Концепции и принципы отбора персонала

В менеджерской диагностике встречаются следующие варианты форм интервью и частота их использования:

-- относительно числа участвующих в разговоре преобладает диада; часто бывает, что одного кандидата опрашивают два--три интервьюера и в редких случаях несколько кандидатов интервьюируются одним или большим числом опрашиваемых;

-- относительно степени структуризации доминируют полуструктурированные формы, свободное интервью можно поставить на второе место, полностью структурированное, -- смотря по обстоятельствам, редко -- для кандидатов на должности, важные по рангу;

-- относительно степени кооперирования чаще всего практикуются более или менее кооперированные формы (сочетающие различный психологический настрой и механизм бесед); редко проводятся так называемые стрессовые интервью, которые предназначены для отбора тайных агентов, и из этических и правовых норм нецелесообразны.

Большинство крупных предприятий формируют собственные жесткие правила проведения собеседования, которые принимаются во внимание как руководством, так и подчиненными. Часто такой порядок начинается с письменных приглашений к разговору. Как правило, макеты писем разрабатываются заранее и вносятся в компьютерный банк службы управления персоналом. В письме помимо формулы приветствия и самого приглашения должны быть указаны дата и время собеседования, которые лучше всего с кандидатом согласовать. По существующему положению, оплата его проезда и накладных расходов осуществляется за счет приглашающей стороны. По тексту письма кандидат должен определить, предполагает ли фирма возвращение предстоящих расходов или она имеет на этот счет какие-либо другие соображения. В числе последних может оказаться вопрос-предложение кандидату о его возможностях приехать на интервью "с оказией", т.е. по каким-то своим делам и попутно посетить предприятие для участия в собеседовании. Если у кандидата такая возможность имеется, то предприятию необходимо приспосабливаться к тем срокам, которые он предложит. В этом случае предприятие финансовых затрат не несет. В ситуациях, когда фирма не планирует финансировать кандидату его командировку, она должна об этом прямо сообщить в письме. В тексте приглашения предприятие может попросить кандидата захватить с собой те документы, которые в заявительном пакете отсутствуют, но для найма необходимы.

Отосланное кандидату письмо-приглашение предполагает, что предприятие готово к такой встрече. Готовность определяется результатами предварительной работы, которую осуществляет служба управления персоналом с привлечением других заинтересованных в исходе найма лиц.

Прежде всего, интервьюеру необходимо ознакомиться с описанием вакантной должности и запечатлеть в сознании изложенные в нем особенности работы. Затем прояснить для себя "профиль требований" к вакансии или отдельные требования, предъявляемые к работнику со стороны работодателя. Необходимой является осведомленность интервьюера в поле компетенции будущего сотрудника, возможностях его развития и повышения квалификации, финансовых рамках вознаграждения.

Центральным моментом подготовки к собеседованию специалисты считают внимательное изучение деталей и критический анализ пакета документов кандидата по формальным и содержательным признакам. Полнота изложения, ясность фактов, отсутствие или наличие пробелов и др. должны стать основанием для формирования тематического каталога собеседования и готовности интервьюера ответить на предполагаемые вопросы опрашиваемого. Работники службы управления персоналом планируют также продолжительность проведения интервью с учетом того, чтобы не возникло "давления времени", а также заранее предупреждают о его сроках приглашенных от работодателя участников.

В зависимости от статуса вакантной должности на собеседовании могут присутствовать:

руководитель службы управления персоналом или один из делегированных сотрудников этого подразделения;

руководитель отдела, в котором есть вакансия;

начальник, с которым кандидату в случае найма предстоит непосредственно сотрудничать.

В целях эффективности собеседования практики советуют наметить "канву" разговора, которая должна упорядочить последовательность общения. "Ширина и глубина" выяснения того или иного аспекта из жизни и деятельности кандидата зависят от его квалификации и значимости занимаемой должности.

Архитектура, или тематическое построение интервью серьезных разночтений в среде ученых и практиков не вызывает. Большинство из них считают достаточными и необходимыми семь "фаз" общения, расположенных друг за другом в иерархической последовательности (табл.6).

Согласно табл.6, за фазой контакта, которая служит снижению порога страха, следуют пять основных фаз разговора. Фазы с первой по третью служат сбору информации о кандидате, четвертая несет потребность в информировании самого кандидата. Если обе стороны устанавливают, что сотрудничество имеет пользу, на пятой фазе проводятся переговоры о контракте. Резюме результатов разговора, а также, смотря по обстоятельствам, определение времени на раздумья образуют окончание собеседования.

Предложенный сценарий интервью показывает, что разговор, начинаясь с широкого поля познания о кандидате, постепенно сужается: в его сферу вовлекаются только те аспекты, которые имеют прямое отношение к деятельности на данном предприятии. После их выяснения беседа "замыкается" на контракте -- последней точке, после чего заканчивается.

Такое построение интервью, видимо, навело специалистов на мысль об изображении процесса в виде воронки или конуса, а его ход часто называется в литературе, соответственно, конусо- или воронкообразным /7.С.155-160/.

При проведении собеседования следует придерживаться таких основных социально-психологических требований:

иметь заранее подготовленный план беседы;

в самом начале собеседования постараться снять возможное напряжение кандидата, стиль собеседования должен быть доброжелательным, ободряющим;

дать возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы кандидат говорил больше, чем проводящий собеседование), стараться не допускать отклонения беседы от основного направления;

быть объективным, стараться не принимать во внимание первое впечатление о кандидате (оно может быть ошибочным), делать заключение только после окончания собеседования. Опытному интервьюеру можно полагаться на интуицию, но при этом обязательно учитывать свои возможные предубеждения /8.С.27-28/.

Таблица 6

Иерархия и содержание фаз установочного собеседования

Фазы	Содержание разговора	Преимущественные функции
I. Контактная фаза	Приветствие, взаимное представление, обоснование приглашения. Допускаются вопросы об уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения "интенсивности его интересов". Заверение кандидата о конфиденциальности беседы	Снижение барьеров и порога страха
II. 1. Основная фаза	Выяснение личного, семейного и социального фона кандидата (например, вопросы о происхождении и занятиях в свободное время)	Проверяется, подходит ли кандидат к предполагаемой рабочей группе по своим способностям к контактированию и интеграции. Определение степени мобильности и гибкости
III. 2. Основная фаза	Выявление образовательного пути кандидата, включая повышение квалификации и стажировки	Получение опорных точек о готовности претендентов к образованию и стремлении к своему развитию
IV. 3. Основная фаза	Выяснение профессионального развития и профессиональной квалификации. Вопросы по профессии, профессиональным планам; выяснение критической оценки прежнего поля деятель-ности, уточнение основания для желания сменить место работы	Заключение о кандидате относительно инициативы, самооценки, способности к самокритике, оснований для частоты смены должностей. Проверка письменной информации
V. 4Основная фаза	Информирование кандидата о предприятии (организации), отделе, рабочей группе, должнос-ти и ответы на вопросы кандидата	Избежание неправильных или искаженных представлений со стороны кандидата о месте работы
VI. 5. Основная фаза	Переговоры о контракте	Прояснение различных аспектов трудового договора: величины дохода, социальных гарантий, а также возможности развития, рос-та и повышения квалификации
VII. 6.Основная фаза	Заключение разговора: резюме о результатах беседы, определение срока принятия решения	Мотивация для времени раздумий

Нередко большую сложность проведение интервью вызывает у руководителей подразделений, поэтому менеджер по персоналу должен стать внутренним консультантом для своих коллег в этом вопросе. Предварительная подготовка вопросника, модель построения и проведения интервью жизненно важны для успешного осуществления задуманного.

Провести череду интервью, результатом которых станет достойный кандидат, непросто. Но именно это служит хорошим поводом для того, чтобы линейные менеджеры и представители отдела персонала совершенствовали свои навыки интервьюеров. Практика соответствующих навыков и развитие систематических процедур -- все это исключает конфликтность мнений. В таблице 7 приведено своеобразное руководство, как добиться успеха в интервью.

Также предлагаются следующие рекомендации по эффективному проведению собеседований:

· Сотрудник, проводящий интервью, должен владеть полной информацией о фирме, о вакансии. Кроме того, он должен понимать необходимость введения ноной должности, появления нового сотрудника.

· Обстановка, в которой проводится собеседование, играет важнейшую роль в формировании первого впечатления кандидата об организации. Офис менеджера но персоналу -- визитная карточка предприятия, отражающая его имидж, являющаяся элементом корпоративной культуры. Он должен отвечать всем требованиям, принятым в деловом мире.

· Необходимо подготовить структурированный перечень вопросов, которые будут задавать всем кандидатам, а также быть готовым исследовать и другие возникающие вопросы.

Таблица 7

Как провести успешное интервью: практические шаги

Быть готовым	Изучить необходимую информацию: детали вакансии, описание кандидата и его аппликационную форму. Зарезервировать комнату переговоров. Исключить внешние раздражители. Спланировать интервью.
Приветствовать кандидата	После вежливого приветствия поблагодарить кандидата за визит. Вкратце рассказать, какого хода интервью вы хотели бы придерживаться. Начать интервью с относительно легких, не обременяющих вопросов.
Подбадривать кандидата к разговору	Задавать открытые вопросы. При необходимости побуждать к диалогу. Всем видом показывать, что вы слушаете собеседника. Развивать темы, интересующие кандидата.
Контролировать ход интервью	Задавать вопросы в соответствии с намеченным планом, чтобы добиться поставленной цели. Тактично, но настойчиво, пресекать монологи болтливых кандидатов. Не склоняться в сторону тех или иных тем только потому, что они для вас тоже небезынтересны. Следить за временем.
Предоставить необходимую информацию	Вкратце дополнить информацию, уже известную кандидату. Ответить на вопросы кандидата. Проинформировать кандидата о следующих шагах процедуры отбора.
Завершить интервью	Поблагодарить кандидата за его ответы на ваши вопросы. Обменяться заключительными любезностями.
Окончательные шаги	Зафиксировать свои замечания в отношении кандидата. Оценить или проранжировать кандидата на соответствие вакантной позиции. Задействовать административные процедуры: уведомить кандидата о результатах конкурса и т. п.

· Необходимо в ходе беседы установить отношения взаимопонимания и искренности с кандидатом, это позволит получить более достоверную информацию.

· Недопустимо оценивать кандидатов по первому впечатлению. Не спешите с выводами, пока не дослушаете до конца и не получите всю информацию.

· Необходимо быть опытнее и искуснее кандидата в ведении беседы, но в то же время нельзя допускать, чтобы происходила односторонняя оценка: кандидат во время собеседования старается оценить фирму, возможно, даже тщательнее, чем фирма его.

При проведении первичного отбора наиболее частой ошибкой является сравнение кандидатов между собой. В этом случае часть информации теряется, нивелируется возможность объективного сравнения профессиональных и личностных качеств кандидатов. Лучше, если на первом этапе сравнение соответствия каждого кандидата имеющейся должности проводится исключительно на основе разработанных требований.

Таким образом, в ходе собеседования необходимо получить информацию по следующим блокам:

Жизненный путь, автобиографические данные (особое внимание необходимо уделить «белым пятнам» -- периодам времени, когда кандидат по каким-то причинам не учился или не работал).

Общеобразовательный уровень. Определяется базовое образование, конкретное учебное заведение, факультет, специализация.

Практический опыт. Определяется время и место работы на конкретных должностях, суть выполняемой работы, функции и обязанности, возможности выполнения иных видов работ, не оговоренных должностными обязанностями, возможности совмещения профессий, специальные навыки.

Характеристика последнего(них) места работы. Желательно получить информацию об организации, в которой работает или работал кандидат, сфере ее деятельности, объемах выполняемых работ, месте и должности данного сотрудника в структуре организации, уровне ответственности, условиях организации трудовой деятельности, уровне оснащенности рабочего места.

Получаемое вознаграждение. Для того, чтобы в последующем более точно определить оплату работы для кандидата, необходимо точно выяснить систему оплаты на предыдущем месте работы, дополнительные условия и льготы которыми пользовался кандидат, размер (хотя бы приблизительно) оплаты за месяц и его ожидания, связанные с материальным вознаграждением на новом месте работы, уровень благосостояния семьи.

Индивидуальные характеристики. Поскольку организация нанимает не только специалиста, но надеется получить лояльного фирме, морально устойчивого человека, необходимо прояснить его семейное положение, гражданский статус, его увлечения и хобби/28.С.126-127/.

Всестороннее изучение и моделирование интервью, подтверждающие его субъективно-ориентировочную основу, а оттого -- определенные сферы проблематики, дают основание ряду авторов предостерегать интервьюеров от переоценки успеха или неудачи кандидата относительно вакантного места работы, хотя бы потому, что "валидность и надежность интервью исследованы эмпирически недостаточно".

Задействование метода в практике отбора, вместе с тем, делает необходимым подведение итогов, т.е. вынесение оценки кандидату в результате установочного собеседования. В поле оценивания чаще всего включают:

Поведение кандидата, когда через мимику, жестику, по размышлениям о жизни и мастерстве можно составить представление о его личности;

Мотивы кандидата, которые обосновывают его образовательное, профессиональное и личностное становление.

Оценку выносят с помощью ряда методов, позволяющих систематизировать оцениваемые элементы и тем самым держать в поле зрения обширный объем информации.

Свое отношение к кандидату специалисты рекомендуют высказывать в конце собеседования, сообщив ему лишь то, что показалось позитивным, и то, что вызвало некоторое сомнение. Решение на основании собеседования лучше всего объявлять претенденту письменно, во-первых, из-за того, чтобы уже в конце разговора в случае отказа не произошел конфликт по причине возникшей конфронтации, ибо не всегда претендент может осознать причину такого решения. Во-вторых, по соображениям "Паблик рилейшнз", особенно в малых населенных пунктах с ограниченным притоком рабочей силы, когда информация "непринятых" о том, что отказ следует "без особых раздумий", может закрепить за предприятием негативную "славу".

Кандидатам, прошедшим собеседование успешно и признанным пригодными для вакантной должности, в письме сообщается об этом с соответствующими поздравлениями и предлагается прийти в организацию для заключения трудового контракта и более детального ознакомления с условиями работы /7.С.167-169/.

Таким образом, собеседование - один из самых распространенных методов, используемых для окончательного отбора претендентов. На данном этапе удаётся довольно точно выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе. В связи с этим руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо постоянно повышать свою квалификацию в применении данного метода, наполнять конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, а также отрабатывать правила описания результатов собеседования и представления заключений.

3. Особенности организации и эффективность процесса отбора персонала на примере оао «Рудгормаш»

3. 1 Анализ процесса отбора персонала в ОАО «Рудгормаш»

ОАО «Рудгормаш» - одно из наиболее крупных предприятий России по производству горно-шахтного и бурового оборудования. Завод был введен в эксплуатацию 1 января 1949 года.

Предприятие состоит из 15 производственных цехов, 5 складов и нескольких вспомогательных помещений. На территории завода располагается также ряд мелких организаций, которые тесно сотрудничают с ОАО «Рудгормаш».

В составе предприятия имеются механосборочное, сборочно-сварочное, механообрабатывающее, литейное, кузнечно-прессовое производства, производство гидроцилиндров и гидроаппаратуры, производство пластмасс и резинотехнических изделий.

Сегодня ОАО «Рудгормаш» - современное машиностроительное предприятие с численностью работающих 3081 человек, которое уверенно смотрит в будущее. В общей численности персонала доля руководителей составляет 14%, специалистов - 22% , служащих -2%, рабочих - 62%.

Деятельность работников кадровой службы по приему, переводу и увольнению персонала регламентируется Методологической инструкцией ММК 6.2.1-01. «Порядок приема, перевода и увольнения работников ОАО «Рудгормаш» (см. Приложение 1). Сотрудникам отдела кадров завода приходится вести интенсивную работу по привлечению персонала, поскольку на рынке труда наблюдается острая нехватка кадров по рабочим специальностям. Процесс заполнения рабочих мест на предприятии осложняется довольно высокими показателями текучести кадров. Среди основных причин увольнения в 2006 году доминируют следующие: переводы (37%), неудовлетворенность уровнем оплаты труда (23%), семейные обстоятельства (23%) и задержка выплаты заработной платы (7,5%). Ситуация осложняется также тем, что значительная доля персонала (в том числе многие руководители и специалисты) - люди предпенсионного и пенсионного возраста, работающие на предприятии с момента его основания. Из-за этого в последние годы наблюдается постепенное увеличение числа сотрудников, покидающих ОАО «Рудгормаш» в связи с выходом на пенсию, а молодежь неохотно идет на замещение имеющихся на предприятии вакансий.

Для привлечения сотрудников на ОАО «Рудгормаш» используются как внутренние, так и внешние источники.

При этом сотрудники отдела кадров отмечают следующие преимущества найма за счет внутренних источников:

- низкие затраты на привлечение кадров;

- появление шансов для служебного роста, способствующих улучшению социально-психологического климата в коллективе и повышению степени привязанности сотрудников к организации;

- возможность быстрого заполнения вакантной должности;

- сохранение заработной платы на уровне, сложившемся на предприятии (при использовании внешних источников кандидаты, как правило, предъявляют более высокие требования к оплате труда);

- повышение степени удовлетворенности трудом;

- возможность избежать текучести кадров;

- хорошее знание организации кандидатом;

- освобождение должностей для роста молодых кадров предприятия.

К основным недостаткам использования внутренних источников привлечения кадров следует отнести:

- возможность возникновения напряженности при появлении нескольких кандидатов на вакантную должность;

- отсутствие возможности удовлетворения количественной потребности в кадрах;

- появление дополнительных затрат, связанных с удовлетворением качественной потребности в персонале через переподготовку и повышение квалификации;

- ограничение возможностей для выбора кандидатов.

Среди достоинств внешних источников отмечаются:

- возможность удовлетворения абсолютной потребности в кадрах;

- широкие возможности выбора кандидатов.

Недостатками внешних источников привлечения являются:

- ухудшение социально-психологического климата на предприятии;

- отсутствие у претендентов знаний об организации;

- увеличение затрат на привлечение персонала

- повышение текучести кадров.

На всех этапах привлечения персонала кадровая политика ОАО "Рудгормаш" предполагает использование следующих основных принципов отбора персонала:

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры;

- поиск претендентов, наиболее подходящих для данного предприятия;

- обеспечение максимально возможного соответствия качеств кандидата требованиям, предъявляемым содержанием работы;

-приоритет использования внутренних источников привлечения персонала;

- использование для привлечения кандидатов со стороны, по меньшей мере, двух методов.

Отбор и найм работников производится непосредственно отделом кадров предприятия.

Для определения потребности в новых сотрудниках отделом кадров ежемесячно составляется список вакансий по всему предприятию. Наличие такой информации упрощает отображение общей картины движения персонала внутри акционерного общества.

В случае появления вакантной должности руководитель подразделения составляет заявку на заполнение вакансии, в которой указывает основные требования к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификация и др.) и обязанности, предусмотренные должностной инструкцией (как правило, она разрабатывается руководителем отдела и ежегодно пересматривается). Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Так как на предприятии значительная доля работ связана с вредными условиями труда, врачами могут быть указаны ограничения по медицинским показаниям.

Сотрудники отдела кадров проверяют соответствие заявки штатному расписанию ОАО "Рудгормаш", анализируют ее и выявляют источники поиска претендентов.

В качестве основных критериев отбора, как правило, выступают:

1) кадровые данные, к которым относится информация о поле, возрасте, семейном положении, внешности и т.п. При отборе на некоторые должности кадровым данным уделяется особое внимание.

2) уровень квалификации - соответствие уровня и профиля образования содержанию профессиональной деятельности. Например, кандидат на должность руководителя должен иметь высшее экономическое образование.

3) информация о необходимом опыте работы - соответствие содержанию профессиональной деятельности, уровню в организационной структуре.

4) необходимые профильные навыки, знания, умения;

5) психологические профессионально важные качества.

Из внутренних источников чаще всего используется обращение к кадровому резерву.

Для эффективного использования человеческого потенциала на предприятии и формирования дополнительного источника отбора персонала большое внимание уделяется подготовке кадрового резерва.

Создание резерва кандидатов проводится на ОАО «Рудгормаш» по всем специальностям.

Кадровый резерв формируется, главным образом, по итогам аттестации.

Все сотрудники, включаемые в резерв, проходят психологическое тестирование, а также собеседование с начальником отдела кадров и директором по управлению персоналом. В ходе беседы выявляются основные мотивы деятельности этих специалистов, потребность в повышении квалификации и готовность к обучению, обсуждается деятельность структурных подразделений, в которых непосредственно работают сотрудники, а также проблемы предприятия в целом и т.п. Результаты проведенной работы оформляются в письменном виде и доводятся до генерального директора и руководителей подразделений, в которых готовится резерв должностей.

Помимо этого, на ОАО "Рудгормаш" отделом развития персонала ежегодно разрабатывается план-график повышения квалификации, который утверждается генеральным директором предприятия. Работники, включенные в кадровый резерв, проходят плановое обучение.

Для наиболее эффективного использования персонала в акционерном обществе сформирована комиссия, которая занимается вопросами, связанными с переводом сотрудников на вышестоящие вакантные должности. Для этого руководитель подразделения, который планирует выдвижение сотрудника, должен подготовить по установленной форме представление и обосновать его перед комиссией. После этого с кандидатом проводят собеседование директор по управлению персоналом и начальник отдела кадров. По итогам собеседования каждый из них должен написать заключение на представлении. Окончательное решение принимается генеральным директором предприятия.

Как правило, внутренние источники чаще используются при отборе кандидатов на должность руководителей и специалистов высокого уровня. Основное преимущество при таком подходе заключается в том, что в этом случае хорошо известны как профессиональные, так и личностные качества кандидата.

Из числа внешних способов привлечения используются:

1. Взаимодействие с государственной службой занятости.

На основании постановления администрации Воронежской области от 22.04.99 года «О порядке предоставления информации о наличии свободных рабочих мест и вакантных должностей в службу занятости Воронежской области» кадровая служба предприятия должна предоставлять сведения о наименованиях заполняемых вакансий и требованиях к соискателям. Однако, по словам сотрудников отдела кадров, такое взаимодействие малоэффективно. Как правило, кандидаты, направляемые службой занятости, не отвечают предъявляемым требованиям.

2. Объявления о найме в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе и профессиональных изданиях.

Основное преимущество данного источника подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

Для привлечения кандидатов объявления зачастую помещаются в специализированных изданиях. Также довольно эффективным является размещение объявлений «бегущей строкой» на телевидении.

3. Использование собственной картотеки кандидатов, которые обращались в поисках работы ранее.

ОАО «Рудгормаш» получает письма и телефонные звонки от людей, занятых поиском работы. Иногда на предприятии проводят “дни открытых дверей“, приглашая всех желающих познакомиться с организацией, условиями труда и т.д.

4. Обращение за помощью к кадровым агентствам - довольно редкое явление, поскольку сотрудников кадровой службы не устраивает соотношение стоимости и качества услуг по подбору персонала.

5. Лизинг - одна из форм временного привлечения персонала извне. В таких случаях заключается договор о предоставлении наемных работников на некоторое время.

6. Использование сведений о претендентах со стороны клиентов и поставщиков, часто предлагающих ОАО «Рудгормаш» кандидатов для заполнения имеющихся вакансий. Такое сотрудничество способствует созданию хороших деловых отношений.

7. Выезд в институты и другие учебные заведения.

В конце учебного года сотрудник кадровой службы проводит агитацию среди студентов-выпускников, обучающихся по востребованным на заводе специальностям. Потенциальные кандидаты могут получить информацию о предприятии и условиях работы.

Отдел подготовки кадров ОАО "Рудгормаш" заключает также с высшими учебными заведениями договоры, предусматривающие подготовку студентов для работы на предприятии. Выпускники школ, обучающиеся за счет акционерного общества по целевому направлению, должны подписать договор, в соответствии с которым они обязуются после окончания ВУЗа отработать на предприятии не менее трех лет.

Процесс отбора новых сотрудников включает ряд расположенных в определенной последовательности этапов:

1. Предварительная отборочная беседа.

2. Оформление пакета заявительных документов.

3. Собеседование.

4. Тестирование.

5. Медицинский контроль.

6. Принятие решения о найме.

Кандидат допускается к участию в каждом последующем этапе отбора только при условии удовлетворительного прохождения предыдущего испытания.

Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска и отбора возлагается на директора по персоналу.

Процесс отбора претендентов в ОАО "Рудгормаш" и определение их соответствия должностным обязанностям начинается с предварительной отборочной беседы, которая проводится заместителем начальника отдела кадров непосредственно в отделе кадров предприятия и направлена на получение общей информации о претенденте (образование, личностные качества, опыт работы, внешний вид). В то же время кандидаты имеют возможность получить представление об истории ОАО "Рудгормаш", основных производственных задачах предприятия и перспективах развития акционерного общества.

Кандидаты, прошедшие предварительную отборочную беседу, оформляют в установленном порядке необходимые документы. Пакет заявительных документов включает:

1) заявление;

2) свидетельства;

3) анкету;

4) фотографию.

Кандидаты, претендующие на должность специалистов и руководителей, должны также предоставить автобиографию.

Документы могут доставляться в организацию лично кандидатом, по почте, по факсу, либо посредством Internet. На сайте предприятия есть раздел «Вакансии», где указываются вакантные должности, требования к кандидатам и приблизительный уровень заработной платы. Там же можно посмотреть и образец заполнения резюме в электронном виде.

Заявление чаще всего пишется от руки на белой бумаге формата А4 по установленному образцу на имя директора по управлению персоналом.

Под свидетельствами подразумеваются два вида документов:

- свидетельства об образовании (аттестаты, дипломы и т.п.), при анализе которых учитываются, прежде всего, место получения образования и степень успеваемости;

- производственные свидетельства (в данном случае - трудовая книжка), которые позволяют получить информацию об опыте, трудовых качествах и профессиональных способностях кандидатов.

Каждый из кандидатов должен заполнить персональную анкету, которая направлена в основном на выявление семейно-личностного и профессионального статуса претендента. В процессе отбора кадровой службой используются 2 вида анкет. Краткий вариант предназначен для отбора рабочих (см. Приложение 2).

Вопросы анкеты можно сгруппировать по разделам:

Автобиографические данные:

1. Фамилия, имя, отчество.

3. Год, число и место рождения.

4. Домашний адрес и номер телефона.

5. Семейное положение.

Профессиональное образование:

1. Наименование учебного заведения, факультет, курсы, годы учебы, специальность (профессия).

2. Дополнительное образование.

Прошлая практическая деятельность:

1. Выполняемая работа с начала трудовой деятельности.

2. Основная профессия.

3. Стаж работы (общий и по специальности).

4. Причина смены работы.

Прочее:

1. Хобби, интересы.

2. Вредные привычки.

3. Какими личными качествами обладаете?

4. Рекомендации.

5. Дополнительные сведения (владение иностранными языками, опыт работы с ПК, а также другая информация, которую оформляемый желает сообщить о себе).

При отборе руководителей и специалистов высокого уровня используется развернутый вариант анкеты, содержащий персональную информацию, вопросы об образовании, опыте работы, профессиональных качествах и ожиданиях кандидатов (см. Приложение 3).

В верхний правый угол анкеты вклеивается фотография.

При рассмотрении анкет анализируется послужной список кандидата, определяется, насколько часто он менял места работы и выявляются знания и навыки, которые необходимы при выполнении должностных обязанностей на новом рабочем месте.

Анкеты группируются начальником отдела кадров по вакантным должностям и направляются директору по управлению персоналом.

Собеседования проводятся заместителем начальника отдела кадров. Основная цель интервью заключается в том, чтобы проверить достоверность данных, представленных в заявительных документах, их соответствие требованиям, предъявляемым вакантной должностью, а также получить сведения о личностно-деловых качествах кандидата. Обычно собеседование проводится один на один и является слабоформализованным.

Как правило, основу собеседования составляют вопросы, направленные на выявление профессиональной компетентности претендента и его личностных качеств.

Если у соискателя уже есть опыт трудовой деятельности, то в ходе собеседования выясняются сведения об организации, в которой он работал ранее, сфере ее деятельности, о должностных обязанностях претендента. При этом стараются выяснить причины, которые побудили кандидата оставить прежнее место и заняться поисками новой работы.

Из-за специфики деятельности предприятия, на рынке труда мало готовых специалистов, поэтому на рабочие специальности набирают и кандидатов с начальным профессиональным (профессиональный лицей) или среднеспециальным образованием (техникум). В последующем проводится обучение вновь принятых рабочих по программам, разработанным отделом развития персонала (только в 2006 году на обучение сотрудников было потрачено более 4 миллионов рублей). Следовательно, в ходе собеседования на рабочие специальности важно выяснить не только информацию об образовании, профессиональном опыте кандидатов, но и выявить готовность к обучению и повышению квалификации.

При решении об отборе кандидатов на должность специалистов ведущим критерием выступает образование. Обычно предпочтение отдается выпускникам, закончившим дневные отделения ВУЗов (прием на должность специалистов кандидатов, закончивших ВУЗы заочно, возможен лишь при наличии опыта работы по соответствующей специальности).

При отборе руководителей главными критериями оценки являются опыт управленческой деятельности и образование (как правило, замещение руководящих должностей происходит за счет сотрудников, состоящих в кадровом резерве).

В случае успешного прохождения собеседования в отделе кадров кандидата направляют на интервью с руководителем подразделения, в котором имеется вакантная должность. В этом случае чаще всего задаются вопросы, которые помогают определить степень соответствия прежнего профессионального опыта кандидата функциональным обязанностям вакантной должности, а также наличие необходимых знаний и навыков.

Для каждого вида требований и качеств, которыми должен обладать работник для успешного выполнения должностных обязанностей, разрабатываются специальные тесты.

В зависимости от должности, на которой в перспективе будет работать кандидат на вакансию, поступающие на предприятие подвергаются тестированию в различном объёме.

Тестирование в обязательном порядке проходят кандидаты на ключевые должности. Выборочно тестированию подвергаются также претенденты на должность специалистов и рабочих. В Приложении 4 приведен опросник для отбора специалиста по связям с общественностью.

Тесты, используемые при приеме на работу, в основном представляют собой наборы заданий, предназначенные для выявления уровня интеллекта или свойств личности, отношения человека к тем или иным ситуациям, позволяющего выявить его профессиональные склонности, умение быть лидером и работать с людьми, проверить какие-то профессиональные навыки или способности к обучению.

Поступающие на должности специалистов и руководителей, имеющие высшее образование, обычно проходят следующие тесты:

- цветовой тест М Люшера, который дает возможность определить эмоциональную и нервно-психическую устойчивость;

- тест-опросник Ч.Д.Спилберга, который определяет уровень личностной тревожности;

-тест «Анализ своих ограничений», который определяет способность управлять собой и руководить, умение наладить коллективную работу, обучать, другие черты характера лидера и руководителя.

По результатам проведенного тестирования определяется степень выраженности трех групп профессиональных качеств, которые связаны с успешной трудовой деятельностью. К ним можно отнести:

1. Деловые качества:

- инициативность;

- целеустремленность;

- ответственность;

- самостоятельность и др..

2. Личностные и индивидуально-психологические качества:

- внимание;

- мышление;

- память;

- уровень интеллектуального развития;

- эмоциональная устойчивость и др.

3. Психофизиологические качества:

- работоспособность;

- выносливость и др.

Для претендентов на должность специалистов и руководителей используются также профессиональные тесты, которые разрабатываются профессионалами в специализированных организациях под конкретную вакансию и позволяют проверить ключевые для этой должности знания и навыки.

По результатам тестирования психологом делается заключение, в котором отражаются сильные и слабые стороны кандидата, его психологические возможности, вероятные трудности на новом рабочем месте. Заключение передается в отдел кадров.

При прохождении всех предыдущих этапов кандидат получает в отделе кадров направление для прохождения медицинского осмотра. Претендент проходит обследование в медсанчасти ОАО «Рудгормаш», и на основании его результатов врач предприятия делает вывод о пригодности кандидата для работы в данной должности. Заверенное медработником ОАО "Рудгормаш" направление для прохождения медосмотра возвращается в отдел кадров.

На основе анализа всех оценок подготавливают заключение о профессиональной пригодности кандидатов. Для этого результаты всех претендентов сопоставляются между собой, и выбирается наиболее подходящий.

Анализ показывает, что процесс поиска и отбора кандидатов на вакантные должности в ОАО "Рудгормаш" во многом опирается на базу научных рекомендаций. Сложившаяся технология отбора на вакантные должности (четко выработанная последовательность отбора кандидатов, наличие стандартных форм и бланков, применяемых при отборе, а также порядок подведения конечных итогов) способствуют минимизации ошибок при выявлении наиболее подходящего кандидата и позволяют избежать субъективности в процессе оценки.

Существующая организация процедур отбора позволяет ОАО "Рудгормаш" достичь следующих результатов:

1) повышения эффективности использования производственных ресурсов;

2)постепенного снижения текучести кадров среди вновь принятых работников;

3) сокращения уровня нарушений производственной дисциплины;

4) сведения к минимуму дополнительных издержек в виде потерь рабочего времени специалистов и начальника отдела кадров, директора по управлению персоналом, связанных с поиском и отбором новых сотрудников.

3.2. Исследование эффективности деятельности по привлечению и отбору персонала и направления ее совершенствования

На ОАО «Рудгормаш» было проведено социологическое исследование в виде анкетирования по изучению удовлетворенности линейных руководителей процессом отбора персонала (анкета представлена в Приложении 5). В опросе участвовало 40 линейных руководителей.

Наиболее значимыми в результате исследования для линейных менеджеров оказались следующие характеристики персонала, представленные в таблице 6: образование, опыт работы, личностные качества, деловые качества. Причем «опыт работы» и «деловые качества» выделили более 90 % респондентов.

Таблица 6

Распределение ответов на вопрос: «Какое значение для Вас имеют нижеперечисленные характеристики персонала?»

	очень важно	скорее важно, чем нет	безраз-лично	скорее не важно, чем важно	совсем не важно
1. Образование	45,00	40,00	5,00	2,50	7,50
2.Опыт работы	92,50	5,00	2,50	0,00	0,00
3. Внешний вид	22,50	47,50	17,50	12,50	0,00
4. Культура поведения	19,50	60,00	12,50	8,00	0,00
5. Личностные качества	55,00	30,00	15,00	0,00	0,00
6. Деловые качества	95,00	2,50	0,00	2,50	0,00
7. Физические составляющие	12,50	20,00	32,50	27,50	7,50

Что касается удовлетворенности основными характеристиками нанятого персонала, то все выделенные характеристики в основном попали в зону полной или частичной удовлетворенности (см. табл. 7). Интересным является тот факт, что относительно удовлетворенности культурой поведения сотрудников около трети опрошенных руководителей затруднились дать ответ.

Таблица 7

Распределение ответов на вопрос: «В какой мере Вы удовлетворены нижеперечисленными характеристиками новых работников?»

	Удовлетворен	Не удовлетворен	Затрудня-юсь ответить
	полностью	частично	полностью	частично
1. Образование	40,00	52,50	0,00	7,50	0,00
2.Опыт работы	42,50	37,50	5,00	0,00	15,00
3. Внешний вид	60,00	20,00	0,00	7,50	12,50
4. Культура поведения	22,50	22,50	5,00	17,50	32,50
5. Личностные качества	32,50	27,50	5,00	12,50	22,50
6. Деловые качества	42,50	47,50	0,00	2,50	7,50
7. Физические составляющие	47,50	27,50	0,00	7,50	17,50

В целом же удовлетворенность линейных руководителей ОАО «Рудгормаш» основными показателями отбора персонала по результатам исследования оказалась достаточно высокой: удовлетворенность сроками заполнения вакансий - 52,50%, источниками привлечения персонала - 45,00%. Удовлетворенность же методами отбора персонала на предприятие, применяемыми специалистами отдела кадров, показала более низкие результаты - 40,00%. Это отражено в таблице 8. Одной из причин этого является, скорее всего, отсутствие психолога в штате отдела кадров. Другой причиной может быть старение кадрового состава предприятия, в т. ч. руководителей всех уровней, которые с настороженностью относятся к попыткам кадровиков внедрить на предприятии современные методы отбора и не верят в их объективность. По мнению большинства руководителей, для российских предприятий современные, заимствованные на Западе методы, мало подходят (таблица 9).

Таблица 8

Распределение ответов на вопрос: «В какой мере Вас удовлетворяют следующие аспекты отбора персонала?»

	Вполне удовлет-воряют	астично удовлет-воряют	Не удов-летворяют	Затруд-няюсь ответить
1. Методы отбора персонала на предприятие, применяемые специалистами отдела кадров	40,00	47,50	0,00	12,50
2.Сроки заполнения вакансий	52,50	42,50	0,00	5,00
3. Источники привлечения персонала	45,00	42,50	0,00	12,50

Таблица 9

Распределение ответов на вопрос: «Что, по Вашему мнению, мешает в использовании современных методов отбора персонала в организации?»

Отсутствие опыта у специалистов-кадровиков	Отсутствие необходимого методического обеспечения	Неверие в объективность и эффективность современных методов оценки	Для российских предприятий современные, заимствованные на Западе методы мало подходят	Большие затраты на проведение отбора по-новому
5,00	0,00	17,50	62,5	15,00

Несмотря на это, большинство опрошенных (67,50%) отметили, что в их подразделениях не возникает проблем с новыми работниками (таблица 10). Почти половина респондентов (47,50%) отметили, что практически вся продукция, производимая принятыми сотрудниками, высокого качества, а ещё треть опрошенных заявили, что вновь нанятыми работниками выпускается более половины качественной продукции (таблица 11).

Таблица 10

Распределение ответов на вопрос: «Какие проблемы возникают с новыми работниками?»

Безответственность выполнения работы	Плохие взаимоотношения с другими работниками	Несдержанность в конфликтных ситуациях	Проблем не возникает
7,50	12,50	12,50	67,50

Таблица 11

Распределение ответов на вопрос: «Какая доля продукции высокого качества выпускается новыми работниками в течение месяца?»

Практически вся продукция высокого качества	Более чем половина продукции высокого качества	Примерно половина продукции высокого качества	Примерно треть продукции высокого качества	В основном продукция невысокого качества	Трудно сказать
47,50	32,50	7,50	5,00	0,00	7,50

В целом линейные руководители удовлетворены и дисциплиной новых работников. В подразделениях практически не было нарушений дисциплины со стороны вновь принятых. Редко отмечались опоздания, брак в работе и нарушение техники безопасности (таблица 12).

Таблица 12

Распределение ответов на вопрос: «Были ли в течение текущего года у новых работников следующие виды нарушений производственной дисциплины?»

	Не было	Редко	Перио-дически	Часто	Затруд-няюсь ответить
1. Прогулы	80,00	12,50	7,50	0,00	0,00
2. Опоздания	22,50	75,00	0,00	0,00	2,50
3. Выход на работу в нетрезвом состоянии	72,50	27,50	0,00	0,00	0,00
4. Невыполнение распоряжений руководителя	75,00	20,00	0,00	0,00	5,00
5. Брак в работе	47,50	47,50	5,00	0,00	0,00
6. Нарушение техники безопасности	45,00	40,00	12,50	0,00	2,50
7. Неэффективное использование материалов и оборудования	55,00	32,50	12,50	0,00	0,00
8. Неудовлетворительное содержание рабочего места	47,50	32,50	12,50	0,00	7,50

Среди предложений по совершенствованию процесса отбора персонала - использование дополнительных методов отбора, позволяющих выявить личные качества работников, психологические характеристики, а также внедрение психолога в штат отдела кадров.

Эффективность деятельности службы по управлению персоналом, направленной на привлечение и отбор кандидатов на вакансию, можно проверить и путем проведения несложных расчетов. Для этого нужно рассчитать следующие коэффициенты:

_{, (1)}

где Т_ср - средняя продолжительность времени, в течение которого вакансия остается открытой.

, (2)

где Ч_канд - число кандидатов, отвечающих на объявление о вакансии;

Ч_соб - число проведенных собеседований.

(3)

где Ч_соб - число проведенных собеседований;

Ч _предл - число предложений занять вакантную должность.

(4)

где Ч _предл - число предложений занять вакантную должность;

Ч _{прин. предл} - число принятых предложений.

(5)

где Ч _нов - число новичков, приступающих к работе;

Ч _{полож. оцен} - число новичков, положительно оцененных в процессе сопровождения.

 (6)

где Ч _нов - число новичков, приступающих к работе;

Ч _{ост.нов} - число тех новичков, которые остались в компании через один год.

(7)

где З _отб - затраты на привлечение и отбор;

Ч _нов - число новичков, приступающих к работе.

(8)

где В - число вакансий;

В _{внутр.ист} - число вакансий, заполненных за счет внутренних человеческих ресурсов компании

(9)

где З _возн - общая сумма предложенных вознаграждений;

З _отб - затраты на привлечение и отбор на эти вакантные должности.

Если любой из этих показателей проявляет тенденцию к снижению, за исключением (9), это означает, что наблюдается постепенное улучшение эффективности рекрутинга и отбора персонала/5.С.318-320/.

Показатели, необходимые для расчета этих коэффициентов за 2004-2006 годы, приведены в таблице 13.

Таблица 13

	2004 год	2005 год	2006 год
Срок заполнения вакансии	16 дней	16 дней	14 дней
Число кандидатов, ответивших на объявление	1245	1123	1510
Число кандидатов, приглашенных на собеседование	750	680	1030
Число предложений занять должность	502	513	903
Число принятых предложений	482	492	885
Число новичков, приступающих к работе	482	492	885
Число новичков, положительно оцененных в процессе сопровождения	438	460	876
Число новичков, оставшихся в компании через год	362	379	717
Затраты на привлечение и отбор	176000	190000	355000
Число вакансий	482	492	885
Число вакансий, заполненных за счет внутренних источников	61	66	132
Общая сумма предложенных вознаграждений	2790000	3600000	6903000

Показатели для оценки эффективности рекрутинга и отбора персонала за 2004-2006 годы

Расчет коэффициентов эффективности кадровой работы за 2004 год:

_{1)16 дней}

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

9)

Расчет коэффициентов эффективности кадровой работы за 2005 год:

_{1)16 дней}

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

9)

Расчет коэффициентов эффективности кадровой работы за 2006 год:

_{1)14 дней}

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

9)

Динамика коэффициентов, характеризующих эффективность работы по привлечению и отбору персонала, показана в таблице 14.

Таблица 14

Динамика коэффициентов за 2004-2006 годы

	2004 год	2005 год	2006 год
1) Среднее количество времени, в течение которого вакансия остается открытой	16 дней	16 дней	14 дней
2) Число кандидатов, отвечающих на объявление Число кандидатов, приглашенных на собеседование	1,66	1,65	1,47
3) Число проведенных собеседований _ Число предложений занять должность	1,49	1,33	1,14
4) Число предложений занять вакантную должность Число принятых предложений	1,04	1,04	1,02
5) Число новичков, приступающих к работе _ Число новичков положительно оцененных в процессе сопровождения	1,10	1,07	1,01
6) Число новичков, приступающих к работе Число тех новичков, которые остались в компании через один год	1,33	1,27	1,23
7) Затраты на привлечение и отбор _ Число новичков, приступающих к работе	365,15	394,19	401,13
8) . Число вакансий . Число вакансий заполненных за счет внутренних человеческих ресурсов компании	7,90	7,30	6,70
9) Общая сумма предложенных вознаграждений Затраты на привлечение и отбор на эти вакантные должности	15,85	18,95	19,45

Из таблицы видно, что все эти показатели, кроме (7) и (9) имеют тенденцию к снижению. Это означает, что в последние 2-3 года на ОАО «Рудгормаш» имеет место постепенное улучшение эффективности рекрутинга и отбора персонала.

На основании проведенного исследования и анализа процесса отбора персонала ОАО «Рудгормаш» можно предложить следующие направления совершенствования деятельности по привлечению и отбору работников на предприятии:

- обеспечение обучения работников кадровой службы современным приемам и методам привлечения кандидатов и использованию их в зависимости от конкретной задачи с целью повышения эффективности процесса поиска и отбора кадров;

- поиск и введение в штат отдела кадров подходящего кандидата на должность психолога;

- использование в качестве одного из наиболее эффективных, на наш взгляд, методов выявления лучших сотрудников конкурса на замещение вакантной должности;

- упрощение анкеты для руководителей и исключение из нее вопросов, которые могут быть заданы непосредственно на собеседовании (к числу указанных вопросов можно отнести касающиеся профессиональных достижений кандидата, планов на ближайший год или пять лет, сильных сторон кандидата и т. п.);

- использование при отборе профессионального испытания как одного из самых надежных методов, позволяющих сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности (например, выполнение сварочного шва для сварщиков, набор письма под диктовку для машинисток или ситуационные задания для «конторских» работников).

Реализация данных предложений позволит повысить эффективность деятельности сотрудников отдела кадров, направленной на привлечение и отбор персонала. Введение в штат отдела кадров психолога обеспечит возможность профессионального использования при подборе персонала психологического тестирования, что является одним из важных условий его применения. Исключение отдельных вопросов из анкеты для руководителей и обсуждение их на собеседовании позволит не только сэкономить время сотрудников отдела кадров и кандидатов, но и в случае необходимости уточнить полученную информацию. Проведение конкурса на замещение вакантной должности может способствовать быстрому и качественному сбору информации о персонале и привлечению большого количества претендентов.