Экономические основы менеджмента

Создание собственного лица или психологии организации

Концентрироваться на качестве. Ориентироваться на покупателя

Корпоративные

Общая прибыльность и повышение стоимости компании

Конкретный уровень прибыли после налогообложения на собственный капитал, равный 10%

Стратегические

Долгосрочное финансовое и промышленное развитие продукции или рынка

Завоевать 3% рынка в последующие два года. Сформировать коллектив работников в течение 3 лет

Тактические

Целевые показатели подразделений

Уменьшить прогулы на 7%. Уменьшить процент брака на 15%

Иерархия целей показывает, что они трансформируются в задачи более низкого порядка для функциональных служб или подразделений внутри организации. Между корпоративными и оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.

52. Стратегия конкурентоспособности (фирмы) организации

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Виды стратегий: стратегия перехода страны на регулируемые рыночные отношения; стратегия сохранения экосистемы; стратегия повышения качества жизни; стратегия развития отдельных отраслей, регионов, фирм и др. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.

Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и другие подходы.

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида:

1) более низкие издержки

2) дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

М. Портер в книге «Международная конкуренция» приводит детерминанты конкурентного преимущества страны, которые он называл еще и свойствами страны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

«Национальный ромб» по М. Портеру

Детерминанты конкурентного преимущества страны, или национальный «ромб», - это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.

2. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

3. Сокращение -- стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.

4. Сочетание -- стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Обеспечение стратегии конкурентоспособности осуществляется через механизм стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации. Одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, т.е. способность приспосабливаться к различным изменяющимся факторам. Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его реализации. Основная трудность заключается в том, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Процесс стратегического планирования включает в себя следующие основные этапы:

формулирование целей организации;

идентификация действующих в настоящее время задач и стратегии;

анализ внешнего окружения под углом действительной возможности достижения поставленных целей;

анализ ресурсов, который, с одной стороны, дает возможность идентифицировать имеющиеся в распоряжении ресурсы, а с другой - позволяет выявить сильные и слабые стороны данного предприятия;

идентификация стратегически благоприятных случаев и угроз;

установление сферы и масштаба необходимых изменений стратегии;

принятие стратегических решений;

внедрение стратегии;

контроль за реализацией стратегии

53. Стратегический анализ и выбор стратегии

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования методом структурного анализа, была предложена М. Портером (1985) и получила название «модель пяти сил» ( см. рисунок ниже).

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений

Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

покупатели сконцентрированы;

имеются альтернативные источники снабжения;

стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции. В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо. Учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

Модель пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Размещено на http://www.allbest.ru/

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, то есть ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя зависит от следующих факторов: сколько у фирмы покупателей, какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя, является ли цена товара значительной частью общих расходов покупателя, что делает товар «чувствительным к цене». Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб производства и необходимость подключаться к сети посредников).

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида:

1) более низкие издержки

2) дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

В связи с этим И.Н. Герчикова ("Менеджмент", 1995) приводит 11 видов стратегий фирмы:

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Стратегия маркетинга.

3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции.

4. Стратегия управления набором отраслей.

5. Стратегия нововведений.

6. Стратегия капиталовложений.

7. Стратегия развития фирмы.

8. Стратегия поглощения других производств.

9. Стратегия зарубежного инвестирования.

10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии путем создания заграничного производства, экспорта в третьи страны, заграничного лицензирования.

54. Стратегический контроль и контроллинг, эффективность стратегического менеджмента

Контроль - функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устных заданий, документов, реализующих управленческие решения.

Учет -- функция менеджмента по фиксации времени, расхода Ресурсов, каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носителей.

Ведение регулярного, полного и качественного учета, выполнения планов является одним из основных условий повышения эффективности менеджмента. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий, по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, их стадиям жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт.

Если учет ведется в основном количественных показателей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Контроль, во-первых, может быть количественных показателей и качественных требований, документов и других предметов труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.

Контроль за реализацией и внедрением стратегических решений. Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения.

Содержание параметров контроля стратегического и оперативного управления.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммированы, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность информационных данных можно проконтролировать.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три--пять лет. в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом.

Стратегический и оперативный контроль можно классифицировать по следующим признакам:

1) стадия жизненного цикла объекта - контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

2) объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

3) стадия производственного процесса -- входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

4) исполнитель - самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;

5) возможность дальнейшего использования объекта контроля -- разрушающий и неразрушающий контроль;

6) принимаемое решение - активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

7) степень охвата объекта контролем -- сплошной и выборочный контроль;

8) режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

9) степень механизации -- ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;

10) время контроля -- предварительный, текущий, заключительный контроль;

11) способ получения и обработки информации -- расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;

12) периодичность выполнения контрольных операций -- непрерывный и периодический контроль.

Контроль может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Задачи контроля состоят в том, чтобы, получив фактические данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, вырабатывая тем самым так называемые сигналы рассогласования. Контроль можно разделить на 4 стадии:

1) мониторинг и анализ результатов;

2) сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений;

3) прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

4) корректирующие действия.

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта:

* контроль в момент окончания работ (метод "0--100");

* контроль в момент 50% готовности работ (метод "50--50");

* контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);

* регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

* экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

На ход реализации проекта воздействует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных параметров проекта. В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурсов.

Из рассмотренных ранее объектов ключевым является контроль трех основных параметров инновационного проекта:

1) время (проект должен быть выполнен в заданный период времени);

2) затраты (бюджет должен быть соблюден);

3) качество (требуемые характеристики проекта должны быть соблюдены).

Контроль сроков

В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятны значительный перерасход средств и возникновение серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарное планирование работ и контроль за соблюдением календарного графика.

Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить - нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания каких-либо работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различные варианты вхождения в график работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения необходимо оценить с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и прочих возможностей.

Контроль затрат

Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальными дает возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявлять возможные проблемы.

К основным задачам бюджетного контроля относятся:

получение точных оценок затрат;

распределение расходов во времени;

подтверждение затрат;

своевременность отчетности по затратам;

выявление ошибочных затрат;

подготовка отчета о финансовом состоянии проекта;

прогноз затрат.

Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов.

Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведется по заранее установленным контрольным точкам, по которым можно определить, все ли идет так, как намечено.

Если в результате контроля устанавливается, что бюджет исполняется, и отклонений нет, то выполнение следующих работ осуществляется в соответствии с планом.

Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо найти причину расхождений и определить источник имеющихся отклонений.

Контроль качества

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, является качество выполнения всех работ по его реализации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика.

Решение этой задачи предлагает популярный и очень распространенный за рубежом метод TQM (Total Quality Management). Основной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня "ноль дефектов", при минимальной (запланированной) стоимости. Выражение "ноль дефектов" означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика. В случае управления инновационными проектами метод TQM основывается на пяти фундаментальных принципах, два из которых непосредственно связаны с качеством:

* качество продукта -- это конечная задача;

* качество методов менеджмента должно быть таким, чтобы гарантировать качество продукта на всех этапах реализации проекта.

Два других принципа относятся к методам достижения качества:

* гарантия качества -- комплекс управленческих мероприятий, направленных на обеспечение всеми участниками проекта требуемых проектом характеристик качества;

* контроль качества -- комплекс технических и технологических мероприятий по проверке, анализу и внесению необходимых корректирующих воздействий, направленных на устранение любого отклонения от требуемых стандартов (параметров плана).

Пятый принцип: деятельность всех участников проекта должна быть направлена на достижение уровня "ноль дефектов".

55. Инструментарий реализации стратегии фирмы

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации. Основными инструментами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Политика. Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

Процедуры. После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Правила. Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям. Он состоит из четырех этапов:

1.Формулировка четких и кратких целей.

2.Разработка наилучших планов достижения этих целей.

3.Контроль, анализ и оценка результатов работы.

4.Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости. Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:- определение задач, которые надо решить для достижения целей.- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.- оценка временных затрат.- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.- корректировка планов действий.

56. Предмет содержание, цели и задачи УР. История науки об УР в системе менеджмента

Управленческое решение (УР) - это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный , общественный характер. Даже когда руководитель один разрабатывает решения коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс.

6 составляющих профессионального решения:

субъект (инициатор) решения (руководитель, специалист, конкретный человек)

Управленческое решение (УР) -- это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер. Даже когда руководитель один разрабатывает решения, коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс.

6 составляющих профессионального решения:

-- субъект (инициатор) решения (руководитель, специалист, конкретный человек, отдел, компания);

-- объект решения (исполнитель) (подчиненный, специалист, конкретный человек, отдел, компания);

-- предмет решения: конкретная тема, процесс или информация;

-- цель подготовки решения;

-- причины подготовки или реализации решения;

-- персонал или население, для которых готовятся или реализуются УР.

Субъект решения может быть одновременно и объектом решения.

Структура решения: форма и наименование, констатирующая, информационная, постановляющая часпс атрибуты ответственного лица.

Управленческие решения -- это главный элемент деятельности любого руководителя. Ученые А.И. Берг, А.А. Богданова, Д.М. Гвишиани и др. разработали основные принципы УР и обязательные требования при их разработке и реализации.

Решение может приниматься человеком в 3 основных системах: технической, биологической и социальной.

Решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

-- стратегическое планирование;

-- управление управленческой деятельностью;

-- управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);

-- управление производственной и обслуживающей деятельностью;

-- формирование системы управления компании (методология, механизм);

-- управленческое консультирование;

-- управление внутренними и внешними коммуникациями.

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Скорее это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления - это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких, как математика, инженерные науки, психология, социология и др. По мере того как развивались эти области знания, исследователи в области теории управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.

Развитие науки управления характеризуется множеством школ и подходов, разрабатывавших те или иные аспекты менеджмента. Ориентация той или иной школы менеджмента во многом зависит от факторов, доминирующих в науке и производстве на данный момент.

57. Классификация управленческих решений

Управленческое решение -- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

По функциональной направленности	планирующие организационные активизирующие координирующие контролирующие информирующие
По организации	индивидуальные коллегиальные корпоративные
По причинам	неожиданные: ситуационные и инициативные плановые: по предписанию, программные, сезонные
По степени повторяемости	традиционные нетрадиционные инновационные
По масштабам воздействия	общие частные
По времени действия	стратегические тактические оперативные
По срокам реализации	долгосрочные среднесрочные краткосрочные
По характеру разработки и реализации	уравновешенные импульсивные инертные рискованные осторожные
По методам переработки информации	алгоритмические эвристические
По количеству критериев	однокритериальные многокритериальные
По направлению воздействия	Внешние внутренние
По формам применения	единоличные коллегиальные
По сфере воздействия	глобальные локальные
По способу фиксации	письменные устные
Характер информации	детерминированные вероятностные

Среди УР, составляющих приведенные на рис. 2 группы классификации, относительно новыми являются: корпоративные, эвристические и виртуальные.

Прогнозирующие решения основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса

Координирующие решения необходимы при появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий для гармонизации деятельности компании

Информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.

Уравновешенные решения учитывают баланс интересов тинтересованных сторон.

Импульсивные решения основаны на неожиданном озарении руководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбуждении как руководителя, так и исполнителей

Инертные решения представляют задержанный по времени процесс реагирования на возмущающие воздействия.

Рискованные решения основаны на возможной обоснованной удаче при затрате минимальных ресурсов.

Осторожные решения основаны на прошлом неудачном опыте, а также они принимаются при очень большой ответственности руководителя или компании за порученное дело.

58. Модели процесса разработки управленческого решения

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников вьщеляется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим:

* повторяются и четко определены; * в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой; * имеется полная информация по текущим показателям; * проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности; * альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.

В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

* новые, слабо определены и нет системы их решения; * нет достаточной информации о проблеме; * нет четких критериев эффективности решения; * альтернативы решений не ясны; * существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий; * обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

* обычно не принимаются единолично одним управляющим; * включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица; * включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров; * подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, -- составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, так как содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя таким образом управленческий цикл. (Принципиальная схема этого процесса представлена на рис.1.) Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:

определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);

вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);

реализует его (реализация решения);

точнее говоря, смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей, содержание же управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, осуществляемой в форме принятия и осуществления решений. Разработка, принятие и реализация решений являются, таким образом, концентрированным выражением самой сущности управления.

Управленческое решение -- это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

59. Целевая ориентация УР

Цель компании как процесс отражает принятую в компании тенденцию развития (например, максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции). Как явление цель представляет мотивированные документы, также касающиеся развития компании, типа бизнес-плана, текстов различных задач.

Обобщенная схема взаимодействия целей, задач и решений

5 признаков цели:

желательность для ее инициатора (руководителя специалиста);

возможность выполнения в технической, экономической и др. областях;

необходимость для коллектива компании и общества;

историческая приемлемость для ближайшего окружения внешней среды;

постоянное развитие (расширение, сокращение, повышение, добавление, удовлетворение, получение максимальной прибыли, умножение и т.д.).

Свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для подготовки или реализации УР, без указаний средств и методов их выполнения.

Программно-целевая технология -- это выдача руководителем для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения.

Регламентная технология -- это выдача руководителем для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения.

60. Методы принятия управленческих решений

* Метод принятия разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение -- это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определенного соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом, и, если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в ценные бумаги, он выбирает между различными их видами в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И, наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений являются многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

* Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа -- приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

61. Разработка и принятие УР в условиях неопределенности и риска

Общие положения. Риск -- это возможность опасности, неудачи и приобретений, выигрыша в предсказании результата. Это естественный элемент в деятельности любого человека, расширяющий его представления об окружающем мире. С риском связаны процессы развития -- как прогресс, так и регресс. Как правило, риск оценивают в производственной, управленческой, инвестиционной, кредитной и рыночной деятельности. Таким образом, управленческий риск является частью более широкого набора рисков. Управленческий риск (в дальнейшем -- риск) рассматривается по всей цепочке разработки и реализации УР. Риск определяет соотношение двух полярных результатов: отрицательного (полный срыв запланированного) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1 : 9; 20% : 80% и т.д.), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01%). Например, риск 2 : 8 означает, что только в двух случаях из 10 решение не будет реализовано; риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50%: 50% (фифти-фифти) означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса. В общем виде запись риска имеет вид:

Риск (предмет риска) (дополнительная информация) (N: М),

где N -- число, характеризующее возможность появления отрицательного результата, М -- число, определяющее возможность положительного результата. Дополнительная информация может отсутствовать.

Если в записи риска присутствует только одно число, то по умолчанию оно обозначает возможность выполнения предмета риска.

Риск, прямо связан с неопределенностями при РУР. Если неопределенность равна нулю (полная детерминированность), то риск оценивается как нулевой (никакого риска нет). В быту риск обычно связывают с проявлением отрицательных результатов. Поэтому, когда говорят об отсутствии риска, то имеют в виду нулевой риск. Если неопределенность очень высока (ненадежные данные, неквалифицированные специалисты), то риск может быть максимальным : 100%, или 1. Например, риск наводнения 80%. Часто для придания позитивного или негативного оттенка в записи риска указывают дополнительную информацию.

Для каждого уровня неопределенностей характер изменения риска свой (рис. 1).

При низком уровне неопределенностей риск растет незначительно и часто им можно пренебречь. Средний и высокий уровни неопределенностей существенно повышают риск получения отрицательного результата. Сверхвысокий уровень не оставляет надежды на положительные результаты.

В деятельности персонала организации риск в той или иной степени проявляется и учитывается. Это один из обязательных элементов деятельности менеджера или специалиста при разработке, выборе и реализации управленческого решения. Предметом риска может быть производственный процесс, структура и методология управления, ход выполнения договорных обязательств, имущественный комплекс организации, персонал, финансово-хозяйственная деятельность. Риск может привести как к потерям и новым опасностям, так и к приобретениям и удачам.

62. Качество и эффективность УР

Качество УР -- интегрированный показатель, включающий качество продукции, технологии, экономики, организации производства, профессионализма и культуры управленческих решений.

Достижение необходимого качества продукции имеет три варианта реализации.

Качество управленческой деятельности (УД) -- это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Общее качество УД является интегральным (суммарным) итогом достижения качества в двух группах деятельности: основной и фоновой.

Основная группа: технологическая, организационная, экономическая, социальная, правовая, экологическая деятельность.

Фоновая группа: этическая, психологическая, политическая и партийная деятельность.

Типовая схема управления качеством УР:

-- разработка методологических основ управления качеством;

-- анализ основных элементов, определяющих качество УР;

-- стандартизация ключевых элементов, составляющих процесс ПРУР;

-- формирование организационных основ управления процессом ПРУР;

-- сертификация процессов ПРУР.

Системный подход к формированию высокого качества процесса ПРУР -- это обязанность, долг и естественная потребность профессионального руководителя.

Качество УР -- это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При подготовке и реализации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу этого процесса. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшее качество УР -- 0, а высшее -- 1. Алгоритм общего качества УР:

-- если операции, составляющие какой-либо процесс, выполняются последовательно друг за другом, то общее качество процесса будет равно произведению значений качеств всех составляющих ее операций;

-- если операции, составляющие какой-либо процесс, выполняются параллельно, то общее качество процесса будет равно минимальному из значений качеств всех составляющих ее операций;

-- если операции выполняются смешанно друг по отношению к другу, то операции следует сгруппировать на последовательные и параллельные. После этого для каждой группы и в целом подсчитать общее качество.

Эффективность УР -- это ресурсная результативность, полученная по итогам подготовки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

Эффективность УР определяется по уровням ее разработки, охватом людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

Методы для измерения (оценки) экономической эффективности:

-- сравнение различных вариантов;

-- косвенный, по конечным результатам;

-- прямой, по непосредственным результатам деятельности.

63. Контроль реализации управленческих решений

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он. Не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления сейчас начинают создавать особые организационно-аналитические подразделения, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений.

В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения - это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

64. Ответственность и реализация управленческих решений

Общие положения об ответственности за принятие решений

В соответствии с действующим в Российской Федерации законодательством, регулирующим деятельность предприятий независимо от их организационно-правовой формы и форм собственности, а также от функционирования различных видов договорных отношений (договоров, контрактов, сделок) предприятия и должностные лица несут различные формы (виды) ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств, вытекающих из законов Российской Федерации, нормативных актов и заключенных договоров.

В ст. 307 первой части Гражданского кодекса Российской Федерации говорится, что в силу обстоятельств одно лицо (должник) обязано совершить в пользу другого лица (кредитора) определенное действие, как то: передать имущество, выполнить работу, уплатить деньги и т.п., либо воздержаться от определенного действия, а кредитор имеет право потребовать от должника выполнения его обязанности. В п.2 ст. 307 первой части ГК Российской Федерации установлено, что обстоятельства возникают из договора, вследствие причинения вреда и других оснований, предусмотренных данным Кодексом. Таким образом, наиболее общим основанием для возникновения обязательств предприятий и их ответственности является договор, под которым понимается соглашение 2-х или нескольких лиц (физических или юридических) об установлении, изменении или прекращении гражданских прав или обязанностей (ст. 420, п.1 ГК Российской Федерации), которые возникают: