Анализ и совершенствование системы мотивации персонала в организации ООО "ЗСЖБ 5 треста железобетон"

28

73

?45

261

Итого

7?453

5?975

+1?478

80

В 2009 году предприятие произвело выплаты стимулирующего характера за счёт прибыли в размере 5?975 тысяч рублей, что на 214,9 тысячи рублей больше чем в 2008 году. Для наглядности отобразим полученные данные на рисунке 12.



Рис.

Наибольшим показателем выплат является социальный пакет предприятия. В него входят дотации на отдых, проезд, бесплатное питание, образовательные программы, предоставление машины и мобильного телефона руководителям предприятия и высшим менеджерам, оплата детских садов и яслей, медицинское обслуживание и страхование жизни, предоставление сотрудникам оплачиваемого трёхдневного отпуска, исходя из тарифной ставки (оклада), в случае:

- смерти супруга, ребёнка, родителей, родных братьев и сестёр;

- рождения ребёнка;

- собственной свадьбы;

- свадьбы детей;

- предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска 1 сентября матерям либо другим лицам, воспитывающим детей_школьников (1?4 классы).

С целью усиления материальной заинтересованности коллектива и отдельного работника в выполнении заданий и договорных обязательств по поставкам, повышения технического уровня и качества продукции, роста производительности труда, соблюдения расходных норм сырья, материалов, энергетических и теплотехнических ресурсов на ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон» разработано положение об образовании и распределении премиального фонда.

Для достижения полного соответствия коллективных и личных интересов в улучшении конечных результатов, начисление премий за основные результаты хозяйственной деятельности производится коллективам: бригад цехов, служб, отделов и отдельным работникам.

Премия всем категориям работников за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются из фонда оплаты труда в пределах средств на эти цели.

Премирование основного производства производится по показателям бригады в целом с учётом степени влияния коллективов бригад на выполнение производственного плана.

Премирование руководящих работников, специалистов, линейных ИТР, служащих, рабочих вспомогательных производств производится за результаты работы завода в целом.

Оценка производственных показателей премирования ведётся помесячно.

Сумма премиального фонда, рассчитанного по оперативным данным и предусмотренных в бюджете на отчётный месяц, корректируется после отчёта следующего месяца.

Премиальный фонд завода образуется путём умножения фонда оплаты труда за месяц на суммарный процент премии и утверждается директором завода.

Суммарный процент премии (в размере 15 %) для всего персонала завода зависит от выполнения следующих показателей:

- выполнение месячного плана по выпуску продукции -- 5 %;

- выполнение плана производительности труда -- 5 %;

- выполнение плана по номенклатуре не менее 95 % -- 5 %.

Размер премии от каждого вышеуказанного показателя зависит следующим образом:

- для бетоносмесительного цеха:

1. Выполнение плана изготовления бетонной смеси -- 60 %;

2. Качество бетонной смеси, отсутствие актов на некачественную смесь -- 40 %;

- для формовочного цеха:

1. Выполнение плана за изготовление сборного железобетона -- 60 %;

2. Комплектность изготовления сборного железобетона -- не менее 95 % -- 30 %

3. Качество изделий -- 10 %;

- для арматурного цеха:

1. Выполнение плана изготовления конструктивной и товарной арматуры, металлоизделий, металлоконструкций -- 60 %;

2. Обеспечение комплектной поставки конструктивной арматуры, товарной арматуры и заготовок деталей не менее 95 % -- 30 %;

3. Качество продукции -- 10 %.

Для определения порядка оказания материальной помощи и выплаты денежных вознаграждений к юбилейным датам, социальной поддержки работников и пенсионеров общества администрацией завода сборного железобетона разработано положение о выплате денежных вознаграждений и оказании материальной помощи.

Положение определяет порядок оказания материальной помощи и выплаты денежных вознаграждений к юбилейным датам, социальной поддержки работникам и пенсионерам общества.

Вознаграждение к юбилейным датам назначается с учётом стажа работы и личного вклада в сфере строительства по представлению руководителя подразделения в следующих размерах:

- при стаже работы до 10 лет в размере минимальной оплаты труда по РФ;

- при стаже работы от 10 до 25 лет в размере месячной тарифной ставки, оклада;

- при стаже работы свыше 25 лет в размере среднемесячного заработка.

Юбилейными датами считаются:

- 50 и 55 лет со дня рождения для женщины;

- 50 и 60 лет со дня рождения для мужчин.

Материальная помощь работникам оказывается:

- в связи с уходом на пенсию за многолетний и добросовестный труд;

- при наступлении чрезвычайных обстоятельств;

- серьёзных заболеваниях самого работника или членов его семьи;

- смерти работника или членов его семьи.

Выплата единовременной материальной помощи работникам при увольнении в связи с уходом на пенсию производится в следующих размерах при стаже работы в строительстве:

- 10 лет -- в размере двухмесячного заработка;

- с 10 до 20 лет -- в размере трёх месячного заработка;

- 20 до 30 лет -- в размере четырёхмесячного заработка;

- свыше 30 лет -- в размере пятимесячного заработка.

Не работающим пенсионерам материальная помощь оказывается:

- ко дню Пожилого человека;

- ко Дню Победы участникам Великой Отечественной войны и труженикам тыла; к Декаде инвалидов;

- при наступлении чрезвычайных обстоятельств.

Ко Дню Пожилого человека неработающим пенсионерам и ко Дню Победы участникам Великой Отечественной войны и труженикам тыла, к Декаде инвалидов материальная помощь выплачивается в зависимости от финансовых возможностей предприятий в размере от 300 до 500 рублей.

Общий размер оказываемой материальной помощи устанавливается в размере не более 10 тысяч рублей на одного работника в течение календарного года.

Наряду с материальным стимулированием на ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон»существует система нематериального стимулирования, то есть система мотивации персонала. Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека, образует его мотивационную структуру.



3. Основные направления повышения эффективности системы мотивации и стимулирования персонала предприятия

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования и мотивации ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон»

Производительность труда работника каждого предприятия в конечном итоге влияет на объем ВВП на государственном уровне. Поэтому, в повышении производительности труда должны быть заинтересованы не только сами работники конкретного предприятия, не только руководители предприятия, но и на государственном уровне все чиновники и должностные лица. От их рациональной и эффективной политики зависит результаты деятельности, как предприятия, так и конкретного работника.

Для расширенного воспроизводства получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за период характеризуется его индексом (), который определяется отношением средней заработной платы за отчётный период () к средней заработной плате в базисном периоде (). Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда ():



Темп роста производительности труда должен опережать темп роста средней заработной платы. Для этого рассчитывают коэффициент опережения () и анализируют его в динамике:

Затем производят подсчёт суммы экономии (перерасхода) (Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты по формуле (3.1):

		(3.1)

где -- индекс средней заработной платы;

-- индекс производительности труда.

Следовательно, на ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон»перерасход фонда заработной платы составляет 39?102,4 рубля, тем самым доказывая, что при разработке плана по труду и заработной плате не проводилось сравнение темпов роста производительности труда и средней заработной платы. Предприятию необходимо добиваться такого состояния, чтобы средства от экономии могли пойти на повышение стимулирования труда работников предприятия. Чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы необходимо в плане организационно -- технических мероприятий предусмотреть направления по повышению производительности труда.

По мере развития производительных сил общества в совокупном труде закономерно снижается доля живого труда при соответствующем возрастании доли овеществлённого труда. Совершенствование производства и научно_технический прогресс являются главными условиями роста производительности труда. На предприятии необходимо создавать и внедрять принципиально новые материалы и технологические процессы, а также средства автоматизации и механизации труда [36, с. 5].

Достижение высоких результатов работы анализируемого предприятия предполагает управление процессом формирования, распределения и использования прибыли.

Управление должно включать анализ прибыли, её планирование, и постоянный поиск возможностей увеличения прибыли.

На предприятии необходимо создать подразделение экономических служб, которые будут заниматься постоянным анализом себестоимости, изыскивать пути её снижения, чтобы получить прирост прибыли.

Необходимо увеличивать объем реализации продукции в натуральном выражении при прочих равных условиях, так как это ведёт к росту прибыли. Возрастающие объёмы производства, пользующейся спросом продукции, могут достигаться с помощью капитальных вложений, что требует направления прибыли на покупку более производительного оборудования, освоение новых технологий, расширение производства. Этот путь сейчас для многих предприятий затруднён или почти невозможен по причине инфляции, роста цен и недоступности долгосрочного кредита. ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон», располагающее средствами и возможностями для проведения капитальных вложений, увеличит свою прибыль, если обеспечить рентабельность инвестиций выше темпов инфляции.

Поскольку прибыль от реализации продукции занимает наибольший удельный вес в структуре балансовой прибыли, то анализ факторов, её определяющих, имеет значение для выявления резервов роста всей балансовой прибыли.

При стабильных экономических условиях хозяйствования для анализируемого предприятия основной путь увеличения прибыли от реализации продукции состоит в снижении себестоимости.

