Повышение эффективности управления на предприятии

Руководителю департамента по производству непосредственно подчиняются:

– Служба главного инженера (главный инженер, инженеры, механики, рабочие) ? курирует вопросы технического обеспечения, обслуживания производственных помещений, производственного оборудования, т.е. поддерживает основные производственные средства в исправном состоянии.

Количество штатных единиц определяется главным инженером по согласованию с руководителем департамента по производству, исходя из производственной необходимости: сложности оборудования, количества оборудования, площади производственных помещений, человеческих факторов ? рынка труда, особенно это касается высококвалифицированных рабочих и инженерных специальностей. Например, иногда ясно, что 10 станков может обслуживать один мастер-механик, а сегодня на рынке квалифицированных мастеров очень мало, а те, которые есть, ? «старой закалки», либо ушли на пенсию, либо страдают алкоголизмом, либо недисциплинированные по характеру. В связи с этим приходится нанимать на работу нескольких мастеров, но более низкой квалификации соответственно с меньшим окладом. Поэтому всегда необходимо учитывать специфические индивидуальные особенности в каждом отдельном случае в каждой производственной ситуации.

– Служба главного технолога (главный технолог, инженеры-технологи, технологи) ? курирует вопросы технологического обеспечения производственного процесса; количество штатных единиц определяется главным технологом по согласованию с руководителем департамента по производству, исходя из производственной необходимости.

– Начальники производственных участков (старшие мастера, мастера, рабочие, диспетчеры, специалисты по контролю качества, кладовщики) ? курируют вопросы непосредственного ведения, осуществления, функционирования производственного процесса; количество штатных единиц определяется главным технологом по согласованию с руководителем департамента по производству, исходя из производственной необходимости (см. выше), на сложных производствах начальники участков могут и непосредственно подчиняться главному технологу.

В случае производственной необходимости в производственной дирекции могут создаваться дополнительные службы чисто вспомогательного характера (экономические отделы, нормировщики, бухгалтерии, хозяйственные отделы и др.) ? все зависит и определяется статусом производственных предприятий ? или как отдельные юридические лица, или как обособленные подразделения в составе торогово-производственных организаций или групп.

2. Департамент по снабжению.

Руководитель департамента по снабжению непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по коммерческим вопросам (или вице-президенту по коммерческим вопросам ? сбыт, снабжение, логистика ? при неявной схеме управления). Руководителю департамента снабжения непосредственно подчиняются специалисты, сотрудники, отвечающие за работу с поставщиками (заключение договоров как с российскими, так и с зарубежными поставщиками). Количество штатных единиц менеджеров определяется числом поставщиков, характером и количеством договоров.

3. Департамент по сбыту.

Руководитель департамента по сбыту непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по коммерческим вопросам (или вице-президенту по коммерческим вопросам ? сбыт, снабжение, логистика ? при неявной схеме управления). Руководителю департамента сбыта непосредственно подчиняются маркетологи, специалисты, сотрудники, менеджеры, трейдеры, отвечающие за работу с покупателями (заключение договоров как с российскими, так и с зарубежными покупателями). Департамент продаж может быть организован как по функциональной схеме, т.е. по виду продаж ? розница, мелкий опт, средний опт, крупный опт, так и по продуктовой схеме. В этом случае все виды продаж будут курировать группы трейдеров, отвечающие за реализацию конкретных товарных групп, например: продажи продукта будут курировать одни и те же трейдеры как розничным покупателям, мелкооптовым, среднеоптовым, так и крупнооптовым покупателям. Количество штатных единиц менеджеров определяется количеством покупателей, характером и количеством договоров.

4. Департамент по логистике.

Руководитель департамента по логистике непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по коммерческим вопросам (или вице-президенту по коммерческим вопросам ? сбыт, снабжение, логистика ? при неявной схеме управления). Руководителю департамента логистики непосредственно подчиняются специалисты, сотрудники, менеджеры, отвечающие за работу с перевозчиками и таможенными органами (заключение договоров как с российскими, так и с зарубежными перевозчиками, таможенными брокерами и/или декларантами, а также работа с государственными таможенными органами). Департамент логистики целесообразно организовать по по виду транспорта ? морские, воздушные, ж/д перевозки, транспортировка по трубопроводу. Количество штатных единиц менеджеров определяется количеством организаций-перевозчиков, характером и количеством договоров.

5. Департамент по финансам.

Руководителем департамента по финансам является заместитель генерального директора по финансам (или вице-президент по финансам ? при неявной схеме управления). Но это не обязательно ? в качестве руководителя департамента по финансам может быть назначен собственниками или наемными управляющими опытный финансист, финансовый директор, руководитель финансовой службы, который непосредственно будет подчиняться заместителю генерального директора по финансам.

Руководителю департамента по финансам непосредственно подчиняются:

– руководители финансовых организаций (финансовые директора банков, страховых и инвестиционных компаний) ? курируют вопросы управления финансами в дочерних организациях предприятия (финансовое планирование, финансовый учет, финансовый контроль);

– казначейство (казначеи, специалисты) ? курирует все вопросы осуществления платежей, работы с кредитными и прочими финансовыми организациями, осуществляет непосредственный контроль финансовых потоков предприятия;

– руководители финансовых служб всех дочерних организаций предприятия (финансовые директора дочерних компаний ? производственных, торговых, транспортных и др.) ? курируют вопросы управления финансами в дочерних организациях предприятия (финансовое планирование, финансовый учет, финансовый контроль);

– отдел финансового планирования (финансовой службы центральной компании предприятия) ? курирует вопросы финансового планирования предприятия, составление бюджетов, бизнес-планов, инвестиционных проектов;

– отдел финансового учета (отдел внутреннего финансового учета, бухгалтерия) ? курирует все вопросы финансового учета и составления финансовой отчетности предприятия;

– планово-экономический отдел ? курирует все вопросы касательно затрат, расчетов себестоимости, цен реализации;

– отдел финансового контроля (финансовые контролеры, аудиторы) ? курирует все вопросы финансового контроля ? проверки достоверности финансовой отчетности; мониторинга финансового состояния предприятия.

Количество штатных единиц специалистов финансовых служб определяется количеством и характером деятельности юридических лиц предприятия, характером и количеством хозяйственных операций.

6. Департамент по развитию и управлению собственностью.

Руководитель департамента по развитию и управлению собственностью непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по развитию (или вице-президенту по развитию ? при неявной схеме управления). Руководителю департамента по развитию и управлению собственностью непосредственно подчиняются специалисты, сотрудники, менеджеры, экономисты, отвечающие за работу с ценными бумагами, за стратегическое планирование (новые проекты, расширение бизнеса и т.д.), за корпоративное управление на предприятии ? организация, подготовка и проведение общих собраний акционеров, работа с дочерними организациями. Количество штатных единиц специалистов департамента по развитию и управлению собственностью определяется числом и характером деятельности юридических лиц предприятия, характером и количеством проектов развития.

7. Специальные службы по работе с офшорами.

Руководитель специальных служб по работе с офшорами починяется исключительно собственникам. Данная служба является абсолютно закрытой от сотрудников предприятия и находиться на территории управляющей компании она не должна. Руководитель данной службы может также выполнять некоторые поручения исполнительных органов управления предприятия или в свою очередь давать некоторые распоряжения исполнительным органам управления предприятия. Количество штатных единиц специалистов служб по работе с офшорами определяется числом и характером деятельности юридических лиц предприятия, офшоров.

8. Юридический департамент.

Руководитель юридического департамента должен подчиняться непосредственно собственникам. Руководитель юридического департамента может также выполнять многие поручения исполнительных органов управления предприятия. Количество штатных единиц юристов ? сотрудников юридического департамента определяется числом и характером деятельности юридических лиц предприятия.

9. Контрольно-ревизионное управление (далее КРУ).

Руководитель КРУ обязан починяться исключительно собственникам. Основной задачей КРУ является проведение проверок всех структур и подразделений предприятия на предмет возможных неправомерных действий в отношении собственников ? хищений, мошенничества и т.п. Количество штатных единиц сотрудников КРУ определяется числом и характером деятельности юридических лиц предприятия. Полномочия и сфера деятельности также регулируются корпоративным законодательством.

10. Департамент по безопасности.

Руководитель департамента по безопасности непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам (или вице-президенту по общим вопросам ? при неявной схеме управления).

Руководителю департамента по безопасности непосредственно подчиняются:

– оперативный отдел (оперативники, бойцы) ? курирует все вопросы оперативного характера: выезды по вызову в случае чрезвычайных обстоятельств, проведение спецмероприятий;

– отдел охраны (общая охрана и личная охрана собственников, руководителей) ? курирует все вопросы охраны объектов, руководящих лиц;

– отдел информационной безопасности (компьютерщики, технически специалисты) ? курирует все вопросы информационной безопасности средств и коммуникаций связи и т.д.;

– отдел экономической безопасности (специалисты по работе с внешними контрагентами и государственными, в том числе правоохранительными, органами) ? курирует все вопросы по предотвращению противоправных действий физических, юридических лиц, государственных органов власти;

– отдел разведки (специалисты, технические специалисты) ? курирует все вопросы промышленной разведки.

11. Департамент по информационным технологиям.

Руководитель департамента по информационным технологиям непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам (или вице-президенту по общим вопросам ? при неявной схеме управления). В состав штатных единиц департамента по информационным технологиям входят программисты по обслуживанию корпоративной информационной системы (далее КИС), программисты, системщики, администраторы сетей. Количество штатных единиц сотрудников департамента по информационным технологиям определяется числом и характером деятельности юридических лиц предприятия, уровнем его технического оборудования и программного обеспечения.

12. Служба делопроизводства, архив, секретариат.

Руководитель службы делопроизводства, архива и секретариата непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам (или вице-президенту по общим вопросам ? при неявной схеме управления). В состав штатных единиц службы делопроизводства, архива и секретариата входят секретари, делопроизводители, специалисты по архивному делу. Количество штатных единиц сотрудников службы делопроизводства, архива и секретариата определяется числом и характером деятельности юридических лиц предприятия.

13. Департамент по персоналу.

Руководитель департамента по персоналу непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам (или вице-президенту по общим вопросам ? при неявной схеме управления). В состав штатных единиц департамента по персоналу входят инспектора по кадрам, помощники. Количество штатных единиц сотрудников департамента по персоналу определяется количеством персонала, а также числом и характером деятельности юридических лиц предприятия.

14. Департамент по связям с общественностью.

Руководитель департамента по связям с общественностью непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам (или вице-президенту по общим вопросам ? при неявной схеме управления). Основная задача департамента по связям с общественностью ? поддержание общего имиджа в глазах общественности путем рекламы, представления торговых марок, торговых знаков, публикациях в СМИ, организация предвыборных компаний руководителей предприятия и т.п. В состав штатных единиц департамента по связям с общественностью входят специалисты, помощники. Количество штатных единиц сотрудников департамента по связям с общественностью определяется характером деятельности юридических лиц предприятия.

15. Департамент по административным и хозяйственными вопросам.

Руководитель департамента по административным и хозяйственным вопросам непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам (или вице-президенту по общим вопросам ? при неявной схеме управления). В состав штатных единиц департамента по административным и хозяйственным вопросам входят специалисты, помощники. Количество штатных единиц сотрудников департамента по административным и хозяйственным вопросам определяется числом и характером деятельности юридических лиц предприятия.

Приведенные выше механизмы построения организационно-управленческой структуры являются примерными и всегда требуют анализа и учета особенностей конкретной специфики предприятия или отдельно взятой организации. Вместе с тем некоторые основные принципы построения организационно-управленческих моделей предприятий могут быть использованы в подавляющем большинстве организаций и групп. В частности, организационно-управленческая структура предприятия или организации должна быть:

– простой (без лишних элементов ? управленческая структура должна всегда отвечать тем функциям и задачам, ради управления которыми она создана);

– понятной собственникам;

– практически реализуемой, чтобы благодаря ей управление предприятием было эффективным.

Таким образом, при формировании в организационном проекте создания предприятия собственникам, прежде всего, необходимо:

– выбрать тип организационной структуры управления (либо линейно-функциональную, что более предпочтительно для российских условий; либо дивизиональную);

– выбрать тип управленческих отношений (явный, или неявный, или сочетание обоих типов);

– четко определить состав всех звеньев управления (высшего, среднего и низшего звена);

– четко определить состав, структуру и задачи всех основных служб на предприятии (производственный, коммерческий департаменты, департамент логистики и т.д.);

– составить применительно к условиям своего бизнеса с учетом его индивидуальной специфики примерное максимально детализированное организационно-штатное расписание.

2.3 Технологии управления

Управленческие технологии (далее УТ) ? это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации. УТ включают Управление организацией. Учебник. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2002. ? С. 360:

– методы и средства сбора и обработки информации;

– приемы эффективного воздействия на персонал;

– принципы, законы и закономерности организации и управления;

– системы контроля.

Управление компанией как вид профессиональной деятельности основано на обоснованном применении технологий. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и др.) управленческие технологии допускают использование не только традиционных, но и новых приемов и способов их реализации, так как их объектами являются человек, бригада, бюро и др. Поэтому требуется постоянная работа по совершенствованию условий применения тех или иных УТ. В состав УТ входят целевые технологии (далее ЦТ) и процессорные (далее ПТ). ЦТ включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологию.

Целевые технологии (ЦТ) ? это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. ЦТ ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий. При реализации ЦТ различают солидарное и пропорциональное авторство. Солидарное авторство ? это равные права руководителей и исполнителей на всю программу выполнения задания и результаты. Пропорциональное авторство ? это права на всю или части программы и результатов задания, определяемые соотношениями затрат (материальных, интеллектуальных и др.) всех участников, принимавших участие в программе. Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием.

1. Целевые технологии

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указаний средств и методов их выполнения и рассчитана на творческого и профессионального исполнителя. Эта технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления работника или группы, а также срока выполнения (Твып.) без указания механизма ее достижения (рис. 4).



Рисунок 4.

При этом цель может быть не достигнута по каким-либо причинам (кривая 1), достигнута в предусмотренные сроки или раньше (кривая 2), достигнута за пределами установленного срока (кривая 3). Инициативно-целевая технология дает большой простор для творческих решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

– штат работников организации или ее подразделения не должен превышать 10 человек;

– время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи;

– высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;

– производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

– наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Для рассматриваемой технологии эффективной является линейная схема организационных отношений, когда исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя, прост, понятен каждому и вполне логичен. В этом случае структурное подразделение возглавляет наделенный необходимыми полномочиями начальник и осуществляет единолично все функции управления. Его решения обязательны для выполнения сотрудниками, оптимальной рабочей группой следует считать коллектив, с руководством которым справляется один человек.

Достоинством линейных структур управления является их простота, четкость построения, явно и недвусмысленно выраженная подчиненность и ответственность структурных элементов, но диапазон их применения ограничен из-за возникающих организационных трудностей при решении многоуровневых неоднозначных задач. Сложно решаются вопросы, возникающие между подразделениями, часто наблюдаются случаи неравномерной загрузки руководителей, успех работы во многом зависит от их мастерства и опыта.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя, выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижения цели.

2. Программно-целевая технология.

Наиболее часто в организациях используется программно-целевая технология (далее ПЦТ).

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на выполнение задания выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Эта технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения и предписанием осуществления внешнего или внутреннего контроля промежуточных состояний этого выполнения.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение цели (рис. 5), где, А1, А2, A3, А4 ? планируемые результаты в сроки Т1, Т2, ТЗ и Твып.



Рисунок 5.

Использование ПЦТ может привести к трем основным результатам:

– достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

– достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;

– устойчивому не достижению цели в заданный срок.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях. Достижение цели управления с высокой степенью вероятности гарантируется. Данная технология формирует управление по упреждению.

Основные условия использования данной технологии:

– штат работников не должен превышать 1000-1500 человек;

– время выполнения задания не должно превышать одного года со дня его выдачи;

– определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;

– явно выраженное разделение управленческого и производственного труда;

– выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;

– большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.

Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений.

3. Регламентная технология

Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, методов и ориентировочного времени их выполнения, а также указания о безусловном неудалении от цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя.

Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания (рис. 6). Регламентная технология может привести к двум основным результатам:

– достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели (даже не от результатов) ? кривая 1;

– отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте) ? кривая 2.

Рисунок 6

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т. д.).

При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.

Основные условия использования данной технологии:

– штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее 10 тыс. человек;

– время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

– возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);

– инновационный и длительный характер разработок;

– ориентировочное время достижения цели свыше одного года.

Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей.

Авторство на программу и полученные результаты принадлежит руководителю и исполнителю.

Рекомендуемыми структурами управления являются линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя.

В заключение приводим практически важную таблицу использования целевых технологий управления в зависимости от группы, организационно-правовой формы и численности организаций (табл. 2).

В данной таблице приоритеты для выбора технологий основаны на анализе деятельности большого количества компаний консультационными фирмами России.

Таблица 2 Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. 5-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2001. - с. 248

Группы, формы и численность организаций	Приоритеты технологий
Микро	Все формы организаций с численностью персонала 5-10 человек	Рисковое производство	Инициативно-целевая Регламентная Программно-целевая
		Типовое производство	Регламентная Программно-целевая Инициативно-целевая
Малые	Товарищества, общества, кооперативы, унитарные предприятия с численностью персонала до 100 человек	Программно-целевая Регламентная Инициативно-целевая
Средние	Акционерные общества открытого и закрытого типа с численностью персонала 1-5 тыс. человек	Программно-целевая Регламентная Инициативно-целевая
Социумы	Крупные объединения, финансово-промышленные группы, организации с численностью персонала свыше 100 тыс. человек	Только регламентная технология

4. Технология «Управление по результатам».

Для успешного выполнения каждая целевая технология имеет свой набор процессорных технологий, представляющих механизм реализации целевых технологий (табл. 3).

Таблица 3 Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. 5-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2001. - с. 249

Процессорные технологии	Целевые технологии РУР
	Инициативно-целевая	Программно-целевая	Регламентная
Управление по результатам	+	-	+
Управление на базе потребностей и интересов	+	+	+
Управление путем постоянных проверок и указаний	-	+	+
Управление в исключительных случаях	+	+	-
Управление на базе «искусственного интеллекта»	-	+	-
Управление на базе активизации. деятельности персонала	+	-	+

Технология «Управление по результатам» основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий и решений в зависимости от полученного результата. Данная технология хорошо реализуется для средних и малых организаций или подразделений, в которых:

– время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);

– отсутствуют непреодолимые трудности быстрого приобретения требуемых ресурсов или возврата невостребованных;

– профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;

– имеется преимущественно механизированный характер производства.

В рамках данной технологии руководитель:

– разрабатывает перечень и объем ресурсов, необходимых для функционирования сформированного набора элементов системы управления;

– разрабатывает или выбирает вариант первоначального решения;

– контролирует ход использования ресурсов;

– корректирует ход процесса реализации решений, исходя из величины отклонения текущего результата от запланированного;

– корректирует ход использования выделенных ресурсов.

Основу данной технологии составляют бизнес-план и разработки по принятию управленческих решений в условиях возможных неопределенностей.

Известно, что наиболее необходимые факторы для разработки эффективного управленческого решения либо неизвестны, либо точно неопределимы. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Например, заранее трудно рассчитать и подобрать персонал, требуемые материалы и производственную технологию, учесть влияние неблагоприятных факторов и т. д.

В зависимости от ситуации и конечного результата руководитель должен постоянно корректировать расстановку и обучение кадров, технологию и организацию труда, номенклатуру и качество применяемых материалов, реализацию продукции и прибыльности организации. Жизненный цикл продукции также требует постоянной корректировки решений в области объема, качества, номенклатуры, стоимости и рынков сбыта на всех его этапах.

Реализация данной технологии требует проведения аналитической работы либо силами самого руководителя, либо с помощью специалистов, владеющих знаниями в области психологии, социологии, маркетинга, экономики и в других необходимых областях деятельности. Эта деятельность базируется на анализе текущей информации, проведении опросов, определении проблем и подготовки предложений по корректировке тактических и стратегических решений, на создании информационной базы.

Эта технология эффективна для самообучения руководителя или специалиста в области управления на собственных ошибках и достижениях.

Технология предусматривает два основных этапа в реализации;

1. разработка нового или выбор типового решения и его реализация до получения первого результата;

2. сравнение результата с нормативными показателями.

Если отклонение фактического результата от нормативных показателей превышает допустимые величины, то проводится корректировка решения. Если отклонения допустимы, то последняя версия решения не корректируется, и т. д. по циклу.

Действие технологии завершается по достижении цели, зафиксированной в технологии целевого управления.

5. Технология «Управление на базе потребностей и интересов»

Технология «Управление на базе потребностей и интересов» основана на приоритете межличностных отношений над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели (рис. 7).

Рисунок 7

Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что воздействие затрагивает потребности и интересы как самого руководителя, так и подчиненного (см. рис. 6, вариант воздействия 3). Все остальные варианты воздействия (1, 2, 4) приводят к противодействию подчиненного.

Потребности человека ? это материальный, биологический и социальный набор элементов, необходимый для жизнедеятельности и развития организма, функционирования и развития личности.

Данная технология эффективно реализуется в крупных и средних организациях в небольших регионах (городах, поселках и т.д.), где деятельность организации существенно влияет на муниципальную инфраструктуру. Например, в текстильных городах и поселках, где одна большая организация дает жизнь ряду более мелких обслуживающих предприятий, на которых в совокупности работает большинство работоспособного населения. К дополнительным условиям применения технологии относят:

– большой временной интервал между принятием или корректировкой решения и получением результата;

– преимущественно коллективный характер работы;

– наличие тесных семейных, бытовых и производственных связей с большинством организаций, расположенных в том же административном регионе: селе, поселке и т.д.;

– наличие рынка специалистов.

Численность персонала, задействованного в данной технологии, не ограничивается. Основной функцией, реализуемой руководителями, является планирование и организация взаимодействия между участниками трудового процесса, положительный результат гарантируется.

В рамках данной технологии руководитель:

– формирует набор потребностей и интересов для каждого работника;

– группирует работников по общности потребностей и интересов, связанных с выполнением задания;

– согласовывает потребности и интересы работников;

– распределяет задания, учитывая корпоративные потребности и интересы работников;

– корректирует ход процесса реализации решений, исходя из изменений, происходящих в межличностных и деловых коммуникациях.

Данная технология воздействует на выбор и удовлетворение потребностей и интересов работников прямо от руководителя, а не от решения самого работника, как в технологии управления на базе активизации деятельности персонала. Для реализации данной технологии необходимо осуществить следующую организационную и функциональную подготовку:

– сформировать специально для выполнения конкретной цели набор элементов системы управления;

– по каждому элементу системы управления составить перечень и объем требуемых ресурсов (материальных, технологических, финансовых и др.);

– в рамках отдела кадров открыть должность специалиста по социологии и психологии. Функциями специалиста будут: анализ текущей информации, проведение опросов, формирование и переформирование производственных групп и др.;

– осуществить подбор персонала на основе общности потребностей и интересов.

6. Технология «Управление путем постоянных проверок и указаний»

Технология «Управление путем постоянных проверок и указаний» основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Контроль и проверка со стороны руководителя реализуют важнейшую потребность подчиненного в самовыражении и самопроявлении. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, в которых авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений, в особенности для новых наукоемких организаций, учебных заведений или для предприятий, где на договорной основе работают консультанты-менеджеры.

Технология предусматривает линейную структуру управления и многоцикловой процесс управления.

В рамках данной технологии руководитель:

– формирует детальный план работ для каждого работника с указанием средств, методов и сроков выполнения этапов и всего задания в целом;

– проводит необходимый контроль текущего процесса выполнения задания каждым работником;

– выявляет проблемы, мешающие своевременному и качественному выполнению задания;

– корректирует деятельность работников, отклонившихся от плана проведения работ;

– оказывает необходимую помощь в своевременном выполнении задания;

– создает информационную базу данных о профессионализме работников, особенностях их психологического состояния, приемлемом темпе работы.

Для реализации данной технологии необходимо осуществить следующую организационную и функциональную подготовку:

– сформировать специально для выполнения конкретной цели набор элементов системы управления;

– по каждому элементу набора элементов системы управления составить перечень и объем требуемых ресурсов (материальных, технологических, финансовых и др.);

– для каждого работника или группы работников составить подробный план выполнения заданий с указанием даты и объема ее важнейших этапов.

7. Технология «Управление в исключительных случаях».

Технология «Управление в исключительных случаях» основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.

Исключительный случай ? это устойчивый набор ситуаций, мешающих исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное задание. Исключительный случай не относится к форс-мажорным ситуациям. Например, болезнь или увольнение сотрудников, отключение электроэнергии в производственных помещениях, брак при производстве изделий. Обычно интеллектуальный уровень исключительной ситуации значительно ниже, чем уровень предмета деятельности специалистов. Поэтому данная технология полезна для руководителя, менее квалифицированного, чем его ключевые работники. Например, руководителем физической лаборатории назначен хозяйственник. Если он будет придерживаться этой технологии, то дела лаборатории пойдут успешно, если нет ? то возникнут устойчивые конфликты. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, работающих по жестко регламентированной технологии, либо в организациях с доверительной (функциональной) структурой управления. Жестко регламентированная технология предусматривает четкое распределение всех управленческих и производственных функций среди персонала, создание отлаженного взаимодействия с поставщиками и потребителями. Доверительная структура управления -- это феномен рыночной экономики. Она обычно формируется при создании новой организации (ООО, артель, ОАО, ЗАО и др.), в которой:

– руководители ключевых подразделений и исполнители связаны между собой дружескими или семейными отношениями;

– могут профессионально выполнять основные виды деятельности.

Технология предусматривает линейно-патронажную структуру управления (от франц. patronage ? покровительство). В данной структуре руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников производственного процесса по административным функциям, а по экономическим, технологическим и другим функциям оказывает подчиненным и коллегам требуемое содействие (патронаж). Руководитель находится в ситуации «равный среди равных». Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель и как советник.

В рамках данной технологии руководитель:

– формирует основную миссию организации и составляющие ее цели, согласовывает с исполнителями сроки их достижения;

– поручает своим исполнителям точно следовать рекомендованной производственной технологии;

– следит за согласованностью выполнения заданий;

– при наступлении исключительного случая берет управление на себя или поручает это другим исполнителям (внутренним или внешним);

– создает информационную базу данных о профессионализме работников, исключительных случаях и способах их разрешения.

Данная управленческая технология предусматривает точное следование духу и букве производственной технологии и полное доверие решениям руководителей всех ключевых подразделений.

8. Технология «Управление на базе искусственного интеллекта».

Технология «Управление на базе искусственного интеллекта» основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных в ауре современных информационных компьютерных технологий над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Искусственный интеллект ? это система современных информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при разработке и реализации решений.

Данная технология особо эффективна при часто меняющейся номенклатуре выпускаемой продукции, эффективна для любых организаций, имеющих большой объем типовых сложных процедур.

Технология основана на том, что подавляющее большинство отклонений в работе организаций являются штатными, т. е. повторяющимися с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения обычно возникают на базе штатных, и поэтому набор решений по их устранению может быть получен путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы.

В рамках данной технологии руководитель:

– выбирает или формирует все составляющие искусственного интеллекта для разработки вариантов решений, средств и методов достижения поставленных целей;

– вводит в компьютер исходные данные, требуемые для работы искусственного интеллекта;

– анализирует приемлемость предложенных вариантов. Если приемлемых вариантов нет или их мало (1 или 2), корректирует исходные данные, первоначально введенные в компьютер;

– совместно со специалистами выбирает наиболее оптимальный вариант решения; по выбранному варианту рассчитываются и согласовываются с конкретными исполнителями средства, методы и время исполнения задания;

– следит за согласованностью выполнения заданий;

– в случае наступления непредвиденных ситуаций, мешающих выполнению задания, с помощью искусственного интеллекта разрабатывает варианты корректировок, выбирает наилучшие и координирует процесс выполнения задания. В случае неготовности компьютерной системы обработать данные по новой ситуации руководитель берет управление на себя или поручает это другим исполнителям. Новое решение заносится в базу данных с указанием полученных результатов (положительных или отрицательных).

Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с информационными системами и предусматривает функциональную структуру управления. В данной структуре функции управления делятся на линейные, включающие административно-командные функции, и функциональные, включающие технологические, экономические, правовые и другие функции, обязательные для исполнения. Руководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем.

9. Технология «Управление на базе активизации деятельности персонала».

Технология «Управление на базе активизации деятельности персонала» основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.

Данная технология эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников не ограничен. Технология требует наличия системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива.

Активизация объединяет два понятия: стимулирование (моральное и материальное) и мобилизацию. К моральному стимулированию относятся: выдача ответственных заданий, доверие, благодарности, правительственные награды, повышение в должности или представление к ним и т. п. К материальному стимулированию относятся выплаты в денежной и товарной форме, в форме услуг знаний и информации. Мобилизация ? это формирование в работнике на базе патриотизма моральных ценностей человека и общества, новых движущих сил («второго дыхания») для достижения поставленных целей. К приемам мобилизации относятся: лозунги, призывы, просьбы, приказы, личный пример руководителя или коллег, самоосознание важности выполняемого задания и т. п.

Данная технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов работников не прямо от руководителя, как в технологии управления на базе потребностей и интересов, а через решения самого работника.

Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом.

В мировой практике активизации деятельности персонала успешно применяется ряд теорий мотивации (побуждения) к эффективному труду. К ним относятся теория X, теория Y, теория ожидания, теория справедливости.

Технология предусматривает линейно-функциональную структуру управления.

2.4 Управленческие решения

Решение ? это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На разработку и реализацию решений оказывает влияние множество факторов. В том числе личностные качества человека, отношения в семье, религия и др. С точки зрения методики разработки и реализации решений их удобно разделить на три группы: социальные, технические и биологические. Это объясняется наличием трех основных подсистем земной цивилизации, на которые направлены решения.

Руководителю практически приходится разрабатывать и реализовывать все три группы решений в компании. Однако наибольшее место в его деятельности занимают решения, принятые в социальной системе, ? такие решения называют управленческими (далее УР). Они направлены на организацию работы персонала, осуществление внешних связей, стратегическое планирование, совершенствование системы управления компанией и др. Если руководитель считает себя специалистом в какой-то технической области (электроники, строительства, мелиорации и т. д.), то наряду с управленческими он вправе разрабатывать и реализовывать технические или биологические решения. Следует иметь в виду, что методы разработки и технологии реализации решений различных групп существенно различаются. Не случайно в среде руководителей встречаются технократы и гуманитарии. Технократы ? это обычно бывшие хорошие технические специалисты, выдвинутые на руководящую работу в компании. Часто они переносят многие элементы процесса разработки и реализации технических решений в социальную сферу деятельности. Мы в дальнейшем рассмотрим особенности этих подходов. Гуманитарии ? это специалисты, подготовленные к работе с персоналом и учитывающие особенности организационного поведения личности в коллективе. Они наиболее приспособлены к управленческой деятельности, учитывая, что человек и машина по-разному воспринимают и реализуют решение.

Социальные системы существенно опережают биологические по разнообразию функционирования. Набор решений в социальной системе характеризуется большим динамизмом как в количестве, так и в средствах и методах реализации. Это объясняется высоким темпом изменения сознания человека, а также нюансами в его реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.

Люди ? это самая большая ценность в организации, в то же время они наименее предсказуемы в поступках, реакциях, решениях.

Самое скверное в управленческой деятельности -- это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что сумма реализованных управленческих решений характеризует управленческий опыт руководителя. Управленческое решение всегда носит целевую направленность. Сам процесс разработки управленческого решения может быть представлен в виде следующей схемы (рис. 8).



Рисунок 8. где, 1 ? решение направлено на изменение цели; 2 ? решение направлено на изменение ситуации.

В основе схемы лежит блок «Глобальная цель управления», которая трактуется как максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках глобальной цели управления формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и др., достижение которых основано на формализованных приемах. К социальным целям относятся: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Конкретная ситуация ? это реальное положение дел относительно провозглашенной цели. Проблема формируется как разность между целью и соответствующей ситуацией.

Группы проблем сводятся к обобщенной проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений. Обычно проблему анализируют на остроту и решаемость. По результатам такого анализа составляют таблицу, в которой остроте и решаемости проблемы присваиваются численные приоритеты от 0 до 10 (0 ? самый высокий). Как правило, решение направлено на изменение ситуации для приближения ее к цели, т. е. величина проблемы будет убывать вплоть до минимально допустимой величины (Пзад.). Если ситуация не меняется, несмотря на реализуемое решение, то его следует направить на изменение цели до достижения значения проблемы Пзад. (рис. 7). Иногда даже на первый взгляд значительная проблема, оцененная исходя из критериев, может оказаться ничтожной. В этом случае процесс разработки управленческого решения (далее РУР) также завершается (никакое решение не разрабатывается и не реализуется). Таким образом, действительно неразрешимые проблемы ? это те, которые не хотят проанализировать и разрешить.

Каждое УР имеет форму представления и содержание. При этом должно быть обеспечено их единство. В зависимости от условий подготовки и реализации УР могут использоваться следующие формы.

Формы подготовки: акт, акцепт, бюллетень, декларация, договор, закон, заявление, изменение, инструкция, кодекс, контракт, концепция, модель, норма, нормативы, обзор, оферта, перечень, план, положение, порядок, постановление, правила, прейскурант, пресс-релиз, приказ, протокол, распоряжение, соглашение, указ, указание.

Формы реализации: выписка, деловая беседа, деловое слово, деловые игры (тренинги), заседания, информационное письмо, личный пример, методика, наставление, обучение, отчет, письмо, личный пример, методика, наставление, обучение, отчет, письмо, предписание, принуждение, разъяснение, совет, совещания, сообщение, убеждение, условия Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений / Учеб. пос. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. ? 271 с..

Решение может быть успешно выполнено, если для каждой формы подготовки УР необходимо подбирать форму реализации. Например, для приказа формами реализации могут быть: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление и личный пример. Механизм подготовки решения состоит в следующем:

1. вначале руководитель или специалист ведет поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов;

2. если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то руководитель без изменений использует набор мероприятий, составляющий найденное решение;

3. если версия отличается лишь несущественными элементами, то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимые коррективы;

4. если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен взяться за разработку нового решения (Приложение 3).

Разрабатываемое УР должно удовлетворять ряду требований и включать условия их достижения (табл. 4).

Таблица 4 Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. 5-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2001. - с. 263

Наименование требований	Условия достижения
Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия	Контроль со стороны юриста, референта
Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать)	Знания и интуиция руководителя
Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)	Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника
Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным	Контроль со стороны юриста, референта
Возможность организационной выполнимости	Заключение специалистов или экспертов
Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения	Составление рабочих документов
Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях	Заключение внешних экспертов

Подобные документы

• Эффективность менеджмента организации и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления (на примере АШАН-МАРФИНО)

  Общие понятия системы управления предприятием, диагностика эффективности и совершенствование системы управления. Роль системы управления персоналом в системе управления предприятием. Повышение эффективности действующей системы управления организацией.
  
  дипломная работа [3,5 M], добавлен 14.11.2021
  

• Анализ и оценка эффективности системы управления торговым предприятием

  Концепция эффективности управления торговым предприятием. Анализ существующей системы управления ООО "ВПК-Красноярск". Разработка проектов, направленных на повышение эффективности управления на предприятии, оценка их социально-экономической значимости.
  
  дипломная работа [267,9 K], добавлен 23.05.2012
  

• Информационные технологии в управлении предприятием (организацией) и направления их эффективного использования

  Изучение целей и задач информационных систем на предприятии малого бизнеса, их понятия и сущности. Внедрение BBPCRM на предприятии и оценка эффективности ООО "Аист". Модули SAP системы для малого бизнеса. Выбор, преимущества и недостатки программы "Аист".
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 02.02.2015
  

• Анализ и синтез системы управления на предприятии

  Развитие информационных систем управления предприятием. Анализ и синтез информационной системы управления ООО "Финэстра". Анализ и синтез системы управления на предприятии с использованием нормативной модели. Внедрение информационной системы управления.
  
  дипломная работа [556,9 K], добавлен 03.11.2015
  

• Реализация процедур антикризисного управления на предприятии

  Особенности управления предприятием в кризисных условиях. Коэффициенты и показатели устойчивого снижения уровня экономической эффективности организации. Изучение процедур антикризисного управления и методы их применения на примере фирмы ООО "Арикон".
  
  курсовая работа [244,7 K], добавлен 10.12.2013
  

• Подготовка кадров для учреждений культуры

  Изучение особенностей муниципального управления подготовкой кадров в сфере культуры и досуга. Повышение квалификации и уровня образования кадров на предприятии. Развитие системы управления производством, внедрение инновационных технологий в организации.
  
  курсовая работа [26,3 K], добавлен 13.12.2016
  

• Эффективность менеджмента организации и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления (на примере АШАН-МАРФИНО)

  Роль и значение системы управления персоналом в системе управления предприятием. Рекомендации по повышению эффективности действующей системы управления организацией. Теоретические аспекты организации управления предприятием и её совершенствования.
  
  дипломная работа [3,5 M], добавлен 15.11.2021
  

• Принципы и методы оценки эффективности системы управления торговым предприятием

  Теоретические аспекты эффективности системы управления торговым предприятием. Научно-методологические подходы к эффективности управления. Методы исследования эффективности системы управления. Анализ конкурентоспособности системы управления предприятием.
  
  курсовая работа [71,0 K], добавлен 18.03.2012
  

• Изучение организации как открытой системы управления

  Характеристика внешней среды организации как объекта изучения менеджмента. Повышение уровня эффективности факторов внутренней среды компании, влияющих на производство. Создание системы принципов управления предприятием. Экономическая стабильность фирмы.
  
  курсовая работа [432,0 K], добавлен 14.11.2017
  

• Повышение внутриорганизационной эффективности управления на предприятии

  Основные подходы к формированию и развитию внутриорганизационной системы управления. Современные тенденции повышения эффективности внутриорганизационного управления предприятием. Функции менеджера по персоналу. Экономическая оценка проектных решений.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 25.06.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам