Анализ и совершенствование системы мотивации персонала в организации ООО "ЗСЖБ 5 треста железобетон"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ и совершенствование системы мотивации персонала в организации



Введение

стимулирование мотивация труд строительный

Стимулирование и мотивация труда работников является важнейшей составной частью процесса рыночного механизма. Трудно переоценить роль стимулирования в повышении трудовой активности работника, результативности производства в строительной организации. Выбор форм и систем оплаты труда нередко диктуют особенности строительного производства, экономики отрасли и страны в целом. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации -- это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Отмена ограничений на рост заработной платы, отказ государства от вмешательства в её регулировании на организациях производственной сферы привели к резкой дифференциации в оплате труда между категориями работников. Особенно высокими темпами росла заработная плата руководителей. Оказались нарушенными соотношения в оплате труда работников ведущих профессий. Их уровень оплаты труда сравнялся со средним заработком менее квалифицированных работников [1, с. 174].

Сложившаяся ситуация на рынке труда требует новых решений в вопросах организации оплаты и стимулирования труда. В теоретическом и практическом плане оплата труда должна была стимулировать заинтересованность работника в конечном результате, соответствовать складывающимся экономическим условиям, быть понятной и применимой на практике. Существенное влияние на выбор системы, формы оплаты и стимулирования труда оказывал выбор целей, которые ставили перед собой руководители предприятий, конкретные условия и специализация производства. В результате в строительстве не сложилось какой_то одной универсальной формы оплаты труда и мотивации работников. Очевидно, учитывая все многообразие социальных, производственных и других условий в хозяйственной деятельности организаций универсальная модель оплаты и стимулирования труда и не могла появиться.

В связи с этим остро встаёт проблема необходимости организации системы стимулирования и мотивации работников в новых экономических условиях с целью полного удовлетворения интересов товаропроизводителей.

Указанный перечень проблем требует теоретического осмысления и практического решения. В этой связи необходимы научно_практические разработки, учитывающие конкретные условия и особенности. С этой точки зрения тема данной дипломной работы, рассматривающая именно эти проблемы, является актуальной.

Состояние изученности проблемы. Важный вклад в развитии теории и практики организации стимулирования и мотивации труда работников внесли такие экономисты, как Абрахам Маслоу, Альдерфер, МакКлелланд, Ф. Герцберг, В. Врум, Адамс, Л. Портер, Э. Лоулер, Э. Лок [2, с. 57].

Цель и задачи исследования. Целью данной дипломной работы является разработка организационно_экономического механизма стимулирования и совершенствование системы мотивации труда работников на предприятии строительной индустрии.

Для достижения поставленной цели в процессе исследования решались следующие задачи:

- исследовать теоретическую сущность и методологическую основу стимулирования и мотивации труда работников в производственной сфере;

- проанализировать особенности развития трудового потенциала, оплаты труда и системы мотивации труда работников;ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон»;

- обобщить зарубежный и отечественный опыт организации стимулирования и мотивации труда;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда работников, системы стимулирования и системы мотивации на ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон».

Предмет и объекты исследования. Предметом исследования является организация стимулирования и мотивации труда работников в строительстве. Объектом выступает общество с ограниченной ответственностью «Завод Сборного Железобетона_5».

Методология исследования. При написании дипломной работы применялись следующие методы исследования: исторический метод, анализ статистической и нормативной информации, экономический анализ, опрос, наблюдение, неполная индукция, сравнение и сопоставление, анализ документов.

Научно_методическую основу дипломной работы составляют: системный, комплексный подход к исследованию с использованием экономико_статистического, сравнительного, факторного и логического анализа предприятия.

Информационной базой исследования являются статистические и отчётные материалы завода, постановления, положения по премированию работников, законодательные и нормативные акты РФ, отчёты, собственные расчёты автора.

Объем и структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, выводов и предложений, списка использованных источников, приложений.

Во введении обоснована актуальность темы, показана степень её изученности, сформулированы цели и задачи исследования и практическое значение работы.

В первой главе «Теоретические основы системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии»раскрыта экономическая сущность мотивационного процесса, исследуются различные методы и способы мотивации персонала, принципы и особенности форм организации оплаты труда как фактора мотивации и основы стимулирования персонала. Проведён обзор зарубежного и отечественного опыта стимулирования и системы мотивации персонала.

Во второй главе «Оценка организации системы стимулирования и мотивации труда работников на примере ООО „Завода Сборного Железобетона_5»«, проведён анализ трудовых ресурсов предприятия, проанализирован состав и структура заработной платы и стимулирования персонала.

В третьей главе «Основные направления повышения эффективности системы мотивации и стимулирования персонала предприятия» разработаны рекомендации по совершенствованию системы стимулирования и мотивации для ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон».



1. Теоретические основы системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии

1.1 Мотивационный процесс: методы и способы мотивации персонала на предприятии

Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией в научном и практическом менеджменте понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. Совпадение личных и общественных целей служит научной основой управления трудом персонала на всех предприятиях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях управления.

Взаимодействие форм и систем организации труда и производства в рыночных отношениях строится, по_видимому, на достижении общих экономических целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель определяет, что конкретно должна выполнить в целом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот или иной работник. Если выбор и обоснование решений о цели совместной деятельности были сделаны правильно и мотивированно, то всякий руководитель получает возможность координировать усилия своих сотрудников и наилучшим образом использовать потенциальные возможности каждого работника и всего персонала. Таким образом, правильное управление персоналом и хорошая мотивация создают условия не только для успешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей [37, с. 67].

Модель производственного поведения работников в процессе трудовой деятельности должна учитывать воздействие не только внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних человеческих мотивов. Включаясь в свою трудовую деятельность, каждый работник в любой организации интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями.

Всякого работника в условиях рыночных отношений прежде всего интересуют многие его личные цели и задачи, затраты и результаты: что он должен конкретно и в каких условиях делать, какие затраты физических и умственных усилий от него потребуются, какими своими свободами он должен жертвовать во имя общего дела, с какими людьми и как ему предстоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он лично может получить за выполнение работы или услуги и так далее. От этого и ряда других факторов зависят не только удовлетворённость человека собой, своим взаимодействием с организацией, но и мотивация его личного отношения к работе, величина трудового вклада в общие производственные и финансовые результаты деятельности организации. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека на отечественных предприятиях является одной из важнейших задач как управления персоналом, так и в целом всего производственного менеджмента [36, с. 6].

Следовательно, механизм мотивации должен стать центральным звеном в системе организации и управления производством на каждом предприятии. Именно поэтому в отечественном и зарубежном менеджменте мотивации человека к трудовой деятельности отводится важное место.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот её выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок: это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определённой мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например снижения монотонности труда и другого. Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больше усилий, знаний и способностей.

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если эта работа интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определённых качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и так далее.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и так далее. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности). Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть неодинакова в зависимости от времени его применения. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других -- иные. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действие других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях: занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и так далее[13, с. 233].

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений [14, с. 114]:

а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

б) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Цели:

концентрируют внимание и усилия на определённых направлениях;

могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;

механизм для обоснования затрат ресурсов;

влияют на структуру организационных систем;

отражают глубинные мотивы индивида и организации.

Проведённые исследования выявили ряд результатов:

при проведении конкретных, ясных и чётких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

при постановке конкретных, ясных и чётких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо, правда, соблюдение условия, что цель будет принята индивидом;

совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

в) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10 % и более);

полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

предоставление права пользования транспортом фирмы.

оплата больничных листов сверх определённого уровня, страхование здоровья работников за счёт предприятия.

г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

предоставление права на скользящий график работы;

предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определённые достижения и успехи в работе;

более ранний выход на пенсию.

д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

В процессе трудовой деятельности персонала основные результаты производственной и социально_трудовой деятельности могут быть выражены объёмом, составом и качеством продукции, товаров и услуг, условиями труда, безопасностью работы и здоровьем работников (заболеваемостью), отношением к труду, уровнем заработной платы, наличием прогулов и потерь рабочего времени, количеством конфликтов, жалоб, забастовок и многими другими финансово_экономическими и социально_трудовыми факторами и показателями. Если предприятие, организация или иная система обеспечивает ожидаемый уровень таких результатов для всех своих работников или членов трудовых коллективов, то у них появляется мотивированное желание вносить свой личный и групповой профессиональный вклад в данную систему на том уровне затрат своих сил и общих результатов труда, который они считают приемлемым или возможным при данных трудовых, мотивационных или рыночных отношениях. От того, насколько организация или её подразделение мотивированно определяют функции и обязанности работника при заданной оплате труда, зависит и его восприятие целей системы и желание обеспечивать необходимый или возможный результат [16, с. 102].

Таким образом, теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надёжной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике означает широкомасштабный процесс повышения трудовой отдачи всех работников. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Сказанное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала [44, с. 16].

1.2 Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала

Деньги -- это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят ещё к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально_экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации [9, с. 223].

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворённость (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечёт за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, то есть повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время [8, с. 208].

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя, в конечном счёте, также выразится размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более предпочтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата -- заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок. Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой [12, с. 20].

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих».

Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации -- это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчёте на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе [13, с. 251].

В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой_либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует помнить, что ценность какого_либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности -- две совершенно разные вещи.

Однако сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о серьёзных успехах в целевой направленности её, использовании её для реализации мотивационной политики.

Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнёрства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение её мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на чёткое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие -- размером заработной платы. К сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация [14, с. 78].

И так, чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между её уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам предприятия в соответствии с произведёнными ими затратами труда или по результатам труда.

Существует две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная [15, с. 82].

Тарифная система позволяет соизмерять разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, то есть учитывать качество труда, и является самой распространённой на российских предприятиях.

Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда:

1) сдельная -- оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ. Сдельная расценка оплата труда () рассчитывается по формуле (1.1):

где -- часовая тарифная ставка;

-- норма времени, часов.

2) повременная -- оплата за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой. Повременная расценка оплаты труда рассчитывается по формуле (1.2):

где -- часовая тарифная ставка;

-- фактически отработанное время.

Такие формы оплаты труда можно представить системами (рис. 1).

На каждом конкретном предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда применяется та или иная форма заработной платы. Например, сдельная оплата труда может быть неэффективной, если применять только сдельно_премиальный или сдельно_прогрессивный вариант, но если использовать аккордную систему, эффективность возрастает.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива.

Рис.

В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

- квалификационного уровня работника;

- коэффициента трудового участия (КТУ);

- фактически отработанного времени.

Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.

Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень.

Система квалификационных уровней создаёт большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов.

Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учётом индивидуальных характеристик работника.

Коэффициент трудового участия выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения коэффициента трудового участия (раз в месяц, в квартал и так далее) и состав показателей для расчёта коэффициента трудового участия.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а заработок других рабочих может уменьшаться. В результате этого обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важным показателем работы является объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объёма реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, поскольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объёмом выпуска продукции [16, с. 185].

Действующие системы оплаты по труду обладают рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Результаты труда коллективно, а оплата -- индивидуальна. Чтобы преодолеть этот недостаток, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты труда.

Первый путь исключён, так как в принципе невозможно отделить результаты от их коллективной природы. Как, например, предприятия, которые старались раздробить коллективный интерес на множество частных, потеряли устойчивость и сейчас налаживают те или иные формы объединения. Среди хозяйственников укрепляется понимание, что, перспектива связана с коллективными системами поощрения труда.

Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности, действующая система не ориентирована на сотрудничество, система оплаты не является гибкой.

Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщённость работников и, прежде всего -- управляемых и управленцев.

Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

Объектом организационного поведения являются работники организаций, представленные руководителями, специалистами, работниками вспомогательных служб.

В свою очередь, работники организации являются основным её капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации. Для того чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в свою очередь, мотивировала их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование. Стимулирование -- это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы играют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определённых мотивов.

В практике управления одной из самых распространённых форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика.

Сущность материального стимулирования наёмных работников заключается в следующем [18, с. 124]:

- это стимулирование высоких трудовых показателей наёмного работника;

- это формирование определённой линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

- это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наёмного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определённую прибыль. Тогда как полученная прибыль идёт не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наёмных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности [17].

- материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул.

Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и другое. Предмет потребности -- деньги.

- материальное не денежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким -- либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путёвки, другие материальные блага).

Предмет потребности -- набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Существуют различные формы организации материального стимулирования.

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

- по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;

- по учёту результата деятельности при определении стимула: коллективную и индивидуальную;

- по учёту отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);

- по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда блага отсутствуют), текущую (стимул отстаёт от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за годы от достигнутого результата);

- по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговорённого результата) состязательную (стимул вручается за занятое место).

Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение.

Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных выше -- опережающей и подкрепляющей формах. Собственно все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно. Тем в менее, можно выделить определённые особенности каждой формы. Различие между опережающей и подкрепляющей формами состоит в степени информированности объекта управления о взаимосвязи стимулов и результатов деятельности. Достоинством опережающей формы являются: возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта, высокая приспособленность для побуждения разовых действий исполнителей. Недостаток её -- в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда, разработки приемлемых для объекта управления функций стимулирования, что для многих видов деятельности практически реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и её результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой (например, сдельщик будет стремиться изготовлять только дорогие детали и игнорировать дешёвые и так далее), обман [18, с. 103].

Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитана на много цикличность процесса стимулирования, требует более высокой зрелости социальных отношений в коллективе, доверия к субъекту управления, информированности объекта управления о целях и задачах коллектива, его перспективы и так далее.

Это форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (например, в деятельности связанной с милосердием).

Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования.

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование.

Здесь главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически -- материальным вознаграждением. То есть формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников:

- По прецеденту -- работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах.

- По объёму работы -- высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом, кадровые службы находят компромисс с теми претендентами на должности, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат.

- По коэффициенту полезности -- работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.

- По «закрытости» информации -- оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски.

- По особому интересу -- оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию.

По двойной квалификации -- если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух_трёх языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной.

В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда: сдельную, повременную, смешанную. Каждая из форм включает в себя несколько систем, которые выбираются в соответствии с конкретными условиями производства [19, с. 37].

Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых ставок и норм времени (выработки). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно_премиальная, сдельно_прогрессивная, косвенная, аккордная.

При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу произведённой продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путём умножения часовой тарифной ставки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции, или путём деления часовой тарифной ставки на норму выработки, Общий заработок рабочего определяется путём умножения сдельной расценки на количество произведённой продукции за расчётный период времени.

При сдельно_премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение ранее определённых конкретных количественных и качественных показателей работы. Как правило, устанавливается не более двух_трёх основных показателей и условий для премирования.

Сдельно_прогрессивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм -- по повышенным расценкам. При этом система оплаты может быть одно_, двух и более ступенчатая.

Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих, занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и другие). Размер их заработка ставится в прямую зависимость от результатов деятельности обслуживаемых основных рабочих_сдельщиков. Косвенная сдельная расценка рассчитывается с учётом норм выработки обслуживаемых рабочих и их количества.

Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объёма работ. Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы работы путём их суммирования.

Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно_премиальную и повременную с нормированным заданием.

При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определённого разряда на количество отработанного времени в часах (днях).

При повременно -- премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов и другого.

Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера заработной платы деятельности предприятия и отдельных работников. К таким системам в настоящее время относится бестарифная.

Эмпирический обзор форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше -- реже» или «чаще -- меньше»), правильными с точки зрения их восприятия работниками, повышающими индивидуальную и групповую заинтересованность» увязанными с частными и общими результатами работы. Каждый должен видеть «прозрачность» системы стимулирования: к чему могут привести его ошибки, к чему ведут успехи.

При создании системы материального стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

- комплексность;

- системность;

- регламентация;

- специализация;

- стабильность;

- целенаправленное творчество.

Остановимся на сущности этих принципов.

Первый принцип -- комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учётом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы -- это установление определённого порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учётом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и так далее, и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путём предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально_нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно_гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что даёт гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своём названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип -- системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учётом всех её факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это даёт возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счёт взаимного согласования её элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального стимулирования наёмных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип -- регламентация. Регламентация предполагает установление определённого порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жёсткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи [20, с. 97]:

- определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

- обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

- распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

- установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвёртый принцип -- специализация. Специализация -- это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определённых функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип -- стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определённых задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип -- целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система материального стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определённые гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причём гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. К ним относятся и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и так далее, и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев [21, с. 149].

Таким образом, управление организационным поведением не возможно без материального стимулирования труда, которое представляет собой создание для работников и коллективов таких материальных стимулов, которые побуждали бы их к активной трудовой деятельности.

1.3 Отечественный опыт стимулирования

За долгие годы капиталистический мир выработал многие эффективные системы заработной платы, побуждающие рабочего к высокопроизводительному и качественному труду.

В СССР характерной чертой организации заработной платы была во многом уравнительная система вознаграждения за труд. Достаточно сказать, что, например, инженер, врач, юрист получали за свою работу меньше, чем квалифицированный рабочий.

В 1992?1995 годах было отменено государственное регулирование уровня заработной платы на предприятиях. Однако не вступили в силу конкуренция и другие рыночные регуляторы. Этим воспользовались отрасли и предприятия, которые монополизировали производство и реализацию своей продукции. Они резко повысили уровень вознаграждения вне всякой связи с повышением производительности труда и эффективности производства.