Также прибыль может быть получена от реализации нематериальных активов, имеющих спрос на рынке. Их продажная цена определяется способностью приносить доход. Для исчисления прибыли из продажной цены исключаются затраты, связанные с созданием или покупкой нематериальных активов с учётом расходов по их доведению до состояния, в котором они способны приносить доход.

Помимо факторов увеличения объёма производства продукции, повышения цен продвижения продукции на незаполненные рынки, неумолимо выдвигается проблема снижения затрат на производство и реализацию этой продукции, снижения издержек производства.

В традиционном представлении важнейшими путями снижения затрат является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве: трудовых и материальных [34].

Так значительную роль в структуре издержек производства занимает оплата труда. Поэтому на заводе актуальна задача снижения трудоёмкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно_обслуживающего персонала.

Снижения трудоёмкости продукции, роста производительности труда можно достичь различными способами. Наиболее эффективные из них -- механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда.

Материальные ресурсы занимают до в структуре затрат на производство продукции. Отсюда понятно значение экономии этих ресурсов, рационального их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсосберегающих технологических процессов. Немаловажно и повышение требовательности и повсеместное применение входного контроля за качеством поступающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов.

Известно, что чем больше партия закупаемого сырья, материалов, тем больше величина среднегодового запаса и больше размер издержек, связанных со складированием этого сырья, материалов. Вместе с тем приобретение сырья и материалов крупными партиями имеет свои преимущества. Снижаются расходы, связанные с размещение заказа на приобретаемые товары, с приёмкой этих товаров, контролем за прохождением счетов и другого. Таким образом, возникает задача определения оптимальной величины закупаемых сырье и материалов, чтобы избежать лишних затрат и увеличить прибыль.

Те же правила необходимо принимать во внимание при определении оптимальной величины серии запускаемой продукции. При производстве продукции значительным числом мелких серий издержки по складированию готовой продукции будут минимальными, за счёт чего возрастёт прибыль.

В сочетании с традиционными путями снижения затрат на производство продукции вновь возникшие факторы позволят в комплексе довести величину издержек производства до оптимального уровня, следовательно увеличить прибыль.

Прибыль может возрасти в результате увеличения производства продукции, повышения удельного веса изделий с более высокой рентабельностью, снижения себестоимости продукции, роста оптовых цен, при повышении качества выпускаемой продукции.

Ассортимент выпускаемой продукции оказывает непосредственное влияние на прибыль. При изменении структуры ассортимента в направлении повышения удельного веса изделий с более высокой рентабельностью можно обеспечить дополнительный прирост прибыли.

При производстве продукции повышенного качества текущие издержки чаще всего возрастают. Однако в результате реализации этой продукции по повышенным ценам прибыль также может возрасти.

От прибыли предприятия напрямую зависит оплата труда сотрудников, а также доплаты и надбавки за выполненную работу. Так как на ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон» существуют стимулирующие выплаты за счёт прибыли, следовательно, чем выше прибыль, тем размеры стимулирующих выплат будут больше.

Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов регулирования трудового поведения. Это требует чёткой систематизации стимулов трудовой деятельности, выявления общих черт и различий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов.

Чёткой грани между материальным и нематериальным стимулированием нет, и они постоянно переплетаются, обуславливают друг друга, а порой просто неразделимы. Тем не менее, специалисты по управлению персоналом обращают все больше внимания разнообразным формам именно нематериального стимулирования.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40 %. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию на предприятии [40, с. 41].

На рассматриваемом предприятии существуют моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора. Что касается моральных поощрений, то в ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон» в конце каждого года отмечаются те работники, которые внесли большой вклад в выполнение работы в форме устной благодарности или награждения почётными грамотами.

Проведённый анализ мотивации труда персонала работников ООО «Завода сборного железобетона» показал, что существующая на данный момент система организации морального и материального стимулирования работников нуждается в корректировке и совершенствовании.

Проведённое исследование позволило разработать следующие предложения.

Социальное обеспечение работников, развитие их личности, сохранение здоровья является условием успешной деятельности организации. В качестве мотивационного ресурса управления социально ориентированная кадровая политика предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы работник удовлетворял свои потребности, интересы и ценностные ориентации.

3.2 Рекомендации проведения социальной политики на предприятии ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон»

Рекомендуется использовать такой метод мотивации, как моральное стимулирование. Моральное стимулирование можно осуществлять по двум направлениям: поощрение и порицание. В качестве поощрения установлена доска почёта. А в качестве порицания -- доска позора,на которую занесены пьяницы, прогульщики и лодыри.Это повысит моральную ответственность и поможет увеличить производительность труда. Руководство ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон» может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся: продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе. Особую роль играет признание профессиональных заслуг работника. Необходимо после повышения в должности какого_либо сотрудника собираться всем коллективом после рабочего дня или в обеденный перерыв, чтобы официально поздравить и подарить подарок. Практика мотивации сотрудников с помощью подарков получила широкое распространение. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение. Но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Особую радость может вызвать подарок в день рождения сотрудника, годовщину его работы или продвижение по карьерной лестнице.Это будет мотивировать, усердней работать, как самого работника, так и других сослуживцев. Личный пример руководителя также является мощным стимулирующим фактором. По данным опроса (таблица 3.1) работников данного учреждения, директор Никитин Павел Алексеевич обладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю. Всего опрошено 454 человека.

Таблица 3.1Опрос «Качества руководителя»

Качества руководителя	Положительный ответ, %
Высокий уровень образования, производственного опыта, компет. в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней	87
Широта взглядов, эрудиция	59
Поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение	30
Высокие моральные стандарты	96
Внутренняя и внешняя культура	93
Честность	51
Справ., отзыв., заботливость, доброжелательное отношение к людям	68
Умение организовать деятельность подчинённых, обеспечить её всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность	72
Контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения	88
Умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окруж.	89



Таким образом, директор ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон» -- самый лучший пример хорошего руководителя.И для оптимальной работы коллектива учреждения каждый, кто занимает руководящий пост, будет стремиться к выполнению своих обязанностей так же, как это делает непосредственный руководитель организации Никитин П. А.

Неотъемлемой частью организационного обеспечения деятельности персонала является создание условий труда. Условия труда -- это существенный фактор, оказывающий большое влияние на здоровье и работоспособность человека, продолжительность его жизни. Они имеют важное экономическое значение, так как от них зависит эффективность осуществления трудовых процессов. Улучшение условий труда также играет большую социальную роль, повышая степень привлекательности работы, способствуя творческому отношению к труду. Результаты труда персонала предприятия зависят от результатов труда каждого работника. Поэтому для совместной деятельности людей необходимо поддержание определённого порядка. На заводе сделан косметический ремонт помещений, это благотворно сказалось на психологическом состоянии коллектива и повысило производительность труда (таблица3.2).

Таблица 3Анализ прямых затрат

Затраты	%	Рубли
Оплата труда рабочих	22	252?473
Стоимость эксплуатации машин и механизмов	18	206?568
Стоимость материалов всей сметы	60	688?560
Итого	100	1?147?601

Положительный психологический настрой на трудовую деятельность так же создают эстетические методы стимулирования труда персонала. Для того чтобы сделать рабочее место интересным необходимо:

- держать в рабочих помещениях живые растения;

- использовать для отделки стен строгий стиль, классические цвета;

- рабочее место должно быть с хорошим естественным и искусственным освещением;

- предоставить каждому отдельное рабочее место;

- обеспечить персонал необходимым оборудованием для должного исполнения обязанностей.

Чтобы исключить затраты на комнатные растения можно предложить рабочим и служащим принести свои.

И, конечно же, самым высокоэффективным является материальное стимулирование. Рекомендуется внести штрафные санкции в положение об оплате труда (таблица 3.3).

Таблица 3.3Штрафные санкции

Штрафные санкции	Размер штрафа, % от заработной платы
Опоздание от 15 до 30 минут	1
Опоздание от 30 и более минут	3
Прогул	5
Выход на рабочее место в состоянии алкогольного или наркотического опьянения	10
Нецензурная речь	1
Драка	5
Нарушение техники безопасности	7
Производственный брак	5
Порча имущества	7
Несвоевременное выполнение задания	3

Ответственные лица за наложение штрафов охранник и администрация.

Таким образом, часть расходов будет покрываться за счёт штрафов.

Так же следует убрать все доплаты, кроме доплаты за выполнение плана, что приведёт кувеличению резерва выплат стимулирующего характера на 20 % из 35 %. И вместо них приобретать туристическую путёвку на двоих два раза в год на примерную сумму 40 тысяч рублей. Исходя из таблицы 2.8, можно сделать вывод, что экономия денежных средств из фонда заработной платы составит 30?463 тысяч рублей в год (выплаты стимулирующего характера 53?310,3 тысячи рублей -- доплаты за выполнение плана 22?847,3 тысячи рублей). Этой туристической путёвкой награждать лучшего работника (у которого не было дисциплинарных нарушений и других штрафных санкций) из лучшей бригады по итогам полугодия.

Таким образом, можно сделать вывод, что моральные и материальные стимулы должны дополнять и обогащать друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

После того как будут проведены вышеуказанные методы предполагается, что производительность труда на ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон» в 2012 году возрастётна37 процентов (рисунок 13).Что будет способствовать снижению затрат, увеличению прибыли, большая часть которой будет направляться на материальное стимулирование и тем самым приведёт к повышению мотивационного процесса.

Рис.



3.3 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьёзных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти в спроектированную систему управления карьерой ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Карьера (от фр. cariera) -- «успешное продвижение вперёд в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности» [32, с. 52]. Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру -- траекторию своего движения -- человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное -- со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры[42, с. 198]:

- Профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областямичеловеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

- Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

- вертикальной карьеры -- должностной рост;

- горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

- центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в таблице 3.4.

Таблица 3.4Основные этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деят.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть ещё высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры -- временной период развития личности и фазы развития профессионала -- периоды овладения деятельностью. Фазы развития профессионала представлены на рисунке 14.

Рис.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

- оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

- адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий её. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

- адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;

- интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит своё дело и может вполне самостоятельно, все более надёжно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

- мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

- авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

- наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации на одной должности отражено на рисунке 15.

Рис.



Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определённые виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры -- одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами её развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне её), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определённой позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 3.5.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как [42, с. 301]:

- высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определённый период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Таблица 3.5Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приёме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой -- у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.

Менеджер по персоналу уже при приёме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить её с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, её развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. «Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем „лечения» проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров» [46, с. 289].

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой[12, с. 21]. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон» могут включать:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

- достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и другого.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон» соответственно целями будут:

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

- планирование профессионального развития (учёбы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов -- построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

- организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

- активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

- регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

- координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

- контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определённой системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал_технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчётов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует ещё и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон» должны происходить на основе определённых принципов, основными из которых могут быть:

- коллегиальность в принятии решений по карьере;

- совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

- непрерывность развития и продвижения менеджеров;

- прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

- экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания -- под новую должность»).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во_первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры -- менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчинённых. Во_вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде её подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно_административных, социально_психологических, экономических и морально_нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как «совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии» [12, с. 34]. Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Управление карьерой как стратегия, как определённый подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления «принципом пирамиды»,согласно которому за счёт внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации).А за счёт внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой представлена на рисунок 16.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объёме реализовать миссию управления карьерой -- достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Рис.

Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рисунке 17.



Рис.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон» должна включать в себя следующие услуги:

1. давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2. указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3. помогать работникам установить цели карьеры;

4. поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

- регулярно предлагаться;

- быть открытыми для всех работников;

- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй -- менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространёнными являются неформальное консультирование специалистами_кадровиками и консультирование непосредственными руководителями [46, с. 289].

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более реальной для ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем -- таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчинённым информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого_то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ООО «ЗСЖБ_5 треста железобетон» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

- сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

- информация даётся не менее чем за пять_шесть недель до объявления набора извне;

- правила избрания открыты и обязательны для всех;

- стандарты отбора и инструкции формулируются чётко и ясно;

- каждый имеет возможность попробовать свои силы:

- работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.



Заключение

Материальное стимулирование и мотивация труда работников является важнейшей составной частью процесса рыночного механизма. Трудно переоценить роль материального стимулирования в повышении трудовой активности работника, результативности производства в любой организации. Выбор форм и систем оплаты труда нередко диктуют особенности строительного производства, экономики отрасли и страны в целом. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации -- это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивация, является стимулирование. Стимулирование -- это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы играют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определённых мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определённых действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Таким образом, управление организационным поведением не возможно без материального стимулирования труда, которое представляет собой создание для работников и коллективов таких материальных стимулов, которые побуждали бы их к активной трудовой деятельности.

Анализ материального стимулирования и системы мотивации персонала провели на примере ООО «Завода Сборного Железобетона». Основной целью данного предприятия является извлечение прибыли посредством осуществления хозяйственной и иной деятельности, направленной на удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах.

Достаточная обеспеченность предприятия работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения эффективности производства.

Из проведённого анализа мы видим, что численность персонала в 2009 году увеличилась на 19 человек (680?661) по сравнению с 2008, причём 4 из них -- служащие, что говорит об увеличение числа технических исполнителей. В 2010 году численность увеличилась на 53 человека (733?680), из них -- 4 инженерно_технические работники, остальные 49 -- рабочие.

Фактический фонд рабочего времени в 2010 году увеличился на 44 597 часов по сравнению с 2009 годом. Но, как видно из анализа, предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработанно 226 дней вместо 238, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 12 дней.

Для расширенного воспроизводства получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты.