Повышение эффективности управления на предприятии

Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений

Контроль за соблюдением должностных инструкций и положений об отделах и цехах

Наличие возможности обоснованного положительного результата

Набор расчетов и предположений

В теории разработки управленческих решений выделяют следующие методы: аналитические, статистические, матричные, эвристические, активизирующие методы, экспертные методы, методы сценариев и метод дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений). Так, аналитические методы разработки УР основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, эвристические ? используют модель американцев Саймона и Ньюэла по стимулированию мышления при разработке УР и т. д. Каждая модель РУР должна периодически проверяться на достоверность, точность и эффективность. Проверка на достоверность необходима для соизмерения ее результатов с требованиями сегодняшнего дня. Основная задача каждой модели -- облегчить какую-либо деятельность за счет формализации ряда процессов, входящих в данную деятельность. Всякое упрощение вносит ошибку в конечный результат. Приемлемость ошибки и выявляет проверка на достоверность. Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при РУР реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже. Точная модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине средств связи, специалиста и т.д. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономическая эффективность оценивается традиционным способом по соотношению затрат на РУР без использования модели и затрат при ее использовании. Организационная эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации.

2.5 Эффективность управленческой деятельности

В экономической литературе, как известно, при определении уровня результативности управленческой деятельности на предприятии (организации) общепризнанно применяется показатель эффективности, а не производительности труда. Это является следствием специфики труда управленцев, т.е. управленческий персонал, в отличие от производственных работников, воздействует на предмет материального производства и влияет на эффективность производства не непосредственно, а опосредованно, через деятельность других работников. Следующая причина заключается в трудности нормирования управленческой деятельности, которая возникает из-за многономенклатурности, специфичности, непредсказуемости как самих результатов, так и сроков их получения. Однако мы не можем согласиться с утверждением Попова Г.X., что для оценки результатов управленческой деятельности можно применять только одну категорию и «такой категорией должна быть эффективность» Попов Г.X. Оценка работников управления. М.: Московский рабочий, 1996 - 351 с. . Мы считаем, что для оценки эффективности управленческого труда применимы понятия как «эффективность», так и «производительность» труда. Но применение понятия «производительность труда» в данном случае требует выполнения некоторых условий, основным из которых является качественная определенность результатов труда. Категория производительности может быть использована для характеристики успешности труда управленческого персонала. А принцип определения успешности труда одинаков при расчете как производительности, так и эффективности труда, т.е. он состоит в соотнесении результатов с затратами труда. Различия заключаются лишь в масштабе и содержании конкретных показателей затрат и результатов труда. Поэтому показатель производительности труда применим для оценки успешности деятельности тех групп управленческого персонала, результаты труда которых определены, количественно измеримы и не нуждаются в дополнительной качественной оценке. Так, например, производительность труда конструкторов можно измерить количеством разработанных одинаковых по сложности чертежей; технологов ? трудоемкостью проектирования технологического процесса, экономистов ? количеством переработанной и выдаваемой информации и т.д. На практике это необходимо для организации системы нормирования и материального стимулирования управленческой деятельности. Но здесь следует учитывать относительность и условность такого рода производительности в ее промежуточной и идеальной форме, постоянно соотносить с фактической эффективностью управленческих решений и разработок, с той эффективностью, которую можно определить лишь при осуществлении управленческого решения в процессе совокупного труда.

Однако в настоящее время прямая оценка эффективности управленческой деятельности затруднена в связи с недостаточной разработанностью многих вопросов в данной области как в теоретическом, так и в практическом плане.

В первую очередь сложность проведения оценки эффективности управленческой деятельности заключается в том, что очень трудно выделить трудовой вклад управленческого персонала из результатов работы предприятия, которые являются следствием деятельности всего производственного коллектива, а также воздействия ряда внешних, по отношению к предприятию, условий и факторов. Вследствие всего этого, изучив экономическую литературу по данному вопросу, можно выделить несколько предлагаемых различными авторами подходов к оценке эффективности труда управленцев.

Анализ экономической литературы показал, что одни экономисты предлагают оценивать эффективность управленческой деятельности по результатам аттестации управленцев, другие ? с определением загрузки и численности персонала и т.д. Годунов А.А., Ельшин П.С. Методика оценки деловых качеств руководителей и специалистов. СПб.: ЛДНТГ, 2001. С. 21.. Вследствие этого для оценки эффективности управленческой деятельности разными авторами предлагаются различные показатели. Всех авторов, касающихся данного вопроса в своих работах, условно можно объединить в три группы.

Сторонники первой группы предлагают проводить оценку эффективности труда управленцев на основе одного обобщающего показателя. В качестве такого показателя авторы данного направления предлагают использовать величину реализованной продукции и массу прибыли, приходящуюся на 1 руб. затрат по содержанию аппарата управления Козырев В. Оценка эффективности труда специалистов // Человек и труд. 1996.- № 12.- С. 113-119; степень выполнения управленческим персоналом нормированных производственных заданий Седлов П. Определение эффективности труда руководителей и специалистов // Человек и труд. 1996. № 6. с. 7; выработку на одного работающего Головин Н.И. Управленческая деятельность на производстве. Кишинев: Карта Модоветяскэ, 1997. С. 61.; затраченные усилия (по затратам времени) Демченко В.М. Организация труда в службах технической подготовки производства. М., Экономика, 1991. С.167. цитата с. 26.

Вторая группа авторов предлагает использовать систему показателей для оценки эффективности управленческой деятельности:

– размер прибыли, приходящийся на одного управленца, эффективность использования рабочего времени; размер прибыли, приходящийся на 1 рубль заработной платы Соляник М.К. Оценка эффективности управления предприятием // Сб. научн. трудов Кузбасского политехнического института, 1990.- № 30. - С.52-98.;

– выполнение планового задания; качество выполняемых работ Мангутов М.С. Организация и вопросы управления современным предприятием.- л.: ЛГУ, 1988. С.208. с. 33-36.

Суть третьего подхода состоит в оценке эффективности труда управленцев по единому интегральному показателю, который рассчитывается на основе нескольких частных показателей. Моисеев Г.В., Ремесник Л.Д., Ильина Г.А. предлагают рассчитывать такой показатель на основе ряда коэффициентов, характеризующих выполнение производственного нормированного задания, качество работы и т.д. Моисеев Г.В.,Ремесник А.Д., Ильина Г.А. Эффективность работников управления. Киев. Наукова думка, 1989. С.202. с. 106. Плаксин В.М. и Хремли Т.Н рекомендуют нахождение комплексного показателя эффективности труда, который определяется как интегральная величина уровней использования предметов труда, средств труда на стадиях управления.

Несмотря на такое большое и разнообразное количество предлагаемых показателей и методов оценки эффективности управленческой деятельности, все они, на наш взгляд, не в полной мере отражают эффективность труда управленцев.

Одни из них в большей степени направлены на отражение затрат труда, другие результатов труда. В связи с этим мы присоединяемся к мнению тех авторов, которые предлагают следующий подход к оценке эффективности управленческой деятельности.

Эффективность труда управленческого персонала, прежде всего, определяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими эффективность труда управленцев и показателями, характеризующими социально-экономические результаты их труда. К определяющим факторам относятся основные элементы производственного процесса без взаимодействия которых невозможно получение определенного результата, а именно: личные, вещественные и организационные. К личным факторам относится рабочая сила, от качества которой зависит ее функционирование. Но, как известно, труд управленцев характеризуется богатым творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей силы, необходимо учитывать и творческую активность управленцев.

В качестве условий необходимых для функционирования рабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, характеризующим эффективность управленческой деятельности является ее социально-экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатов управленческой деятельности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие системы оценки эффективности труда, как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, которые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и показателей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности.

Любая сложная система строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и ответственности, необходимую специализацию. Чем меньше в структуре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспосабливается к изменениям внешней и внутренней среды, но существенно возрастает ответственность его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей.

Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров.

Безусловно, каждый руководитель обладает интуитивным представлением о том, как должна функционировать организация. Однако зачастую он не только не в состоянии донести свое видение до подчиненных, но и не может грамотно и вразумительно изложить его на бумаге. Не умея четко сформулировать свои требования, он вынужден обращаться за помощью к подчиненным, предлагая им заняться составлением собственных должностных инструкций или положений для своих подразделений. К сожалению, подобные творения не приносят пользы ни руководителю, ни их авторам.

Описанная нами ситуация практически повсеместна, поэтому можно утверждать, что не существует четких и однозначных методов рационального моделирования слаженной групповой работы в организациях, которые были бы известны широкому кругу руководителей

Проблема состоит в том, что при таком моделировании приходится иметь дело со сложно устроенной информацией, которую невозможно обработать и упорядочить, не имея в распоряжении специального алгоритма.

Положения о подразделениях, равно как и должностные инструкции должны исходить не от отдельных лиц с учетом субъективного видения последних (в противном случае получается разрозненная не связанная в единое целое картина), но от самого процесса функционирования организации с учетом рационального движения потока материальных ресурсов и/или последовательности в решении задач, стоящих перед организацией.

Только так преодолевается организационная неразбериха и упорядочивается работа всех звеньев организации. А это, в свою очередь, делает реальным выполнение производственных задач в максимальном темпе и с минимальными затратами. «Избегайте muri, muda, mura (излишков, потерь, неравномерности)», ? гласит японская пословица.

При конструировании организационной системы управления для каждого конкретного предприятия нами используются представленные технологии (или методы), назначение которых состоит, прежде всего, в правильном структурировании разнородной производственной информации.

При использовании строго научного подхода к управлению, наконец, обретает материальную форму, система управления.

Главное требование при этом ? руководитель должен иметь ясное представление о целях и задачах организации и ее эффективном функционировании на рынке, не вдаваясь при этом в подробности работы отдельных ее подразделений.

Управление, в широком понимании этого термина, ? непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, технологический процесс, предприятие, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.

Принципиальные изменения в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей предприятий глубокого изучения современных методов и форм управления трудовыми коллективами. Функции руководителя значительно усложнились. Теперь он не только обязан думать о производственном и хозяйственном управлении своим предприятием, но и постоянно решать перспективные, стратегические вопросы, которые раньше решались на уровне главка или министерства.

Без изучения рынка, без поиска места для своих товаров на нем, без инновационных вложений и банковского кредита предприятие обречено, в условиях рыночных отношений оно погибнет в конкурентной борьбе. Рыночная конкуренция уже сейчас стала механизмом отбраковки всех нежизненных форм производства и торговли, при ней обречены все неэффективные формы и методы хозяйствования.

Жизнь ставит перед руководителем такие проблемные задачи, как внедрение новых технологий, организация выпуска новых, конкурентоспособных товаров, не формальное, а фактическое внимание к качеству выпускаемой продукции, решение комплекса социальных вопросов, поиск новых методов стимулирования труда, развитие самоуправления и одновременно укрепление единоначалия и дисциплины. И еще одно новое и очень важное ? риск, ответственность. Сейчас в руках руководителя и аппарата управления судьба предприятия; помогать отстающему, как было раньше, никто не будет.

Появилась и успешно развивается новая тенденция в практике управления ? оказалось, что успешная работа предприятия, получение им высоких прибылей и высокая конкурентоспособность во многом зависят от культуры организации. Все крупные и процветающие фирмы мира имеют свою особенную, глубоко продуманную культуру организации, т. е. целый комплекс правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются. Все это дало основание утверждать, что наступает время «культурной революции в управлении».

Становится все более очевидным, что методы управления должны охватывать практически все стороны жизни общества. Обоснованно закрепляются понятия общего и специального менеджмента: общий менеджмент ? управление социально-экономическими процессами (на федеральном или региональном уровне, управление министерскими, коммерческими и банковскими структурами и т.п.); специальный ? управление объектами, имеющими особые, специфические черты (финансовый, муниципальный, инвестиционный и т. п.). Однако функции и объекты управления в этих структурах не определены с необходимой точностью, особенно по вертикали государственной организационной структуры, что приводит к значительному количеству дублирующих друг друга органов управления на всех уровнях власти.

Словом, для эффективного управления необходимо знать его теоретические основы, иметь практический опыт и уметь творчески использовать теорию и практику, т. е. владеть искусством управления.

Глава 3. Эффективность управления ЗАО «Форум»

3.1 Характеристика предприятия

ЗАО «Форум» ? торговое предприятие, созданное в ноябре 1997 г. в г. Омске. Сфера деятельности: пошив и торговля обувью с целью наиболее полого удовлетворения потребностей населения в продукции, товарах и услугах и получения прибыли.

ЗАО «Форум» является юридическим лицом, права и обязанности юридического лица предприятие приняло со дня регистрации.

ТД имеет печать со своим наименованием, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Направления деятельности ТД формируются, исходя из конъюнктуры рынка и в соответствии со спросом на продукцию и оказываемые услуги.

С момента создания, до сегодняшнего дня на предприятии сменилось два директора. Нынешний директор Кудрявцев А.В. занимает должность в течение 4 лет.

ЗАО «Форум» имеет 6 подразделений:

1. организационное подразделение ? занимается заключением договоров с поставщиками и заказчиками, отслеживанием их исполнения, предоставление отчетности в финансовый отдел;

2. техническое подразделение ? занимается изготовлением, приемом и отгрузкой товара, резервированием товара по заявкам покупателей, формирует отчетность об остатках в организационное подразделение, осуществляет контроль за соблюдением всех норм хранения товара на складе;

3. управление кадрами ? занимается изучением, подбором, расстановкой персонала, оформлением трудовых договоров. Обеспечивает контроль за состоянием трудовой дисциплины;

4. информационное подразделение ? обеспечивает работу со СМИ, разработкой и внедрением рекламных проектов;

5. финансовое подразделение ? Финансово-экономическое обеспечение деятельности, бухгалтерский учет, контроль за соблюдение финансового и налогового законодательства, контроль за правильностью расходования материальных средств. Обеспечение правильного начисления денежного вознаграждения, заработной платы, исполнение функций налогового агента.

6. хозяйственное подразделение ? Обеспечение необходимыми канцелярскими принадлежностями, техническими средствами и сырьем. Обеспечение безаварийного содержания здания и помещений, находящихся на балансе. Внутреннее обслуживание помещений.

Каждым подразделением руководит начальник, который подчиняется непосредственно директору предприятия. Организационная структура представлена в приложении 4.

Начальник, заместитель начальника и сотрудники назначаются на должность директором и принимаются на работу в соответствии с утвержденным штатным расписанием.

ОО «Форум» состоит из иерархии различных ступеней, и предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями. Существует система стандартов, закрепленных в Положениях об организации.

Данная структура в ОО «Форум» была разработана и внедрена нынешним директором.

В данном случае налицо авторитарный руководитель.

Он является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу.

Директор принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции. Директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу. Строго контролирует их действия, пресекает всякую критику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информации: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития.

Формально директор опирается на установленную управленческую иерархию, действующую структуру управления предприятия и на систему прав и обязанностей работников.

Рабочий день в ОО «Форум» начинается в 9 часов 30 минут и заканчивается в 18 часов 30 минут, перерыв на обед с 13 часов до 14 часов. В пятницу рабочий день сокращен на 1 час. Выходные дни: суббота и воскресенье. Организационно-техническое подразделение работает без выходных. Продолжительность рабочего дня накануне нерабочих праздничных дней уменьшается на один час, согласно ст. 95 части первой ТК РФ.

Свой приход на работу и уход с работы сотрудники отмечают в журнале, находящемся у работников охраны, согласно Правилам внутреннего трудового распорядка.

Кроме Правил внутреннего трудового распорядка существуют внутренние приказы, регулирующие поведение работников. Так, например, в 2006 г. приказ «Об ограничении курения в здании» был подписан для пресечения курения в кабинетах и отведение специального места для курения. Кроме того, в 2006 г. были подписаны приказы «Об образовании технического надзора за безопасность объектов», «Об ответственности за технику безопасности», «О графике работы организационно-технического и хозяйственного подразделений», «Об усилении ответственности при использовании должностных обязанностей».

Работники обязаны:

1. добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на них трудовым договором, должностной инструкцией, а также своевременно и точно исполнять приказы, распоряжения и указания непосредственного руководителя и вышестоящих в порядке подчиненности руководителей, изданные в пределах их полномочий;

2. соблюдать трудовую дисциплину;

3. соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

4. беречь имущество, находящееся на рабочем месте, эффективно использовать оргтехнику и др. оборудование, бережно относиться к предметам, выдаваемым в пользование работникам, экономно и рационально расходовать электрическую и тепловую энергии;

5. работники обязаны содержать в исправном состоянии оборудование, инструменты и др. выделенную им технику для выполнения работы и осуществлять соответствующий уход за ней в целях соблюдения требований по охране труда.

6. о любой неисправности техники работники обязаны незамедлительно сообщать своему непосредственному руководителю. Работники обязаны использовать выделенное им оборудование по назначению.

7. соблюдать Правила внутреннего трудового распорядка ОО "Форум" и иные обязанности, предусмотренные трудовым законодательством.

Прием на работу осуществляется приказом директора, изданным на основании заключенного трудового договора.

Нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка, неисполнение или ненадлежащее исполнение служебных обязанностей влечет к применению к виновным мер дисциплинарной ответственности, чаще увольнению.

Так, в 2005 г. наблюдалось 4 случая дисциплинарного взыскания; в 2006 г. 2 случая.

Прекращение трудового договора оформляется приказом по основаниям, предусмотренном законодательством и внутренними документами.

Днем увольнения считается последний день работы.

Общую картину приема и увольнения можно увидеть в таблице 5.

Таблица 5. Движение кадров

Прием/Увольнение	Период
	2005	2006
Принято	17	16
Уволено	15	14

Можно сказать, что количественный состав работников значительно меняется, уровень увольнений высокий.

Предварительная оценка производственно-хозяйственной деятельности представлена в таблице 6.

Таблица 6. Производственно-хозяйственная деятельность ЗАО «Форум»

Показатели	годы
	2005	2006	2006 к 2005
1. Выручка от реализации (руб.): - основная деятельность -прочая деятельность	4860028 4406969 453059	2645618 2622425 23193	54,43 59,51 5,12
2. Численность работающих (чел.)	40	26	65,00
3. Среднегодовая стоимость основных фондов (руб.)	50918	62477	122,70
4. Затраты на производство (руб.)	2790402	2177575	78,04
5. Выработка на одного работающего (руб.)	121500	101756	83,75
6. Фондоотдача (руб.)	75,02	18,71	24,94
7. Затраты на рубль реализованной продукции (руб.)	0,57	0,82	143,86
8. Прибыль от реализации (руб.)	2069631	468043	22,61
9. Балансовая прибыль (руб.)	2056831	461546	22,44
10. Рентабельность продукции	42,58	17,69	-24,89

Предварительно оценивая финансово-хозяйственную деятельность ЗАО «Форум», нужно заметить, что в 2006 году произошел значительный спад в показателях финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Проведем более углубленный анализ и попробуем объяснить, чем вызвано снижение темпов развития предприятия.

3.2 Эффективность управления

3.2.1 Анализ показателей ЗАО «Форум»

Для решения вопроса об эффективности управления необходимо выяснить истинное состояние предприятия.

В приложении 5 представлен аналитический баланс.

Из приложения 5 видно, что сумма финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия уменьшилась за 2006 г. на 1276176руб. (получено 694221-1970397= ?1276176) или на 64.77%, что свидетельствует о снижении финансовой мощи предприятия.

Следует однако отметить, что приведенные выше данные о динамике, суммы финансовых ресурсов позволяют сделать лишь самые общие выводы о имущественном положении предприятия.

Следующим этапом работы является анализ баланса.

Вертикальный и горизонтальный анализ. Первый из них позволяет установить удельный вес каждой строки баланса в его общем итоге, а второй - в определении, наряду с абсолютными изменениями, относительных темпов роста (снижения) по отдельным статьям.

При вертикальном анализе построение динамических рядов этих величин позволяет отслеживать и прогнозировать структурные изменения в составе активов и источников их покрытия.

Кроме того, относительные показатели этого анализа сглаживают в какой-то мере негативное влияние инфляционных процессов, которые существенно искажают абсолютные показатели финансовой отчетности и тем самым затрудняют их сопоставление в динамике.

Сравнительный аналитический баланс представлен в приложении 6.

Из приложения 6 видно, что при общем уменьшении финансовых ресурсов предприятия на сумму 1276176 руб. или на 64.77%, такой важнейший источник, как собственные средства увеличился на 70067 руб. или на 14.22%, а их доля в общей стоимости возросла с 6,85% до 29,54% или на 22,69%.

Вместе с тем, произошло уменьшение заемных средств на 236578 руб. или на 131,22%, а их доля соответственно уменьшилась с 93,15% до 70,46%. Следовательно, общее уменьшение финансовых ресурсов за год было вызвано снижением заемных средств.

Прочность финансового положения любого предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы.

Рассмотрим в динамике показатели, приведенные в приложении 7.

Можно отметить, что в составе имущества предприятия на начало года основные и внеоборотные средства (иммобилизованные активы) составляли 153186 руб. или 7,77%. За отчетный год они уменьшились на 9327 руб. или на 6.09%, но их доля в общей стоимости активов выросла до 20,72%. Т.е. материально-техническая база предприятия практически осталась на том же уровне.

Вместе с тем, оборотные средства (мобильные активы) уменьшились c 1817211 (365529+1451682=1817211) до 550362 (483998+66364=550362),,т.е. на сумму 1266849 руб.(550362-1817211=1266849) или на 69,71%. Их доля в общей стоимости имущества предприятия снизилась с 92,23% (18,55+73,68=92.23) до 79,28 % (69,72+9,56=79,28).

По существу спад в той или иной мере наблюдался по всем видам оборотных средств, кроме производственных запасов и незавершенного производства. Их объем увеличился на 26778 руб. или на 270,16%, а удельный вес вырос с 5,03% с начала года до 52,85% на конец года. В основном только за счет этого произошло увеличение материальных оборотных средств на 118469 руб. или на 115,48%.

Роль ценового фактора в этом увеличении бесспорна. Но можно предположить, что на предприятии существенно увеличились и производственные запасы в натуральном выражении.

Выводы о причинах и целесообразности их изменения можно сделать при использовании дополнительной информации о структуре производственных запасов, их соответствия установленным на предприятии нормативам и потребностям предприятия.

Таким образом, структура средств предприятия и источников их покрытия в отчетном году претерпела существенные изменения. Нестабильность имущественного положения, снижение показателей практически по всем статьям иммобилизованных и мобильных активов свидетельствует о том, что предприятие работает неустойчиво и снижает свой экономический потенциал.

Анализ изменения производственного потенциала предприятия на основе данных баланса приведен в приложении 8.

Из приложения 8 видно, что производственный потенциал предприятия в отчетном году увеличился на 101,89% и составил 69,85% от общей суммы средств, находившихся в его распоряжении (на начало года - 12,19%). Это связано было (в основном) с увеличением стоимости производственных запасов на 23907 руб. и незавершенного производства на 241173 руб. Эти изменения при прочих равных условиях благоприятны и в дальнейшем могут сыграть положительную роль в производственной деятельности предприятия.

Платежеспособность предприятия, т.е. его ликвидность, является важнейшим показателем, характеризующим финансовое состояние предприятия. Оценка платежеспособности основывается на характеристике ликвидности оборотных активов, т.е. времени, необходимого для превращения в денежную наличность оборотных активов. Начальные данные представлены в приложении 9.

Общая идея оценка ликвидности заключается в сопоставлении текущих обязательств и активов, используемых для их погашения.

На практике при оценке платежеспособности рассчитываются следующие коэффициенты ликвидности:

Коэффициент покрытия (Кп) или общий коэффициент покрытия

Кп = ТА / ТО

где, ТА ? итог по разделу 1, итогового баланса

ТО ? текущие (краткосрочные) обязательства (пассивы)

Коэффициент покрытия (Кп) дает общую оценку платежеспособности предприятия, показывая в какой мере текущие краткосрочные обязательства обеспечиваются всем наличием оборотных средств.

Теоретически коэффициент означает, что если у предприятия оборотные средства превышают сумму задолженности, т.е. оно готово к погашению долгов, то оно (предприятие) является платежеспособным.

Между тем, возможно если предприятие действительно направит все оборотные средства на погашение долгов, то с этого момента прекратится его производственная деятельность, поскольку у него не останется средств для приобретения материальных ресурсов, выплаты заработной платы и на осуществление производственного процесса.

Следовательно, платежеспособным можно считать предприятие только в том случае, когда у предприятия наличие средств значительно больше задолженности и оно не только готово к уплате долгов, но и готово обеспечить бесперебойное осуществление производственного процесса.

Коэффициент покрытия на предприятии увеличился на 0,89 и был несколько ниже теоретически оправданного значения.

– в начале отчетного года был Кп = 1,34 (1817211/1356762=1,34).

– на конец года был Кп = 2,23 (550362/247097=2,23)

В нашем случае смысл показателя Кп на уровне 1,34 состоит в том, что если предприятие направит все свои оборотные активы на погашение долгов, то оно ликвидирует всю краткосрочную задолженность и у него еще останется для продолжения деятельности 34 % оборотных активов, числившихся на балансе предприятия на начало года.

Достаточен ли Кп для предприятия на уровне 1.34, т.е. хватит ли предприятию для продолжения бесперебойной деятельности оставшихся 34% оборотных активов? Положительный ответ возможен только в том случае, если у предприятия есть лишние оборотные активы. На начало года активы предприятия составляли 1817211 руб., в т.ч. материальные оборотные средства составляли 365529 руб., денежные средства (ДС) ? 580776 руб., средства в расчетах (ДБ+ПА) - 870906 руб.

После погашения долгов (ПК), равных 1356762 руб., у предприятия останется средств для обеспечения бесперебойной деятельности 460449 руб. т.е. (1817211 ? 1356762 = 460449). Хватит ли этой суммы до поступления следующей выручки от реализации продукции?

Из приведенных данных вытекает, что в период, предшествующий поступлению выручки, предприятию необходимо направить на погашение всех долгов денежные средства и средства расчета (если все они поступят в нужные сроки и если в составе дебиторской задолженности нет безнадежной). Но может возникнуть ситуация, когда предприятию придется продать еще и часть материальных запасов.

Возникает вопрос, хватит ли предприятию оставшихся материальных запасов на нормальную работу до поступления новых средств? Для этого необходимо:

1. Проверить состояние материальных запасов и выявить ту их часть, которая без ущерба для производства может быть продана.

2. Установить, пользуются ли спросом, те материальные запасы предприятия, которые оно намерено продать, т.е. можно ли их продать и по каким ценам.

3. Проанализировать состав дебиторской задолженности и выявить сумму Дб (безнадежной задолженности), если она есть.

Допустим, что при решении этих вопросов установлено, что все числившиеся на балансе материальные запасы обоснованы и отражают необходимую потребность, т.е. предприятие не может ничего продать без ущерба для нормального производственного процесса. А в составе дебиторской задолженности нет безнадежных долгов и все средства в расчетах поступят в срок, соответствующий сроку погашения краткосрочной задолженности, тогда необходимые предприятию на начало года средства состоят из суммы кредиторской задолженности, которую следует погасить, т.е. 1356762 руб. и суммы материальных запасов 365529 руб. В этом случае нормальный уровень коэффициента покрытия на начало года будет равен: (365529 + 1356762) / 1356762 = 1,27.

Следовательно, нормальный уровень Кп, необходимый для бесперебойной работы предприятия, равен 1,27. Выше было установлено, что фактический уровень Кп. = 1,34, это значит, что предприятие по состоянию на начало года было полностью платежеспособным.

Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл)

Кбл = (ДС + ДБ + ПА) / ТО

где, ДС ? денежные средства;

ДБ ? расчеты с дебиторами;

ПА ? прочие активы;

ТО ? текущие (краткосрочные) обязательства.

Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл) или промежуточный коэффициент покрытия исчисляется по более узкому кругу текущих активов, когда из расчета исключается наименее ликвидная часть ? материально- производственные запасы.

Такой подход оправдан тем, что в условиях рыночной экономики денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации производственных запасов могут быть значительно ниже затрат по их приобретению. Считают, что значение коэффициента (Кбл) должно быть не ниже - 1.

– к началу отчетного года Кбл: (580776+870906+0)/1356762 = 1,070.

– к концу года Кбл: (241+66123+0)/247097 = 0,269,

т.е. Кбл уменьшился на 0,801 и стал ниже теоретически оправданной величины.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кабл)

Кабл = ДС / ТО

где, ДС ? денежные средства;

ТО ? текущие (краткосрочные) активы.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кабл) является наиболее важным и наиболее жестким критерием платежеспособности, показывая какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена немедленно.

Считают, что значение коэффициента Кабл не должно опускаться ниже величины 0,2 - 0,25.

К началу отчетного года предприятие подошло с показателем абсолютной ликвидности (Кабл) большим его теоретически признанного значения:

Кабл = 0,428 (580776/1356762) = 0,428.

А к концу года он резко уменьшился:

Кабл = (2.41/2470.97) = 0,001,

т.е. оказался на уровне значительно более низком принятого критерия.

Произведенные выше расчеты коэффициентов основаны на том, что предприятие имеет только краткосрочную задолженность и не имеет долгосрочных кредитов и займов.

Все рассмотренные выше коэффициенты ликвидности были на начало года выше теоретически оправданных значений, а на конец отчетного года значительно ниже теоретически допустимых. Кроме того, изменения этих коэффициентов за отчетный год свидетельствуют об ухудшении текущей платежеспособности ЗАО «Форум».

Деловая активность предприятия характеризуется динамичностью своего развития и достижением им поставленных целей, отражаемых рядом натуральных и стоимостных показателей, а так же эффективным использованием экономического потенциала предприятия и расширением рынка сбыта своей продукции.

3.2.2 Оценка эффективности управления ЗАО «Форум»

Деятельность любого предприятия может быть охарактеризована с различных сторон, а также оценка деловой активности на качественном уровне может быть получена в результате сравнения деятельности данного предприятия и родственных по сфере приложения капитала предприятий. Такими качественными, т.е. не формализуемыми критериями являются:

– широта рынков сбыта;

– наличие продукции, поставляемой на экспорт;

– репутация предприятия, выражающаяся, в частности, в известности клиентов, пользующихся услугами предприятия.

Что же касается количественной оценки анализа деловой активности предприятия, то здесь могут быть рассмотрены (использованы):

1. степень выполнения самостоятельно разработанного плана по основным показателям;

2. уровень эффективного использования ресурсов предприятия.

Основным оценочным показателем является объем реализации и прибыль. При этом наиболее эффективным является соотношение, когда темпы изменения балансовой прибыли выше темпов изменения выручки от реализации, а последнее выше темпов изменения основного капитала, т.е.

Кроме того, могут быть использованы такие показатели, характеризующие использование ресурсов:

– производительность труда;

– фондоотдача;

– оборачиваемость средств в расчетах;

– оборачиваемость материально-производственных запасов;

– продолжительность операционного цикла;

– оборачиваемость собственного и основного капитала;

При помощи этих показателей можно преодолеть пространственную несопоставимость основных показателей деятельности предприятия и сравнить предприятия, одинаковые по сфере приложения капитала, но различающиеся масштабами деятельности и размерами экономического потенциала.

Из представленных в приложении 10 данных, характеризующих деловую активность предприятия за 2005 г. и 2006 гг. видно, что показатели за 2006 г. имеют тенденцию снижения. При относительно невысоком темпе снижения основного капитала (91,04%),выручка от реализации уменьшилась почти в 2 раза (темп снижения 54,44%), а балансовая прибыль составила всего 22,44% от 2005 г.

Можно сделать вывод, что

– снижается экономический потенциал предприятия;

– по сравнению с темпами снижениям экономического потенциала, объем реализации снизился более высокими темпами, т.е., либо ресурсы предприятия используются неэффективно, либо понизился спрос на данную продукцию, либо произошли структурные изменения в самой продукции;

– прибыль понизилась гораздо боле высокими темпами, чем выручка от реализации, что свидетельствует, как правило, об относительном повышении издержек обращения.

Известно, что для нормального функционирования предприятия необходимы трудовые, материальные и финансовые ресурсы.

Эффективность использования трудовых и материальных ресурсов измеряется такими показателями, как производительность труда и фондоотдача.

Снижение производительности труда в 2006 г. характеризует производственную деятельность предприятия с отрицательной стороны, что же касается фондоотдачи, то резкое ее снижение объясняется ухудшением использования производственной мощности предприятия.

Эффективность работы директора в настоящее время имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими причинами Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика; Проблемы развития теории и практики. М., Моск. психолого-социальный институт, Флинта, 1998. с. 512:

– значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят руководителей во многих отношениях. За руководителем остается лишь формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

– вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией. Их уход по тем или иным причинам может обернуться катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними преимущественно административными методами просто не возможно.

– переход к профессиональному комплектованию организаций, снижение роли этики и морали привели к ослаблению традиций послушания.

– мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей. Это делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей над подчиненными меняет формы проявления, а в коллективе формируется неблагоприятный морально - психологический климат и создается почва для конфликтов, которые вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Система управления сводится к стандартизации, унификации и формализации процессов, что ведет к снижению производительности труда и недостаточному использованию потенциала сотрудников.

В целом, оценивая эффективность управления ОО «Форум», можно отметить, что совокупность показателей текучести кадров, уровень трудовой дисциплины, соотношение различных категорий работников, говорят о нестабильности кадров и, как следствие, низкий уровень организации работы с персоналом в подразделениях.

По соотношению числа случаев нарушения трудовой дисциплины к общей численности работающих, позволяет судить о повышении уровня трудовой дисциплины в 2006 г.

Высокое количество уволившихся, говорит о том, что степень удовлетворенности работой низкий.

К числу отрицательных моментов можно отнести интеллектуальные нагрузки, стрессовые ситуации, когда директор лично решает любые проблемы, а сотрудники полностью зависят от этих решений.

Именно директор назначает размер вознаграждения, решает уволить или наградить, когда предоставить отпуск. Только его виза, резолюция, служебная записка начальнику подразделения, согласие приводят в движение бюрократическую машину относительно решения судьбы работника.

Данное влияние, основанное на страхе, не обеспечивает требуемого уровня эффективности. И именно благодаря использованию этих традиционных элементов управления персоналом большинство подразделений оказываются не способными использовать потенциал своих работников, объединить и направить на достижение стратегических целей.

3.3 Повышение эффективности управления

Совершенствование системы управления - сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

Главная цель совершенствования системы управления ЗАО «Форум» состоит в повышении эффективности производства. ЗАО «Форум» имеет 6 подразделений, такое количество подразделений предъявляет повышенные требования к осуществлению координации между подразделениями.

Рыночные отношения сделали необходимым образование службы по маркетингу, компьютеризации системы управления ЗАО.

Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ.

Назрела необходимость разработки рациональной системы информационного обеспечения.

Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка кадров.

Совершенствование системы управления производством ? это не самоцель, а средство совершенствования деятельности этого предприятия.

Как показывает практика современного российского бизнеса, руководство предприятием осуществляется как решение сиюминутных проблем, возникающих постоянно в процессе функционирования предприятия. Чаще всего руководитель находится в положении обороняющегося. Однако для завоевания прочных позиций на рынках сбыта, увеличения объемов производства необходимо переходить к наступательным действиям. К тому же только обороняясь трудно сохранить те позиции, которые имеешь.

Разрабатывая стратегию улучшения деятельности ЗАО «Форум», прежде всего надо исходить из того принципа, что основной целью деятельности ЗАО является максимальное удовлетворение интересов потребителя.

Наиболее полное удовлетворение потребностей потребителя - стержень всей программы улучшения деятельности предприятия.

Проблема повышения конкурентоспособности продукции предприятия относится к разряду тех проблем, которые требуют постоянного внимания.

Следует, наконец, уделить внимание рекламе продукции, производимой предприятием, т.к. почти полное отсутствие таковой приводит к недостаточному сбыту продукции и, следовательно, имеет значительные отрицательные экономические последствия.

Безусловно, инициатива организации работы по улучшению деятельности предприятия должна исходить от руководителя. Но она должна быть поддержана и всеми руководителями высшего звена управления предприятием.

Организовывая работу по улучшению деятельности предприятия имеет смысл задуматься об эффективности самой системы управления предприятием. Очень важной является хорошая организация взаимодействия исполнителей, хорошая организация взаимодействия подразделений в процессе производства. Многое зависти от того, насколько эффективно работают подразделения, в какой степени работники предприятия заинтересованы в улучшении его деятельности.

В процессе совершенствования деятельности ЗАО «Форум» следует иметь в виду, что в деятельности, практически, любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу. Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика при управлении персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным. Поэтому эффективное управления персоналом на предприятии возможно лишь при условии непрерывного совершенствования самой системы управления персоналом, использование современных управленческих технологий.

Основными аспектами работы с персоналом, без которых не обойтись и при совершенствовании управления ЗАО «Форум» являются:

– прием на работу (собеседование с определением заранее вопросов и их последовательности).

– аттестация работников (соответствуют ли работники, предъявляемым к ним руководителем требованиям);

– повышение квалификации работников;

– социальные гарантии.

В процессе становления рыночных отношений руководителю ЗАО приходиться выходить на рынок, устанавливать связи с возможными партнерами. Поэтому стало необходимым учиться вести переговоры. Традиционный метод подготовки к переговорам состоит в том, что руководитель, готовящийся к переговорам, как правило, уточняет те цели, которых он хочет достичь в их результате. Особого отношения требуют переговоры о делах, которые могут оказать решающее влияние на ваш бизнес.

Формируя свой деловой день необходимо оценить сравнительную важность всех дел, которые следует сделать.

Следует определить какой результат нужен руководителю, научиться готовить соглашения, убеждать партнеров, устанавливать сними продуктивные отношения.

Важнейшим вопросом совершенствования управления ЗАО «Форум» является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Для оперативности принятия решений рабочие места нуждаются в оснащении структурированной кабельной сетью. Это позволит ускорить процесс передачи документов, следовательно, ускориться процесс принятие решений, что необходимо в современных условиях.

Организация труда имеет своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства. Организация труда опирается на Правила внутреннего распорядка, которые имеют целью способствовать обеспечению организационных и экономических условий для высокопроизводительной деятельности коллектива ЗАО «Форум», созданию творческой обстановки, укреплению дисциплины труда.

Показателями эффективности системы управления ЗАО «Форум» служат и обеспечение работникам надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги), а так же реализация и развитие индивидуальных способностей работников, повышение квалификации.

Иерархическая структура ЗАО «Форум» играет положительную роль в использовании системы найма. Но в этом есть и минусы, когда руководитель подразделения своим подчиненным назначает размер вознаграждения, решает уволить или наградить, определяет, кого стоит отправить на обучение, когда предоставить отпуск. Только его виза, резолюция, служебная записка вышестоящему начальству, согласие подчас приводят в движение бюрократическую машину относительно решения судьбы работника.