Анализ состояния оперативного планирования на ОАО ММЗ "Серп и молот"

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Дипломная работа

Анализ состояния оперативного планирования на ОАО ММЗ «Серп и молот»

Введение

В условиях рынка, ориентирующего каждого производителя и предпринимателя на получение высоких конечных результатов, оперативное планирование приобретает на наших предприятиях новые функции. Оно призвано сейчас не только обеспечивать процесс производства конкурентоспособной продукцией, но и способствовать при этом достижению полной занятости имеющихся ресурсов, что в свою очередь предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и многих других факторов. Современное информационное, техническое и программное обеспечение управления позволяет значительно упростить и ускорить процесс разработки оперативно-календарных планов, применять необходимую степень детализации при планировании, просчитывать множество вариантов решений и выбирать оптимальные, и тем самым вывести оперативно-производственное планирование на новый качественный уровень.

Процедуры оперативного планирования в настоящее время усложняются, и все больше переплетаются с технологией и регулированием производства.

Таким образом, оперативное планирование производства, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Дальнейшее развитие оперативного планирования на предприятиях будет способствовать решению следующих организационно-экономических задач:

-достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск, сбыт продукции;

-совершенствование всей системы внутрифирменного планировании за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости;

-повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования и достижение более полного учета требований потребителей и последующей корректировки годовых планов;

-обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических и оперативных планов;

-создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития конкретного предприятия.

Поэтому задача совершенствования оперативного планирования на сегодняшний день является актуальной и практически значимой для предприятия, т.к. в конечном счете, ее решение позволяет улучшить технико-экономические показатели его работы. Всем выше сказанным и обосновывается выбор темы дипломного проекта.

Целью дипломного проекта является совершенствование оперативно-производственного планирования показателей работы ОАО ММЗ «Серп и молот» на примере сталепроволочного цеха

Основные задачи дипломного проекта:

-характеристика и оценка современного состояния теории по теме совершенствования оперативного планирования;

-анализ состояния оперативного планирования на ОАО ММЗ «Серп и молот»;

-разработка проектных решений по совершенствованию показателей оперативного планирования сталепроволочного цеха на ОАО ММЗ«Серп и молот».

Объектом исследования при разработке проекта является сталепроволочный цех ОАО «КУМЗ».

Исходными данными для разработки проекта являются материалы работы сталепрроволочного цеха ОАО «КУМЗ» и литературные источники по теме.

проектное решение показатель оперативное планирование

Теоретическая часть

1. Оперативно-производственное планирование. Содержание и задачи

1.1 Задачи и состав планов предприятия

Планирование - это прежде всего процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем. Эти решения обычно образуют целостную систему, в рамках которой взаимно влияют друг на друга, что, вызывает на практике значительные трудности, обусловленные необходимостью их увязки. Такая увязка позволяет обеспечить оптимальное сочетание решений в системе и уменьшить число неиспользуемых возможностей.

Объектами плановых решений являются: постановка целей и выработка стратегии фирмы, распределение и перераспределение ресурсов (материальных, денежных, трудовых) в соответствии с изменением внутренних и внешних условий деятельности, определение необходимых стандартов и т. п. Принятие таких решений является содержательной стороной процесса планирования в широком смысле слова.

Планирование в узком смысле слова сводится к составлению специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги фирмы по достижению стоящих перед ней целей в рамках предстоящего (планового) периода.

Внутрифирменное планирование решает следующие основные задачи:

-формулирует цели ее деятельности и конкретные задачи, с помощью которых они достигаются;

-создает необходимую основу для перестройки структуры фирмы и системы управления ей;

-создает основу для координации деятельности работников в процессе достижения этих целей;

-обеспечивает выбор наилучшего варианта решения;

-формирует систему стандартов и показателей, с помощью которых происходит оценка результатов деятельности и поощрение сотрудников.

В целом с помощью планирования достигается эффективная ритмичная работа всего сложного организма фирмы, устраняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося производственного потенциала.

С точки зрения объектов плановых решений, интервалов планирования и других сторон деятельности конкретного предприятия можно выделить следующие виды планов:

· стратегический план - долговременный план, как правило, охватывающий период 10 - 15 лет, в котором формулируются задачи, увязанные по времени и ресурсам, а также общая стратегия достижения поставленных целей;

· долговременные планы - планы, разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются чаще всего как составная часть стратегического плана;

· текущие планы - планы, в которых сопрягаются все направления деятельности фирмы на текущий финансовый год;

· оперативные планы - планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов;

· инвестиционные проекты - планы капитальных вложений, направляемые на создание новых или модернизацию производственных мощностей;

· бизнес-план - план создания новой фирмы, программа деятельности предприятия, план конкретных мер по достижению конкретных целей деятельности предприятия, включающий оценку ожидаемых расходов и доходов. Разрабатывается на основе маркетинговых исследований.

Все вышеперечисленные планы могут быть объединены на практике в три основных типа планов.

Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Цели в рамках плана согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако не связываются ни с конкретными способами их достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях. По возможности в них предусматриваются «окна», обеспечивающие свободу маневра в случае возникновения непредвиденных ситуаций или необходимости осуществления тех или иных корректирующих действий.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических, вновь возникающих проблем. Они характеризуют деятельность фирмы в ее развитии и изменении, а не в механическом повторении, как в предыдущем случае. Такие планы могут составляться в форме бюджета, программы, сетевого графика.

1.2 Принципы планирования производства

Процесс планирования базируется на ряде принципов, или правил, которые необходимо учитывать при его осуществлении. Принципы эти во многом зависят от условий, в которых происходит планирование, традиций, теоретических воззрений специалистов, а потому со временем постепенно меняются.

Основным, ведущим принципом рыночного планирования является участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах.

Другим принципом планирования считается непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы, в результате чего планирование рассматривается как постоянно возобновляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями.

В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими. В результате, процесс внутрифирменного планирования приобретает необходимое целостность и единство.

Важным принципом планирования является экономичность. Ее суть состоит в том, что планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана - не превышать его.

Реализации принципов планирования способствует использование некоторых правил и требований:

§ Связь уровней управления:

-планирование «сверху вниз» (детализация плана),

-планирование «снизу вверх» (укрупнение плана),

-работа без плана (полное делегирование),

-планирование в зоне результата (частичное делегирование).

§ Привязка к календарю:

-объемное планирование по календарным интервалам,

-жесткое планирование по датам завершения работ (по особым точкам),

-свободное планирование очередности работ.

§ Длина горизонта планирования:

-планирование на один интервал (дискретное планирование),

-скользящее планирование (плановый горизонт больше отчетного срока),

-остаточное планирование (уменьшающийся плановый горизонт),

-гибкое планирование (с выбором планового горизонта).

§ Влияние предшествующего результата:

-планирование с «нуля» (прошлые обязательства пропадают),

-«возвратное» планирование (прошлые обязательства остаются),

§ Переменная при планировании:

-планирование по заказам,

-планирование по группам продукции,

-планирование по технико-экономическим показателям,

-комбинированное планирование (работа с заделами).

§ Связь между объектами планирования:

-планирование по «узкому» месту,

-планирование «от выхода к входу»,

-планирование «от входа к выходу»,

-последовательная «проводка» единиц продукции.

§ Потоки в планировании показаны на рисунке 1.

Рисунок1.1 - Потоки в планировании

Денежным поток оценивается с учетом: объемов продаж, динамики цен, торговых и транспортных расходов, динамики накладных расходов, цикла жизни продукта, соотношения прироста доходов и расходов.

§ Принципы организации плановой работы:

-специализация плановой деятельности;

-разделение процессов планирования и корректировки плана;

-разделение нормативного планирования и привязки плана к календарным срокам;

-взаимодействие плановых работников через компьютерную систему;

-осуществление планирования как части единой горизонтальной структуры предприятия.

1.3 Виды и системы оперативного планирования

Завершающей стадией внутрифирменного планирования является разработка оперативных планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия или фирмы. Текущее планирование на предприятии обычно тесно связано с оперативно-управленческими решениями, направленными на рациональное распределение производственных ресурсов для достижения намеченных стратегических целей. Оно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды производственно-хозяйственной деятельности предприятия. На промышленных предприятиях принято различать несколько видов и систем оперативного планирования.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров и другие показатели социально-экономических планов предприятия. Текущее планирование производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

Понятие системы оперативного планирования в соответствии с новыми рыночными отношениями предприятий, представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени. Существует подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности.

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства. По этой системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период-час, смену, день, неделю и т.д. В основе подетальной системы лежит точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне.

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг. В этом случае объектом планирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений.

Покомплектная система применяется главным образом в серийном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборочный узел или общий комплект товаров, сгруппированных по определенным признакам. При комплектной системе планирования календарные задания производственным подразделениям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным, или комплектам деталей на узел, заказ или определенный объем работ и услуг. Эта система способствует сокращению трудоемкости как планово-расчетных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия.

Планирование по заделам предполагает поддержание на требуемом расчетном уровне запаса полуфабрикатов, предназначенных для дальнейшей обработки на каждой стадии производства. Для обеспечения ритмичной работы взаимосвязанных производственных участков и поточных линий определяются нормальные размеры производственных заделов, представляющих собой соответствующий запас заготовок.

Планирование по опережениям характеризуется распределением и группировкой деталей и работ по срокам выпуска и организацией их своевременного изготовления и передачи на соответствующие стадии производства в зависимости от расчетных опережений времени. Под опережением понимается календарный период времени, на который каждая предыдущая часть или стадия производственного процесса должна опережать последующую с целью ее окончания в запланированный срок по отношению к завершающей стадии обработки или сборки деталей. В этой системе планово-учетной единицей может быть отдельная деталь или сборочная единица продукции.

Планирование на склад или на рынок осуществляется при выпуске продукции и поставке на продажу в значительных объемах при невысокой трудоемкости и небольшом числе технологических операций. При этой системе планово-производственный отдел определяет необходимое количество готовых деталей, которые должны постоянно находиться на промежуточной или конечной стадиях производства и продажи продукции.

1.4 Организация оперативного планирования производства

Оперативное планирование производства представляет собой совокупность теории и практики подготовки и ведения процесса деятельности фирмы, обеспечивающее единство действия всех элементов производства для достижения поставленных целей. Оперативное планирование осуществляется в рамках отдельных цехов и по предприятию в целом, обеспечивая согласование работы всех цехов предприятия. С помощью межцехового оперативного планирования устанавливают отдельным цехам взаимоувязанные производственные месячные задания, вытекающие из плана предприятия, а также предусматривают меры по увязке работы цехов.

Внутрицеховое оперативное планирование заключается в разработке детальных производственных заданий по отделениям, участками рабочим местам на декады, недели, сутки, смены, а также в осуществлении подготовки производства, оперативном контроле и регулировании хода производства. Оперативный план обычно состоит из трех основных элементов:

-производственных программ цехов, участков, линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;

-оперативных заданий этим подразделениям;

-планов-графиков движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке.

Таким образом, оперативные планы определяют загрузку оборудования, последовательность выполнения отдельных операций технологического цикла; время, отводимое для этого; расстановку людей с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов, персонала. Все это позволяет четко сориентировать в пространстве и скоординировать во времени движение отдельных элементов и изделий в процессе производства, обеспечивая оптимальное осуществление производственных процессов, рациональное использование ресурсов, своевременное и в полном объеме выполнение производственных заданий, поддержание необходимого ритма работы подразделений.

Последовательность разработки плана по уровням управления и периодам планирования показана на рисунке 2.

Рисунок 1.2 - Последовательность разработки краткосрочных и оперативных планов при текущем планировании

Производственная программа по структурным подразделениям (цехам, сменам, участкам, бригадам, рабочим местам) на месяц может формироваться либо на основе плана производства, либо по сумме производственных заказов с учетом имеющихся в начале месяца запасов сырья, заделов, полуфабрикатов.

1.5 Оперативный учет и контроль производства

Важнейшей плановой функцией производственного менеджмента являются оперативный учет и контроль деятельности предприятия или фирмы. Он служит важным источником информации о ходе процесса производства, степени использования ресурсов, величине получаемых результатов и т.д. Сравнение наиболее важных фактических и плановых показателей работы предприятия является весьма точной и объективной оценкой достижения его текущих, тактических и стратегических целей и задач. Для принятия оперативных планово-управленческих решений экономистам-менеджерам и руководителям нужна постоянная и достоверная учетная или отчетная производственно-экономическая информация о ходе выполнения объемно-календарных планов и графиков работы предприятия за прошедший и текущий периоды времени.

Основными объектами оперативного учета и контроля производства на предприятиях являются многие планово-экономические показатели: от часовых или сменно-суточных заданий до годовых объемов производства и продажи продукции и услуг. В единичном производстве в первую очередь учитываются и контролируются сроки выполнения отдельных заказов по заранее разработанным цикловым или сетевым планам-графикам. В серийном производстве объектами оперативного контроля выступают сроки запуска и выпуска партии деталей, состояние цикловых и складских заделов, соблюдение нормативов опережений по стадиям обработки и т.д. В массовом производстве в качестве объектов текущего учета и контроля могут служить плановые показатели такта и ритма работы поточных линий, расчетные нормативы межоперационных и линейных заделов, а также суточные и часовые графики производства и поставки готовой продукции на рынок.

Оперативный учет отражает состояние и ход выполнения преимущественно производственно-хозяйственной деятельности. В процессе оперативного учета основными измерителями обычно являются натуральные, объемные и временные показатели, охватывающие процессы производства и потребления продукции, нормативы расхода и использования производственных ресурсов, показатели брака и других потерь.

Оперативный учет тесно связан с текущей отчетностью предприятия. Оперативная отчетность в зависимости от назначения бывает внутренняя и внешняя. Внутрихозяйственная отчетность предназначается для контроля работы цехов, отделов, участков, бригад; внешняя -- для представления в государственные и хозяйственные органы управления.

Оперативный учет и контроль выполнения оперативных производственных планов должен способствовать правильному решению таких текущих задач, как обеспечение ритмичной работы во всех звеньях производства, сокращение перерывов в движении предметов труда по отдельным технологическим стадиям, повышение гибкости текущих планов выпуска и продажи продукции с учетом динамичного изменения требований рынка и т.д. Осуществление этих задач предполагает сокращение длительности производственного цикла и ускорение доставки товара на рынок.

Одним из важных показателей эффективности системы оперативного планирования является коэффициент непрерывности производственного процесса. Коэффициент ритмичности характеризует степень использования рабочего времени в процессе производства продукции. Чем выше его значение, тем меньше перерывов в движении партии деталей к заказчику, тем плотнее производственный цикл и тем рациональнее расходуются экономические ресурсы и в первую очередь рабочее время. Непрерывность производства обеспечивается на предприятиях с помощью заблаговременной оперативной подготовки и доставки на рабочее место в соответствии с календарными планами-графиками необходимых материальных ресурсов, технологической документации и других средств и предметов труда.

Оперативное регулирование процессов производства и потребления продукции является в рыночных условиях важнейшей стадией системы оперативного планирования, направленной на полное удовлетворение потребителей в производимых товарах и услугах. Поэтому не только на этапе технико-экономического планирования, но и в ходе оперативного регулирования производства необходимо непрерывно учитывать фактическое выполнение заказов и запланированных сменно-суточных заданий. Оперативное регулирование производства на предприятиях принято называть диспетчированием.

Диспетчирование представляет собой постоянный оперативный контроль и непрерывное текущее регулирование хода производства с целью обеспечения своевременного и полного выполнения плана выпуска и реализации продукции в соответствии с имеющимися заказами, договорами и требованиями покупателей. Процесс диспетчирования производства включает:

-изучение конъюнктуры рынка и прогнозирование потребности в производимых предприятием товарах и услугах;

-составление оперативных планов производства и продажи продукции на действующем рынка;

-оперативный учет фактического хода выполнения производственных планов-графиков, анализ причин отклонений от установленных планов-заданий и разработка мер по их ликвидации;

-принятие оперативных решений по предупреждению и устранению отклонений и перебоев в ходе производства;

-координацию текущей работы взаимосвязанных подразделений предприятия и т.д.

Система диспетчерского регулирования производства является эффективным планово-экономическим средством производственного менеджмента при соблюдении следующих основных условий:

-применение прогрессивных календарно-плановых нормативов в процессе разработки оперативных планов;

-обоснование оптимальных планово-экономических показателей производственной деятельности предприятия;

-принятие своевременных оперативных решений о совершенствовании организационно-производственной и планово-управленческой деятельности;

-наличие необходимых профессиональных знаний и умений и высокой ответственности персонала всех планово-экономических и производственно-диспетчерских служб предприятия;

-применение соответствующей мотивации и стимулирования персонала на достижение высоких конечных результатов производственно-экономической деятельности и т.д.

Следовательно, в современных рыночных условиях система оперативного планирования и регулирования производства должна быть ориентирована на получение запланированных показателей, обеспечивающих высокий совокупный доход каждому предприятию. Снижение объёмов производства на многих предприятиях, требование быстрого изменения объёма выпуска при снижении или повышении рыночного спроса, возможные отклонения фактического хода производства от оперативных планов-графиков и другие рыночные факторы значительно повышают роль и значение внутрифирменного и оперативно-календарного планирования.

В этих условиях главным ориентиром в оперативном регулировании хода производства должно стать создание необходимых производственных условий для выполнения с учетом рыночного спроса планов-графиков выпуска и продажи продукции. Это будет способствовать получению и запланированных высоких финансовых результатов, которые служат одним из главных показателей роста эффективности производства, достижению основных стратегических и оперативных целей предприятия.

1.7 Совершенствование системы планирования

Процесс планирования представляет собой сложный комплекс научной и практической деятельности экономистов-менеджеров. Уровень его организации на предприятиях значительно влияет как на ход разработки плановых показателей, так и на конечные результаты производства и продажи товаров и услуг. Поэтому на всех этапах внутрифирменного планирования необходимо применять наиболее совершенные методы, технологию и средства научного обоснования планов предприятия. Всякий совершенный процесс планирования представляет собой по существу метод оптимизации предстоящей производственной деятельности персонала, а также текущей плановой работы руководителей и экономистов.

Совершенствование работы по организации внутрифирменного планирования на каждом предприятии осуществляется высшим руководством и специалистами планово-экономических служб. На предприятиях работа по составлению текущих и долгосрочных планов проводится, как правило, децентрализовано. На уровне подразделений выдвигаются бизнес-предложения, которые в дальнейшем могут составить основу будущего плана компании.

Правильный выбор схемы разработки внутрихозяйственных планов является одним из главных направлений совершенствования системы планирования на каждом предприятии. Фирма должна выбрать такую схему планирования, которая позволяет наилучшим образом осуществлять качественную разработку и оперативный контроль планов производства и продажи продукции и в первую очередь плана прибыли.

К важнейшим направлениям повышения качества планирования необходимо отнести совершенствование методологии, развитие нормативной базы, рост профессионализма персонала, применение компьютерной техники, стимулирование разработчиков и исполнителей планов и др.

Совершенствование методологии планирования, заключается в повышении точности соизмерения затрат и результатов предстоящей производственной деятельности при наиболее полном учете взаимодействия системы рыночных факторов. Для качественного планирования нужны такие измерители, которые помогают определять не только высокие конечные результаты, но и те предельные нижние и верхние показатели, которые в действующих условиях не следует переступать. Методика планирования должна непременно способствовать выбору оптимальных планируемых показателей из ряда альтернативных.

Повышение качества внутрифирменного планирования можно достигнуть за счет применения прогрессивных нормативов на производство продукции. Совершенствование методологии и нормативной базы внутрифирменного планирования предусматривает повышение профессионального уровня специалистов, которые должны владеть теорией внутрифирменного рыночного планирования и обладать необходимыми практическими навыками. Совершенствование внутрифирменного планирования в современных условиях основывается на тесном взаимодействии научных, методических, производственных и человеческих факторов. Этот процесс совершенствования планов и роста результатов должен быть не только непрерывным, но и бесконечным для всех его участников. Новые потребности рынка служат основным регулятором совершенствования трудовой деятельности всех категорий персонала, включая и сферу внутрифирменного планирования. Поэтому совершенствование планирования должно стать на всех предприятиях основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей.

Аналитическая часть

2. Характеристика предприятия

2.1 Общие сведения

Полное наименование: Открытое акционерное общество “Московский металлургический завод Серп и молот” Год создания: 1883

Организационно-правовая форма: ОАО

Форма собственности: смешанная

Уставной капитал общества: составляет 1532423 руб и разделен на именные акции номинальной стоимостью 1000 руб.

Основные акционеры, владеющие более 2 % ценных бумаг:

1. Акционерный коммерческий “Московский муниципальный банк - Банк Москвы” - 37,098%;

2. ОАО “Мета-Инвест” - 36,882%;

3. Государственное предприятие “Внешнеэкономическое объединение Промсырьеимпорт” - 3,432%;

4. ЗАО “Депозитарно-клиринговая компания” - 2,578%

Основной вид деятельности: Уставом определены следующие виды деятельности:

1. производство и реализация металлопродукции;

2. капитальное строительство;

3. выпуск товаров народного потребления;

4. торгово-закупочная и посредническая деятельность;

5. оказание платных услуг населению;

6. сервисное обслуживание;

Предприятие включено в реестр хозяйствующих субъектов, имеющих на рынке определенного товара долю более 35% по следующим видам продукции:

1. прокат листовой быстрорежущий и его заменители;

2. прокат листовой быстрорежущий и его заменители толщиной от 4 мм;

3. прокат листовой быстрорежущий холоднокатаный и его заменители

Площадь земельного участка, занимаемого предприятием, составляет 61,5 га. Площадь застройки завода составляет 32,0 га. Завод имеет железнодорожные пути протяженностью 12 км.

Основные средства:

по состоянию на 1.10.04 балансовая стоимость внеоборотных активов предприятия составляет - 1163,4 млн руб. Из них стоимость основных средств - 944,2 млн руб. Завод имеет на балансе объекты социальной сферы: стадион, детский оздоровительный лагерь, общежитие и т.д.

Численность работающих на предприятии составляет 3181 чел. Из них рабочие - 2390 чел, специалисты и служащие - 418 чел., руководители и мастера - 373 чел.

Величина средней з/п на предприятии составила 8274 руб. по заводу в целом. Из них 7899 руб. для рабочих, 6684 руб. для специалистов и служащих, 12014 руб. для руководителей и мастеров.

2.2 Краткая история

Открытое акционерное общество Московский металлургический завод «Серп и молот» - старейший завод Москвы со столетней историей - в 2007 г. заводу исполнится 124 года. За более чем вековую историю завод пережил несколько этапов, взлетов и кризисных ситуаций. Трижды он был на грани закрытия (1919, 1941, 1996 гг.), но каждый раз находил внутренние резервы для возрождения.

История завода достаточно интересна и разнообразна: от нескольких небольших мастерских, построенных в 1883 г. на окраине Москвы предпринимателем Гужоном Ю.П. и изготовлявших проволоку, завод вырос в большое промышленное предприятие, выпускающее продукцию промышленного и непромышленного характера.

Промышленное производство на заводе представлено следующими видами продукции: сталь, прокат, лента, проволока, калиброванный металл, серебрянка. Товары народного потребления выпускаются на базе металлопродукции основного производства завода. В их сортамент входят столовые приборы: ложки, вилки, ножи и т.д., всего 43 наименования из нержавеющих марок стали.

Современная территория завода составляет 71,6 га и располагается между улицей Золоторожский вал и шоссе Энтузиастов, завод имеет железнодорожные пути протяженностью 28 км. Площадь застройки завода составляет 49,3 га. Географическое расположение завода позволяет предприятию иметь более низкие транспортные издержки как для потребителей, так и для самого завода. Все это обеспечивает предприятию достаточно высокий рыночный потенциал, отражающийся в растущем числе заказов.

Через год после основания предприятия на заводе работало около 200 человек, производили тонкое круглое и квадратное железо разных сортов, а также гвозди - товар, необходимый всем. Сейчас численность работающих по состоянию на 01.04.02г. составляет 3999 человек.

Во время Отечественной войны 1941-1945 г.г., несмотря на частичную эвакуацию, завод поставлял свою продукцию на нужды фронта. В послевоенный период завод находился на передовых рубежах отечественной металлургии, продолжая развивать производство, совершенствуя технологию выплавки стали, модернизируя цеха, внедряя новые, более эффективные производственные методики.

В 1972 г. остро встал вопрос о дальнейшей судьбе Московского Металлургического завода «Серп и молот», так как он являлся одним из серьезнейших источников загрязнения воды реки Яузы и атмосферы города. В течение 1973 г. руководством завода, совместно с Гипромезом, при активной поддержке ВНИИМЕТМАШа и ЦНИИЧМ, было разработано и согласовано с Госпланом технико-экономическое обоснование технического перевооружения завода «Серп и молот». В 1976 г. было прекращено мартеновское производство. В это же время появились первые результаты начавшейся реконструкции: пущены в эксплуатацию очистные сооружения, исключающие сброс загрязненных промышленных и ливневых стоков в Яузу. Построенная тогда же станция нейтрализации обезвреживает все отработанные травильные растворы. В 1988-1991 гг. работы по завершению реконструкции были продолжены.

В связи с кризисным положением экономики страны в начале 90-х гг. произошел спад производства и снижение потребления высококачественного металла, что не могло не отразится на судьбе завода. Возникшие трудности не были преодолены, и после 1993 г. начался резкий спад производства. Ситуация обострилась к лету 1996 г. Резкое ухудшение финансового положения завода привело к невыплате заработной плате в течение трех месяцев подряд - в августе, сентябре и октябре. Была разработана программа выхода из кризиса, поддержанная внешним управляющим, назначенным арбитражным судом для восстановлением платежеспособности. В 1996 г. начался перелом в работе завода, было приостановлено падение производства, началась регулярная выплата заработной платы, восстановлена оперативная система управления производственно-хозяйственной деятельностью, приостановлен отток рабочих кадров с завода. Восстановлена производственная кооперация с металлургическим заводами «Электросталь» и «Днепросталь».

За 1997 г. объем производства возрос в 2,5 раза, увеличились денежные поступления. Стабильная загрузка производства и регулярная выплата заработной платы позволили активизировать кадровую политику. Завершилось формирование портфеля заказов, достаточного для загрузки производственных мощностей, обеспечивающих рентабельную работу завода.

Все это позволило к окончанию срока внешнего управления - 25 мая 1998 г. - выйти на уровень безубыточной работы, что дало возможность кредиторам завода отозвать из арбитражного суда иск о признании завода банкротом. В июле 1998 г. состоялся арбитражный суд, который вынес решение о завершении внешнего управления. Советом по антикризисным программам одобрены меры, принимаемые руководством завода «Серп и Молот» по выводу предприятия из кризиса, и принято решение о комплексном финансовом оздоровлении завода.

В настоящий момент завод является открытым акционерном обществом, созданным путем преобразования государственного предприятия Московский металлургический завод «Серп и молот».

2.3 Организационная структура ОАО ММЗ « Серп и молот»

Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия. Совет директоров заключает с генеральным директором срочный контракт сроком до пяти лет. Генеральный директор по согласованию с Советом директоров назначает себе заместителей на контрактной основе. Решения генерального директора оформляются в виде приказов, распоряжений и инструкций.

Главный инженер, являясь первым заместителем директора, руководит производственно-технической деятельностью завода. Главный инженер завода осуществляет свою деятельность через технические службы управления завода, главных специалистов и начальников цехов. Важнейшими задачами главного инженера являются: выполнение заводом плана по производству продукции в соответствии с заказами и по всем технико-экономическим показателям, повышение технического уровня и организации производства, совершенствование технологических процессов, повышение качества и улучшение ассортимента продукции, улучшение состояния охраны труда и техники безопасности на заводе.

Технический отдел, подчиняясь главному инженеру, должен обеспечивать нормы расхода на сырье и материалы, сменного оборудования и проч. на год, квартал, а также планы по новой технологии.

Служба главного энергетика отвечает за нормы расхода электроэнергии, топлива, воды и сжатого воздуха, а также графики планово-предупредительных ремонтов энергетического оборудования.

Служба главного механика разрабатывает графики капитальных ремонтов оборудования, планово-предупредительных ремонтов вспомогательного оборудования.

ЦЗЛ (центральная заводская лаборатория) является комплексным научно-исследовательским и контрольно-испытательным подразделением, осуществляющим научно-исследовательскую и экспериментально - производственную работу.

ОТК (отдел технического контроля) осуществляет контроль за качеством выпускаемой предприятием продукции, за строгим соответствием ее стандартам и техническим условиям, за соблюдением установленной технологии на всех стадиях производства, а также качества поступающих на завод сырья, материалов и топлива.

Директор по производству и маркетингу организует работу подведомственных ему служб по обеспечению завода материальными и финансовыми ресурсами, а также по реализации изготовленной заводом продукции. Основной задачей его деятельности является постоянное повышение прибыльности и рентабельности производства на основе планомерного обеспечения завода и экономного расходования материальных и финансовых средств. Управление закупок обеспечивает цеха сырьем, материалами, топливом, сменным оборудованием, огнеупорными материалами и др. по нормам и качеству этих материалов, предусмотренных планом на весь объем выпуска продукции.

Производственный отдел является основным держателем портфеля заказов на полугодие, квартал и с разбивкой по месяцам. Его основной задачей является организация ритмичной работы цехов и других подразделений завода по утвержденным графикам.

Управление реализацией совместно с производственным отделом занимается обеспечением цехов и производств заказами или согласованными спецификациями по заключенным прямым договорам в строгом соответствии со специализацией производства, а также установлением прямых связей с потребителями, ведением учета и контроля отгрузки и простоев железнодорожных вагонов, подготовкой документов для рассмотрения претензий.

Информационно-вычислительный центр обеспечивает механизацию учета и вычислительных работ на заводе, предоставляет своевременную оперативную информацию о работе завода.

Директор по экономике и кредитованию координирует деятельность всех структурных подразделений завода в области экономической работы, в его обязанности входит:

организация работы всех подразделений завода по проведению экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности участков, цехов и служб;

разработка на основе данных экономического анализа мероприятий по повышению экономической эффективности производства;

организация работы по внедрению на заводе новых систем планирования применительно к существующим условиям производства;

проведение анализа экономической эффективности капиталовложений, внедрения новой техники и технологии, выпуска новых видов продукции. Заместитель генерального директора по экономике имеет право представлять завод во всех государственных и общественных организациях и подписывать от имени завода договора по кругу своих обязанностей, издавать распоряжения по заводу, направленные на улучшение хозяйственно-экономической деятельности завода.

Экономические службы завода представлены следующими отделами:

Плановый отдел организует планово-экономическую работу на предприятии и координирует работу всех подразделений завода в области планирования производства на основе разработки единого финансового плана. Планово-экономический отдел осуществляет следующие функции:

- разработка совместно с производственным отделом проектов перспективных и текущих планов, составление квартального плана по производству и себестоимости по цехам, расчет плановой прибыли и рентабельности по цехам завода;

- ежемесячный расчет отклонений в сортаменте товарной продукции за счет норм, цен, структуры, участие в ежемесячном разборе итогов работы цехов на балансовой комиссии;

- ведение оперативного учета показателей работы цехов и служб завода - анализ технико-экономических показателей, анализ выпуска товарной продукции и расходов по переделу;

- анализ производственно-хозяйственной деятельности завода, разработка совместно с цехами предложений по снижению себестоимости продукции, увеличению прибыли и повышению рентабельности производства;

- контроль за выполнением разработанных планов цехами и службами завода, разработка совместно с производственным, техническим и др. службами мер по выполнению заводом плановых заданий, расчет потребности на нормируемые материалы, определение плановых цен на внеплановую продукцию;

- методическое руководство работой экономистов цехов и производств;

Отдел экономического анализа характеризует экономическое и финансовое состояние предприятия, проводит проверку экономической эффективности по рационализаторским предложениям, составляет уточненные расчеты фактической экономии по каждому внедренному мероприятию.

Отдел цен, основной задачей этого отдела является установление оптовых цен на металлопродукцию завода и ее отходы. Отдел цен выполняет функции:

составление прейскурантов на продукцию завода и сообщение новых цен в бухгалтерию и отдел снабжения;

определение цен на отходы новых марок и составление ценника на отходы;

установление шифров на новые виды продукции и марки сталей, внесение их в классификатор;

переписка по ценам с заказчиками, подготовка заключений по проектам оптовых цен на продукцию, поставляемую другими предприятиями;

систематизация и хранение протоколов цен.

Бюро по аренде и малым предприятиям занимается составлением договоров аренды и выпиской счетов по аренде помещений.

Главный бухгалтер, подчиняясь непосредственно директору завода, решает вопросы организации, порядка и методики ведения бухгалтерского учета и составления отчетности предприятия. Главный бухгалтер имеет право представлять завод во всех государственных и общественных организациях и подписывать от имени завода договора по кругу своих обязанностей, издавать распоряжения по заводу.

Финансовый отдел контролирует правильность учета и осуществление всех финансовых, кредитных и расчетных операций, а также своевременную и правильную проверку всех хозяйственных расчетов с банками, бюджетом и другими органами.

Расчетный отдел осуществляет контроль за правильностью расходования фонда заработной платы, исчислением и выдачей всех видов премий, ведением расчетов по заработной плате работников, составляет месячные справки о начисленной и причитающейся заработной плате рабочим и служащим.

Бюро учета материалов осуществляет контроль за поступлением перемещением и расходом на заводе материалов. Ведет складской учет материалов. Отдел калькуляции занимается сбором затрат всех цехов и служб завода, а так же расчетом себестоимости продукции, убытков от брака, сбором затрат на общезаводские нужды.

Заместитель генерального директора по труду и кадрам является административно-хозяйственным руководителем на заводе, подчиняясь непосредственно директору завода.

В его обязанности входит: руководство и разрешение всех трудовых вопросов, руководство работой по обеспечению цехов и служб завода необходимыми кадрами, заключение договоров и осуществление деловых связей с учебными заведениями по вопросам подготовки молодых специалистов для завода и прохождения студентами практики.

Отдел труда и заработной платы готовит данные по фонду заработной платы, численности и средней заработной плате на год, квартал, месяц. Осуществляет контроль за соблюдением штатной дисциплины, правильностью применения тарифных разрядов, ставок, должностных окладов, действующих положений о премировании, а также за правильностью начисления заработной платы.

Отдел кадров занимается оформлением приема, увольнения и переводов сотрудников. Основной задачей отдела является укомплектование завода кадрами рабочих, ИТР и служащих в соответствии с утвержденным штатным расписанием.

Производственная структура завода представлена семью цехами основного производства (ЭСПЦ, сортопрокатный цех, ЦХПНЛ, листопрокатный цех, сталепроволочный цех, термокалибровочный цех, цех товаров народного потребления) и рядом вспомогательных цехов (электрический, энергетический, цех водного хозяйства, транспортный и прочие), это показано на рис. 1.1.

Рис. 2.2 Производственная структура ОАО «ММЗ Серп и молот».

2.4 Краткая характеристика основных производств

Сталеплавильное производство было открыто вскоре после организации Гужоном мастерских по производству проволоки. Мартеновский цех производил довольно ограниченный сортамент марок сталей. С момента вступления завода в объединение «Спецсталь» был пущен в эксплуатацию электрофасоннолитейный цех, в задачу которого входило расширение марочного сортамента выплавляемых сталей и освоение производства литья для различных отраслей народного хозяйства. В настоящее время на обеспечение цехов завода собственной заготовкой в ЭСПЦ работают четыре дуговых электропечи емкостью по 10 тн каждая и установка непрерывной разливки стали.

Параллельно с развитием сталеплавильного производства с 1895 г. начинается освоение производства сортового проката, а в 1908 г. листовой прокат был произведен впервые. В настоящее время в сортопрокатном цехе работают три прокатных стана (стан 250, стан 450, стан320/250), которые наряду с обеспечением подкатом калибровочного и сталепроволочного цехов производят товарный прокат.

Листопрокатное производство располагает сегодня станами горячей прокатки 1500 и 560, а также тонколистовыми станами холодной прокатки.

Начало производства нержавеющей ленты совпадает с 1931 г., когда при листопрокатном цехе было построено специальное отделение. Благодаря накопленному опыту, заводу удалось в 1980 г. ввести в эксплуатацию, а в первом полугодии 1982 г. достичь проектной мощности ЦХПНЛ. Состав оборудования цеха позволил значительно расширить сортамент производимой на заводе и в России ленты.

Производство проволоки - как уже отмечалось, было первой продукцией завода. Совершенствуя оборудование и технологии в предвоенные годы цех производил достаточно широкий сортамент проволоки, начиная от углеродистой и канатной, кончая нержавеющей. В это же время было освоено производство стали со спец. отделкой поверхности (шлифовальные прутки). В настоящее время номенклатура цеха велика. Призводится проволока разного размера и назначения.

Производство калиброванной стали было основано в 1932 г. и имело целью - организацию производства специальных сталей.

Калибровочный цех завода первым в отечественной металлургии стал выпускать калиброванную сталь. В начале работы цех был рассчитан на 18 тыс. тн. В цехе были установлены 9 импортных волочильных станов. Уже через 3 месяца после пуска цеха, были выпущены первые 5 тн шарикоподшипниковой стали, качество которой было выше, чем у зарубежных производителей. Через несколько лет в цехе работали 3 бесцентрово-шлифовальных станка фирмы «Маткус», что позволило выпускать шлифованный металл. В ходе коренной реконструкции в период 1973-1982 г.г., цех был оснащен современнейшим оборудованием, начали работать линии фирм «Кизерлинг» и «Калов», обрабатывающих по схеме - из бунта в пруток и из прутка в пруток, были установлены полировальные машины. Помимо импортного, устанавливается и отечественное оборудование: волочильный стан №32, полировальные и правильные машины.

2.5 Анализ рынка

2.5.1 Положение ОАО ММЗ “Серп и молот” в металлургической отрасли

Отличительной особенностью ОАО ММЗ “Серп и молот” является постоянная ориентация на отечественного металлопотербителя. С 1997 г. завод “Серп и молот” увеличивает и совершенствует сортамент выпускаемой продукции. Завод является крупнейшим производителем металлопродукции из специальных марок стали и сплавов. Доля ОАО ММЗ “Серп и молот” в общероссийском производстве стали, проката и его отдельных видов представлены в таблице 1.