Повышение эффективности управления на предприятии

Иными словами, усилия обеих школ были направлены на исправление промахов прежних школ в создании эффективной модели стимулирования труда, побуждающей людей производительно работать на организацию.

Основной заслугой школ за их более чем полувековое существование является попытка всесторонне проанализировать проблему человеческих взаимоотношений на производстве и устранить конфликт между наемным трудом и капиталом, создав предпосылки к кооперации и сотрудничеству между ними. К сожалению, попытка не увенчалась успехом. Задача эффективной мотивации труда, важность решения которой была осознана еще «отцом научного менеджмента» Фредериком У. Тейлором ? задача более сложная, чем кто-либо мог предполагать, ? так и оставалась нерешенной.

Количественный подход науки управления опирается на экономико-математические методы (с 1950 г. по настоящее время).

Математика и статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Их влияние можно сравнить с применением Тейлором научного метода при анализе работ. Суть количественного подхода заключается в исследовании операций и моделей.

Исследование операций ? это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель анализируемой ситуации. Модель ? это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложной реальности. Дорожная карта, например, облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Без такой модели было бы гораздо сложнее добраться до места назначения. Пришлось бы полагаться на неэффективный метод проб и ошибок. Точно так же модели, разработанные в исследованиях операций, сокращают число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества Мескон Н., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Издательский дом «ИНЖЭК», 2002. - С. 71.

В целях повышения эффективности организации экономико-математические методы призваны способствовать управлению организациями путем оптимизации производственного процесса с учетом всех внешних факторов, влияющих на этот процесс.

Влияние науки управления, или экономико-математических методов было значительно меньшим, чем влияние поведенческой школы так как большое число руководителей сталкиваются с проблемами человеческих отношений и человеческого поведения чаще, чем с проблемами, которые являются предметом исследования школы количественного подхода Мескон Н., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Издательский дом «ИНЖЭК», 2002. - С. 38. В самом деле, непредсказуемость поведения людей, приводящая к отсутствию определенности в управлении организацией в целом, всегда будет служить причиной возникновения значительной погрешности даже самых точных математических расчетов, целью которых является оптимизация производственных процессов.

Однако данный подход, базирующийся паточных математических методах, все же способен существенно повысить эффективность организаций. Необходимо выполнить только одно ключевое условие: обеспечить слаженную групповую работу во всех структурных звеньях организации.

Вместе с тем количественные методы сами по себе оказываются низкоэффективными и бесполезными, если работники организации не заинтересованы в их внедрении. Заинтересованность же работников в этом возникнет только тогда, когда они начнут стремиться к повышению производительности своего труда и ориентироваться на групповую работу.

В связи с этим следует заметить, что в отличие от школ Тейлора и «классиков» именно количественная школа дала новое развитие подходам к планированию и организации производства, для реализации которых уже требуется слаженная групповая работа во всех звеньях организационной структуры.

Несмотря на огромный потенциал, заложенный в количественном подходе, его полная реализация упирается все в ту же лежавшую еще у истоков научного менеджмента проблему ? заинтересованность работника в совершенствовании производственного процесса.

1.2.2 Подходы к управлению

1. Процессный подход.

Управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких функции, таких, как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль, было рассмотрено еще Анри Файолем Мескон Н., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Издательский дом «ИНЖЭК», 2002. - С. 71.

Однако до сегодняшнего дня так и не составилось единого мнения о том, какие именно функции следует относить к процессу управления, а какие рассматривать как самостоятельную управленческую деятельность.

Как правило, в каждой публикации по вопросам менеджмента перечень функций, относящихся к процессу управления, в той или иной мере отличается от предложенного Файолем. Обзор современной литературы позволяет собирательно представить управление как процесс планирования, организации, распорядительства, мотивации, руководства, координации, контроля, коммуникации, исследования, оценки, принятия решений, подбор персонала, представительства и ведения переговоров или заключения сделок.

Для проведения анализа процессного подхода нам представляется необходимым объединить наиболее существенные функции управления в небольшое число категорий, которые в настоящее время общепринято считать применимыми ко всем организациям. С этих позиций будем рассматривать управление как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Функции управления в процессном подходе имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Принятие решений и коммуникация согласно процессному подходу играют роль связующих процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации и контроля.

Все остальные функции процессный подход относит к самостоятельной управленческой деятельности.

Итак, кратко рассмотрим четыре существенные функции управления с точки зрения процессного подхода (изменив при этом традиционный порядок, а именно рассмотрим их в такой последовательности: планирование, организация, контроль и, наконец, мотивация).

При планировании руководитель вначале должен сформулировать цели организации. Затем, поставив общие задачи, он должен определить, какие конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не иллюзорными, руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.

При планировании руководитель обязан всякий раз четко отвечать на три основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда мы хотим двигаться?

3. Как мы собираемся это делать?

Другими словами, планирование ? это способ, с помощью которого руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех членов организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок времени. При этом необходимо учитывать две существенные характеристики, присущие организационным структурам, а именно горизонтальное и вертикальное разделение труда.

По окончании процесса планирования руководитель должен организовать выполнение запланированных работ (заданий), поскольку без осуществления организационных мероприятий, сами по себе планы, разумеется, в жизнь не воплотятся.

Руководитель должен распределить между структурными подразделениями работы (задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей порядок их выполнения и порядок взаимодействия подразделений (горизонтальное разделение труда).

Важным средством, с помощью которого руководитель осуществляет функцию организации в процессе управления, является выдача заданий подчиненным ему линейным руководителям и делегирование им необходимых полномочий (вертикальное разделение труда).

Линейные руководители организуют выполнение поставленных задач в подразделениях.

Рядовые исполнители получают инструкции и необходимые орудия труда для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с принятым руководителем планом.

Контроль ? это каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить выполнение планов организации.

Существуют три аспекта управленческого контроля Афанасьев Н.В., Рогожкин В.Д., Рудыка В.И. Управление развитием предприятия: Монография. Х.: Издательский дом «ИНЖЭК», 2003. С. 184.:

1. Установление стандартов ? точное определение конкретных промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный при планировании отрезок времени.

2. Измерение того, что было в действительности достигнуто, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

3. Определение отклонений от первоначального плана и выявление причин отклонений в целях его корректировки. Каждая из названных функций управления должна осуществляться либо самим руководителем предприятия или подразделения либо при помощи плановой службы, но под тщательным и постоянным контролем со стороны руководителя. Фактически детальное планирование и постоянный контроль ? неотъемлемые составляющие полноценного труда любого руководителя.

Если руководитель, возглавляя организационную структуру, не утруждает себя планированием текущей оперативной деятельности предприятия/подразделения, пускает на самотек решение организационных вопросов и не уделяет достаточного внимания осуществлению функции контроля, можно смело говорить о том, что он не управляет организацией. В этом случае практически не имеет смысла ожидать ее эффективного функционирования.

Согласно немецкой концепции Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем./Под ред. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. ? С. 300 современная цель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности. В качестве главной может выделяться задача реализации функций информационного обеспечения, ориентированных на результат планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования на базе системы показателей производственного и финансового учета.

Эта концепция предусматривает выделение также и специальных задач контроллинга.

1. Пользовательские задачи:

– планирование и контроль на предприятии (планово-контрольные расчеты);

– планирование и определение целей;

– стратегические планирование и контроль;

– оперативные планирование и контроль;

– координация всех частных планов;

– учет и отчетность;

– информация:

– формирование внутренней отчетности для различных групп заинтересованных пользователей.

2. Организационные задачи:

– принятие решений;

– участие в их принятии.

В соответствии с этим Д. Хан предлагает следующую систему разграничения задач контроллинга (рис. 1), которая может быть адаптирована и к американской концепции, и к российской.

Различия могут быть только в содержании или раскрытии приведенных задач. С учетом современных требований для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга.



Рисунок 1.

1. Генеральное целевое планирование:

– анализ и контроль внутренней и внешней среды;

– выработка альтернативных локальных целей и стратегий;

– многовариантное планирование;

– система показателей системы планирования и контроллинга.

2. Оперативное планирование:

– планирование и контроль программы;

– имитационное моделирование;

– реинжиниринг бизнеса.

3. Стратегическое планирование:

– портфельные матрицы;

– инвестиционные планы и проекты;

– инновационные планы;

– расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);

– анализ и контроль внешней и внутренней среды;

– разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий.

4. Финансовый и управленческий учет:

– анализ эффективности производства;

– анализ платежеспособности;

– анализ рентабельности;

– анализ производственного результата.

5. Сбыт. Производство. Снабжение:

– реинжиниринг;

– функционально-стоимостный анализ;

– покрытие издержек;

– управление ассортиментной политикой;

– анализ безубыточности.

6. Ревизия и другие штабные функции:

– планирование и контроль по местам возникновения затрат;

– внутренний аудит.

Для решения поставленных задач в экономической литературе выделяют оперативный и стратегический контроллинг.

Таким образом, можно провести следующую градацию планирования и контроллинга:

– генеральное целевое;

– стратегическое;

– оперативное.

Все приведенные инструменты контроллинга должны быть достаточно гибкими, способными адаптироваться к конкретным условиям, регионам и производствам.

С точки зрения процессного подхода, важную роль играет мотивация ? это процесс побуждения других к деятельности для достижения целей организации. Руководителю следует определить круг потребностей своих работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Иными словами, руководитель должен опять же самостоятельно изыскивать методы и средства мотивации подчиненных работников к производительному труду. В противном случае «даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла» Мескон Н., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Издательский дом «ИНЖЭК», 2002. - С. 75.

Процессный подход акцентировал внимание на том, что управление является, прежде всего, процессом, т.е. представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных функций.

Сами по себе такие важные управленческие процедуры, как планирование, организация и контроль, не представляют особой трудности. В данных областях наработан конкретный практический опыт, существуют рекомендации и пособия по выполнению названных процедур. Заслуга в этом принадлежит школе научного управления, а также административному и количественному подходам.

Тем не менее, процесс управления по-прежнему сложен и, как следствие, недостаточно эффективен. Концепция процессного подхода по-прежнему остается нереализованной в полной мере. Она не дает руководителю четкого и ясного алгоритма эффективного управления. Число основных функций, входящих в процесс управления, строго не определено. Отсюда нет единого мнения о том какие из них следует считать существенными в процессе управления, а какие нет. Очевидно, что причиной этого является все та же непредсказуемость человеческого поведения. Не случайное в современном процессном подходе появилась функция мотивации, которую не рассматривал в ряду остальных управленческих функций А. Файоль. Ее появление свидетельствует лишь о том, что на современном этапе осознана важность человеческого фактора при управлении. Однако ввиду отсутствия действенных научно обоснованных методов решения этой проблемы непосильный поиск путей ее решения возложен на податливые плечи менеджеров.

Выход один ? проблема мотивации как таковая должна быть начисто снята с повестки дня любого руководителя, что только и позволит упростить весь процесс управления, сделав его эффективным прежде всего за счет содействия со стороны каждого работника в реализации планов предприятия.

Как писал К. Девис: «Различные виды управленческой деятельности, как, например, планирование, организация, принятие решений, остаются нераскрывшимися канонами до тех пор, пока лидер не приводит в действие рычаги мотивации в людях и не направляет их к поставленным целям» Девис К. Человеческие отношения на работе: динамика организационного поведения. М.: ЛокидПресс, 2001. - с. 96.

Путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда, которая является не просто одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалентна по значимости всем прочим управленческим функциям.

2. Системный подход.

Система ? это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого.

Методической базой изучения и управления взаимосвязанными процессами, протекающими в многокомпонентных, экологических, социальных и экономических структурах (предприятия, рынки и т. д.), служит системный подход. Не претендуя на четкость формулировок, выделим в системном подходе три составляющих:

1. теорию организации, изучающую процессы самообразования и их закономерности через понятие цели как главного системообразующего фактора (общая цель ? целостность);

2. кибернетику, изучающую процессы управления ? достижения заданного состояния системы произвольной природы;

3. синергетику, изучающую сложные неравновесные системы и протекающие в них нелинейные самоорганизующиеся процессы эволюции.

При использовании системного подхода предприятие (организация) представляется в виде целенаправленной системы ? объединения в одно целое структурно упорядоченных частей (элементов), каждая из которых обязательно обладает хотя бы одним свойством, обеспечивающим достижение цели системы Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.Л. Введение в системный анализ. М.: Вершина. ? С. 472.

Под целью в общем случае понимают причину или мотив взаимодействия элементов. Наличие в производственных системах активного элемента ? человека, создает способность и стремление к внутреннему целеобразованию ? свободе воли (выбора).

Существует два типа систем: открытые и закрытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы ? знакомый пример закрытой системы Мескон Н., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Издательский дом «ИНЖЭК», 2002. - С. 79.

Открытая система характеризуется постоянным взаимодействием с внешней средой.

Общепризнано, что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира, поэтому организации должны приспосабливаться к его воздействию.

Более того, поскольку люди, как компоненты организации (социальные компоненты), совместно используются для выполнения работы наряду с техникой, организационные системы являются социотехническими.

Осознав этот факт, исследователи менеджмента в поисках путей эффективного управления пришли к идее перенести положения теории систем на практику управления. Так появилась концепция системного подхода.

Системный подход представляет собой исключительно способ мышления по отношению к организации и управлению, но ни в коей степени не является набором каких бы то ни было руководств или принципов для управляющих. Он позволяет лишь умозрительно представить организацию в единстве составляющих ее элементов.

С точки зрения системного подхода при воздействии на любой элемент системы организация всегда изменяется во всех взаимосвязях и становится некой иной целостностью, находящейся в другой позиции на пути к достижению своих целей, чем это было бы, если бы изменения не произошли.

Крупные составляющие сложных систем, таких, как организация, люди или машины, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами.

Подсистема ? важное понятие в системном подходе. Подразделения, отделы, цеха являются подсистемами, каждая из которых играет важную роль в организации в целом. Подсистемы могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они системно взаимосвязаны неправильное функционирование самой маленькой подсистемы может негативно повлиять на функционирование системы в целом.

Так, например, работа каждого отдела, каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.

Несмотря на то, что системный подход постулирует необходимость рассматривать организацию как единое целое, сам по себе он не говорит руководителю, какие элементы организации как системы особенно важны, рассматривая людей только как равный среди прочих элемент. Системный подход является, таким образом, очередной попыткой приблизиться к эффективному управлению организацией без учета основного фактора, влияющего на ее эффективность, ? человеческого. Отсюда изначально заложенная в самом подходе его неспособность конструктивно повлиять на эффективность управления.

Вместе с тем в системном подходе как таковом, к сожалению, не было выявлено одно существенное рациональное зерно. Суть его в том, что эффективное управление организациями как системами возможно только при наличии эффективных систем управления.

Если система управления не позволяет эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы, то такая система управления является неэффективной, в ней кроется какой-то дефект. Хороший пример тому ? рассмотренная нами ранее бюрократическая система управления организациями, обоснованная М. Вебером. В ее «классическом» виде она оказалась неэффективной в силу того, что в рамках данной системы не оказалось места человеку, как первоочередному объекту управления.

Таким образом, можно прийти к заключению: от системы управления в значительной степени зависит эффективность процесса управления.

3. Ситуационный подход

Ввиду того, что концепции всех предшествующих школ и подходов к управлению так и не привели к выработке действенного способа управлять который в любой ситуации позволял бы руководителям оперативно решать управленческие задачи и тем самым существенно повышать эффективность организаций, возник ситуационный подход как попытка увязать конкретные приемы и концепции более ранних школ с различными ситуациями.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Сторонники ситуационного подхода, возникшего в конце 60 гг. XX в., не считают, что концепции традиционной теории управления, школы человеческих отношений и школы науки управления неверны, более того, они рассматривают возможность прямого приложения управленческой науки к конкретным ситуациям и условиям.

Считается, что ситуационный подход тесно связан с системным. Так же как и системный, он представляет собой лишь способ мышления об организационных проблемах и их возможных решениях, не давая практикам нужного эффективного алгоритма ? набора руководств по управлению организацией.

Считая концепцию процесса управления применимой ко всем организациям, сторонники ситуационного подхода признают, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного управления, могут значительно варьировать. Сущность же таких «специфических приемов» в рамках ситуационного подхода не раскрывается.

Само возникновение ситуационного подхода подчеркивает кризис в теории управления, т.е. неспособность породить качественно новые подходы к управлению, позволяющие повысить эффективность организаций.

С точки зрения ситуационного подхода не существует единого способа управления. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, а также определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации, уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков. Этот перечень требований к руководителю, выдвинутых ситуационным подходом, можно было бы продолжать очень долго.

Сам тезис о том, что с точки зрения ситуации лучшего способа управления не существует, может завести нас в тупик. Ведь он фактически постулирует невозможность создания какой бы то ни было эффективной модели управления, «не различающей» ситуаций, иначе говоря, способной обеспечить адаптивность процесса управления к любой из них. Тем самым этот тезис становится препятствием на пути развития управленческой мысли.

1.3 Виды управления

Отчетливо видно, что управление представляет собой «снятый» результат взаимодействия субъектов власти (воли) и управляемых объектов. То есть, его условием и проявлением всегда выступает структура из трех элементов: субъект управления ? взаимодействие, вследствие которого возникает управляющее воздействие ? управляемый объект, воспринимающий управляющие воздействия и выстраивающий в соответствии с ними свое функционирование. Если нет такой триады, а просто мы констатируем, что управление есть управленческая деятельность, то каждый элемент этой деятельности может составлять вид управления. Одни пишут о правовом управлении, другие ? об организационном, третьи ? об авторитарном, автократическом, деспотическом, тоталитарном, четвертые ? о либеральном, информационном, функциональном и т. д.

Часто в основу выделения видов управления ставят управляемые объекты и их особенности. Экономические объекты порождают экономическое управление, социальные объекты ? социальное, духовно-культурные объекты ? культурное, или управление культурой, политические объекты ? политическое. Порой такие виды управления объединяют: социально-экономическое управление, социально-политическое управление, социально-культурное управление и т. д. Здесь критерием выделения видов управления служат общественные отношения. Часто используется и другой критерий ? виды (технологии) деятельности, соответственно, пишут о производственном управлении, техническом управлении, управлении отраслями, межотраслевом управлении, управлении производственными комплексами и т. п. Выделяют также региональное, территориальное управление, управление предприятиями, компаниями, фирмами, военное управление и прочее по методологии: где есть специфика управляемого объекта (отношения, процесса, явления), там можно обнаружить и специфический вид управления. Хочу отметить: вне всякого сомнения, управляемый объект оказывает глубокое влияние на содержание управляющих воздействий, т. к. только в таком случае возможно рациональное и эффективное управление.

В то же время все-таки необходимо исходить из того, что в формировании и реализации управляющих воздействий решающая роль принадлежит субъектам власти (воли), ибо именно они осуществляют право и способность владеть, пользоваться и распоряжаться соответствующими ресурсами, без которых управляемые объекты просто не могут функционировать (скажем, та же зарплата для всех работающих или какое-либо финансирование для развития производств). Потому-то субъекты власти (воли) и являются субъектами управления, что они принимают управленческие решения, проводят организационные действия, определяют, побуждают, стимулируют, принуждают, регулируют функционирование управляемых объектов (их поведение и деятельность).

Разумеется, подобных субъектов управления немало, особенно если учесть многогранность проявлений жизнедеятельности людей. Ими могут быть различные организационные структуры, нормативные установления (например, нормы религии, морали, права, традиций, обычаев и т. д.) и отдельные личности (носите ли властных возможностей). Здесь можно говорит] о семейном управлении, которое в каждой семье осуществляется по-своему; о родовом, родоплеменном основанном на кровных взаимосвязях; об этническом при котором представители этноса признают какие-то обязательные для себя правила поведения (ритуалы обычаи, праздники, атрибуты одежды), о научном, когда кто-то следует важным для него научным постулатам, концепциям, идейным авторитетам и о многих других видах управления, где люди признают необходимыми для себя те или иные идеалы, ценности, цели и под их управляющим воздействием осуществляют свою жизнедеятельность. На многих влияет и художественная литература, и разные виды искусства, и исторические знания, и информация и даже сугубо физическая сила.

Но речь, видимо, должна вестись не о таких видах управления, а тех, которые в обществе как-то институционированы, т. е. имеют определенные статусы, государственно-правовые либо общественно-нравственные, которые признаются людьми как легитимные, необходимые и оправданные. Только такие виды управления могут быть устойчивыми, действовать длительно, поддаваться общественному анализу и оценке, играть среди людей активную роль, пользоваться уважением и признательностью.

Думается, что имеются все основания для того, чтобы критерием выделения (классификации) видов управления подобного рода избрать только и исключительно природу и качественные характеристики субъектов управления. Ведь как раз природа и качественные характеристики субъектов управления определяют их возможности (потенциал) и форму управляющих воздействий на управляемые объекты ? общественные процессы в широком смысле, сознание, поведение и деятельность людей. По данному критерию можно выделить шесть видов управления.

Первый, самый важный и основополагающий вид управления представляет собой государственное управление. Такое управление в условиях демократии реализуется государством, его аппаратом от имени и по поручению многонационального народа (ст. 3 Конституции Российской Федерации) Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.12.93. с доп. и изм. от 14.10.2005 № 6-ФКЗ // Справочно-правовая система Консультант Плюс, 2007, общества в целом, в соответствующих легитимных формах и процедурах и распространяется на все общество, воздействуя на системообразующие составные общественных отношений.

Ко второму виду управления следует отнести местное самоуправление, смысл которого состоит в том, что жители поселений, административных территорий (глава VIII Конституции Российской Федерации) непосредственно или через создаваемые ими структуры (органы местного самоуправления) управляют своими отношениями по месту проживания.

Третий вид управления ? менеджмент, который, если снять с него идеологическую оболочку и искусственное «оперение», означает не что иное, как управление собственностью со стороны собственника. Как справедливо отмечается, «менеджмент ? совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и персоналом с применением последних достижений науки управления. Главная цель менеджмента ? достижение высокой эффективности производства, рационального использования ресурсов предприятия, фирмы, компании; руководство предприятия, фирмы, руководящий орган» Экономическая энциклопедия. М.: Экономика, 1999. - с. 412.

Четвертый вид управления ? это общественное управление, субъектами которого выступают институализированные (юридически оформленные) общественные объединения. Они управляют как внутри своих собственных структур, так и вне их, в рамках своих уставных функций и полномочий.

Пятым видом управления выступает групповая (коллективная) саморегуляция, благодаря которой несколько человек (или ограниченное количество людей) свободно (по собственному усмотрению или подчинению нормам социального общежития, культуры, традиций и т. п.) управляют своей совместной деятельностью (поведением).

Шестой вид управления усматривается в целесообразном поведении или действии отдельного человека, когда он ставит себе в жизни созидательные, гуманные цели, и для их достижения отдает свои знания, силы, время. Это ? фундамент, основание для всех других видов управления, поскольку именно от характера и результатов поведения и деятельности человека зависят содержание, объем и механизмы последних.

Названные виды управления имеют много как общего, отличающего их именно как управление, так и специфического, зависящего, главным образом, от природы и качественных характеристик субъектов власти (воли) и управляемых объектов.

Приходится отмечать, что в истории управления в России контроль почти всегда был слабым местом, «ахиллесовой пятой». Все любят прожекты, и великие, но редко кто желает контролировать ход реализации таких прожектов и получаемые результаты. Обычно к какому-нибудь прожекту возвращаются через длительное время, когда можно сыскать те или иные обстоятельства (капризы природы, изменение конъюнктуры, действие определенных «врагов» и т. п.), посредством которых можно объяснить, почему прожект не удался или привел не к тем результатам, на которые был нацелен. Понятно, что при подобной практике процесс объективации теряет свой смысл и содержание. Что получилось, уже не сравнивается с управлением и управленческими решениями конкретных субъектов управления, а «списывается» на другие условия и факторы.

Контроль ? многогранное, не только управленческое, но и социальное явление. Без него просто невозможна целесообразная, а тем более целеустремленная жизнедеятельность. Самое главное в контроле состоит в том, что он выполняет в любой управленческой и самоуправленческой системе роль «обратных связей», придающей ей свойство кругооборота -- постоянного возврата анализа к исходным импульсам ? к той мысли или чувству, которые инициируют и активизируют данное движение человеческих усилий. Н. Винер характеризовал «обратную связь» как «свойство, позволяющее регулировать будущее поведение прошлым исполнением приказов» Винер Н. Кибернетика и общество. М.: Наука, 1998. - с. 45.

«Обратные связи» абсолютно необходимы для управления, и только при их наличии можно говорить о существовании систем управления в любых видах управления. Ведь анализ «обратных связей» в управлении, что и представляет собой смысл контроля в управлении, привлекает внимание не только и столько к общим результатам функционирования тех или иных субъектов управления, сколько к самим механизмам их функционирования, к тем формам, методам и процедурам, которые породили соответствующий результат, к реальным, сложным и противоречивым процессам управления, присущим разным субъектам управления.

Логично, что основная цель контроля состоит в повышении качества управления, а его формы, методы, процедуры проведения, ресурсы и прочее ? только средства для ее достижения. Контроль есть непрерывный, как бы рядом расположенный элемент, сопровождающий все стадии управленческого процесса. Он закладывается еще в момент организационного построения и юридического оформления субъектов управления, ибо всегда должно быть ясно, для чего предназначен, в чем миссия субъекта управления и по каким критериям и показателям можно отслеживать, как предназначение (миссия) практически осуществляется. Применительно к каждому управленческому решению он начинается в момент его принятия и идет через этапы осознания исполнителями целей и содержания управленческих решений, постоянного изучения (мониторинга) характера и результатов правовых и организационных действий, и так до доведения итогов исполнения управленческих решений и оценки вновь возникшей управленческой ситуации.

В разных видах человеческой деятельности и у разных управляемых объектов имеются свои, специфические контролируемые параметры, как и разные по целям и содержанию управленческие решения многочисленных субъектов управления требуют каждый раз выделения адекватных им контролируемых параметров. Это ориентация на действительное отражение действительных явлений, отношений и процессов.

Итак, мы проанализировали все подходы к управлению, существующие на конец XX в. в теории управления.

Очевидно, что в существовавшей теории управления отсутствовала единая методологическая база, что и не позволяло выработать тот единый эффективный способ управления, который позволял бы учитывать в равной степени оба объекта управления: человека и технику, а значит, обеспечивал бы гармоничное функционирование организации в целом.

Руководители-практики обвиняли и обвиняют науку в неспособности предоставить в их распоряжение пригодный теоретический аппарат для систематического анализа результатов труда и его оценки, имеющих отношение к вопросам совершенствования всего производственного процесса в рамках организаций. Все это дополнялось голосами о разрыве теории и практики управления.

Исследователи ? приверженцы разных школ и подходов в качестве оправдания подчеркивали сложность и изменчивость поведения людей, которые, по их мнению, делают управление в значительной степени искусством и менее всего наукой.

Помимо отсутствия единых методов управления сложными организационными структурами не существовало четких и однозначных критериев, позволяющих очертить границы исследуемого предмета в теории управления. Границы эти были чрезвычайно размыты ? здесь и общефилософские поиски концепции технического прогресса и роли человека в производстве, многочисленные прикладные работы психологов, социологов, экономистов и др.

Достаточно сказать, что при всех многочисленных попытках разрешить проблему человеческого фактора на производстве отсутствовал, а точнее, не был выявлен такой играющий важную роль в управлении критерий, как эффективная мотивация. Отсюда и разрешить эту животрепещущую проблему оказалось не под силу ни одной из управленческих школ.

Между тем необходимость ее решения подчеркивалась, как следует из нашего анализа, практически всеми исследователями и области управления, так как все методы, связанные с рациональным планированием и организацией труда, наукой управления были достаточно хорошо разработаны.

В целом сложилась следующая картина: неполнота теории управления вследствие нерешенности одной из базисных проблем управления ? проблемы мотивации, создала вакуум. Этот вакуум привел к тому, что многие усомнились в корректности теории классической управления.

Произошла потеря ориентиров. Возникшая пустота начала заполняться, если можно так выразиться, всевозможной, управленческой ересью. Последняя, часто противореча в сути своей принципам научного управления, способна ввести в заблуждение любого человека, не искушенного в вопросах теории и практики эффективного управления.

А пока что руководители, поискав «на стороне» помощи в решении управленческих проблем, неоднократно обратившись к услугам многочисленных консультантов, с трудом перелистав сотни страниц управленческой литературы и потратив при всем при этом массу своего времени и средств на изучение и анализ предложенной им информации, наконец, разочаровавшись во всех рекомендациях ученых, вынуждены возобновлять попытки самостоятельного поиска решении своих насущных управленческих проблем.

Управление всегда осуществляется во имя достижения определенных целей, решения актуальных задач, которые, в конечном счете, выражаются в полученных результатах практической реализации управленческих решений и действий субъектов управления. Важны ведь не существование тех или иных управленческих решений, не деятельность по их исполнению и не отчеты о том, как исполнялись управленческие решения, а реальные материальные и духовные продукты, которые создаются под влиянием управляющих воздействий и определяют экономическую мощь страны и уровень благополучия людей. Поэтому смысл объективации состоит в получении искомого результата, в его определении и оценке и, соответственно, во введении такого результата в процессы дальнейшего общественного развития.

Здесь актуальны некоторые аналитические и оценочные операции. Первое, с чем приходится иметь дело, заключается в выяснении того, действительно ли появился какой-то результат от исполнения конкретных управленческих решений и вообще от управляющих воздействий субъектов управления. Для этого надо сравнивать управленческую ситуацию, которая инициировала отдельное управленческое решение или их группу, с той, которая возникла вследствие таких решений и их исполнения. Разумеется, интерес в данном случае представляет не состояние субъектов управления, которое в ряде случаев требует исследования, а состояние управляемых объектов ? в целом общественной и частной жизнедеятельности людей.

Глава 2. Управление предприятием и подразделениями

2.1 Цель управления предприятием

В любой управленческой деятельности имеются базовые, практически неизменяемые по форме и содержанию процессы, их называют условно-постоянными, и изменяемые в зависимости от конкретных условий внешней и внутренней среды, их называют условно-переменными. К условно-постоянным относят базовый набор функций и организационных структур управления, технологий управления, объективных законов организации и управления, методов разработки и реализации управленческих решений. К условно-переменным ? принципы управления, способы и приемы реализации условно-постоянных процессов, например способы реформирования и реструктуризации предприятий, а также формирование производных процессов от базовых. За каждым новым процессом, способом или приемом руководитель должен видеть базовые основы общепринятой теории управления, если такой базы нет, то чаще всего эти нововведения неэффективны.

Ключевой фигурой управления предприятием является его лидер ? директор, генеральный директор или президент (далее ? директор). Деятельность директора обычно заключается в решении задач общего характера, основанная на интегрированной информации, поступающей как от информационных систем, персонала компании, так и от внешней среды. Кроме того, директор может иметь еще ряд обязанностей вне организации ? это представительские, корпоративные, депутатские и др. Тем не менее, все бремя ответственности за состояние дел в компании полностью лежит на нем.

Директор (директорство) ? это особый вид должности, мышления, поведения и жизни человека. Директора может понять только другой директор или консультант, сам прошедший этот путь. Человек, ставший директором, обычно сильно меняется. Ему самому приходится прокладывать путь для своей компании, он становится подозрительным, осторожным; существенно меняется уклад его жизни, в большей мере подчиняясь интересам компании. Он неожиданно ощущает себя в положении капитана, лишившегося штурмана. В силу этих и других причин специалисты компании и даже консультанты управленческих фирм не всегда могут вывести директора на правильные решения.

В основе управления предприятием находится цель. Основная цель находит свое воплощение в более развернутом документе, называемом «миссия компании». Весь процесс деятельности компании должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Цель организации ? это желаемый и возможный для организации, необходимый и приемлемый для общества процесс или явление. Как процесс цель отражает принятую в организации тенденцию развития, например максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в туристических услугах. Как явление цель ? это зафиксированный в каком-либо документе в устной или письменной форме текст, определяющий направление деятельности организации. Структура цели должна удовлетворять пяти обязательным условиям: иметь в тексте ключевое слово, характеризующее процесс, быть желаемой для ее инициатора, необходимой для компании или общества в целом, возможной для выполнения и исторически приемлемой для заинтересованных в ее реализации лиц. В качестве ключевых слов могут использоваться следующие: налаживание, получение максимальной, развитие, расширение, соверщенствование, сокращение, увеличение, улучшение, удовлетворение, уплотнение и др. Например, «Получение максимальной прибыли в интересах учредителей». Если ключевое слово не будет использоваться, то цель становится задачей или решением. Так, если в предыдущем примере убрать слово «максимальной», то текст «Получение прибыли в интересах учредителей» становится задачей. Цель всегда более долговременна, чем задача. Цель может разделяться на более мелкие (иерархия целей), каждая цель должна формировать не менее двух задач. В свою очередь сложные задачи могут быть представлены в виде двух основных схем (рис. 2).

Рисунок 2

Для реализации цели формируют набор необходимых функций и структур их взаимодействия, подбирают персонал, выбирают производственные и управленческие технологии и приступают к разработке и реализации решений (рис. 3).

Рисунок 3

При реализации целей необходимо учитывать 6 стратегий, связанных с риском:

1. Уклонение от деятельности, содержащей определенный риск.

2. Полная компенсация ответственности за риск собственными средствами.

3. Распределение риска за счет создания в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью.

4. Возмездная передача ответственности за риск другому лицу, например страховщику.

5. Сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью превентивных мер, например создание системы пожаротушения, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т. д.

6. Ставка на риск, т.е. использование всех ресурсов в одной сфере деятельности.

Функции и структуры управления находятся в диалектическом единстве. При создании нового предприятия функции являются основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При диверсификации или полном изменении профиля производства основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохраняются ключевые подразделения и должности.

2.2 Построение общей управленческой структуры

После окончательного утверждения организационно-экономической и финансово-правовой схем работы предприятия необходимо приступить к формированию организационно-управленческой системы.

Вначале необходимо собственнику осуществить выбор между линейно-функциональной (Приложение 1) и дивизиональной системами управления (Приложение 2). Коренное отличие этих двух систем управления заключается в распределении полномочий по управлению и принятию решений на предприятии: либо все решения принимаются централизованно, либо все полномочия делегируются руководителям отдельных организаций, подконтрольных управляющей компании.

Преимущество дивизиональной структуры заключается в ее приближенности к реальной обстановке, четком и оперативном влиянии на нее. Основным недостатком является ее инвидуализация, оторванность, обособление от предприятия, возможность принимать решения, идущие вразрез с интересами предприятия. В связи с этим основным недостатком дивизиональной структуры управления является необходимость осуществления тотального контроля со стороны предприятия за ее деятельностью.

Как показывает практика, в условиях современной российской экономики в силу исторических, географических, национальных факторов (бесконечное стремление к воровству), по мнению Гританс Я.М., наиболее приемлемой для собственников является жестко-централизованная система управления предприятием Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация предприятий: экономические, управленческие и правовые аспекты. 2-е изд. доп. М.: Волтерс Клувер, 2006. - с. 31-32.

Организационно-управленческая система любой организации или группы обязательно включает в себя элементы или звенья управления и функциональные связи ? уровни соподчинения между звеньями управления.

В коммерческих организациях традиционно различают три уровня управления:

– высший (собственники, совет директоров, коллегиальный и единоличный орган управления);

– средний (руководители служб);

– низший (руководители подразделений служб).

Вместе с тем, как показывает практика организации управления большинства крупнейших зарубежных и отечественных компаний, в организационно-управленческой системе могут параллельно существовать два типа распределения управляющих полномочий:

– явный тип (де-юре, когда сами собственники непосредственно являются представителями коллегиальных и единоличных органов управления и в соответствии с законодательством обладают правом первой подписи и несут всю полноту ответственности как руководители перед законом);

– неявный, скрытый, тип (де-факто собственники юридически осуществляют управление не непосредственно как представители коллегиальных и единоличных органов управления, а опосредованно ? через третьих лиц, через офшоры, которые могут владеть всеми организациями предприятия; при этом формально собственники ничем не владеют, так как и офшоры могут быть учреждены не собственниками предприятия, а их доверенными лицами, которые полностью подчиняются данным реальным владельцам всего бизнеса не юридически, а в силу деловых отношений; соответственно в управляющей компании предприятия могут фигурировать формальные должности, такие, как президент, вице-президент и др., которые занимают сами собственники, нигде при этом не числясь; подобные должности законодательством не оговариваются, но в силу заранее установленных порядков, деловых отношений все решения на предприятии принимают, например, именно президенты, а не генеральные директора или председатели правления ? генеральные директора только подписывают документы, а фактические решения принимают и проводят в жизнь сами собственники, выступая на предприятии как президенты и т.п.; при этом в организационном проекте при создании организации подобные неформальные, неявные механизмы управления сразу необходимо оговорить, чтобы все наемные руководители и сотрудники прекрасно представляли себе, кто реально принимает решения и кому в итоге необходимо подчиняться).

По решению общего собрания на предприятии (управляющей компании) может избираться совет директоров. Полномочия совета директоров определяются законодательством. При этом согласно законодательству собственники не могут быть членами совета директоров. В организациях с числом участников или акционеров более 50 совет директоров избирается в обязательном порядке ФЗ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 с доп. и изм. от 07.03.2005 № 13-ФЗ // Справочно-правовая система Консультант Плюс, 2007.

Решением общего собрания избирается единоличный (директор, генеральный директор) и/или коллегиальный (правление, дирекция) орган управления. Полномочия единоличного и/или коллегиального органа управления определяются законодательством. В случае существования неявного типа управления на предприятии параллельно с единоличным и/или коллегиальным органом управления собственниками выбирается президент, который неявно принимает все управленческие решения.

Организационно-управленческая структура включает в себя все основные службы (департаменты, управления) и подразделения служб (отделы, рабочие группы), которые непосредственно координируют всю текущую деятельность предприятия.

1. Департамент по производству.

Руководителем департамента по производству является заместитель генерального директора по производству (или вице-президент по производству ? при неявной схеме управления), хотя не обязательно. В качестве руководителя департамента по производству может быть назначен собственниками или наемными управляющими опытный производственник, который непосредственно будет подчиняться заместителю генерального директора по производству.