабочего места |
|
|
Критический инцидент |
Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину) |
Отчет об инциденте и поведении человека |
|
|
Деловая игра |
Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводиель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе |
Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей. |
|
|
Анализ конкретных ситуаций |
Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада |
Доклад с альтернативами решения ситуации |
|
|
Ранжирование |
Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе) |
Ранжированный список работников (кандидатов) |
|
|
Программи-рованный контроль |
Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов. |
Карта программированного контроля, оценка знаний и умений |
|
|
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) |
Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине и выступление перед экзаменационной комиссией |
Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план |
Таким образом, процесс отбора персонала подвержен влиянию ряда внешних факторов, которые проецируются на внутренние и находят отражение в формировании философии отбора и определении его действенных процедур. Следовательно, для обеспечения эффективного поиска кандидатов в современных условиях требуется применение различных методов и способов отбора в зависимости от существующей вакансии.
1.2 Классификация источников привлечения персонала
Важное место в системе обеспечения безопасности организации в процессе кадровой деятельности занимает определение источников пополнения персонала/36.С.149/. Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах (см. рис. 2) /37.С.313/.
Можно разделить основные источники удовлетворения потребности в персонале на внутренние (внутри самой организации) и внешние (за пределами организации)/28.С.109/.
Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников(см. рис. 3). Внешние источники привлечения персонала -- это найм новых работников(см. рис.4)/30.С.636-638/.
Анализ практики отбора позволил ученым отследить те позитивные и негативные моменты внутренних и внешних источников, которые наиболее вероятны и могут иметь соответствующие последствия в ходе дальнейшей работы коллектива и нанятого сотрудника/7.С.8/.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены на рисунке 5.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Работники отдела кадров, ориентируясь на жизненные и трудовые запросы работника и одновременно отвечая интересам политики организации должны эффективно совмещать поиск как внутри организации, так и вовне (рис.6 и табл. 3)/30.С.641-644/.
Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора/37.С.314/.
Таблица 3
Источник найма менеджеров на работу (опрос 300 менеджеров США)
|
Наименование источника найма |
Уд.вес в % |
|
|
Рекомендации друзей и родственников |
24 |
|
|
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала |
23 |
|
|
Объявления, реклама |
21 |
|
|
Различные источники внутри компании |
13 |
|
|
Инициативные письма-обращения о приеме |
7 |
|
|
Инициативные звонки по телефону в компании |
7 |
|
|
Прочие |
5 |
|
|
Всего |
100 |
Появившуюся в организации самостоятельную вакансию, специалисты рекомендуют заполнять посредством проведения внутреннего конкурса среди сотрудников на ее замещение. Здесь значительную роль играют факторы экономичности подбора и работы с кандидатом. В большинстве случаев служба безопасности располагает довольно значительным объемом сведений в отношении предполагаемых претендентов на ту или иную должность, что может быть решающим фактором в окончательном решении вопроса о замещении высвободившейся должности (вакансии). При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в соответствующих областях и т. д.)/41.С.124/.
Выдвижение кандидата из числа работников рассматривается обычно как положительный пример, как поощрение за хорошую работу, и современные организации успешно этим пользуются. Тем не менее, если следовать исключительно по этому пути, можно столкнуться с проблемой использования только старых методов работы/28.С.109/.
Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств и демонстрации их при найме как атрибутов пригодности. Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто "откликается" в поведении его коллег, многие из которых, "заражаясь" реальностью продвижения, следуют тем же путем. Отбирая "своих", предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала, а зная достоинства и недостатки работника -- судить о его соответствии предполагаемой должности на основании опыта, тем самым, помимо прочего, сокращая затраты на найм. Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников (предприятия-работодателя -- кандидатов) связаны с незначительным риском/7.С.8-9/.
Сегодня российские организации предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и его практической подготовке к принятию большей ответственности. Тем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с "резервом") считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов/8.С.191/.
Новые специалисты способны привнести в организацию новые идеи. Кроме того, привлечение профессионалов, таких как бухгалтеры или программисты, со стороны вместо обучения своих менее квалифицированных сотрудников может оказаться интереснее экономически. Привлечение новых работников на любую должность первичного уровня создает проблемы, связанные с адаптацией новых людей и учетом необходимого для этого времени. Серьезным недостатком привлечения новых работников со стороны является снижение мотивации работников организации, связанное с привлечением персонала из внешних источников в ущерб выдвижению «своих».
Большинство организаций сочетают применение внутреннего и внешнего методов привлечения людей на вакантные должности. Организации, работающие в быстро изменяющейся современной среде и условиях жестокой конкуренции, могут быть вынуждены уделять больше внимания внешним источникам, развивая при этом внутренние источники. Напротив, организациям, работающим в медленно изменяющихся условиях, может в большей степени подходить ориентация на внутренние человеческие ресурсы.
Среди внутренних источников кадров можно выделить:
- работников организации,
- друзей и знакомых работников организации,
- родственников работников организации,
- бывших работников организации,
- бывших кандидатов.
Движение по службе, понижение в должности и переводы также способны дать дополнительное число людей для подразделения организации, если не для всей организации в целом.
Организация, выдвигающая собственных работников на открывающиеся вакансии, создает им дополнительную мотивацию для эффективной работы.
Работники организации могут не видеть причин, зачем следует делать больше, чем требует от них настоящая должность, если политикой руководства является привлечение персонала со стороны. Именно этот фактор во многом объясняет, почему организации обычно прежде всего обращают внимание на внутренние источники квалифицированных кандидатов.
Одной из процедур подбора работников на другие должности внутри организации является система должностных уведомлений и конкурсов вакансий.
Работники могут получать уведомление обо всех должностных вакансиях в развешиваемых объявлениях, распространяемых изданиях и другими способами, приглашающими их обращаться для того, чтобы занять ту или иную вакантную должность.
Система должностных уведомлений дает каждому работнику предприятия реальную возможность продвижения на другую должность в организации. При отсутствии той или иной формы должностных уведомлений и конкурсов вакансий сложно определить, какие в организации имеются должностные вакансии.
Системы должностных уведомлений и конкурсов вакансий могут оказаться неэффективными, если не соблюден ряд требований:
- Уведомления об открывающихся вакансиях должны помещаться прежде, чем будет проведена вербовка работников извне.
- Организация должна предоставлять достаточный период времени своим работникам на изучение уведомлений об имеющихся вакансиях, прежде чем она будет предлагаться внешним кандидатам.
- Когда заявления работников на занятие вакансий отклоняются, им сообщают о причинах отказа/28.С.110-111/.
Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу/37.С.315/.
Друзья, знакомые и родственники работников организации являются важным источником кандидатов для заполнения вакансий. Работники способны подробно ознакомить таких кандидатов с преимуществами работы в своей компании.
Эти внешние кандидаты приходят через внутренний источник информации. Такой метод часто является одним из наиболее эффективных методов подбора, поскольку в таком случае можно привлечь много квалифицированных людей при относительно низких затратах. В организации с большим числом служащих данный подход может создать достаточно большой резерв потенциальных служащих. При этом у них существенно снижается риск появления морально-психологических проблем при возникновении необходимости наказания или увольнения работника.
Многие организации заполняют вакансии посредством выдвижений и/или переводов из своих внутренних источников, когда это представляется возможным. Несмотря на то, что такая политика неизменно приносит успех, следует помнить и о некоторых возможных проблемах/28.С.112/.
При отборе на должность из числа своих работников важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы преимущественно штабного характера на должность линейного руководителя и наоборот/8.С.191/.
Эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности. Очевидно, что не из каждого хорошего рабочего получится такой же хороший бригадир или мастер.
Бывшие работники и бывшие кандидаты также представляют собой хорошие внутренние источники для вербовки. В обоих случаях имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном работнике.
Бывшие работники считаются внутренним источником пополнения человеческих ресурсов в том смысле, что они обладают связями в компании. Некоторые ушедшие на пенсию работники предприятия могут проявлять желание вернуться на работу на неполный рабочий день, или могут порекомендовать кого-либо, кто был бы заинтересован работать в компании.
Иногда люди, покинувшие организацию по разным причинам, впоследствии готовы вернуться снова на ту же работу. Основным преимуществом найма бывших работников является то, что их квалификация, личные качества и потенциал известны работодателю.
Однако многие менеджеры не стремятся принимать работника обратно. Опасения, которые испытывают работодатели при найме бывшего работника, включают в себя возможное разглашение коммерческих тайн, мстительность, а также возникновение проблем морального плана среди тех, кто остался.
Другой источник кандидатов может быть найден в архивах организации. Он не является внутренним в прямом смысле этого слова. Это информация о тех, кто ранее обращался за работой и кто вполне может быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.
Несмотря на то, что «бывшие претенденты», вероятнее всего, подойдут лишь для неквалифицированных или низко квалифицированных должностей, тем не менее, некоторые вакансии могут заполняться именно путем обращения к кандидатам, данные которых имеются в архиве предприятия/28.С.112-114/.
Вторая группа источников пополнения персонала - внешние (не связанные с организацией и ее структурными подразделениями). К ним относится неограниченный круг лиц, которые по различного рода обстоятельствам предположительно могут работать в данной организации, однако по ряду причин на данный момент времени в ней не работающие. Круг внешних источников колеблется в зависимости от требований, предъявляемых к вакантной должности. Здесь огромное значение играют половозрастные факторы, образовательный уровень, наличие специальной подготовки, опыт прошлой работы, деловая репутация, рекомендации с предыдущего места работы и т.п./36.С.150/.
В данном случае организация может вести поиск персонала на рынке рабочей силы двумя способами:
- собственными силами;
- привлекая специализированные фирмы.
При определении способа необходимо учитывать два основных фактора: размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала, и категорию требуемого специалиста.
Чтобы повысить действенность рекламного объявления, размещаемого в средствах массовой информации, необходимо представить себе «портрет» искомого специалиста, понять его предпочтения. Читает ли он газеты и журналы (какие именно)? Слушает ли он радио, смотрит ли телевизор? (когда и какие именно передачи?).
Печатные СМИ. При поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала, рекламных и торговых агентов, а также «синих воротничков» лучше всего воспользоваться специализированными изданиями. По мнению сотрудников рекрутинговых агентств и кадровых служб, ведущими газетами будут здесь -- «Работа для Вас» и «Работа сегодня».
Для поиска высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена со знанием и без знания иностранного языка в последние годы все более популярными становятся разделы Job opportunities в газетах «Moscow Times», «St. Petersburg Times», «Капитал», «Карьера». «Moscow Tribune». Объявления в этих изданиях помогут подыскать одного-двух хороших кандидатов. Более широкий круг кандидатов можно получить, обратившись к газетам типа «Московский комсомолец» (Москва) и «Час Пик» (Санкт-Петербург), «Работа для Вас». Оптимальными по охвату потенциальных кандидатов на должность менеджера среднего звена можно считать ориентированные на бизнесменов выпуски издательского дома «КоммерсантЪ», газеты «Деловой Петербург», «The Career Forum». Целесообразно при этом руководствоваться правилом: чем менее квалифицированного специалиста подыскивает себе организация, тем в более дешевые издания надо обращаться.
Подбор менеджеров высшего звена является наиболее сложным и дорогостоящим занятием. Обычно он ведется по личным каналам или через специализированные рекрутинговые агентства. Обращение к массовым печатным изданиям считается малоэффективным.
Радио. Такие массовые радиостанции, как «Маяк» или «Радио России», помещают рекламу о различных вакансиях. Однако ваша информация о менеджерах высшего и среднего звена не найдет нужную аудиторию, ведь эти люди слушают обычно FM-радиостанции, да и то в автомобиле. Зато заявки на монтажников или строителей найдут благодатную почву.
Телевидение. Рекламное время на ТВ чрезвычайно дорого. Российское телевидение и региональные каналы предлагают работодателям для размещения объявлений передачи типа «Требуются...Требуются». Однако время выхода в эфир (обычно 8.30 утра) уже указывает на потенциальную аудиторию этой передачи -- лиц, не имеющих постоянной работы.
Стоит обратить внимание на объявления по кабельному телевидению, но надо учитывать локальный охват аудитории и время выхода в эфир. Наибольший эффект достигается при подборе малоквалифицированного персонала.
Интернет. Один из самых перспективных каналов поиска специалистов технического профиля, а также менеджеров среднего звена с высокими карьерными притязаниями сегодня будет Интернет. Существуют специализированные сайты например www.job.ru, свои сайты имеют ведущие российские рекрутинговые агентства. Однако этот вид услуг только развивается, поэтому, несмотря на символическую плату (за подключение к сети), выбор кандидатов относительно невелик.
Неформальные каналы имеют практически бесспорные преимущества -- практически нулевые затраты. Недостатки тоже очевидны -- крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с родственником (или другом), принятым на работу.
Другим внешним источником подбора могут быть образовательные организации.
Во многих случаях вполне может подойти выпускник профильного вуза с минимальным опытом работы по специальности или даже вовсе без него. Однако лишь в очень немногих вузах созданы подразделения, всерьез занимающиеся рекрутментом среди своих выпускников и студентов.
В большинстве же вузов личные дела студентов и выпускников работодателям предоставляют весьма неохотно, а данные о трудоустройстве выпускников часто недостоверны. Официальное письмо в вуз малоэффективно. Результативнее неформальное общение с работниками учебной части или деканата: вы подберете себе 2--3 кандидатуры практически бесплатно. Но имейте в виду, что наиболее перспективные студенты находят будущее место постоянной работы за год-два до окончания вуза.
Среди многочисленных курсов переквалификации и повышения квалификации наиболее серьезными считаются те, что действуют под эгидой престижного вуза, что, к сожалению, не всегда соответствует действительности. Следует постараться достоверно определить общий уровень квалификационной подготовки выпускников и не ориентироваться только на престижность получаемого ими диплома. Полезно изучить опыт работы лучших негосударственных школ бизнеса и институтов, работающих в области бизнес-образования. Можно рекомендовать обратить внимание на международные научно-исследовательские и учебные проекты, что позволит найти специалистов среди исполнителей с российской стороны, к тому же эти люди обычно владеют иностранными языками и прошли стажировку в одной из стран Европы или Северной Америки.
Профессиональные клубы и ассоциации сейчас переживают нелегкие времена -- старые закрылись, новые растут не очень интенсивно. Тем не менее, посетив уже сложившиеся клубы (Русский кадровый клуб, Ассоциацию юристов. Коллегию аудиторов и т.д.), можно приобрести весьма полезные контакты.
Использование агентов-распространителей весьма эффективно для привлечения малоквалифицированного персонала. Самым массовым будет охват населения через сеть агентов. Агенты-распространители на бойких местах предложат информацию о вас всем желающим, разместят ее на досках объявлений или опустят в почтовые яшики. Сравнительно дешево и эффективно действуют объявления в транспорте: долго висят и обязательно будут прочитаны. Вместе с тем следует предостеречь от чрезмерного увлечения этим способом - можно нанести ущерб имиджу вашей фирмы, если контроль за работой агентов окажется недостаточным.
Переманивание сотрудников - весьма дорогостоящее занятие. Для того, чтобы твердо знать, какого именно сотрудника сторонней (часто конкурирующей) организации предстоит перевербовать, необходимо провести длительную и недешевую подготовительную работу. Нередко факт прямого переманивания становится явным и могут возникнуть серьезные неприятности, последствия которых трудно устранить. Гораздо дешевле обратиться в специализированное рекрутинговое агентство, которое -- среди прочих -- может предложить и услуги по переманиванию конкретного специалиста (услуга называется head-hunting).
Обращение к услугам бирж труда и агентств по трудоустройству может быть интересно для работодателей уже хотя бы потому, что у обычного агентства такого типа услуги бесплатные -- деньги, как правило, берутся с соискателей. К существенным недостаткам нужно отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, что агентство будет представлять в первую очередь интересы кандидата.
Наиболее эффективный способ подбора персонала (по соотношению времени подбора, качества специалиста и стоимости услуг) -- с помощью рекрутинговых агентств/28.С.114-118/.
Несмотря на то, что наметилась тенденция обращаться в рекрутинговые фирмы у средних и малых фирм и предприятий, по данным исследования, проведенного журналом «Управление персоналом», ряд организаций отказались от работы с кадровыми агентствами по следующим причинам:
- 50% по причине высокой себестоимости услуг подбора специалистов;
- 30% по причине потери значительного количества времени на общение с рекрутером кадрового агентства (постановка задачи, уточнение, разбор полетов);
- 20% - откровенно отметили "отвратительную" работу (непонимание того, какой именно специалист нужен фирме, "навязывание" плохих специалистов, "накаченных" информацией о том, как надо себя "правильно" вести на собеседовании в компании-работодателе)/29.С.40/.
Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, т. е. специалистов, практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика.
Еще одно несомненное преимущество агентств -- широта охвата потенциальных соискателей. Отдел кадров часто выбирает среди откликнувшихся на объявление людей (всех тех, для кого поиск работы актуален именно в данный момент), а их круг может оказаться очень узким. У солидного рекрутингового агентства есть разветвленная база данных по специалистам нужного профиля, число которых в сотни раз превышает количество кандидатур, найденных работодателями самостоятельно. При этом надо учитывать, что в базу попадают только соответствующие специалисты, прошедшие жесткий многоэтапный отбор (интервью, профессионально-психологические тесты). Преимущество очевидно: вместо одного-двух кандидатов вы получаете на выбор 3-5 практически равноценных высококлассных специалистов.
Рекрутинговое агентство сэкономит массу времени и нервов кадровой службе и администрации, отсеивая всех ненужных, случайных и слабых кандидатов. Если вакансия «горящая», то наилучший способ уложиться в сроки -- обратиться к рекрутерам. Используя свою базу данных и деловые контакты, рекрутер может найти нужного специалиста за день--два. При этом не только найти, но и организовать встречу с работодателем, помочь в увольнении и приеме на работу, уладить прочие мелкие формальности.
И, наконец, если фирме требуется классный специалист из конкурирующей организации, наиболее эффективный путь, как указывалось выше, -- обратиться в рекрутинговое агентство. Серьезное агентство, практикующее head-hunting, владеет подробной информацией обо всех специалистах, входящих в элиту своей области бизнеса, имеет богатый опыт работы, обширные связи и располагает высококлассными профессионалами по переманиванию специалистов.
При работе с агентствами необходимо учитывать следующие факторы:
- стоимость услуг,
- особенности работы (система оплаты, сроки выполнения заказа, гарантия),
- продолжительность работы агентства на рынке,
- репутация агентства.
Средняя стоимость услуг таких агентств -- 20% от годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста или два его месячных оклада. Существуют агентства, работающие за один оклад, но качество их работы обычно оставляет желать лучшего (с ними можно рекомендовать сотрудничать в основном при подборе малоквалифицированного персонала, поисками которого не занимается большинство солидных агентств). Другие фирмы (как правило, это крупные иностранные компании или агентства, осуществляющие поиск менеджеров высшего звена) оценивают свои услуги в 40--50% годового оклада работника.
Выплата гонорара может производиться поэтапно и единовременно. Поэтапная выплата подразделяется на несколько видов. Солидные фирмы берут 20--50% гонорара при заключении контракта, а остальную часть -- после оформления найденного специалиста на работу. В случае досрочного расторжения контракта часть гонорара остается у агентства в качестве неустойки. Некоторые фирмы (обычно начинающие или предлагающие услуги не самого высокого качества) берут часть гонорара после выхода специалиста на работу, а часть -- после успешного прохождения новым работником испытательного срока.
Средний срок исполнения заказа рекрутинговым агентством -- 2--3 недели. Но он может существенно меняться от одного дня до нескольких месяцев в зависимости от срочности и сложности, что существенно влияет на стоимость услуг. Гарантия -- в данном случае -- время, в течение которого агентство обязуется бесплатно заменить специалиста в случае его досрочного увольнения на равноценного - варьирует от месяца до года (чаще всего она составляет три месяца).
Если организация в ближайшее время собирается выбрать себе партнера-рекрутера, то необходимо начать с составления общего плана, состоящего из нескольких этапов:
1) В соответствии с принципами, описанными выше (цена, качество и т.д.), определить несколько наиболее подходящих агентств.
2) Классифицировать имеющиеся у вас вакансии.
3) Оценить, насколько их уровень соответствует возможностям найденных фирм.
Лучше всего выбрать одного партнера, который сумеет полностью удовлетворить потребности фирмы. Но иногда эффективнее сотрудничать с несколькими рекрутинговыми агентствами - таким образом можно распределить вакансии разного уровня между разными агентствами и оптимизировать расходы/28.С.118-121/.
Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект "кота в мешке", когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями/7.С.9/.
Следовательно, определение источников удовлетворения потребности в персонале является важным моментом в процессе отбора кандидатов. При этом необходимо помнить, что и внутренние, и внешние источники привлечения персонала имеют свои достоинства и недостатки. Как правило, организации, функционирующие в условиях жесткой конкуренции, уделяют больше внимания внешним источникам, в то время как фирмы, работающие в медленно меняющихся условиях, ориентированы на развитие собственного персонала.
2. Методология процесса отбора персонала
2.1. Бесконтактные методы отбора претендентов
В соответствии с выбранной философией и методами отбора предприятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно -- через изучение присланных ими заявительных документов (см. табл. 4). Обстоятельный анализ каждой из поданных "бумаг" позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость "контактного" общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место/30.С.668-669/.
Классический пакет заявительных документов включает:
Заявление.
Автобиографию.
Свидетельства.
Анкеты.
Фотографии.
Рекомендательные письма.
Медицинское заключение.
8. Заключение графологической экспертизы
Присланные документы должны быть оформлены единым списком-описью, который нужен для дальнейшего продвижения бумаг по соответствующим подразделениям и руководителям и в случае необходимости -- для обратной отсылки отправителю.
Предприятие при работе с заявительными бумагами имеет обязанности, невыполнение которых влечет возмещение принесенного кандидату вреда или ущерба. В круг обязанностей включены следующие:
Обеспечение сохранности и защищенности документов.
Запрет на доступ к документам любому из сотрудников предприятия.
Запрет на доступ к документам сотрудникам, не имеющим отношения к данному предприятию.
Таблица 4
Основные формы, используемые при предварительном отборе кандидатов
|
Формы отбора |
Краткая характеристика |
|
|
1) Письмо-обращение (Cover letter) |
Необязательная форма. Пишется по желанию кандидата в свободной форме на имя руководителя организации. Анализ содержания письма - хороший способ оценки уровня образования кандидата, круга его интересов и личных качеств. |
|
|
2) Резюме (Resume, C.V.) |
Форма заполнения относительно свободная, но есть устоявшиеся нормы подготовки профессионального резюме. Оно, как правило, пишется на одном листе и содержит в сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимаются решения о целесообразности приглашения работника для беседы и интервьюирования. |
|
|
3) Интервью по телефону |
Еще один этап отбора, позволяющий уточнить сведения, представленные в резюме. Беседа по телефону - хороший способ оценки личностных качеств работника (насколько оптимистично звучит голос кандидата, насколько уверенно он отвечает на вопросы и т.п.) |
|
|
4) Собеседование |
Дополнительный источник информации. Оценка невербальных форм общения часто совпадает по времени с заполнением установленной в организации формы (личного листка по учету кадров, Application Form). |
|
|
5) Личный листок по учету кадров («Application form», разработанная с учетом специфики работы организации) |
Данная форма является обязательной для заполнения всеми устраивающимися на работу сотрудниками. Позволяет получить интересующую информацию в жесткой форме конкретных ответов на поставленные вопросы и сравнить всех кандидатов на основе единой формы. |
Подобные документы
Определение отбора персонала по В. Дятлову. Характеристика основных этапов отбора и подбора персонала. Анализ организационной структуры ЗАО "Медтроникс": процедура отбора персонала, использования анкетирования. Особенности кадровой политики предприятия.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 13.05.2012Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения сотрудников. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Совершенствование технологии отбора персонала.
курсовая работа [755,8 K], добавлен 16.05.2015Понятия и методы подбора и отбора персонала. Характеристика основных этапов процесса отбора персонала. Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО "Медтроникс". Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система управления кадрами.
курсовая работа [49,5 K], добавлен 25.02.2011Место отбора персонала в системе управления персоналом, основные кадровые технологии. Особенности процесса привлечение и отбора персонала в ООО "Коммаш". Анализ эффективности действующего процесса отбора персонала, предложения по его совершенствованию.
курсовая работа [179,0 K], добавлен 23.05.2012Анализ процесса и технологий отбора и найма персонала. Решение задач качественного комплектования кадрами организации на примере компании "Ароматный мир". Источники привлечения кандидатов на рабочие места. Метод конкурсного отбора персонала на работу.
курсовая работа [41,1 K], добавлен 05.02.2011Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром". Разработка эффективной технологии отбора персонала в организации.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 05.09.2015Понятие процесса отбора персонала и его основные принципы. Анализ технико-экономических показателей предприятия, системы управления и процесса отбора персонала. Анализ выявленных недостатков, совершенствование системы оценки и отбора кадрового резерва.
дипломная работа [402,9 K], добавлен 22.10.2010Сущность, принципы, оценка эффективности и современные тенденции отбора персонала. Анализ показателей рабочей силы и технологии отбора кадров на "ДЭП-100", а также рекомендации по устранению недостатков и усовершенствованию процесса отбора персонала.
курсовая работа [967,7 K], добавлен 16.09.2010Отбор персонала: виды и технологии отбора, система оценки кандидатов. Анализ отбора персонала на примере ООО Салон "Евростиль". Определение критериев и методов оценки персонала. Проведение специализированных семинаров, советы при отборе персонала.
курсовая работа [149,9 K], добавлен 28.06.2011Источники организации найма персонала: центры занятости, кадровые агентства, ротация. Характеристика принципов и механизма отбора сотрудников на предприятии. Использование анкетирования и тестирования для повышения эффективности оценки кадров при найме.
дипломная работа [306,8 K], добавлен 25.06.2011
