3. На вопрос «Каких практических навыков не хватает Вам в работе по управлению персоналом?»

Анализ численности персонала ФГУП «ИРМ» по категориям и полу приведен в таблице 6 Делопроизводство, 14-02

Таблица 6

Численности персонала ФГУП «ИРМ» по категориям и полу

Анализ образовательного уровня персонала по состоянию на 01.04.2006 г. отображен на рис. 2 Делопроизводство, 14-02.

Рис. 2 Уровень образования работников ФГУП «ИРМ»

Анализируя данные об образовании, можно сказать, что уровень образования персонала высокий. Это, безусловно, повышает эффективность работы и использования мастерства, умения, навыков всего персонала в полную силу.

За время существования сотрудники ФГУП «ИРМ» защитили 3 докторские и около 30 кандидатских диссертаций, получены Государственная премия и премия Совета Министров СССР. В стенах предприятия более 167 человек носят звание "Ветеран атомной энергетики и промышленности". Сотрудники награждены орденами Трудового Красного Знамени, Трудовой Славы, "Знак Почёта", медалями "За трудовую доблесть", "За трудовое отличие". Получены знаки "Создатель атомной техники", "Почётный энергетик". Есть в коллективе лауреаты отраслевых конкурсов и награждённые за участие в разработке и внедрении новой техники. Предприятие представляет работы своих сотрудников к участию в научных конкурсах, к присвоению Государственных и иных премий Российской Федерации, почетных званий и правительственных наград.

Кадровый потенциал является важнейшим фактором социально-экономического развития. Конкурентные преимущества национальных экономик обеспечиваются именно кадровым потенциалом.

Глава 2. Управление кадровым резервом ФГУП «ИРМ»

2.1 Выявление потребностей в формировании кадрового резерва

Необходимым условием успешной производственной деятельности и динамичного развития современного предприятия является наличие персонала, обладающего рядом определяющих качеств. Прежде всего, это работники с хорошей профессиональной подготовкой, способные перенимать накопленный на предприятии опыт в своей сфере деятельности, оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся требования внешних условий, непрерывно повышать уровень своих профессиональных знаний. Прием на предприятие работников, обладающих указанными качествами, взаимовыгоден: предприятие обеспечено трудовыми ресурсами, которые при создании определенных условий в состоянии выполнить поставленную производственную задачу, а работник в состоянии последовательно совершенствовать свое профессиональное мастерство во взаимосвязи с деловой карьерой Управление персоналом: Учебное пособие./ Под. ред. Ю.Ф. Гордиенко…- С. 199. Основной целью кадровой службы ФГУП «ИРМ» является обеспечение предприятия именно таким персоналом. Выбором методов достижения поставленной цели определяется состояние имеющегося рынка трудовых ресурсов и сегодня представлен двумя вариантами:

- при большом количестве предложений на рынке трудовых ресурсов кадровая служба осваивает необходимые технологии отбора кандидатов разных профессий под свои нужды и предоставляет внутри предприятия необходимые условия для развития их профессионального мастерства;

- в условиях недостаточного количества предложений на рынке трудовых ресурсов предприятие вынуждено применять дополнительный, дорогостоящий этап подготовки резерва кандидатов для возможного дальнейшего использования на своем предприятии (внутренний резерв - сформированная в установленном порядке группа перспективных работников предприятия для их целенаправленной подготовки и последующего выдвижения на должность руководителя).

В настоящее время рынок трудовых ресурсов на территории г. Заречный не обеспечивает удовлетворение потребностей предприятия в квалифицированных специалистах, обладающих узкой специализацией в области ядерной и химической технологий. Поэтому основное направление в подборе и подготовке использует второй вариант, т.е. путем создания системы подготовки кадрового резерва на должности руководителей ФГУП «ИРМ» предприятие само готовит квалифицированные кадры для успешного функционирования предприятия.

Также основной потребностью в организации системы кадрового резерва является показатель среднего возраста руководящего состава. В настоящее время средний возраст руководящего звена ФГУП «ИРМ» составляет 52 года Делопроизводство, 14-02.. Относительно данных 2004 года, где средний возраст руководителей составлял 50,5 лет Делопроизводство, 14-02, можно сделать вывод, что необходимо принимать действенные меры по омоложению руководящего состава. Данный показатель подтверждает актуальность выбора темы дипломной работы. Проводя анализ возрастных категорий персонала предприятия, руководителю кадровой службы необходимо разработать ряд мероприятий, позволяющих снизить возрастной потенциал персонала, тем самым влить в жизнь предприятия новые, более эффективные и современные основы менеджмента управления. Одним из таких направлений и является система развития кадрового резерва. Резерв руководящих кадров и специалистов ФГУП «ИРМ» - это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенная для выдвижения на должности руководителей и специалистов более высокого уровня Скосырев Б.В. Опыт подготовки резерва на вакантные места предприятия. // Вестник кадровика. Управление человеческими ресурсами в атомной отрасли. - М.: 2005. - №1. - С.49..

2.2 Нормативно-методическое обеспечение процесса формирования кадрового резерва

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Система менеджмента качества. Требования» формирование и подготовка резерва должностей руководителей является одним из основных разделов управления персоналом предприятия.

Нормативно-методическое обеспечение системы формирования и подготовки резерва создает условия для эффективного процесса реализации системы управления персоналом.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно - распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации Управление персоналом организации: Учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова…- С.170.

Наиболее значимым организационным документом при формировании системы кадрового резерва является Положение о формировании и подготовке резерва руководящих кадров ФГУП «ИРМ» (далее по тексту Положение о резерве), которое устанавливает единую систему организации работы по подбору, согласованию, подготовке, учету и использованию резерва руководителей предприятия. Стройная система работы по формированию карьеры руководителей всех уровней, оценка их деловых, личностных и профессиональных качеств является важным стимулом их деятельности.

Положение о резерве разрабатывается с учетом требований федеральных законов, норм и правил в области использования атомной энергии, а также руководящих и нормативно-методических документов предприятия. Основополагающими документами при разработке Положения о резерве, в дополнение к указанным во введении нормативным документам, являются также квалификационные справочники (КС): КС должностей руководителей, специалистов и других служащих (КСДС) (изд. Министерство труда и социального развития Российской Федерации, 1999 год); КС должностей руководителей, специалистов и других служащих организаций атомной энергетики, промышленности и науки (изд. ФГУП «ЦНИИАТОМИНФОРМ», 2004 г.). Эти КС устанавливают название должностей с указанием исполняемых должностных обязанностей и требования к образованию и навыкам при назначении на должность. Данные КС носят рекомендательный характер.

Особо значимым отраслевым документом при формировании резерва является приказ Министерства РФ по атомной энергии от 11.02.2002 г. № 66 «О работе с руководителями и специалистами предприятий и организаций, находящихся в ведении Минатома России», который регламентирует план мероприятий по сохранению и развитию научного и инженерно-технического кадрового потенциала отрасли, регламент работы с руководителями и специалистами, занимающими ключевые должности в федеральных государственных унитарных предприятиях, находящихся в ведении Минатома России, Положение о формировании и подготовке резерва руководящих кадров и специалистов предприятий и организаций, находящихся в ведении Минатома России Делопроизводство, 14-05.. К локальным нормативно-методические документам ФГУП «ИРМ», которые необходимо учитывать при разработке Положения о резерве, относятся многочисленные стандарты предприятия, разработанные для установления единых требований к формам и содержанию нормативно-методической и организационно-распорядительной базы документов предприятия. Основными стандартами из этого блока документов являются Делопроизводство, 01-05.:

- СТП-02.1-2004 «Стандарт предприятия, методика, руководство и инструкция. Построение, изложение, оформление и содержание. Общие требования». Само название отражает суть и содержание данного стандарта.

- СТП-01.1-2002 «Организационная структура. Ответственность руководства» - устанавливает организационную подчиненность и взаимодействие структурных подразделений, а также ответственность руководителей высшего звена управления и руководителей структурных подразделений.

- СТП-05.1-2004 «Документационное обеспечение ФГУП «ИРМ». Процедура управления» - определяет процессы и процедуру управления документационного обеспечения подразделений и предприятия в целом, правила ведения документации внутри подразделений, отдельных видов документов.

- СТП-05.2-2001 «Сокращения, термины и определения, используемые в документации ФГУП «ИРМ» - регулирует применение общепринятых сокращений на предприятии.

2.3 Система формирования и подготовки кадрового резерва

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Наличие кадрового резерва позволяет на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления Управление персоналом организации: Учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова…- С.448.

По своему качественному и количественному составу резерв кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития Управление персоналом организации: Учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова…- С.448. В ФГУП «ИРМ» различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обуславливает принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности. Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований. В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков, болезни; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Организация работы по формированию резерва руководящих кадров начинается с разработки «Положения по формированию и подготовке резерва руководящих кадров ФГУП «ИРМ», в котором устанавливаются общие принципы организации работы с кадровым резервом предприятия. Роль положения состоит в создании единства взаимодействия всех звеньев при формировании системы резерва и исключения дублирования в работе.

Положение - это правовой акт, определяющий порядок составления и организацию работы предприятия или структурного подразделения, т.е. Положение является документом, регламентирующим все виды (этапы) работы по формированию и подготовке кадрового резерва Организация работы с документами: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Кудряева… - С.81 .

Рассмотрим некоторые аспекты, отражающие основные требования к Положению о резерве ФГУП «ИРМ»:

1. Положение является основным документом, регламентирующим единую систему организации работы по отбору, согласованию, подготовке, учету и использованию способных работников для резерва руководителей.

2. Положение - это система определения методов и форм подбора и оценки деловых и личностных качеств кандидатов на выдвижение в кадровый резерв.

3. В Положении определяется система контроля за работой кадрового резерва.

4. Положение должно быть доступно для персонала предприятия.

5. В Положении отражаются источники комплектования системы кадрового резерва.

6. Внесение изменений в Положение по мере совершенствования системы управления предприятием и в соответствии с изменением целей или задач, возлагаемых на кадровый резерв.

Разработка и внесение изменений либо дополнений в Положение о резерве возложена на отдел кадров. Согласование содержания Положения о резерве производят главный инженер, начальник планово-экономического отдела, утверждает - директор ФГУП «ИРМ». Положение о резерве вводится в действие приказом директора ФГУП «ИРМ» Делопроизводство, 14-05..

Раздел «Общие положения» устанавливает определение кадрового резерва ФГУП «ИРМ». Дается перечень основных правовых, директивных, нормативных и методических документов, которыми руководствуются ответственные лица по работе с резервом. Перечисляются сначала действующие государственные правовые и нормативно-методические документы, затем отраслевые, внутриорганизационные и распорядительные документы ФГУП «ИРМ». Устанавливается конфиденциальность базы данных резервистов.

Раздел «Основные цели» формулирует цели, стоящие перед ФГУП «ИРМ». Цели включают в себя: сохранение кадрового потенциала и обеспечение непрерывности в решении функциональных задач; укрепление и стабилизация руководящих кадров, обеспечение их преемственности; максимальное развитие и использование кадрового потенциала предприятия; планомерная, комплексная подготовка квалифицированных специалистов для своевременного замещения должностей руководителей; избежание ошибок при назначении на должность.

Раздел «Структура резерва руководящих кадров» определяет группы и виды резерва. В соответствии с регламентом номенклатуры руководителей предприятия, утверждаемых директором предприятия, резерв делится на три уровня (группы):

- верхний уровень - руководство предприятия, а именно директор предприятия, главный инженер, главный бухгалтер, заместители директора предприятия;

- средний уровень - начальники структурных подразделений и их заместители (первый уровень структуры предприятия);

- нижний уровень - начальники структурных единиц, входящих в состав подразделений (второй и последующие уровни структурных подразделений).

В свою очередь каждый уровень поделен на два вида:

- оперативный - подготовленные специалисты, имеющие достаточный опыт и готовые заменить руководителя в настоящий момент;

- стратегический - перспективные специалисты, молодые по возрасту, которым необходимо время для дополнительной теоретической и практической подготовки под руководящую должность.

Раздел «Основные принципы и источники формирования резерва» содержит: этапы формирования резерва и организация работы с резервом (в том числе определение должностей и общей численности резерва), требования к кандидатам в резерв, отбор кандидатов в резерв, составление и утверждение списков резерва, мероприятия и порядок по работе с резервом. В данном разделе устанавливается периодичность составления резерва, а также порядок внесения изменений и дополнений в случае возникновения необходимости. Источниками формирования резерва являются работники предприятия, отвечающие требованиям, предъявляемым к кандидатам. Результативность формирования и работы с резервом определяются количеством работников, назначенных на руководящие должности из состава резерва и отсутствием вакансий по должностям руководителей.

Раздел «Формы и методы подготовки резерва» содержит мероприятия по организации ротации и стажировки, по подготовке и обучению кандидатов в резерв, способствующие активному освоению практического опыта, умению принимать управленческие решения, в том числе возможность привлечения к подготовке и проведению совещаний, конференций, участию в деловых встречах, переговорах.

Раздел «Система стимулирования кандидатов на резерв» определяет порядок и форму возможного стимулирования конкретных работников, зачисленных в резерв, а также руководителей, готовящих приемственника. Данная система позволит заинтересовать работника-резервиста не только в формировании своей деловой карьеры в перспективе, но и материально стимулировать, а тем самым и подвигать на более активные и решительные шаги в освоении новых объемов знаний и области их применения. Кроме того, руководитель готовит себе достойного помощника, на которого можно будет переложить часть управленческих функций (рутинной работы), тем самым даст себе возможность для решения более значимых задач по совершенствованию, управлению и планированию работы подразделения.

В разделе «Организация контроля за работой кадрового резерва» устанавливаются виды и формы контроля, этапы и правила контроля, а также закрепляются права, обязанности и ответственность должностных лиц, ответственных за работу с кадровым резервом.

В целом, Положение о резерве, как локальный нормативный документ предприятия, закрепляющий систему работы с резервом, т.е. сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений (рис.3) Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - изд. 3-е, перер. И доп. - М.: 1998. - С.171

Рис. 3 Процесс планирования и подготовки резерва

Первым этапом в работе с резервом С.В. Шекшня рекомендует провести определение списка ключевых должностей, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность предприятия Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - С.173. Кадровый резерв ФГУП «ИРМ» создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне. При формировании системы резерва необходимо учитывать специфику производственной деятельности предприятия. ФГУП «ИРМ» имеет номенклатуру должностей руководителей и специалистов, которые должны получать разрешения Госатомнадзора России на право ведения работ в области использования атомной энергии, что устанавливается в соответствии с «Перечнем должностей работников объектов использования атомной энергии, которые должны получать разрешение Федерального надзора России по ядерной и радиационной безопасности на право ведения работ в области использования атомной энергии» по Постановлению Правительства РФ от 03.03.1997 г. № 240 Делопроизводство, 14-05.. Для ФГУП «ИРМ» стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. При планировании резерва необходимо не только определить какие должности являются ключевыми сегодня, но и как они будут выглядеть в перспективе через год, два, пять лет. Также необходимо проработать возможности высвобождения данных должностей. Для этого нужно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья работников, занимающих ключевые должности.

В соответствии с обеспечением плана мероприятий по сохранению и развитию научного и инженерно-технического кадрового потенциала Росатома, утвержден Регламент работы с руководителями и специалистами, занимающими ключевые должности в федеральных государственных унитарных предприятиях, находящихся в ведении Росатома Делопроизводство, 14-05. (приложение № 3). Целью регламента является проведение единой кадровой политики в отношении руководителей и специалистов, занимающих ключевые должности.

Учитывая организационную структуру и специфику производства ФГУП «ИРМ», в соответствии с Регламентом перечень руководящих должностей включает следующие должности:

· ключевая должность номенклатуры Федерального агентства Российской Федерации по атомной энергии (Росатом):

- директор ФГУП «ИРМ»;

· ключевые должности номенклатуры ФГУП «ИРМ»:

- верхний уровень - директор предприятия

- главный инженер

- главный бухгалтер

- заместители директора предприятия

- заместитель главного инженера

- средний уровень - руководители структурных подразделений (первый уровень структуры предприятия)

- заместители руководителей структурных подразделений (первый уровень структуры предприятия)

- нижний уровень - начальники структурных единиц, входящих в состав подразделений (второй уровень структурных подразделений)

- ключевые должности специалистов (согласно перечня ключевых должностей специалистов, утверждаемого директором предприятия);

Перечень ключевых должностей специалистов ФГУП «ИРМ» разрабатывается с учетом требований предъявляемых к должностям, обеспечивающим наиболее значимые для предприятия процессы деятельности и функционирования производства. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать замещающие ключевые должности руководители, предприятие не может эффективно осуществлять отбор потенциальных приемников, готовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - С.174.

При формировании требований необходимо учитывать специфику ФГУП «ИРМ» и повышенные требования к должностям руководителей и специалистов. Также основными требованиями к кандидатам для включения в резерв являются:

- предпочтительный возраст: в пределах 25-40 лет - для стратегического вида резерва; в пределах до 50 лет - для оперативного вида резерва;

- базовый уровень образования в соответствии с квалификационными требованиями к должности;

- отсутствие медицинских и психофизиологических противопоказаний.

Для включения в резерв кандидат должен обладать следующими качествами:

- потенциалом руководителя;

- профессиональной компетентностью;

- умением организовать собственную деятельность;

- способностью планировать, координировать и контролировать работу подчиненных;

- ориентированностью на достижение конечных результатов деятельности;

- коммуникабельностью;

- способностью к анализу и оценке ситуации, прогнозированию возможных вариантов ее развития;

- способностью принимать решения и нести за них ответственность;

- ориентированностью на карьеру и развитие;

- инициативностью, новаторством;

- способностью к обучению и совершенствованию собственной деятельности, повышению социального статуса;

- высокой трудоспособностью.

Отбор в резерв осуществляется на основе: квалификационных требований к должности, для которой формируется резерв; оценки профессионализма; результатов аттестации работников; результатов работы на занимаемых должностях на предприятии; отзывов непосредственных руководителей, коллег и подчиненных.

Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв проводится по результатам анкетирования как самого кандидата в резерв (самооценка качеств личности, а также насколько кандидат правдиво и уверенно оценивает свою компетентность в занимаемой должности и подготовленность к замещаемой должности), так и группы экспертов. Группа экспертов формируется из работников разных категорий (руководители, коллеги, подчиненные). Оценка качеств осуществляется с помощью анкет, которые являются закрытыми: эксперт не ставит своей фамилии. Автором работы разработаны и предлагаются для использования анкеты «Оценка профессиональных качеств руководителя» (приложение № 4) и «Оценка профессионально-этических качеств руководителя» (приложение № 5). Результат анкетирования определяется путем выведения среднего балла по таблицам и суммированием всех таблиц на одного кандидата.

Одновременно с проведением анкетирования, проводится интервьюирование (собеседование) с кандидатом - беседа с работником в

режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке Управление персоналом: Учебное пособие./ Под.ред. Ю.Ф. Гордиенко…- С. 255. При собеседовании особое внимание уделяется таким деловым и личностным качествам кандидата, как самостоятельность в принятии решений, инициативность, эмоциональная устойчивость, умение формировать и работать в команде, лидерские качества Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - С.469, ответственность, отношение к критике и способность к объективной самооценке, организаторские способности.

С.В. Шекшня рекомендует производить отбор применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - С.178:

· соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;

· результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

· степени готовности кандидата.

А.Я.Кибанов утверждает, что отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова… - С.453.

В ФГУП «ИРМ» окончательный отбор кандидатов осуществляется высшим руководством совместно с руководителем отдела кадров в обстановке конфиденциальности.

Процедура документационного обеспечения процесса формирования резерва кадров начинается с формирования списков кандидатов в резерв, а именно: составление, согласование и утверждение списков. После утверждения списков кандидатов в резерв, наступает этап определения потребностей развития резервистов. Для этого создается экспертная комиссия, состоящая из вышестоящего руководителя, специалиста по кадрам и специалистов, работающих с кандидатом в поддерживающих службах. Экспертная комиссия выбирает принцип проведения анализа профессиональных качеств и выявления пробелов (узких мест) в работе кандидата и составления индивидуальной программы обучения, используя при этом метод аттестации Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова… - С.418, тестирования или экспертной оценки Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - С.180. По результатам анализа экспертная комиссия представляет директору ФГУП «ИРМ» информацию о выявленных «узких мест» резервиста и рекомендуемые мероприятия, направленные на ликвидацию этих пробелов. Подготовка приемников является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности). Для этого на предприятии используются различные средства профессионального развития, однако особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировки, временные замещения Там же. С.180. Этот этап очень важен, но реально реализуется только при ситуации, когда в резерв включен прямой заместитель руководителя. Руководители пока не могут перестроиться и не доверяют управление производством другому специалисту, хотя с персональным составом резерва согласны. Их психология понятна - не нарушить управляемость производством, а подготовка резерва отходит на второй план.

При разработке индивидуальной программы обучения учитываются результаты диагностики деловых и личностных качеств кандидатов (анкетные данные, тестирование и собеседование). Здесь рассматриваются два направления: корректировка профессиональных знаний, как недостающих, так и необходимых в будущем; корректировка личностных качеств (повышение уверенности в себе, развитие навыков постановки задач подчиненным и т.п.).

Реализация планов развития кандидатов требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с «нормальной» работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий Там же. С.182. Часто под давлением текущих проблем руководители забывают о подготовке резерва, жертвуя планами развития своих подчиненных во имя достижения финансовых или производственных результатов.

Ежегодно директор ФГУП «ИРМ» совместно с руководителями структурных подразделений и отдела кадров проводит оценку прогресса развития Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - С.183 каждого кандидата в резерв. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы приемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва - не оправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из него.

В случае освобождения ключевой должности руководство предприятия проводит обсуждение готовности преемника и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие директор предприятия, начальник отдела кадров, вышестоящий руководитель структурного подразделения, и в зависимости от ситуации, возможно и тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность. При определении готовности кандидата учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет на предприятии (у руководителей, коллег и подчиненных), зрелость и так далее Там же. С.183.

После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период - период адаптации к новой должности. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организаторской, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, некоторые руководители недооценивают важность такой поддержки, в результате чего новоиспеченный руководитель может потерять веру в собственные сила, интерес к должности. В период адаптации могут выявиться пробелы в квалификации, не позволяющие эффективно выполнять должностные обязанности. Руководство предприятия оперативно должно ликвидировать эти пробелы, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных - недоверие и скептицизм Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -С.185.

У сотрудников, зачисленных в резерв, должно проявиться повышение уровня профессиональных знаний, профессионального мастерства, целенаправленное, систематическое обновление знаний, способность к использованию оптимальных решений.

При введение в действие системы резерва должностей руководителей и ключевых должностей специалистов и успешном ее функционировании ФГУП «ИРМ» получает следующие преимущества:

1. Мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы.

2. Возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных качеств, определения потребностей в профобучении.

3. Группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Чтобы оказать положительное влияние на результаты деятельности предприятия, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное - иметь безусловную поддержку руководства предприятия.

Глава 3. Деловая оценка персонала

Эффективность любой организации оценивается по степени достижения поставленных целей. Главный ключевой ресурс любого предприятия - человеческий, поэтому любой руководитель заинтересован в регулярной оценке его эффективности. Потребность в определении эффективности труда работника наступает после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для выполнения своих должностных обязанностей Мескон М.Х. Основы менеджмента. - С. 578.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места Управление персоналом организации: Учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова…- С.341.

Процесс оценки персонала у каждого предприятия организован по-своему. Системы оценки различаются степенью формализации, детализацией, используемыми ресурсами. Организация процесса оценки зависит от стадии развития предприятия, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления. Даже, если выбраны различные методы проведения оценки и системы процессов состоят из разнообразных способов, функции оценки результатов деятельности остаются едиными: административные, информационные и мотивационные Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - С. 195.. Административные функции возникают как реакция на результат оценки деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций может быть несколько, и они предоставляют руководству возможность принимать обоснованные решения: повышение/понижение в должности, перевод на другую работу, направление на обучение или переподготовку, поощрение/наказание, прекращение трудового договора. Информационная функция обеспечивает потребность человека в знании оценки уровня своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение, что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационная функция состоит в том, что оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей, т.е. итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации, корректировки его трудового поведения. Все функции (административная, информационная, мотивационная) между собой взаимосвязаны и действуют как система, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе Мескон М.Х. Основы менеджмента. - С. 579.

Отражение всех вышеназванные функций в более конкретизируемом содержании выражены при проведении деловой оценки персонала ФГУП «ИРМ» и заключаются в следующем:

· оптимизация организационной структуры, совершенствование и изменение системы управления (оценка помогает выявить проблемные места в системе управления предприятием, а также выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника);

· диагностика и построение систем материального стимулирования (оценка помогает повысить эффективность мотивационных систем: по результатам оценки сотрудникам предоставляется обратная связь, оценивается их вклад в достижение целей организации и подразделения);

· обоснованное, системное обучение персонала (оценка помогает выявить потребности в обучении и определить эффективность обучающих программ);

· формирование кадрового резерва (оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определения эффективности его подготовки);

· отбор кандидатов при приеме на работу (результаты оценки показывают, насколько эффективны используемые методы привлечения и отбора новых сотрудников и каковы возможности их совершенствования);

· планирование карьеры сотрудников (оценка рабочих показателей позволяет выявить потенциал работника и наметить программу подготовки к выполнению более сложной и ответственной работы);

· контроль эффективности персонала (позволяет определить количественную и качественную потребность в персонале, а также те показатели и стандарты, в соответствии с которыми оценивается работа и рабочее поведение сотрудника).

Создать сбалансированную систему оценки - точную, объективную и понятную - непросто: на сегодняшний день существует множество технологий, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Грамотно проведенная оценка персонала обеспечивает руководство предприятия информацией об индивидуальных особенностях работников.

В ФГУП «ИРМ» выработаны основные принципы создания эффективной системы деловой оценки персонала: нацеленность на совершенствование работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; надежные, унифицированные критерии; достоверность методов; предоставление сотрудникам «обратной связи» по результатам оценки.

Базовыми составляющими процедуры оценки персонала ФГУП «ИРМ» являются:

1. Объект оценки Психологические методы в работе с кадрами на атомных электростанциях. / В.Н. Абрамова… - С. 75.:

- деятельность (ее сложность, эффективность, качество, отношение к работе);

- достижение целей, количественные и качественные результаты, индивидуальные показатели и вклад в общие результаты подразделения и организации в целом;

- качества сотрудника (знания, навыки, черты характера) и степень их выраженности.

2. Источники, на которых базируется оценка:

- документы (характеристики, резюме), на основании которых может быть дана оценка;

- результаты собеседований или данные тестирования Управление персоналом: Учебное пособие./ Под. ред. Ю.Ф. Гордиенко…- С. 258.;

- отчеты о выполнении рабочих задач или поведении в специальных ситуациях.

3. Способы проведения процедуры оценки с использованием сведений, полученных из конкретного источника Там же. - С. 259..

4. Субъекты оценки (кандидат или работник, коллеги работника, его руководитель, подчиненные, эксперты) Там же. - С. 259.

5. Критерии оценки Пиримова В. Оценка персонала. // Методическое пособие. - М.: 2005 - С. 9-21..

6. Степень охвата персонала (глобальная или локальная оценка, оценка группы лиц или отдельного сотрудника).

7. Период - регулярные календарные периоды, конкретные календарные периоды, периоды работы в должности или на предприятии.

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. При всем многообразии показателей оценки в ФГУП «ИРМ» деятельность сотрудников оценивают с позиции традиционных точек зрения, которые условно делятся:

1. По достигнутым результатам (управление по результатам, результативность труда) - под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учета и контроль хода работы.

2. По выполнению функций (аттестация деятельности) - показатели охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или нагрузки.

3. По профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам) - эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей Управление персоналом организации: Учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова…- С.344.

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда необходимо отразить следующее - критерии деловой оценки персонала должны быть: объективны, измеримы, комплексны, перспективны.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В учебной и методической литературе приведен достаточно широкий спектр методов оценки персонала. Кибанов А.Я. предлагает к использованию следующие методы: метод шкалирования (этот метод напоминает систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен), метод альтернативного ранжирования (сравнение между собой работников по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов), метод анкет или альтернативных характеристик (оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника). Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу), метод попарного сравнивания (позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом), метод заданного распределения оценок или принудительного распределения (заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам), метод управления по целям (идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации) Управление персоналом организации: Учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова…- С.344-347. Гордиенко Ю.Ф. предлагает более шестнадцати методов оценки персонала. Среди этих методов имеются такие как: метод наблюдения (основан на наблюдении за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментальных наблюдений и фотографии рабочего дня), метод критического инцидента (основан на создании критической ситуации (конфликт, принятие сложного решения и т.п.) и наблюдением за поведением человека в процессе ее разрешения) Управление персоналом: Учебное пособие./ Под. ред. Ю.Ф. Гордиенко…- С. 255-256.. Многообразие методов оценки персонала предлагают Шкатулла В.И. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - С. 201-206., Макарова И.К. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - С. 167-174. В методическом пособии «Оценка персонала» Пиримова В. приводит более двадцати разнообразных по содержанию и сложности методов оценки персонала Пиримова В. Оценка персонала. // Методическое пособие. - С. 4-6.. Многие из предлагаемых методов могут быть использованы параллельно. Достаточно интересный подход к оценке персонала имеет метод «360 градусов» Пиримова В. Оценка персонала. // Методическое пособие. - С. 33-37.. Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого. Для того чтобы получить объективные данные и исключить возможность необъективного оценивания, вызванного неприязнью или заискиванием, бланки рекомендовано заполнять конфиденциально и на компьютерах. Преимущества метода заключаются в следующем: всесторонняя и достаточно объективная оценка, возможность учитывать мнение клиентов (что редко дают другие методы), метод способен учитывать тонкости корпоративной культуры предприятия, в данный метод органично вписывается система обратной связи. Но есть у метода «360 градусов» и недостатки: необходимо обеспечить конфиденциальность, сложно добиться откровенности коллег по оценке (особенно подчиненных). Самый существенный недостаток - не учитываются результаты деятельности сотрудника. Применительно к ФГУП «ИРМ» данный метод рекомендовано использовать при формировании резерва руководящих кадров, как информационную составляющую о кандидате на замещение. В целом, из предлагаемого многообразия методов деловой оценки в ФГУП «ИРМ» широко используются методы собеседования, метод экзамена, метод самоотчета, метод аттестация персонала Управление персоналом: Учебное пособие./ Под. ред. Ю.Ф. Гордиенко…- С. 255-256..

Большое значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотрудников к самой процедуре. Поэтому задача организаторов (автор дипломной работы является непосредственным организатором) - объяснять сотрудникам, что дает оценка им и предприятию, поддерживать постоянный интерес персонала к тому, как помочь предприятию достичь поставленных целей и как это отразится на зарплате и статусе конкретных работников.

Что дает сотруднику ФГУП «ИРМ» процедура деловой оценки:

· поощрение правильного и корректировка неправильного поведения;

· аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьерных перспектив;

· понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы;

· расстановка приоритетов в профессиональной деятельности и в программе личного развития.

Все процессы деловой оценки можно отразить в виде схемы (рис. 4)

Рис. 4 Процесс деловой оценки персонала Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - С. 160.

На всех этапах проведения деловой оценки существует большая вероятность возникновения различного рода ошибок. Кибанов А.Я. предупреждает, что достаточно высока вероятность ошибки деловой оценки персонала, то есть имеет место не реалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствия оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки Управление персоналом организации: Учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова…- С.341. В функции специалиста отдела кадров ФГУП «ИРМ», включенного в состав аттестационной комиссии, входит обязанность по информированию членов комиссии о беспристрастном подходе к проведению аттестации. Для примера приводятся типичные ошибки Пиримова В. Оценка персонала. // Методическое пособие.- 2005 - С. 7-8., возможность возникновения которых вероятна при использовании многих методов оценки. К таким ошибкам можно отнести «ошибку контраста»: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после слабых участников, или низкую, если он оценивается после нескольких сильных. Возникновение такой ситуации, как «ошибка основной тенденции», когда большая часть участников оценивается средним баллом, делает невозможным принять решение по результатам оценки - оценка не дает возможности отличить хороших работников от средних или плохих. Ошибка «фаворитизм» возникает, когда сотрудники, к которым руководитель относится с симпатией, получают завышенные оценки. «Ореол коллектива» - если отдел работает нерезультативно, это не значит, что все сотрудники работают плохо. «Снисходительность» - большинство участников оцениваются высоко. Данная ситуация приводит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации сотрудников, на их стремлении работать с полной отдачей. «Высокая требовательность» - большинство участников получают низкие оценки. Это влияет на отношение персонала к своей работе и подрывает веру сотрудников в справедливость решений, принимаемых руководством. «Ошибочный эталон» - члены комиссии и непосредственные руководители оцениваемых имеют разное представление об «идеальном работнике», что приводит к затруднению работы оценочной комиссии и выработку единого решения.

Все вышеприведенные ситуации свойственны для любых методов проведения деловой оценки персонала. Поэтому руководителю предприятия, заинтересованному в получении качественного результата оценки персонала в целом, необходимо четко и квалифицированно организовать весь процесс проведения деловой оценки персонала.

3.2 Аттестация работников: понятие и значение

Современная кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке работы кадров. В этой связи неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно-правовых форм проверки и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов. Такой формой является аттестации.

В методической литературе даны следующие определения таких понятий как «оценка» и «аттестация» Пиримова В. Оценка персонала. // Методическое пособие.- 2005 - С. 23.. «Оценка» - систематическая формализованная процедура оценки деятельности работника согласно заданным критериям, существующим стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (квартал, год). Регулируется локальными нормативными актами предприятия. «Аттестация» - процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации. Поскольку процедуры оценки и аттестации регулируются разными нормативными документами, именно это определяет цель, регламент всего проекта и круг вовлеченных сотрудников.