Шляхи вдосконалення стимулювання управлінського персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

АНОТАЦІЯ

Тема дипломної роботи присвячена удосконаленню системи мотивації управлінського персоналу ТОВ«В.І.Д.».

Об'єктом дослідження було товариство з обмеженною відповідальністю «В.І.Д.».

У ході роботи була запропонована удосконалена система мотивації управлінського персоналу, а також проведені розрахунки витрат, економічної ефективності проекту впровадження.

Актуальність теми обумовлена тим, що в умовах жорсткої конкуренції серед виробників сира, підприємці шукають шляхи підвищення конкурентоспроможності свого підприємства, зокрема шляхом удосконалення системи мотивації управлінського персоналу.

Впровадження запропонованих заходів у сполученні з удосконалюванням інших методів керування дозволить підвищити зацікавленість співробітників у результатах своєї праці й ефективність всієї системи керування підприємством.

При роботі над дипломним проектом використовувалось таке програмне забезпечення: MS Office та КОМПАС 6.0.

ВВЕДЕННЯ

Глибокі зміни в політичних, економічних, соціальної сферах, які відбуваються в Україні, спрямовані на становлення нової економічної системи, заснованої на ринкових відносинах. Ключовими технологіями економіки є менеджмент і маркетинг.

Одним з найважливіших ланок керування є кадровий менеджмент, в основі якого покладена мотивація.

До останнього часу мотивація, як рушійна сила поводження, як усвідомлення прагнення до певного типу задоволення потреб, до успіху не була самостійним об'єктом дослідження, якому не можна визнати правомірним. На практиці жоден договір, угода або рішення не можуть бути укладені, прийняті або реалізовані без залучення до цьому більшої або меншої кількості різних людей із властивими ним поглядами, переконаннями, цілями, принципами й установками. Вивчення природи мотивації дозволяє глибоко аналізувати трудове поводження людей у всій її розмаїтості, проектувати й впливати на неї для досягнення особистих цілей і цілей підприємства.

Актуальність дослідження.

Визначення проблем мотивації трудової діяльності має як теоретичне, так і пряме практичне значення. Від того, як розуміє та або інша людина свою трудову діяльність й які мотиви він керується, залежить її відношення до роботи. Тому вивчення, розуміння внутрішніх механізмів мотивації праці дає можливість розробити ефективну політику в галузі праці й трудових відносин, створити на підприємстві самі сприятливі умови для тих, хто дійсно хоче продуктивної праці.

Мотивація трудової діяльності не може бути діючої без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу. Підвищення значення трудових і статусних мотивів, які спостерігаються в цей час, не означає абсолютне зниження ролі матеріальних стимулів (для окремих працівників ці стимули залишилися найдужчими).

Вони, як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним істотно підвищити трудову активність і сприяти досягненню особистих цілей і цілей організації.

Важливої складової мотивації, одним з визначальних елементів менеджменту персоналу є його оцінка, що виконує що орієнтує й стимулює функції. Відсутність оцінки персоналу або її необ'єктивність є найгіршими видами оцінки, які дезорієнтують людини, гальмують її розвиток, знижують активність і продуктивність праці.

Оцінка персоналу - відповідальна й складна справа, що жадає від менеджера високого рівня знань та досвіду.

Ціль даної дипломної роботи - вивчення стану, проблем і перспектив мотивації персоналу.

Об'єктом дослідження виступає ТОВ «В.І.Д.».

Слід зазначити, що мотиваційні аспекти є ведучими й в оцінці персоналу. Адже й що орієнтує й стимулюють функції оцінки персоналу мають безпосередній вихід на практику мотивації трудової діяльності, а їхнє повноцінне виконання здатне істотно вплинути на поводження персоналу, його трудову активність.

Для рішення завдань, які стоять перед підприємством, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. Необхідно так організувати працю, створити такі мотивуючі фактори, щоб кожен робітник приклав максимум зусиль для досягнення поставленої мети.

Не випадково проблеми мотивації персоналу хвилюють не тільки керівників даної організації, але й кращі розуми цього миру. Це пов'язане з тим, що саме мотивація значною мірою визначає інтенсивність й ефективність розвитку підприємства.

Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації. Однак, ця залежність досить складна й неоднозначна. Буває так, що людина, що під впливом внутрішніх і зовнішніх факторів-мотиваторів дуже зацікавлена в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці буде мати гірші результати, чим людина, що значно менше мотивована до ефективної праці. Відсутність однозначного взаємозв'язку між мотивацією й кінцевими результатами діяльності обумовлене тим, що на результати праці впливає безліч інших факторів, таких як, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здатності й навички, правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо.

Неоднозначність залежності між мотивацією й результатами праці породжує вагому управлінську проблему: як оцінювати результати роботи окремого працівника і як його винагороджувати? Якщо рівень винагороди зв'язувати лише з результатами праці, то це буде демотивацією працівника, що одержав трохи нижчий результат, але виявляв старанність, додавав багато зусиль.

На прикладі ТОВ «В.І.Д.» у даній роботі я буду розглядати вищевказані проблеми й спробую запропонувати в межах зазначеного підприємства систему ефективного стимулювання праці персоналу.

У роботі використаний ряд Законів України та інші нормативні акти, які пов'язані з даним питанням, вітчизняні видання (книги, довідники), періодичні видання.

РОЗДІЛ 1. МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЦТВА

1.1 Роль і значення мотивації персоналу

Основною особливістю керування персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Ситуація яка склалася в цей час у нашій країні несе як більші можливості, так і більші погрози для кожної особистості в плані стабільності її існування. Тобто зараз існує вкрай високий ступінь невизначеності в житті кожної людини. Отже, необхідно розробити новий підхід до керування персоналом. Цей підхід складається в наступному:

1) створення філософії керування персоналом.

2) створення зроблених служб керування персоналом.

3) застосування нових технологій у керуванні персоналом.

4) створення й вироблення спільних цінностей, соціальних норм, установки поводження, що регламентує поводження окремої особистості.

Філософія керування персоналом - це формування поводження окремих працівників стосовно цілям розвитку підприємства. У таких умовах мотивація трудової діяльності співробітників фірми здобуває особливо важливе значення. Для того, щоб людина виконувала доручену йому роботу сумлінно і якісно, він повинен бути в цьому зацікавлений або, інакше кажучи, мотивований.

У керуванні персоналом мотивація розглядається як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їхнього спонукання до ефективної праці. У цьому випадку як синонім терміну мотивація використовують також терміни стимулювання й мотивування [29]. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукують людини до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом.

Представлення про можливості мотивації праці працівників перетерпіли більші зміни в практиці керування. Довгий час вважалося, що єдиним і достатнім стимулом для спонукання працівника до ефективної праці є матеріальна винагорода. Тейлор, засновник школи наукового менеджменту, розробив свою систему організації праці працівників, що переконливо доводить зв'язок між продуктивністю праці і його оплатою. Однак експерименти Мэйо в Хоторне виявили значний вплив на продуктивність праці інших факторів - психологічних. Згодом з'явилися різні психологічні теорії мотивації, що намагаються з різних позицій розглянути визначальні фактори й структуру мотиваційного процесу. У результаті так називана політика «батога та пряника» змінилася виробленням більше складних систем стимулювання мотивації працівників до праці, що базуються на результатах її теоретичного вивчення [30].

В основі сучасних теоретичних підходів до мотивації лежать подання, сформульовані психологічною наукою, що досліджує причини й механізми цілеспрямованого поводження людини. Із цих позицій мотивація визначається як рушійна сила людського поводження, в основі якої перебуває взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей людини.

Загальну характеристику процесу мотивації можна представити, якщо визначити використовувані для його пояснення поняття: потреби, мотиви, мети.

Потреби - це стан людини, що випробовує нестаток в об'єкті, необхідному для його існування. Потреби є джерелом активності людини, причиною його цілеспрямованих дій.

Мотиви - це спонукання людини до дії, спрямовані на результат (ціль).

Мети - це бажаний об'єкт або його стан, до володіння яким прагне людина. Загальна схема мотиваційного процесу, що відображає його циклічність і многоступінчатость, а також взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей, представлена на рис. 1.1.



Рис. 1.1. Схема протікання мотиваційного процесу.

Представлена схема є досить умовною й дає лише саме загальне подання про взаємозв'язки потреб і мотивів. Реальний же мотиваційний процес може бути значно більше складним. Мотиви, що рухають людиною, надзвичайно складні, піддані частим змінам і формуються під впливом цілого комплексу зовнішніх і внутрішніх факторів - здатностей, утворення, соціального стану, матеріального добробуту, суспільного думки й т.п. Тому прогнозування поводження членів колективу у відповідь на різні системи мотивації досить важко.

Мотивація як функція керування реалізується через систему стимулів, тобто будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні або негативні наслідки з погляду задоволення його потреб або досягнення його цілей. Вивчення колективу може дозволити керівникові створити мотиваційну структуру, за допомогою якої він здійснить виховання колективу в потрібному напрямку.

У цей час організація ефективної системи стимулювання персоналу є однієї з найбільш складних практичних проблем менеджменту. Типовими проблемами в організаціях, пов'язаними з низькою мотивацією персоналу є:

Висока плинність кадрів

Висока конфліктність

Низький рівень виконавської дисципліни

Неякісна праця (брак)

Нераціональність мотивів поводження виконавців

Слабкий зв'язок результатів праці виконавців і заохочення

Халатне відношення до праці

Відсутність умов для самореалізації потенціалів співробітників

Проблеми “суспільного співробітництва” у діяльності фірми

Низька ефективність впливу керівників на підлеглих

Низький рівень міжособистісних комунікацій

Збої у виробничому процесі

Проблеми при створенні погодженої команди

Слабка перспектива кар'єрного росту, що відображається на робочому тонусі співробітників

Протиріччя у відносинах між підприємцем і працівником

Низька ефективність методів нормативного опису праці

Незадоволеність роботою співробітників

Низький професійний рівень персоналу

Безініціативність співробітників

Діяльність керівництва негативно оцінюється персоналом

Незадовільний морально психологічний клімат

Недостатнє оснащення робочих місць

Організаційна плутанина

Недостатня увага до навчання й стажування резерву

Нерозвиненість соцкультпобуту підприємства

Небажання співробітників підвищувати свою кваліфікацію

Неналагодженість системи стимулювання праці

Невідповідність між реальним поводженням виконавця й очікуваннями від нього начальником

Низький моральний дух у колективі

Проблеми в керуванні персоналом, схильних до честолюбства, кар'єрному росту й багато хто інші.

Побудова ефективної системи мотивації вимагає вивчення теоретичних основ мотивації й застосовуваних у цей час систем стимулювання.

1.2 Теоретичні основи стимулювання персоналу

У сучасному суспільстві мотивація ґрунтується на знаннях і механізмах психології. Першими орієнтуватися на психологічні характеристики діяльності людини почали орієнтуватися змістовні теорії мотивації, що виникли незабаром після теорій "батога й пряника" й їй подібних. Відтоді теорії мотивації прагнуть до як можна більшого ступеня обліку різних потреб і мотивів діяльності людей, постійно намагаючись виявити нові й переважні спонукання, мотиви й потреби.

Сучасні змістовні теорії мотивації основну увагу приділяють визначенню переліку й структурі потреб людей.

Процесуальні теорії мотивації вважаються найбільш сучасними теоріями мотивації, вони так само визнають мотивуючу роль потреб, однак, сама мотивація розглядається в них з погляду того, що змушує людини направляти зусилля на досягнення різних цілей.

Найпоширенішими змістовними теоріями мотивації є теорії Маслоу, Макклелланда й Герцберга. Теорія Маслоу виділяти п'ять основних типів потреб, що становлять ієрархічну структуру (рис.1.3.).

Рис. 1.3. Ієрархія потреб Маслоу

Теорія Макклелланда додатково до потреб певним класифікацією Маслоу вводить потреби влади, успіху й приналежності.

Теорія Герцберга ґрунтується на аналізі факторів, що діють на людину в процесі роботи й потреб, що впливають на задоволення. Фактори діляться на гігієнічні (розмір оплати праці, міжособистісні відносини, характер контролю - вони лише не дають розвитися почуттю незадоволеності роботою) і мотивуючі (відчуття успіху, просування по службі, ріст можливостей, визнання з боку навколишніх, відповідальність). Для мотивації потрібно задіяти саме другий вид факторів.

Основними процесуальними теоріями мотивації є теорія очікувань (основним стимулом людей до діяльності є певне очікування результатів або винагороди, тому мотивацію потрібно здійснювати шляхом створення в людей відповідних очікувань), теорія справедливості (основним мотивом діяльності людей служить оцінка справедливості покладання на них даного виду діяльності й винагороди за нього, саме сприймана людьми ступінь справедливості визначає зусилля затрачувані людьми на ту або іншу діяльність), модель мотивації Портеру - Лоуера (відповідно до цієї моделі результативність праці і ступінь прикладених зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди й упевненості, у тім, що воно буде отримане).

На формування потреб впливають наступні фактори:

стать;

вік;

професія;

родинний стан;

економічна ситуація;

політична ситуація;

рівень утворення;

виховання;

соціальна приналежність.

Застосовувані в сучасній господарській практиці системи стимулів досить різноманітні й залежать від безлічі умов як об'єктивного характеру (економічне становище в країні, рівень безробіття, ціни, стан соціального страхування й т.п.), так і від більше приватних обставин (кваліфікаційний рівень співробітників, їх чисто людські риси, вік, психологічний клімат).

Тим часом, життя не стоїть на місці й "...той фактор, що сьогодні мотивує конкретної людини до інтенсивної праці, завтра може сприяти "відключенню" тієї ж самої людини. Ніхто точно не знає, як діє механізм мотивації, якої чинності повинен бути мотивуючий фактор і коли він спрацює, не говорячи вуж про те, чому він спрацьовує". Тому в кадровому менеджменті відбувається постійне дослідження й розвиток різних стимулів трудової діяльності, розробка нових методів і систем організації стимулювання.

Наукові й навчальні видання по менеджменті містять досить докладний аналіз і переробку відповідно до сучасних умов класичних теорій мотивації, а так само розробку нових.

Так, широке застосування сьогодні знаходить партисипативний до мотивації персоналу, що реалізує програми винагороди за працю, спрямовані на посилення внутрішньої мотивації й зацікавленості працівників у трудовому процесі шляхом розширення їхніх повноважень у діяльності фірми. Основні форми: партисипации: участь працівників у доходах і прибутках компанії, участь працівників у керуванні.

Особливої уваги заслуговує підхід до керування підхід персоналом, прийнятий у стратегічному керуванні, заснований на рольовому підході до взаємодії людини й організації.

На мій погляд, всі перераховані теорії можна застосовувати в українських умовах, тільки необхідно аналізувати особливості конкретних людей, групи людей, до яких застосовується мотивація, і, виходячи із цього, вибирати необхідний метод мотивації. При цьому необхідно врахувати, що структура потреб у нашому суспільстві, так само як й основні фактори діяльності, у чинність кризового й перехідного стану суспільства мають ряд особливостей (незадоволення в більшої частини первинних потреб, але в той же час здатність людей працювати без оплати праці, ґрунтуючись або на вторинних потребах або на звичці й т.п.), тому, застосовуючи які-небудь методи мотивації, ґрунтуючись як на змістовних, так і на процесуальних теоріях, необхідно підбудовувати їх під конкретну ситуацію й характеристики трудового колективу.

У публіцистичній літературі сьогодні існує безліч розробок, що детально розглядають предмети, процеси й методи стимулювання [32].

Так, приміром, у статті Верхоглазенко наведений варіант трудової позиційності, що на погляд авторів, є оптимальною основою формування умов мотивацінно-стимулюючих умов стосовно працівника (табл.1.1).

Таблиця 1.1. Система створення мотивацінно-стимулюючих умов праці

Функція притягнутої людини	Позиціонер	Що необхідно підтримувати в працюючого
Працівник (власник робочої сили)	Роботодавець (власник коштів і засобів виробництва)	зацікавленість у результатах своєї праці, у максимальному додатку своїх робочих сил
Фахівець-професіонал	Підприємець (хазяїн справи)	професійне самовизначення до роботи у фірмі в рамках спеціальності
Співробітник Фірми	Фірма в цілому	самовизначення до роботи в цій конкретній фірмі, що має свої традиції, корпоративну культуру, умови праці й ін.
Виконавець	Менеджер	самовизначення до виконавських норм
Колега	Колега (працівник допоміжної служби й т.п.)	самовизначення до конструктивної взаємодії з колегами
Раціоналізатор	Зацікавлений у нормативній організації праці	зацікавленість у внесенні раціональних пропозицій
Член колективу	Колектив	самовизначення до культурних норм спілкування, до підтримки здорового психологічного клімату
Працівник-користувач оргтехнікою, спецобладнанням	Технолог	готовність і здатність до технологічно правильного використання встаткування, оргтехніки й т.п.

Ключовим пунктом у даній методиці є забезпечення позитивного відношення працівника до кола своїх обов'язків і до запропонованого “правилам гри”, для чого необхідне культивування й заохочення правильного самовизначення працівника. Самовизначення означає не тільки адекватне розуміння, але й усвідомлене прийняття працівником нормативних умов його праці й життя в організації.

Велика увага в літературі сьогодні приділяється так само можливим факторам демотивації. Проведені соціологічні дослідження дозволяють виявити найбільш ефективні методи мотивації, і фактори що роблять демотивуючий вплив.

Проведене журналом "Керування персоналом" дослідження "Системи й методи мотивації" серед передплатників ділових журналів "Керування персоналом" й "Трудове право" [33] показало, що найбільша вага серед форм мотивації має оклад (4,25 балів по п'ятибальній шкалі) і індивідуальна надбавка 93,82, а потім вже випливають різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість одержання кредитів і матеріальна допомога (табл.1.2)

Таблиця 1.2. Оцінка факторів мотивації по даним соціологічного дослідження журналу "Керування персоналом"

Причина	Оцінка по 5-бальній шкалі
Оклад	4,25
Індивідуальна надбавка	3,82
Премії за підсумками роботи відділу, фірми	3,53
Кредити	3,53
% від продажів	3,50
Медичне страхування	3,48
Квартальні	3,28
Навчання	3,20
Матеріальна допомога	3,09
Оплачені обіди	3,06
Оплата тимчасової непрацездатності	3,02
Допомога з вагітності й родів	2,90
Допомога з догляду за дитиною до 1,5 років	2,81
Автомобіль	2,56
Мобільні телефони	2,09

Як досить важливі відзначені наступні мотиваційні форми:

Гарний моральний клімат у колективі,

Кар'єру,

Гарні умови праці,

Оплата путівок,

Соціальні відпустки.

Визначальними причинами в ситуаціях несумлінного (кримінального) відносини персоналу до майна й фінансів фірми названі наступні (табл. 1.3).

Таблиця 1.3. Причини несумлінного (кримінального) відносини персоналу до майна й фінансів фірми

Причина	Оцінка по 5-бальній шкалі
Безконтрольність	3,81
Походження з відповідного демографічного середовища	3,36
Недолік засобів існування	3,10
Схильність всіх людей до спокуси	2,88
Образа на компанію	2,39

Серед найбільш можливих факторів демотивації в літературі називаються [33]:

Порушення негласного контракту;

Невикористання яких-небудь навичок співробітника, які він сам цінує;

Ігнорування ідей й ініціативи;

Відсутність почуття причетності до компанії;

Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого й професійного росту;

Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва й колег;

Відсутність змін у статусі співробітника.

Розглянемо зазначені фактори в приблизному хронологічному порядку їхнього прояву на новому місці роботи:

1. Порушення негласного "контракту"

При найманні на роботу кандидат і компанія укладають "угоду", у якій вільний час, енергія й інтелект обмінюються на певну матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви і якусь "середовище перебування". Особисті мотиви можуть бути найрізноманітнішими: від можливості щодня приходити й спілкуватися з іншими людьми, але в ході інтерв'ю прийнято робити акцент саме на компенсаційний пакет. Рекрутери-професіонали не забувають також постаратися обговорити можливості реалізації внутрішніх мотивів кандидата (наскільки це можливо). А от реальне "середовище перебування", у яку кандидатові має бути ввійти, обговорюється дуже мало, тому що кандидати бояться задавати питання, а менеджери по персоналі зберігають нікому не відомі комерційні таємниці, то розписують роботодавця тільки в рожевому кольорі. В "середовище перебування" може входити безліч факторів, починаючи від зовнішнього вигляду офісу й графіка роботи, до специфіки колективу й завдань, що доручають співробітникові. У результаті в потенційного співробітника формуються серйозно завищені очікування, які розходяться з дійсним положенням речей у компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що навчання формально, перспектив для росту ніяких, колектив являє собою закриті групки співробітників, що не пускають аутсайдерів. Результат той же - внутрішня мотивація випарувалася, від енергійного й повного ентузіазму кандидата не залишилося й сліду, тепер це млявий співробітник з погаслими очами.

Рекомендації із запобігання даного фактору демотивації: максимум реалістичної інформації в процесі відбору. Формування реалістичних очікувань.

2. Невикористання яких-небудь навичок співробітника, які він сам цінує

Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, занадто кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу сам по якихось особистих причинах (наприклад, з фінансових міркувань), через кілька місяців він занудиться й почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичкам. І поки він не знайде іншу, більше відповідну своєму профілю роботу, можливо, прийде терпіти його спроби "підсидіти" не більше кваліфіковане чим він, начальство або сунути ніс зі своїми радами всюди, гордовите відношення до колег або відкрита непокора "цим безграмотним дурням". Однак наївно думати, що існує ідеальний збіг кандидата й вакансії - досвідчені рекрутери знають, що найчастіше найкращий кандидат чого-небудь все-таки не вміє (або вміє в недостатньому ступені), але при цьому має якими-небудь незазначеними в описі вакансії навичками. Тому організації практично завжди чому-небудь учать новачків (у явній або схованій формі, тобто "по ходу справи"), відкладаючи при цьому "на далеку полицю" не придатні навички. Необачне відкидання таких навичок згодом чревате серйознішою демотивацією - якщо туди попадають навички, якими сам співробітник дорожить.

Рекомендації із запобігання даного фактору демотивації: одне з рішень укладається в тім, що різноманіття завдань і ситуацій, з якими зіштовхується організація, часто надає можливість "протирати пил" з не ключових навичок і знань співробітників. Нехай це будуть тимчасові, проектні завдання, що нехай віднімають небагато часу (а часом - і зовсім розв'язувані в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітникові зрозуміти, що ви цінуєте всі його багатогранні вміння, і що ви не дозволите йому забути те корисне, що він знав раніше.

Один із самих банальних прикладів: сьогодні досить багато фахівців - не лінгвістів, які досить добре знають один або кілька іноземних мов. При цьому нерідко їхня робота практично не вимагає застосування цих знань. Без практики мова забувається, а ця навичка зараз досить високо цінується на ринку. Поставте тимчасове завдання: знайти яку-небудь інформацію в іншомовному інтернеті, перекласти корисну статтю по профілі роботи фахівця - і він не буде так часто замислюватися про те, що "стирчачи в цій дірі", він забуває краще, що знав.

3. Ігнорування ідей й ініціативи

Приступаючи до нової роботи, співробітники звичайно "фонтанирує" новими ідеями - від удосконалювання методів роботи до перестановки меблів в офісі для добутку найбільш сприятливого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються - частково від недовіри новачкам, частково - від небажання розстатися зі звичною робочою рутиною, навіть якщо вона не ефективна.

Рекомендації із запобігання даного фактору демотивації: прислухайтеся до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб стоїло їх втілювати в "первозданному" виді, з них часто можна щось почерпнути. І завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та або інша ідея не підходити для реалізації у Вашій компанії.

4. Відсутність почуття причетності до компанії

Даний демотиватор, на наш погляд, найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію винятково через гроші. От і виходить, що промоутер, що працює за терміновим контрактом, що не почуває себе частиною компанії, може "пускати мильні бульки" під час великого напливу покупців у торговельному залі.

Рекомендації: Почуття причетності до спільної справи й командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами й часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до загалькорпоративних заходів, регулярно інформуйте їх про те що відбувається у компанії. Необхідно так само враховувати, що ця проблема може стосуватися не тільки позаштатних працівників, але й постійних співробітників, а іноді і цілих підрозділів.

5. Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого й професійного росту.

У ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися й досягати результатів, рутинна одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості співробітників, навіть тих, які не люблять розмаїтості. День переміняється за день, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три назад, у завданнях немає виклику. Аналізуючи проведені з компанією роки, співробітник розуміє, що крім справно одержуваної зарплати, він не одержав нічого. Особливо болісно переживають відсутність цікавої, "зухвалої" роботи люди творчих професій.

В іншому випадку, демотивуючою виявляється робота, що структурована таким чином, що кінцевий результат видний тільки наприкінці довгого відрізка часу. Може пройти кілька років до того моменту, коли співробітник побачить свої результати. Не в кожного вистачить терпіння й наполегливості працювати без результатів протягом такого тривалого строку. Людина може зійти з дистанції на половині шляху.

Рекомендації: Для співробітників "рутинної" сфери потрібно створювати час від часу проекти - короткострокові завдання, часто в суміжні зі спеціалізацією співробітника областях. Це розбавить рутини й дозволить їм чому-небудь повчитися. Для довгострокових проектів - завжди розділяйте їх на "відчутні" етапи, активно зазначайте проміжні результати, і, звичайно, заохочуйте їх. Остання теза настільки важлива, що я вирішила винести його в окремий фактор демотивації.

6. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва й колег.

Припустимо, що співробітникові вдається укласти дуже вигідний для компанії контракт, але цього ніхто з компанії не зауважує, уважаючи, що все так і повинне бути. Як ви думаєте, яка буде реакція цієї людини? Можливо, у компанії не прийнято зауважувати своїх досягнень або виділяти окремих співробітників із загальної маси. А може бути, керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників?

Рекомендації: радійте "перемогам" Ваших співробітників. Заохочуйте їх за це, можливо, не завжди фінансово, але зате завжди - словесним схваленням і підтримкою.

7.Відсутність змін у статусі співробітника

Структурні обмеження є найпоширенішою причиною вповільнення й зупинки кар'єрного росту, точніше сказати, зміни статусу співробітника в організації, що дає повноваження, влада, можливість вирішувати нові завдання й рости. Ситуація типова для великих компаній з ієрархічною структурою. Приміром, коли на місце супервайзера претендує до 15 торговельних представників, у такій ситуації, як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік. Багато багатонаціональних компаній, що провадять споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей при відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, проте, не можуть гарантувати високий рівень мотивації й лояльності їхніх співробітників. У результаті співробітники йдуть в інші компанії на більше високі позиції. Не останнім по значимості демотиватором є суб'єктивізм керівництва при прийнятті рішень про переміщення співробітників. Представте себе на місці співробітника, що засидівся у своїй посаді і явно з її вирослого, у момент, коли на вакантне місце, що звільнилося, призначають іншої людини.

Рекомендації: у цьому випадку доцільно використати різні прийоми зміни статусу без зміни посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом.

Особі увага в сучасних умовах на думку фахівців необхідно приділяти такому фактору поводження співробітників, як внутрішня мотивація, хоча саме він сьогодні найчастіше залишається осторонь. Така неуважність приводить до негативних наслідків, перешкоджаючи ефективній роботі співробітників.

1.3 Методи керування персоналом через систему мотивації

Стимулювання праці є основою мотивації трудової активності людини.

Стимулювання праці - це в першу чергу зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає на поводження людини в сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Разом з тим вона несе в собі й нематеріальне навантаження, не дозволяє реалізувати працівникові себе як особистість і працівника одночасно. Вона виконує економічну, соціальну й моральну функції.

Економічна функція виражається в першу чергу в тім, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, що виражається в підвищенні продуктивності праці і якості продукції.

Моральна функція визначається тим, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний клімат у суспільстві. При цьому важливо забезпечити правильну й обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традицій й історичного досвіду.

Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, що значною мірою залежить від впливу стимулів на різних людей.

Мотивування включає в себе матеріальні й нематеріальні спонукання, що ґрунтуються на цілеспрямованому формуванні мотивів праці й на використанні вже наявних мотивів.

Мотиваційний механізм повинен противитися в першу чергу на діючу систему матеріального й нематеріального стимулювання.

Матеріальне заохочення включає грошові й не грошові методи. До грошового відноситься оплата праці. Оплата праці - це заробіток працівника, обчислений, як правило, у грошовому вираженні, що виплачується за відповідну виконану роботу, або надані послуги, передбачені угодою між підприємцем і працівником. [7, ст.437]. Оплата праці складається з основної й додаткової оплати праці. Основна заробітна плата залежить від результатів праці робітника; ураховується також досвід працівника, стаж роботи, рівень кваліфікації, імідж й інші дані. Вона визначається тарифними ставками, відрядними розцінками, посадовими окладами, а також надбавками й доплатами в розмірах, не вище встановлених законодавством відповідно до форм і систем, які існують у практиці керування. Рівень додаткової оплати праці у відомій мері залежить від кінцевих результатів діяльності підприємства. До додаткової оплати праці зараховують премії, різні заохочувальні й компенсаційні виплати, а також доплати й надбавки, не передбачені чинним законодавством, або встановлені понад розміри, дозволених останнім. Як показують розрахунки середньої структури середньомісячного заробітку персоналу на виробничих підприємствах України за останні 3-5 років, основна заробітна плата становить 70-80%, а додаткова оплата праці 20-30% від загальної величини заробітку.

Доплати й надбавки є самостійним елементом заробітної плати з погляду її структури. З огляду на функціональне призначення доплати й надбавки є тим елементом заробітної плати, за допомогою якої компенсують або винагороджують за істотні відхилення від умов роботи, які зізнаються нормальними й безпосередньо не враховуються в тарифних ставках і посадових окладах. Існує ряд відмінностей доплат і надбавок від основної заробітної плати:

- необов'язковість, оскільки відповідні відхилення можуть бути, а можуть і не бути;

- рухливість, диференціація залежно від співвідношення фактичних і нормативних умов роботи;

- непостійність; їх нараховують доти, поки фактичні умови роботи відхиляються від загальноприйнятих.[5, ст.144]

Розглядаючи сутність надбавок, відзначимо, що вони пов'язані з якістю роботи конкретного працівника, мають чітко виражений стимулюючий характер, і перелік їх, що зложився на практиці, досить обмежений. Самими істотними серед них є надбавки:

- за високу професійну майстерність робітників;

- за високі досягнення в праці службовців;

- за вислугу років;

- за виконання особливо важкої або термінової роботи;

- за знання й використання в роботі іноземних мов.

Доплати можна класифікувати по різних ознаках, а насамперед за ознаками сфери професійної діяльності (докладання праці).

По цих ознаках їх розподіляють на дві значні групи:

- доплати, які не мають обмежень щодо сфери трудової діяльності;

- доплати, які застосовуються тільки в певних сферах додатка праці.

За допомогою доплат і надбавок з'являється можливість більш об'єктивно оцінювати трудові зусилля конкретних фахівців. Дані кошти є спонукальним мотивом щодо виконання працівниками робіт відповідальності.

Всезростаюче значення у формуванні доходу добувають такі нетрадиційні форми оплати праці, як участь у прибутках й в акціонерному капіталі.

Премія - це додаткова винагорода, що виплачується працівникам лише в певних випадках. Особливістю преміювання є те, що ця не звичайна винагорода, а винагорода за особливі досягнення. На основі цих факторів у світовій практиці організації виплачують три основних види премії: індивідуальну (за результатами праці співробітника), бонуси й премії за результатами праці організації (або структурної одиниці).

Індивідуальне преміювання - це винагорода працівника за виконання його посадових обов'язків, за внесок у реалізацію цільової компанії, що він здійснює на своєму робочому місці. Бонуси є більшою мірою суб'єктивними, негарантованими винагородами. Вони визначаються керівниками на основі їхньої оцінки факту діяльності працівника. Виділяють такі види бонусних систем:

преміювання керівників;

програми визнання, або спеціального преміювання (спот-бонуси);

преміювання кращих працівників;

преміювання за пропозиції працівників(зниження собівартості, поліпшення якості продукції тощо).;

Розрізняють також премії за поточну діяльність (якість продукції, підвищення продуктивності праці, економія матеріальних витрат, зниження собівартості тощо) і разове преміювання (премія із прибутку, дивіденди за акціями, раціоналізатор і винахідництво, вислуга років тощо).

Методи не грошової мотивації містять у собі як матеріальні, так і нематеріальні методи стимулювання персоналу, однак перші мають не грошову форму, тобто людина не може одержати їх на руки й витратити.

До даних методів можна віднести:

додаткове медичне страхування;

додаткове недержавне пенсійне страхування;

страхування життя й здоров'я;

страхування від нещасних випадків під час виконання службових обов'язків;

оплата утворення співробітника й надання йому можливості підвищувати професійні навички (проведення тренінгів і семінарів);

оплата проїзду до місця роботи й додому;

організація безкоштовного або пільгового харчування на робочому місці;

допомога при переїзді на нове місце проживання;

оплата наймання житла;

знижки на продукцію й послуги компанії-роботодавця;

надання кредитів на купівлю житла;

оплата відпочинку й занять спортом;

компенсації за ненормований робочий день;

компенсація за використання приватного автомобіля й коштів зв'язку, або забезпечення службовим автомобілем або телефоном.

Найбільш пріоритетними у світі є надання медичного страхування й організація активного відпочинку для працівників, особливо занять спортом.

Нематеріальні стимули грають менш важливу роль, причому вони можуть варіювати від поліпшення умов праці до психологічного тиску на працівника харизматичним лідером. Зростаюче значення нематеріальних стимулів можна пояснити не тільки прагненням до соціальної гармонії, але й можливістю відходу від податків, які здобувають у ринковій економіці всезростаючого значення й штовхають роботодавців на пошуки можливостей їхньої несплати.

Серед нематеріальних стимулів можна виділити соціальні, моральні, творчі.

Соціальні стимули пов'язані з потребами працівників у самоствердженні, а також з їхнім прагненням займати певний соціальний статус, тобто з потребами в певному обсязі влади.

Також соціальні стимули містять у собі престижність праці, можливість просування по службі, перспективи кар'єрного росту тощо. Ці стимули проявляються в можливостях брати участь у керування виробництвом, працею й колективом, приймати рішення.

Моральні стимули пов'язані з потребами працівника в повазі з боку колективу, у визнанні його працівник ( невід'ємної частини діючої організації або окремо взятого виробничого процесу. Ці стимули визначаються також у необхідності людини почувати повагу з боку друзів, рідних у зв'язку з роботою, що ця людина виконує. До моральних стимулів можна віднести також нагороди, похвали й інше.

Творчі ж стимули обумовлені потребою робітника в самореалізації, самовдосконаленні й самовираженні. Можливості самореалізації залежать від рівня утворення, професійної підготовки працівників, від їхнього творчого потенціалу й обумовлені змістом праці. Стимулом виступає сам процес праці, рівень його змістовності, рішення творчих завдань, які виникають у процесі виробництва.

Соціально-психологічні стимули випливають із тієї особливої ролі, що грає комунікація в житті людини. Вона є головною потребою й умовою нормальної життєдіяльності людини. Трудова діяльність у суспільному виробництві, з одного боку, дає можливість спілкування, а з іншого боку - самореалізується лише через комуникативність.

Поруч із мотивацією керівники застосовують до підлеглих методи спонукання шляхом негативного впливу. Наприклад, до них ставляться: штрафи, догани, осуд, позбавлення премії, переклад на нижчу посаду, звільнення й т.д.

Керівникові потрібно стежити, щоб метод спонукання негативного впливу не перетворився в демотивацію, тобто відразу працівника до трудової діяльності.

Демотивація - головний фактор, що заважає співробітничати різним рівням працівників й ефективно виконувати свою роботу.

У вітчизняній практиці теж використають окремі методи нематеріальної мотивації підлеглих, серед яких є й запозичені із закордонної практики. Вони зазначені на рис.1.2.

Розробка програм стимулювання праці:

Система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості й захищеності, включати діючі кошти стимулювання й мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників).

Додаткові виплати компанія може провадити виходячи із цілей, які заставляються в програму стимулювання праці.

Оплата за кваліфікацію. Американські фахівці розробили систему оплати праці, що одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тім, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, але й від набору спеціальностей, що працівник здатний використати у своїй діяльності. У цьому випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу число освоєних спеціальностей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2. Класифікація методів нематеріальної мотивації.

Механізм цієї системи містить у собі поняття "одиниця кваліфікації", що визначає суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання нової, додаткової роботи й одержання чергової надбавки.

Опитування дозволило встановити основні переваги ОЗК:

- забезпечення більшої мобільності робочої чинності усередині підприємства завдяки ротації робочих місць;

- більша задоволеність працею;

- зниження рівня плинності кадрів;

- скорочення втрат робочого часу;

- підвищення продуктивності праці;

- ріст якості продукції.

Участь працівників у прибутку. Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється поділ між ними й компанією додаткового прибутку, що була отримана в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність усього підприємства або виробничої ділянки, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не обраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, що одержують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди прямо пов'язані з кінцевим результатом. Це й що служать, і почасові працівники. Існують системи: Скэнлона, Ракера, Ипрошеар.

Нетрадиційні способи мотивації

Коштами мотивації можуть служити не тільки гроші, але й усе, що сприяє зміцненню в людини почуття самоповаги.

Певні результати може дати використання патерналистской стратегії, доповненої патріотизмом, коли спільність долі підприємства й працівників заставляється в загальну філософію фірми й втілюється у всіх аспектах діяльності підприємства й роботи з персоналом. Зокрема, це можуть бути випуск високоякісної продукції з акцентуванням фірмової марки, регулярне залучення працівників до реалізації своєї продукції, ефективна підтримка пропозицій і різних видів активності персоналу. Це можна ефективно використати насамперед на тих підприємствах й у тих виробництвах, де переважають жінки, а також на підприємствах з багатою історією, де вдалося зберегти за кризові роки значну частину кадрових працівників.

Дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне й точне інформування про виробничо-економічну ситуацію, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їхньої реалізації.

1.4 Роль матеріального й нематеріального стимулювання для ефективного функціонування персоналу підприємства

Стимулювання праці на практиці - досить складна процедура. Існують певні вимоги до його організації: комплексність, диференціальність, гнучкість й оперативність.

Комплексність має на увазі єдність моральних і матеріальних, колективних й індивідуальних стимулів, значення яких залежить від системи підходів до керування персоналом, досвіду й традицій підприємства. Комплексність допускає також наявність антистимулів. Диференціальність означає індивідуальний підхід до стимулювання різних верстов і груп працівників.

Гнучкість й оперативність виявляються в постійному перегляді стимулів залежно від змін, які відбуваються в суспільстві й колективі. За умови правильного сполучення матеріального й нематеріального мотивування з боку керівництва можна активізувати особистість, її вольову сферу, забезпечити реалізацію потенційних інтелектуально-творчих і психофізіологічних особливостей кожного працюючого.

Складність проблеми мотивації укладається не в тім, що важко з достатньою повнотою врахувати спонукальні мотиви людської діяльності, а в тім, що структура потреб є неоднорідною й неоднаковою в різних людей, до того ж вони змінюються згодом і при певній ситуації.

Матеріальна мотивація - це прагнення статку, певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя.

Матеріальна мотивація трудової діяльності залежить від цілого ряду макро- й мікроекономічних факторів, у тому числі:

рівня особистого доходу;

диференціації доходів організації в суспільстві;

структури особистого доходу;

матеріального забезпечення наявних грошових доходів;

діючої системи матеріальних стимулів, які застосовує організація.

Штучне заниження вартості робочої чинності протягом багатьох століть було могутнім дестабілізуючої, демотивуючим фактором. Людству потрібно було пройти тривалий шлях усвідомлення протиріччя між розвитком його економічної й соціальної сфер і необхідності рішення підвищенням рівня життя трудящих й, у першу чергу, збільшення заробітної плати.

Закордонний досвід участі працівників у прибутках (доходах) є особливо важливим для приватизованих підприємств, власниками яких виступають переважно колективи підприємств. Кількість власників акцій значно виросло за останні роки.

Поширення різних форм участі працівників у прибутках у країнах з розвитий ринковою економікою грає сьогодні значну роль у розвитку виробничої сфери й збільшенні виробництва продукції для потреб населення. Таким прикладом є багато країн, зокрема Японія, Великобританія, США, Франція, Швеція, Німеччина, Голландія, які швидкими темпами розвивають свою економіку.

Тому при ефективному мотивуванні мова повинна йти як про усунення перебоїв у роботі, так і застосування нових, більше зроблених форм організації праці й виробництва, які виступають, як мотиватори високопродуктивної праці.

У розвинених країнах як нові кошти мотивації застосовуються: “збагачення праці”, “складна оптимізація”, “участь у прийнятті рішень” тощо.

Менеджер повинен уміти розкривати систему перспективних ліній особистості, зв'язування майбутньої діяльності з далекими перспективами, тобто для забезпечення успішної діяльності працівників уміло стимулювати найближчі, середні й віддалені цілі й завдання, яки коштують перед особистістю. Ціль, що здобуває спонукальну чинність, стає мотивом.

Важливе значення для ефективної роботи людей має:

Проведення бесід з метою посилення уваги до роботи, що виконується.

Уважне ставлення керівника до пропозиції підлеглих, які спрямовані на поліпшення спільної справи. Підтримка ініціативи й активності.

Особиста неформальна похвала працівника:

коштовне заохочення;

моральна підтримка;

поздоровлення з видатними датами тощо.

Розкриття перспективи розвитку організації й у зв'язку із цим - перспектив службової кар'єри.

Офіційне делегування повноважень (реальних) від вищих рівнів керування до більше низького для розвитку ініціативи в роботі.

Доручення працівникові брати участь у роботі за межами даної організації в різних комісіях, робочих групах, нарадах, конференціях.

Доручення виконувати окремі відповідальні завдання.

Доручення почесних завдань у закордонних відрядженнях у складі делегації.

Висування в резерв на вищу посаду.

Також потрібно забезпечувати справедливу оцінку заслуг або провин, уникаючи перебільшення заслуг або недоліків у діяльності працівника. Причому стимул або стягнення буде діяти з повною віддачею тоді, коли форма й ступінь заохочення або стягнення керівника буде збігатися з думкою колективу. Система стимулювання не повинна передбачати частих винагород і стягнень, оскільки вони за таких умов знецінюються.

Планування кар'єри теж є одним з найважливіших факторів мотивації. На різних етапах кар'єри людина задовольняє різні потреби, чого не можна не врахувати в практиці керування персоналом (таблиця 1.4).

У менеджменті повинні використатися всі форми зовнішнього впливу на особистість працюючі для того, що б він здійснював бажані дії за своїми власними мотивами, чим під впливом формальних інструкцій.

З досвіду закордонних країн видно, що ефективність виробництва, зокрема в США, Японії, тощо визначається мотиваційними системами, розробленими в кожній країні відповідно до конкретних соціально-економічних особливостей розвитку й психологічного поводження людей. Менеджери всіх рівнів прагнуть досягти високих результатів за допомогою працюючих, оскільки проблему продуктивності праці можна вирішити, лише навчившись досягти найбільшої ефективності такої загальної праці (таблиця 1.5).

Таблиця 1.4. Етапи кар'єри й пріоритетні потреби людини на кожному з них

Етапи кар'єри	Вік (років)	Мети, що їх бажають досягти	Психологічні (моральні) потреби	Матеріальні потреби й потреби безпеки
1	2	3	4	5
Попередній	до 25	Навчання, перевірка себе на різних роботах	Початок самоствердження	Безпека існування
Становлення	до 30	Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого фахівця	Ріст самоствердження, початок досягнення незалежності	Безпека існування, здоров'я, нормальний рівень оплати праці
Просування	до 45	Просування по службовим сходам, придбання нових навичок і досвіду, ріст кваліфікації	Самоствердження, зміцнення незалежності, початок самовираження, поваги	Здоров'я, високий рівень оплати праці
Збереження	до 60	Пік кваліфікованого рівня, нагромадження навичок, досвіду	Стабілізація незалежності, ріст самовираження, поваги	Підвищення якості життя
Завершення	після 60	Вихід на пенсію, підготовка до нового виду діяльності на пенсії	Стабілізація самовираження, повага	Збереження досягнутої якості життя
Пенсійний		Заняття новим видом діяльності	Самовираження в новій сфері діяльності, збереження поваги	Здоров'я, розмір пенсії, інших джерел доходів

Кожній економічній системі, кожній країні властивий свій мотиваційний механізм праці, що поруч із загальнолюдськими потребами (потреби, інтереси) містить і специфічні елементи. Із усього розмаїтості моделей систем мотивації праці можна виділити найпоширеніші: японська, американська, французька, англійська, німецька, шведська й польська. Остання не має великого поширення, але її аналіз досить корисний, оскільки вона може бути використана для розробки мотивації праці в Україні, тому що умови, у яких здійснювалися соціально-економічні перетворення, як у Польщі, так й в Україні, хоч і не тотожні, але схожі.