Повышение эффективности управления на предприятии

В иерархической структуре все подчинено принципу продвижения вверх по служебной лестнице, не считаясь со средствами. Достижение высших ступеней иерархии, невзирая на моральные и этические нормы. Вся система строится на анализе содержания работы конкретного рабочего места. Огромная роль при этом отводится должностной инструкции. И при найме на работу, и при обучении, и при аттестации, и при назначении оклада.

Однако в современных условиях такая система управления персоналом начинает давать сбои. Она не обеспечивает требуемого уровня эффективности. И именно благодаря использованию этих традиционных элементов управления персоналом большинство подразделений оказываются не способными использовать потенциал своих работников, объединить и направить на достижение стратегических целей Стратегия развития российской экономики и программа первоочередных шагов. М.: Институт экономики РАН, 2005. С. 250.

Для того чтобы улучшить ситуацию, можно предложить некоторые направления по совершенствованию системы управления персоналом.

Настоящий руководитель должен пытаться сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегать навязывания своей воли, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей подразделения.

Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а успех служит вознаграждением Мильнер Б.3. Реформы управления и управление реформами. М.: Экономика, 1994. ? С. 95. В рамках данного стиля руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и оказывают своему начальнику посильную помощь. Это играет важную роль в принятии решений и благополучии работы подразделения, т.к. как уже говорилось, уровень образования сотрудников не сильно отличается. Когда руководитель подразделения выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением, это сплачивает коллектив, способствует повышению производительности труда, дает простор творчеству, повышает удовлетворенность трудом и своим положением Кибанова А.Я. Управление персоналом организации; Практикум. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000. ? С. 380.

В связи с чем, можно сделать вывод, что там, где необходимо качество в выполнении служебных обязанностей, а не количество, авторитарный стиль руководства не совсем уместен, и одной из мер по совершенствованию системы управления персоналом можно предложить демократический стиль руководства, основанный на формировании руководителями подразделений благоприятного морально-психологического климата, оказании подчиненным помощи, привлечении их к принятию решений, широком применении поощрений.

Делегирование предполагает изучение задач, стоящих перед подразделением, составление перечня полномочий, которые могут быть реально переданы исполнителям, связанных с этих с этим выгод и риска. С учетом характера, способностей и моральных качеств руководитель подразделения определяет, кому, для чего, каким образом передать полномочия; какие выгоды и препятствия при этом могут возникнуть. Делегировать необходимо всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Например, делегировать следующие виды полномочий:

1. решать специальные проблемы, в которых исполнители разбираются за ведомо лучше руководителя;

2. осуществлять подготовительную работу (обобщать материалы, формулировать первичные выводы, предложения, составлять проекты). Такая работа часто бывает однообразной, малоинтересной, но, тем не менее, дает возможность выделиться, продемонстрировать свои способности;

3. присутствовать на собраниях и совещаниях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, стремиться к первенству.

Передав полномочия подчиненным, руководитель не должен мешать их самостоятельной работе. В противном случае происходит ухудшение морально-психологического климата в коллективе, повышение конфликтности между начальником и подчиненным, снижает уровень самооценки подчиненного.

Условиями для эффективного делегирования являются, тщательное планирование этого процесса, предварительная всесторонняя оценка способностей подчиненных, разъяснение значения порученного задания для будущего подразделения и для карьерного роста, поощрение самостоятельности и инициативы, обращение в первую очередь к молодым специалистам, поручение работы, с которой прежде подчиненные не сталкивались (это бросает вызов, порождает стремление к самосовершенствованию) Фишер Я. Новичок в кресле шефа. М.: Академический Проект, 2003. ? С. 140.

Для руководителей подразделений делегирование полномочий подчиненным освобождает от многих текущих и второстепенных дел, позволяет заняться наиболее сложными проблемами. Кроме того, оно дает возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников (т.к. как говорилось ранее, замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации).

Однако и руководители, и подчиненные пока еще сопротивляются делегированию полномочий вследствие неуверенности в своих силах, боязнь потерять место и власть, если подчиненные хорошо себя проявят, опасения потерять престиж. Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них нет времени для постановки задач подчиненным и контроля над их решением. Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или попросту копируют стиль работы высшего руководства.

Необходимо помнить, что даже самый умный и способный руководитель не может справиться в одиночку с задачами, стоящими перед организацией в целом. Поэтому следующим этапом мер по совершенствованию системы управления можно предложить коллективное управление. В рамках коллективного управления становится возможным объединить усилия тех работников, для кого проблемы не являются «своими», и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы разделить ее с другими.

Наконец, коллективное управление требует объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет решать задачи, требующие опыта и знаний людей, работающих в различных областях, снизить вероятность ошибок, обеспечить широкую поддержку решения.

Это помогает укреплять внутренние связи в организации, улучшить обмен информацией. В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные и противоречивые проблемы, и одновременно снижается вероятность ошибок Сцелл Д. Участие, контроль работников и самоуправление. М.: Библиотека менеджера, 2004. ? С. 270. Принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение. Укрепляется моральный дух работников и их преданность организации, взаимная поддержка и ответственность за общее дело.

Как известно, большое значение на эффективность деятельности любого предприятия, организации оказывает влияние организованная и действующая на предприятии система управления. Эффективность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы. Достигнуть этого помогают правильно разработанные положения о должностях, охватывающие не отдельные категории, а всех работников аппарата управления.

В связи с тем, что на ЗАО «Форум» практически отсутствуют положения о должностях или какие-либо должностные инструкции, разработка подобных документов на данном предприятии является важным направлением повышения эффективности управления предприятием. Необходимость разработки положений о должностях обусловлена тем, что такие документы позволяют:

– поддерживать рациональную технологию управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ; - точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязательства руководителей и подчиненных;

– регламентировать разделение и организацию управленческого труда на предприятии;

– распределять и упорядочивать потоки инфляции в организации;

– формировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.

Построенная на таких принципах система положений о должностях позволяет определить необходимый для нормального функционирования организации объем работ и на этой основе рассчитать потребную численность работников для каждого подразделения предприятия.

Для того чтобы иметь возможность систематически проверять и оценивать деятельность работника, занимающего ту или иную должность, целесообразно определить критерии оценки выполнения работниками своих служебных обязанностей. Критерии оценки устанавливаются по отношению к результатам деятельности, которая включается в круг обязанностей работника. В основе критерия оценки может лежать как количественный (своевременное выполнение конкретного объема работ на заданною техническом уровне, переработка определенного количества информации в установленные сроки и т.д.) так и качественный (отсутствие претензий и рекомендаций на выпускаемую продукцию, своевременное представление и качественная подготовка запрашиваемой документации и т.д.) показатель результата деятельности. Существует множество методик расчета данных показателей. Поэтому можно позаимствовать одну из таких методик, сделав дополнение к ней с учетом специфики данного предприятия, и не разрабатывать ее заново (что потребует достаточно много времени и привлечения специалистов со стороны).

Сегодня же, когда кризис науки управления преодолен и открылась реальная возможность сделать рывок в области повышения производительности и качества труда, а значит, и повышения конкурентоспособности, прибыльности российских предприятий, их капитализации (определения стоимости исходя из их прибыльности), когда алгоритм решения организационных проблем известен и многократно апробирован на практике, когда наука стала способной четко ответить на вопрос «Что и как нужно делать для повышения качества и эффективности управления на предприятиях и группах предприятии», когда наука готова помочь практикам, ответственность за низкое качество управления отечественными предприятиями целиком ложится на руководителей.

Как известно, одним из средств повышения эффективности управления на предприятии, является построение организационной структуры управления таким образом, чтобы руководство осуществлялось на должном уровне и соответствовало современным требованиям. Анализ организационной структуры управления ЗАО «Форум» показал, что она нуждается в реорганизации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений) между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение его намеченных целей. Многосторонность содержания структур управления предопределяют множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.

Анализ структуры управления ЗАО «Форум» показал, что в настоящее время на данном предприятии не сформирован и не функционирует отдел маркетинга. Функции по сбыту продукции и выполнению заказов, т.е. функции маркетинга, возложены на техническое подразделение. В связи с этим мы предлагаем на данном предприятии создать отдел маркетинга, который находился в прямом линейном подчинении директора ЗАО. Необходимо создать интегрированную структуру отдела маркетинга, которая предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (Приложение 11) Богалдин-Малых В.В. Современные методы управления. Российская реальность. Воронеж: НПО «МОДЭК», 2002 ? С. 272..

При данном типе структуры отдела маркетинга подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, по мере роста численности работников отдела и выполняемых ими функций могут вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. В этом случае некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения предприятия.

Основная функция подотдела планирования сбыта заключается в разработке планов по маркетингу и в координации разнообразной деятельности на рынке различных подразделений отдела. Планы по структуре рынка, ценам и качественным характеристикам товаров разрабатываются также этим подразделением.

Другой основной функцией этого подотдела является планирование номенклатуры изделий, которая заключается в отборе и внедрении возможных товаров. Данная функция должна осуществляться совместно с производственным и инженерным отделами. Анализ и сравнение качества и функциональных характеристик изделий предприятия и изделий конкурентов должны проводиться как подразделением по планированию сбыта, так и инженерно-техническими службами.

Функция подотдел по изучению рынка заключается в исследовании рынка на основе специально разработанных методик исследования рынка. Эти методики могут быть разработаны либо специалистами данного предприятия, либо предприятием, специализирующемся на изучении рынка. Наиболее простым методом является метод прогнозирования спроса, который проводится с помощью устного опроса или опросных листов. А для более сложных исследований (определение привычек к известному сорту или марке товара и эффективности рекламы), привлекаются независимые фирмы по изучению рынка, которые используют сложную методику с помощью ЭВМ.

Предприятие должно определиться, в каких рекламных средствах (газеты, журналы, рассылка по почте, телевидение и т.д.) оно будет представлять свою продукцию. Затем, совместно с каким-либо рекламным агентством разработать планы по рекламе. Практика многих предприятий показывает, что работники предприятия предлагают лишь идею рекламы, а остальные задачи обычно решаются отделом.

Подотдел сбыта отвечает непосредственно за продажу и связанную с ней деятельностью. В этом подразделении функции маркетинга остаются более или менее теми же. Управление каналами распределения является его наиболее важной задачей.

Закрепить предлагаемую организационную структуру можно при помощи системы положений об отделах. Они занимают промежуточное место между документами, регламентирующими деятельность организации в целом, и документами, определяющими права обязанности и ответственность отдельных работников. Разработка положений об отделах является частью общего процесса формирования структуры управления и связана с изучением и установлением информационных потоков и документооборота, а также с распределением полномочий и ответственности по подразделениям предприятия. Положение об отделе имеет важное значение для правильной организации работы и внутри отделю. Оно является документом, определяющих внутреннюю структуру отдела и разделение обязанностей между отдельными работниками данного отдела.

К числу основных путей повышения эффективности управления на предприятии относится и улучшение качественного состава управленческих работников предприятия.

Относительно директора ЗАО «Форум» следует отметить, что несмотря на его высокие профессиональные качества, организаторские и деловые способности, личностные качества, ему следовало бы получить образование управленца. По нашему мнению, любой специалист, занимающий столь высокую и ответственную должность должен приобрести квалификацию управленца либо в процессе подготовки к занятию такой должности, либо уже в период работы на этой должности. Эти условия должны быть обязательно отмечены в Положении о должности.

Заключение

В рыночной экономике предприятие само принимает решения; самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления и многие другие.

Предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно возросла и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей.

В связи со всем этим, управление на предприятии, работающего в рыночной среде предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит из элементов ? людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления.

Эффективность труда персонала определяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Эффективность труда управленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими эффективность труда управленцев и показателями, характеризующими социально-экономические результаты их труда. К определяющим факторам относятся основные элементы производственного процесса без взаимодействия которых невозможно получение определенного результата, а именно: личные, вещественные и организационные. К личным факторам относится рабочая сила, от качества которой зависит ее функционирование. Но, как известно, труд управленцев характеризуется богатым творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей силы, необходимо учитывать и творческую активность работников. А в качестве условий необходимых для функционирования рабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, характеризующим эффективность управленческой деятельности является ее социально-экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение.

Эффективная система управления обеспечивает следующие конкурентные преимущества ЗАО «Форум»:

– для собственников - прозрачность формирования и прогнозируемость финансового результата предприятия, повышение капитализации;

– для сотрудников - стабильность работы, обусловленная однозначным пониманием сотрудниками своих задач, функций, полномочий и ответственности, пониманием принципов мотивации и оплаты труда;

– для заказчиков - гарантии своевременного, полного и качественного выполнения заказов;

– для поставщиков - гарантии планомерного потока заявок;

– для государственных контролирующих организаций, органов сертификации и аудита - наличие корпоративных процедур, обеспечивающих своевременное предоставление достоверной отчетности, определенной законодательством;

– для кредитных организаций и органов государственной финансовой поддержки - прозрачность расходования кредитных средств и гарантии их возврата;

– для общественных организаций - возможность оценивать деятельность компании и привлекать к ней внимание заинтересованных лиц и организаций.

Экономическим эффектом правильно организованной системы управления является:

– повышение инвестиционной привлекательности ЗАО «Форум»;

– сокращение операционных (управленческих) издержек и рисков.

Повысить эффективность управления ЗАО «Форум» можно путем:

– совершенствования и регламентации процессов управления, приближения их к логике процессов создания ценности;

– оптимизации состава контрольных показателей деятельности ЗАО, использование показателей «раннего предупреждения»;

– изменение способов мотивации ключевых должностных лиц;

– автоматизации процессов управления;

– повышения управленческой грамотности сотрудников компании.

Особенностью наших предложений к решению задач управления в ЗАО «Форум» является детальное изучение и оптимальный учет при разработке рекомендаций особенностей технологических и логистических процессов предприятия.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.12.93. с доп. и изм. от 14.10.2005 № 6-ФКЗ // Справочно-правовая система Консультант Плюс, 2007

2. ФЗ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 с доп. и изм. от 07.03.2005 № 13-ФЗ // Справочно-правовая система Консультант Плюс, 2007

3. Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность. М.: Академический Проект, 2006. ? С. 544.

4. Афанасьев Н.В., Рогожкин В.Д., Рудыка В.И. Управление развитием предприятия: Монография. Х.: Издательский дом «ИНЖЭК», 2003. С. 184.

5. Блау П. Бюрократия в современном обществе. Пер. с англ. Таганрог, 1999. - С. 55

6. Богалдин-Малых В.В. Современные методы управления. Российская реальность. Воронеж: НПО «МОДЭК», 2002 ? С. 272.

7. Вебер М. Экономика и общество. Схема интерпретирующей социологии. Том 1. М.: Экономика. - 224 С.

8. Винер Н. Кибернетика и общество. М.: Наука, 1998. - с. 45

9. Гантт Х.Л. Работа: Заработная плата и прибыль. Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998. - С. 124

10. Годунов А.А., Ельшин П.С. Методика оценки деловых качеств руководителей и специалистов. СПб.: ЛДНТГ, 2001. С. 21.

11. Головин Н.И. Управленческая деятельность на производстве. Кишинев: Карта Модоветяскэ, 1997. С. 61.

12. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация предприятий: экономические, управленческие и правовые аспекты. 2-е изд. доп. М.: Волтерс Клувер, 2006. - с. 31-32

13. Девис К. Человеческие отношения на работе: динамика организационного поведения. М.: ЛокидПресс, 2001. - с. 96

14. Демченко В.М. Организация труда в службах технической подготовки производства. М., Экономика, 1991. С.167. цитата с. 26

15. Журнал Эксперт. №14, 14 апреля 2003 г., С 10.

16. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации; Практикум. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000. ? С. 380

17. Козырев В. Оценка эффективности труда специалистов // Человек и труд. 1996.- № 12.- С. 113-119

18. МакГрегор Д. Человеческая сторона предприятия. Пер. с англ. Минск: Современное слово, 2001. - с. 11

19. Мангутов М.С. Организация и вопросы управления современным предприятием. - л.: ЛГУ, 1988. С.208. с. 33-36

20. Мескон Н., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Издательский дом «ИНЖЭК», 2002. - С. 441

21. Мильнер Б. 3. Реформы управления и управление реформами. М.: Экономика, 1994. ? С. 95

22. Моисеев Г.В.,Ремесник А.Д., Ильина Г.А. Эффективность работников управления. Киев. Наукова думка, 1989. С.202. с. 106

23. Основы управления предприятием: Современные тенденции в управлении: Учеб. пособие: в 3 кн. Кн. 1 / Под ред. Г.И. Андреева, В.А. Тихомирова. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 400 с.

24. Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.Л. Введение в системный анализ. М.: Вершина. ? С. 472

25. Питерс Т., Уотермен Р.В. В поисках эффективного управления. Пер. с англ. М.: Вершина, 2001. С. 304

26. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М.: Экономика, 1991. - С. 125.

27. Попов Г.X. Оценка работников управления. М.: Московский рабочий, 1996 - 351 с.

28. Роутлисбергер Е.Дж. Менеджмент и мораль. Пер. с англ. М.: Локид Пресс. - с. 26

29. Седлов П. Определение эффективности труда руководителей и специалистов // Человек и труд. 1996. № 6. с. 7

30. Смирнов С.В. Консенсус-прогноз. М.: Центр развития. 2007. 80 с.

31. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений / Учеб. пос. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. ? 271 с.

32. Соляник М.К. Оценка эффективности управления предприятием // Сб. научн. трудов Кузбасского политехнического института, 1990.- № 30. - С.52-98.

33. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. 5-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2001. - С. 735

34. Стратегия развития российской экономики и программа первоочередных шагов. М.: Институт экономики РАН, 2005. С. 250

35. Сцелл Д. Участие, контроль работников и самоуправление. М.: Библиотека менеджера, 2004. ? С. 270

36. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. Пер. с англ. М.: Академический Проект, 2000. - С. 280

37. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика; Проблемы развития теории и практики. М., Моск. психолого-социальный институт, Флинта, 1998. с. 512

38. Управление организацией. Учебник. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2002. ? С. 360

39. Фишер Я. Новичок в кресле шефа. М.: Академический Проект, 2003. ? С. 140

40. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем./Под ред. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. ? С. 300

41. Харрингтон Дж. Управления качеством в американских корпорациях. Пер. с англ. Бовыкин В.С. М.: Экономика, 1999. С. 97

42. Экономическая энциклопедия. М.: Экономика, 1999. - с. 412

Приложение 1

Линейно-функциональная (централизованная) система управления

Приложение 2

Девизиональная (децентрализованная) система управления

Приложение 3

Схема разработки нового управленческого решения

Приложение 4

Организационная структура ЗАО «Форум»

Приложение 5

Аналитический баланс ЗАО «Форум»

АКТИВЫ	На начало года	На конец года
I.Основные средства и прочие внеоборотные активы Основные средства и нематериальные активы Капитальные и финансовые вложения Прочие вложения	153186 - -	143859 - -
Итого по разделу I	153186	143859
II.Запасы и затраты Производственные запасы и незавершенное производство Товары Прочие запасы и затраты	99119 258384 8026	366899 117099 -
Итого по разделу II	365529	483998
III.Денежные средства, расчеты и прочие активы Денежные средства Краткосрочные финансовые вложения Расчеты с дебиторами Прочие активы	580776 - 870906 -	241 - 66123 -
Итого по разделу III	1451682	66364
Баланс	1970397	694221
ПАССИВЫ
I. Источники собственных средств Уставный капитал Добавочный капитал Специальные фонды и целевое финансирование Нераспределенная прибыль Прочие источники	457 15174 119360 - -	348 11560 193150 - -
Итого по разделу I	134991	205058
II. Расчеты и прочие пассивы Долгосрочные кредиты и займы Краткосрочные кредиты и займы Расчеты с кредиторами Прочие пассивы	- - 1356762 478644	- - 247097 242066
Итого по разделу II	1835406	489163
Баланс	1970397	694221

Приложение 6

Сравнительный аналитический баланс ЗАО «Форум»

Наименование статей или агрегированных величин по балансу	Абсолютные величины (руб.)
	На начало года	На конец года
АКТИВ I. Основные средства и прочие внеоборотные активы Основные средства, нематериальные активы Прочие вложения	153186 -	143859 -
Итого по разделу I	153186	143859
II. Запасы и затраты Производственные запасы, незаверш. производство Готовая продукция, товары Прочие запасы и затраты	99119 258384 8026	366899 117099 -
Итого по разделу II	365529	483998
III. Денежные средства, расчеты и прочие активы Денежные средства Расчеты с дебиторами Прочие активы	580776 870906 -	241 66123 -
Итого по разделу III	1451682	66364
БАЛАНС	1970397	694221
ПАССИВ I. Источники собственных средств Уставный капитал Добавочный капитал Специальные фонды и целевое финансирование Прочие источники	457 15174 119360 -	348 11560 193150 -
Итого по разделу I	134991	205058
II. Расчеты и прочие пассивы Расчеты и прочие пассивы Расчеты с кредиторами и прочие пассивы	13567,62 478644	247097 242066
Итого по разделу II	1835406	489163
БАЛАНС	1970397	694221

Приложение 7

Имущественное положение предприятия

Удельные веса, %	Изменения, (+ -)	Изменения, (= -)
На начало 2006 года	На конец 2006 года	В абс. Величинах (3-2)	В удел. весах (5-4)	В % к величинам на нач. года (6/2100)	В % к изменению итога баланса-нетто (6/Б100)
7,77 -	20,72 -	-9327 -	12,95 -	-6,09 -	0,73 -
7,77	20,72	-9327	12,95	-6,09	0,73
5,03 13,11 0,41	52,85 16,87 -	267780 -141285 -8026	47,82 3,76 -0,41	270,16 -54,68 -100,00	-20,98 11,07 0,63
18,55	69,72	188469	51,17	115,48	-9,28
29,48 44,20 -	0,04 9,52 -	-580535 -804783 -	-29,44 -34,68 -	-99,96 -92,41 -	45,49 63,06 -
73,68	9,56	-1385318	-64,12	-192,37	108,55
100,00	100,00	-1276176	0	-64,77	100,00
0,02 0,77 6,06 -	0,05 1,67 27,82 -	-1,09 -36,14 73790 -	0,03 0,90 21,76 -	-23,78 -23,82 61,82 -	0,01 0,28 -5,78 -
6,85	29,54	70067	22,69	14,22	-5,49
68,86 24,29	53,59 34,87	-1109665 -236578	-33,27 10,58	-81,79 -49,43	86,95 18,54
93,15	70,46	-1346243	-22,69	-131,22	185,49
100,00	100,00	-1276176	0	-64,77	100,00

Приложение 8

Производственный потенциал ЗАО «Форум»

Показатели	На начало 2006 года	На конец 2006 года	Темп изменения в %	Изменения, (+,-)
	Руб.	%	Руб.	%		Руб.	%
Основные средства Производственные запасы Незавершенное производство	141061 89663 9456	58,73 37,33 3,94	120712 113570 250629	24,89 23,42 51,69	85,57 126,66 2650,48	-20349 23907 241173	-33,84 -13,91 47,75
Производственный потенциал: В рублях В % к имуществу	240180 -	100 12,19	484911 -	100 69,85	201,89 -	244731 -	0 57.66

Приложение 9

Исходные данные для анализа финансового состояния ЗАО «Форум»

АКТИВ	Идентификатор	На начало 2006 года	На конец 2006 года
I. Текущие активы Денежные средства Расчеты с дебиторами Запасы и затраты Прочие активы	ДС ДБ ЗЗ ПА	580776 870906 365529 -	241 66123 483998 -
Итого по разделу I	ТА	1817211	550362
II. Осн.средства и прочие внеоборотные активы Основные средства и кап. вложения Долгосрочные финансовые вложения Прочие внеоборотные активы	ОС ФВ ПВ	141061 - 12125	120712 - 23147
Итого по разделу II	СВ	153186	143859
БАЛАНС	БН	1970397	694221
ПАССИВ
I. Привлеченный капитал Текущие (краткосрочные) обязательства Долгосрочные обязательства	ТО ДО	1356762 -	247097 -
Итого по разделу I	ПК	1356762	247097
II. Собственный капитал Фонды собственных средств Нераспределенная прибыль Прочие источники собственных средств	СС НП ПИ	613635 - -	447124 - -
Итого по разделу II	СК	613635	447124
БАЛАНС	БН	1970397	694221

Приложение 10

Показатели активности ЗАО «Форум»

Показатели	ГОДЫ	Темп изменения %	Изменение (+,-)
	2005	2006
1. Основной капитал, руб.	1463472	1332309	91,04	-131163
2. Выручка от реализации, руб.	4860028	2645618	54.44	-2214410
3. Балансовая прибыль, руб.	2056831	461607	22.44	-1595224
4. Производительность труда	1215.01	1017.55	83.75	-197.46
5. Фондоотдача, р.-р.	75.02	18.71	24.94	-56.31
6. Оборачиваемость средств расчета.
а) в оборотах	11.16	5.65	50.63	-5.51
б) в днях	32.26	63.72	197.52	31.46
7. Оборачиваемость материально-производственных запасов.
а) в оборотах	7.60	5.13	67.50	-2.47
б) в днях	44.37	70.18	158.17	25.81
8. Продолжительность операционного цикла, в днях	76.63	133.90	174.74	57.27
9.Оборачиваемость собственного капитала, в оборотах	80.46	15.56	19.34	-64.90
10.Оборачиваемость основного капитала, в оборотах	3.32	1.99	59.94	-1.33

Приложение 11

Структура отдела маркетинга

Размещено на Allbest.ru