Шляхи вдосконалення стимулювання управлінського персоналу

30,00

Норматив відрахувань від приросту виторгу нетто

4,68

Дані взяті з таких джерел:

аналіз господарської діяльності ТОВ «В.І.Д.» за 2004, 2005, 2006р.[1,2,3].

звіт про фінансові результати ТОВ «В.І.Д.» за 2004,2005, 2006 р. [18,19,20].

Даний показник дозволить урахувати, як вплив на результати діяльності підприємства, як збільшення продуктивності праці, так і збільшення кількості відпрацьованого співробітниками часу.

Таким чином, загальний відсоток приросту прибутку, що направляє на формування преміального фонду оплати праці персоналу, по проекті складе 9,37 % від приросту обсягу реалізованої продукції.

При впровадженні запропонованої системи варто орієнтуватися на розроблені в менеджменті методи й умови застосування систем участі працівників у прибутку. Основні умови ефективності застосування систем участі працівників у прибутку:

1. Участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до керування, до процесу прийняття рішень, до пошуку й рішення виробничих проблем, шляхів удосконалювання виробництва.

Головне - зрозуміти, що системи участі в прибутку - це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати вдосконалювання виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.

2. Визначення розміру премій повинне базуватися на таких показниках, на яких працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (насамперед, у кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих ділянках.

3. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутку або поділі вигід від підвищення продуктивності. Подібні системи не повинні розроблятися вузьким колом фахівців або керівників.

Первісною основою створення системи участі працівників у прибутку можуть стати запропоновані параметри формування додаткового преміального фонду. Поділ створюваного преміального фонду повинне здійснюватися по нормативах, розроблювальним за участю працівниками. Раціонально буде сформувати розподіл одержуваного фонду по двох напрямках: преміювання працівників за результатами діяльності підприємства в цілому й за результатами індивідуального внеску співробітників. Детальні параметри розподілу преміального фонду повинні встановлюватися за участю працівників, щоб бути зрозумілими їм.

Індивідуальне матеріальне стимулювання на підприємстві повинне бути більш детально розроблено. Насамперед, це стосується, установлення індивідуальних премій у системі керування по цілям, а так само введення додаткових премій за понаднормові роботи й раціоналізаторський пропозиції.

При розподілі преміального фонду й установленні додаткових стимулюючих надбавок необхідно особлива увага приділяти системі соціальних виплат.

Проведені дослідження показують, що роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає [37]. Фахівці відзначають, що пільги й виплати перестали носити тимчасовий, додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих працівників, але і їхніх родин. Спектр пільг, надаваних працівникам, досить широкий:

оплачені святкові дні;

оплачені відпустки;

оплачені дні тимчасової непрацездатності;

оплачений час перерви на відпочинок;

оплачений час на обід;

медичне страхування на підприємстві;

додаткове пенсійне страхування на підприємстві;

страхування від нещасних випадків;

страхування по тривалій непрацездатності;

надання безкоштовних стоянок для автомобілів;

страхування туристів від нещасних випадків;

допомога в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці;

участь у розподілі прибутків;

покупка працівниками акцій;

надання в користування працівників об'єктів відпочинку й розваг;

надання допомоги в переїзді на нове місце роботи.

Розвиваючи систему соціальних пільг і виплат під тиском працівників і профспілок, підприємці стурбовані ростом витрат на робочу силу у цілому, а також частини їх, пов'язаної з наданням цих пільг. Тривога за зростаючі витрати й об'єктивну необхідність їхнього контролю привели до появи нового різновиду соціальних пільг і виплат, які одержали назву гнучких пільг (або гнучких планів по пільгах і виплатам). Суть їх полягає в тому, що більше широкий набір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати в кожен конкретний момент ті з них, які їх більше влаштовують, пристосовуючи тим самим пільги під поточні потреби працівників. Такий підхід улаштовує обидві сторони - і підприємця, і працівника.

Великою популярністю користуються сьогодні банки відпусток, які поєднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні й т.п. Коли працівникові потрібно додатково взяти який-небудь день (або кілька днів) для своїх потреб, він може користуватися запасом днів з банку відпусток, “викупити” якесь їхнє число в рахунок майбутніх відпускних або взяти в обмін на інші пільги.

Пільги й виплати соціального плану не фігурують безпосередньо в платіжних відомостях, але істотно впливають на рівень доходів працівників. Вони не тільки служать соціальним захистом трудящих, але й дозволяють фірмам залучати й закріплювати кваліфікованих працівників, сприяють розвитку духу лояльності до фірми.

У діючій системі матеріального й соціально-психологічного стимулювання ТОВ «В.І.Д.» основний акцент робиться на оплачені відпустки; оплачені дні тимчасової непрацездатності.

Загальний список соціальних виплат підприємству варто обговорити за участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

Додатковими соціально-економічними виплатами й гарантіями в даний момент на підприємстві можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці; покупка працівниками акцій.

Поєднуючи всі запропоновані й уже існуючі на підприємстві економічні заходи стимулювання ми можемо привести наступний перелік форм одержання економічного доходу працівниками, покликаними стимулювати їхню трудову діяльність:

1. Заробітна плата (основна заробітна плата й додаткова: премії й надбавки).

2. Бонуси (разові виплати із прибутку організації (винагороди й премії).

3. Участь у прибутку (установлена частка виторгу з якої формується заохочувальний фонд).

4. Участь в акціонерному капіталі (покупка акцій й одержання дивідендів, покупка акцій за пільговими цінами).

5. Плани додаткових виплат (субсидування ділових й особистих витрат залежно від результату праці).

6. Ощадні фонди (організація ощадних фондів для працівників організації з виплатою відсотків).

7. Відрахування в пенсійний фонд (створюється власний, альтернативний державному пенсійний фонд, куди провадяться відрахування).

8. Асоціація одержання кредитів (установка пільгових кредитів).

Всі дані форми стимулювання повинні застосовуватися для визначення матеріальної винагороди, при цьому витрати на персонал не будуть носити характер різкозростаючих. Впровадження таких необхідно здійснювати поступово, при цьому одна форма може бути джерелом для іншої (наприклад, ощадні фонди - джерела кредитів).

Удосконалення в систему оплати праці необхідно розробити для кожної категорії персоналу й внести в положення про оплату й преміювання праці на підприємстві. Пропоновані умови преміювання будуть мати більше диференційований вплив на кожного їхніх співробітників і зможуть стимулювати роботу окремих категорій працівників.

Економічні методи керування повинні в пропонованій системі в будуть реалізовуватися в такий спосіб: керівники проекту становлять план і склад грошових виплат й іншого матеріального стимулювання залежно від результату праці кожного працівника, ґрунтуючись на загальному переліку форм стимулювання, розроблених у створюваній системі оплати праці.

При розробці й удосконаленні економічних методів керування підприємством управлінському персоналу необхідно враховувати, що найбільша ефективність впливу економічних методів у менеджменті досягається при їхньому сполученні з іншими методами (підкріпленні економічних методів організаційно-розпорядницькими й доповненні матеріального стимулювання соціально-психологічною мотивацією).

Для впровадження пропонованої системи матеріального стимулювання й підвищення професійного рівня середньої й нижчої управлінської ланки ТОВ «В.І.Д.» на первісний період впровадження нової системи оплати праці необхідно створити матричну структур керування проектом. Приклад організації такої структури в цеху наведений у додатку 3. Організацію зміни сформованої ситуації необхідно доручити керуючому, позначеному в новій структурі як "керівник проекту". У коло його обов'язків входить: планування трудових витрат на момент підвищення попиту, забезпечення інформаційного зв'язку між відповідальними особами й керівниками більше високого рівня, впровадження нової системи стимулювання праці персоналу, здійснення контролю за виконанням виробничих завдань й організації роботи відповідальних осіб.

Відповідальні особи, позначені в структурі як " Відповідальні № 1 й № 2" займаються роботою по безпосередньому впровадженню елементів системи мотивації серед певних категорій працівників. Так відповідальний № 1 займається роботою по стимулюванню й інформаційному забезпеченню оперативних керуючих: майстрів, начальників слюсарів. Відповідальний № 2 займається мотивацією виробничого персоналу до підвищення продуктивності праці.Для здійснення організації роботи учасників проекту необхідно налагодити ефективний інформаційний потік між ними, і особами, які мають у розпорядженні всю необхідну для впровадження проекту інформацію. Винагорода, одержувана керівниками проекту повинне співвідноситься з результатами впровадження даного проекту й представляється собою сукупність матеріального й морального стимулювання.

Після створення нової системи стимулів можливо або збереження учасників проекту в штаті підприємства (при цьому їхня робота може носити сезонний характер), або їхнє вивільнення (при цьому учасники проекту організують навчання оперативних керуючим прийомам роботи з новою системою мотивації).

Оцінюючи економічну ефективність впровадження розробленої системи оплати праці, відзначимо, що основний економічний показник, на який впливає нова система мотивації праці - це продуктивність персоналу протягом цільного виробничого процесу. Ріст продуктивності праці, додаткової зайнятості працівників у періоди збільшення ємності попиту при існуючому технологічному процесі дозволить збільшити обсяги виробництва й збуту продукції. Основні витрати на проектовану систему матеріального стимулювання будуть укладатися у відрахуванні відсотка від суми приросту виторгу підприємства на формування змінної частини оплати праці по системі участі працівників у прибутку підприємства. Планований відсоток відрахувань, заснований на підставі даних обліку підприємства дорівнює 4,68% від приросту обсягу реалізованої продукції, що складе при нормативному рівні рентабельності виробничої діяльності 30 % від приросту прибутку підприємства. Відповідно, 70 % досягнутого приросту виторгу підприємства складуть економічну вигоду від впровадження нової системи оплати праці ТОВ «В.І.Д.», тобто забезпечать приріст чистого прибутку підприємства.

Реалізація запропонованої програми при досягненні приросту обсягу збуту на 3 % від рівня 2006 року дозволить збільшити загальний фонд оплати праці ТОВ «В.І.Д.» до 8,12%, одержавши при цьому приріст валового прибутку в розмірі 95,86 тис.грн. (21 % від рівня 2006 року) (табл. 3.6).

Для досягнення запропонованою системою матеріального стимулювання потрібного ступеня ефективності необхідно доповнити економічну систему стимулювання адекватними соціально-психологічними мірами стимулювання.

Таблиця 3.6. Прогноз ефективності ведення системи участі працівників у прибутку на ТОВ «В.І.Д.»

Показники	План, тис. грн.	% від рівня 2006 року
1	2	3
Планований приріст обсягів валового прибутку	639,12	3
Норматив відрахувань по системі участі співробітників у прибутку, % від виторгу	4,68	-
Приріст фонду оплати праці за рахунок сформованого преміального фонду	29,91	-
Загальний фонд оплати праці	1118,01	8,12
Плановий рівень рентабельності, %	15,61	0
Приріст обсягів валового прибутку	95,86	21,0

3.3 Система соціально-психологічних факторів в управлінні стимулювання персоналу

Говорячи про використання соціально-психологічних методів стимулювання персоналу необхідно відзначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне й точне інформування про виробничо-економічну ситуацію, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їхньої реалізації.

Розглянуті вище заходу щодо розвитку системи мотивації персоналу на ТОВ «В.І.Д.» неминуче вимагають удосконалення застосування соціально-психологічних методів і концепцій керування персоналом на підприємстві. Можна виділити три основних напрямки вдосконалення використання соціально-психологічних методів у мотивації персоналу:

Підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі;

Розвиток системи керування конфліктами;

Формування й розвиток організаційної культури.

Розглянемо докладніше можливості розвитку мотивації в зазначених напрямках.

Психологічний клімат як термін з'явився в менеджменті порівняно недавно, тому що раніше цій стороні керування приділяли мало уваги й розглядали переважно технічні моменти, пов'язані з економічною стороною. Лише в 20-і роки ХХ століття вперше широко було поставлене питання про те, що психологічний клімат у колективі має не менше значення, чим інші аспекти діяльності. Ніж далі розвивався менеджмент, тим більше акцент зміщався з факторів прийняття рішень на фактори їхньої реалізації. Реалізація рішень - це психологічне завдання керування. Психологічний клімат у колективі є однією з найважливіших умов підвищення ефективності. Стійкий психологічний клімат характеризується стабільністю колективу й задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

Комфортний психологічний клімат - це обстановка, коли всі зайняті цікавими для себе справою, кожний знає своє місце в ієрархії організації й задоволений їм, коли компетенції співробітників не перетинаються й, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги. Комфортний психологічний клімат не означає, що люди, що працюють в організації, є друзями. Дружба й любов порушують психологічний клімат. Це занадто сильні почуття, які висувають підвищені вимоги до тих, хто бере участь у цих відносинах, що часто приводить до порушення комфортного психологічного клімату. Виникає дуже сильне емоційне фарбування там, де повинні бути ділові відносини.

Нормальний психологічний клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-який дріб'язок, тому його треба постійно підтримувати.

Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції керування, але це не виходить, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, тому що конфлікт - це різні точки зору на те саме явище, і якщо їх ні, те немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компроміс, то конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, тому що саме з їхньою допомогою в процес керування (наради, збори, семінари й т.п.) можуть бути залучені всі члени колективу.

Якщо ж компроміс не знайдений, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункціональну форму. Її варто попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, дозволяти й припиняти.

Деструктивний (дисфункціональний) конфлікт проходить у своєму розвитку дві стадії:

1. Формалізація відносин. Вона характеризується розширенням зони конфлікту, акцентом на розбіжності, звуженням зон зіткнення, сухим й іноді надмірно ввічливим стилем спілкування.

На цій стадії вихід з конфлікту можливий при взаємному бажанні сторін і тактовному й психологічно мотивованому втручанні третьої особи (керівника, неформального лідера, що володіє експертною владою). Шляхи виходу з конфлікту на цій стадії виклад в спокійній формі взаємних невдоволень і претензій, акцент на подібних позиціях, з'ясування непорозумінь, пошук точок дотику й, у випадку успіху, вихід з конфлікту.

2. Стадія психологічного антагонізму.

Вона характеризується взаємним безпричинним відштовхуванням, нагромадженням негативних емоцій, що дозволяється вибухом. Чи доводити до вибуху або постаратися зм'якшити ситуацію вирішує керівник, оскільки кожний зі способів дозволу має свої достоїнства й недоліки. Зокрема, допустити вибух або навіть спровокувати його керівник може в тому випадку, якщо абсолютно впевнений у підтримці основної частини колективу й хоче розв'язати всі протиріччя, що нагромадилися, разом.

Варто пам'ятати, що дозвіл конфлікту повинне відбутися не тільки в раціональній формі (сторони знайшли загальну точку зору), але й в емоційній (у них не повинне залишитися досади або злості один на одного).

Запобігти деструктивному конфлікту значно ефективніше, ніж його дозволити. Тому необхідно знати, що деструктивний конфлікт - це комбінація об'єктивних передумов (конфліктна ситуація) і суб'єктивного фактору (інцидент).

Конфліктна ситуація створюється факторами зовнішнього середовища або організаційних перебудов. Причиною інциденту можуть бути низька кваліфікація керівника й виникаюче з її "положення погрожуємого авторитету" - керівник намагається уникнути ситуацій, у яких може виявитися його некомпетентність і пригноблює людей, здатних це виявити.

У результаті блокується інформація, що дає подання про реальне положення речей. Інцидент виникає внаслідок некультурного обігу керівника з підлеглими, якщо керівник не обертає уваги на високу кваліфікацію підлеглого й не просуває його по службі. Конфлікт може виникнути в результаті невідповідності заохочення й покарання в колективі реальному внеску співробітників у діяльність організації, коли керівник проявляє недовіру до кого-небудь із працюючих й інформує про це співробітників або не виконує обіцянок, даних при прийомі на роботу.

Уникнути конфліктної ситуації повністю неможливо, тому що багато хто її джерела поза владою керівника, але послабити її вплив можна й потрібно, якщо кваліфіковано здійснювати функції менеджменту.

Управлінському персоналу ТОВ «В.І.Д.» при розвитку системи керування конфліктами необхідно орієнтуватися на те, що, незважаючи на неминучість конфліктів необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів особливо важливо. Деструктивний конфлікт приводить до зниження особистої задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групового співробітництва й ефективності організації. Менеджерові варто намагатися попередити деструктивний конфлікт, контролюючи виникаючі в організації конструктивні конфлікти. У випадку виникнення деструктивного конфлікту для виходу з нього необхідно вирішити конфлікт власне кажучи (знайти причину й по можливості ліквідувати її, досягти певного компромісу), намагаючись при цьому згладити дисфункціональні наслідки конфлікту. Для цього можна використаються наступні групи методів:

Обмеження взаємодії конфліктуючих сторін, застосування координаційних механізмів (наприклад, розмежування повноважень між підлеглими), що приводять до ліквідації основних причин конфлікту й об'єднуючий колектив.

Методи, що поєднують конфліктуючі сторони, що задають їм загальні цілі. Наприклад, установлення загальорганізаційних комплексних цілей (спільних цілей для конфліктуючих підрозділів, співробітників і т.п.).

Методи, що стимулюють співробітників до самостійного виходу з конфлікту, або сприянню його дозволу: створення системи винагород і стимулювання безконфліктного поводження й сприяння улагоджуванню наявного конфлікту й т.д.

Для попередження деструктивних конфліктів і можливого перетікання конструктивних конфліктів у деструктивні на підприємстві може бути налагоджена певна система попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їхніх позитивних наслідків конфліктів. Така система може містити в собі ряд заходів: чітке визначення й роз'яснення вимог до роботи для всіх структурних підрозділів і посадових осіб, створення й підтримка сприятливого мікроклімату в організації й культури організації, постановка й розвиток організаційних цілей, стимулювання участі працівників у рішенні загальорганізаційних проблем, налагодження механізму зворотного зв'язку в системі комунікації організації, створення механізму улагоджування розбіжності інтересів і виникаючих проблем (організаційні наради, можливість обігу із пропозицією або проханням до відповідальним або вищестоящим особам) і т.д. Така система дозволить керівникам під час виявляти виникаючі конфлікти, ефективно виявляти їхні причини, швидко починати керування конфліктними ситуаціями, а отже, і запобігати найбільш важкі наслідки деструктивних конфліктів, такі як формалізацію відносин, психологічний антагонізм і практично завжди наступне за ними зниження загальної результативності роботи. Таким чином, створення на підприємстві системи попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їхніх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування системи керування на підприємстві, підтримка сприятливого психологічного клімату в трудовому колективі.

Чималу роль у розвитку й протіканні конфліктних ситуацій і підтримці сприятливого мікроклімату в колективі грає організаційна культура. У сучасній літературі існує багато визначень організаційної культури. Обмежимося визначенням, даним О.С. Виханским, А.И. Наумовым, відповідно до якого організаційна культура - "це набір найбільш важливих припущень прийнятих членами організації та одержуючи вираження в цінностях, що заявляють організацією,, що задають людям орієнтири поводження й дій" [38].

Організаційна культура існує незалежно від того, чи застосовуються спеціальні методи її формування керівництвом підприємства, однак у такому випадку, організаційна культура може робити демотивуючий вплив на співробітників, нейтралізувати вплив мотивуючих факторів. Тим часом, організаційна культура може бути сформована, і існують методи її підтримки й зміцнення. Формування організаційної культури сьогодні є одним з найважливіших елементів системи стимулювання персоналу.

Основні методи формування й підтримки організаційної культури, які можуть бути використані на ТОВ «В.І.Д.»:

Поводження керівника. Безумовно, керівникові варто почати із себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поводження через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого відношення до справи, такого поводження, які передбачається закріпити й розвити в підлеглих.

Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поводження велике значення має обіг не тільки до розуму але й до емоцій, до кращих почуттів працівників: "Ми повинні стати першими!", "Найвища якість - це застава нашої перемоги над конкурентами!", "У нашій організації працюють кращі фахівці!", "Цей рік стане переломним для нашої компанії".

Реакція керівництва на поводження працівників у критичних ситуаціях. Культивоване в організації відношення до людей, до їхніх помилок особливо яскраво проявляється в критичних ситуаціях. Це добре ілюструється на прикладі працівника, помилка якого обійшлася компанії в мільйони доларів. Будучи запрошеним до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільнення. Яке ж було його здивування, коли йому був запропонований новий відповідальний напрямок роботи. "Ваше навчання обійшлося нам занадто дорого, щоб ми розкидалися такими працівниками" - почув він від президента компанії.

Навчання персоналу. Навчання й підвищення кваліфікації персоналу покликано не тільки передавати працівникам необхідні знання й розвивати в них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди й закріплення бажаного відношення до справи, до організації й роз'яснення того, яке поводження організація очікує від своїх працівників, яке поводження буде заохочуватися, підкріплюватися, вітатися.

Розвиток системи стимулювання відповідно до потреб працівників. Принципи побудови системи стимулювання і її основна спрямованість повинні підтримувати саме те поводження, саме те відношення до справи, ті норми поводження й робітники результати, у яких знаходить найбільш повне вираження зміст й основна спрямованість культивованої і підтримуваної керівництвом оргкультури. Непослідовність і розбіжність слова й справи тут неприпустимі, оскільки навіть однократне порушення встановлених принципів стимулювання відразу викличе різке падіння довіри до політиці, що проводиться керівництвом.

Критерії відбору в організацію. Яких працівників ми хочемо бачити в організації: професіоналів, що володіють необхідними знаннями й досвідом, або ж для нас не менше значення має здатність нового працівника прийняти цінності й норми поводження, що вже зложилися в організації й складові ядро її організаційної культури. Підтримка оргкультури в процесі реалізації основних управлінських функцій. Значний вплив на оргкультуру робить те, яке поводження персоналу підтримується, а яке гнітиться при сформованій практиці керування. Наскільки вітаються керівництвом прояву самостійності й ініціативи з боку підлеглих.

Організаційні традиції й порядки. Організаційна культура закріплюється й транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації. При цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступи від установленого (або декларуємого) порядку. Приміром, якщо раптом з якихось причин керівництво один, інший раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з поздоровленням і нагородженням кращих працівників, те що не тільки порушує встановлені правила, але й показує неготовність керівництва розділяти декларуємі цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу "викладатися" на роботі.

Широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упакуванні готової продукції, у рекламних матеріалах, оформленні підприємства, транспортних засобів, робочому одягу, сувенірній продукції) позитивно відображається на відношенні персоналу до компанії, підвищує прихильність працівників своєму організації й почуття гордості за свою організацію.

По суті справи, мова в запропонованих методах іде про те, який повинна бути філософія й практика керування й на що варто звернути увагу керівництву для підтримки бажаної оргкультури, тобто такої організаційної культури, що буде підтримувати вироблену стратегію розвитку компанії. Розгляд шляхів формування бажаної організаційної культури припускає сприйняття організації не тільки як техніко-економічної, але і як соціальної системи. Вирішальний вплив на процес формування організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їхня відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їхній стиль керування й особливості їхнього поводження.

Розуміння ролі й значення організаційної культури для успіху в реалізації не тільки короткострокових, але й довгострокових стратегічних цілей й уміння "вибудовувати", вирощувати, формувати бажану оргкультуру є найважливішою умовою успішних організаційних змін.

Щоб оцінити вплив на результативність праці соціально-економічних методів мотивації необхідно реалізовувати їх при незмінності інших складового комплексу стимулювання, зокрема матеріальних стимулів. Таким способом можна буде відстежити ступінь впливу нематеріального стимулювання на продуктивність праці й співвіднести його із впливом матеріального заохочення й вибрати найбільш оптимальної.

3.4 Розрахунок економічної ефективності від введення нових методів стимулювання праці персоналу

У запропонованої для ТОВ «В.І.Д.» поліпшеній системі мотивації персоналу визначальними факторами стимулювання будуть система матеріального стимулювання й програма керування кар'єрним розвитком. Методи ж соціально-психологічної мотивації носять допоміжний, хоча й не менш важливий характер.

Для впровадження нової системи мотивації на підприємстві необхідно ввести нову посаду - менеджер по мотивації персоналу. Для впровадження нової системи мотивації на підприємстві необхідно ввести нову посаду - менеджер по мотивації персоналу. Для впровадження нової системи мотивації на підприємстві необхідно ввести нову посаду - менеджер по мотивації персоналу. Для впровадження нової системи мотивації на підприємстві необхідно ввести нову посаду - менеджер по мотивації персоналу. Для цього необхідно встановити заробітну плату, придбати необхідні меблі, оргтехніку й програмне забезпечення. Так само варто найняти помічника для менеджера по мотивації персоналу, тому що одній людині буде складно впоратися з таким обсягом роботи. Менеджер по мотивації персоналу ввійде до складу відділу кадрів і буде підкоряться безпосередньо його начальникові.

Для створення нового робочого місця потрібно виділити окремий кабінет й обладнати його. В обов'язки менеджера буде входити: анкетування й аналіз анкет, розрахунок премій і депремування, повідомлення співробітникам компанії про вільні вакансії, семінари й навчання, організація корпоративних свят.

Для підвищення кваліфікації співробітників буде впроваджено навчання, кожний менеджер повинен бути проходити навчання (семінари, тренінги, курси підвищення кваліфікації) згідно плану навчання (додаток №4). Для цього будуть виділятись гроші у розмірі 6000 грн. на місяць.

Також будуть виділятися гроші на проведення корпоративних свят. Будуть святкувати: Новий Рік, Пасху та день заснування ТОВ «В.І.Д.». Для святкування цих свят виділяється 20000грн.

Одним зі значних стимулів також буде премія кращій бригаді. Це буде поїздка бригади у липні до м. Кирилівка на Азовському морі. Визначення кращої бригади буде визначатись за такими показниками за рік:

підвищення виробництва;

підвищення якості продукції;

відсутність депремованих у бригаді;

відсутність порушників трудової дісциплини.

У таблиці 3.7. наведені нарахування у фонд заробітної платні. Фонд заробітної платні розраховується за формулою 3.1.

ФЗП=Окл*1.364(3.1.)

Таблиця 3.7. Нарахування у фонд заробітної платні

Посада	Оклад	Кількість	ФЗПміс	ФЗПрік
Менеджер по мотивації персоналу	740	1	1009,36	12112,32
Помічника менеджера по мотивації персоналу	680	1	927,52	11130,24
Разом	1420	2	2946,24	23242,56

Витрати на введення нової посади за перший рік наведені в таблиці 3.7. У наступні роки ці витрати будуть знижені за рахунок того, що вже не будуть містити в собі витрати на устаткування робочого кабінету.

Таблиця 3.7. Витрати на введення нової посади за 2008 рік

Показник	Витрати, за місяць, грн.	Витрати за рік, грн.
Витрати на заробітну платню	2946,24	23242,56
Меблі: шафа; стіл письмовий; стілець;	-	1150 750 600
Оргтехніка: комп'ютер; принтер;	-	4500 300
Програмне забезпечення «Відділ кадрів 6.0»	-	1000
Канцтовари	50	600
Витрати на навчання персоналу	6000	72000
Витрати на організацію корпоративних свят		20000
Премія кращій бригаді		5000
Разом		129142,56

Заробітна плата для менеджера по стимулюванню персоналу встановлюється із середньої зарплати для менеджерів на підприємстві, т.е дорівнює 740 грн., а для помічника 680 грн.

У таблиці 3.8. розрахована економічна ефективність від удосконалення системи мотивації на підприємстві. Якщо під вищіться чистий прибуток на 3%, буде складати В 2008 році прибуток становитиме 318,22 тис.грн., а вже наступних роках він буде менше на 8300, тому що більше не будуть потрібні витрати на устаткування нового робочого місця.

Таблиця 3.8. Економічна ефективність від нововведень у 2008 році

Показники	тис.грн
Приріст чистого прибутку	639,12
Премія для робітників (30% від чистого прибутку)	191.76
Витрати на введення нової посади	129,14
Прибуток від нововведень	318,22

3.5 Безпека життєдіяльності

3.5.1 Небезпечні виробничі фактори

У даному розділі розглянуті питання аналізу небезпечних виробничих факторів під час роботи й розробка заходів щодо їхнього усунення або зниження їхнього впливу на людей, що входять у систему «ділянка-людина».

Небезпечним називається виробничий фактор, вплив якого на працюючого в певних умовах приведе до травми або іншому раптовому різкому погіршенню здоров'я. Якщо ж виробничий фактор приведе до захворювання або зниження працездатності, то його вважають шкідливим (ГОСТ 12 0.002-80).

Залежно від рівня й тривалості впливу шкідливий виробничий фактор може стати небезпечним.

У ГОСТ 12 0.003-74* «ССБТ, Небезпечні й шкідливі виробничі фактори. Класифікація» приводиться класифікація елементів умов праці, що виступають у ролі небезпечних або шкідливих виробничих факторів. Вони підрозділяються на чотири групи:

-фізичні;

-хімічні;

-біологічні;

-психологічні.

Відповідно до ГОСТ 12 0.004-74 п. 111

До фізичного ставляться:

- машини, що рухаються, і механізми, рухливі частини виробничого встаткування, що пересуваються вироби, що руйнуються конструкції, що обрушуються гірські породи;

-підвищена запиленість і загазованість повітря робочої зони;

-підвищена або знижена температура поверхонь устаткування, матеріалів;

-підвищена або знижена температура повітря робочої зони;

-підвищені рівні шуму, вібрації, ультразвуку, інфразвукове коливання;

-підвищений або знижений барометричний тиск й егорізка зміна;

-підвищені або знижені вологість, рухливість, іонізація повітря;

-підвищений рівень іонізуючих випромінювань;

-підвищене значення напруги в електричному ланцюзі;

-підвищені рівні статичної електрики, електромагнітних випромінювань;

-підвищена напруженість електричних, магнітного полів;

-відсутність або недолік природного світла;

-недостатня освітленість світла;

-підвищена яскравість світла;

-знижена контрастність;

-пряма й відбита бляклість;

-підвищена пульсація світлового потоку.

До хімічного ставляться хімічні речовини, які по характері впливу на організм людини підрозділяються на токсичні, дратівні, дестабілізуючі, канцерогенні, мутагенні, що впливають на репродуктивну функцію. По шляхах проникнення в організм людини вони діляться на проникаючі через органи подихи, шлунково-кишковий тракт, шкірні покриви й слизуваті оболонки.

До біологічного ставляться потогінні мікроорганізми (бактерії, віруси, риккетсии, спірохети, гриби, найпростіші) і продукти їхньої життєдіяльності, а також мікроорганізми ( рослини й тварини ).

До психофізіологічного ставляться фізичні (статичні й динамічні) і нервово-психічні перевантаження (розумова перенапруга, перенапруга аналізаторів, монотонність праці, емоційні перевантаження).

Той самий небезпечний і шкідливий виробничий фактор по природі своєї дії може ставитися одночасно до різних груп.

3.5.2 Розрахунок освітлення на ділянці

Освітлення виконує корисну загальфізіологічну функцію, що сприяє появі сприятливого психічного стану людей. З поліпшенням освітлення підвищується працездатність, якість роботи, знижується стомлюваність, імовірність помилок, травматизму, аварійності. Недостатнє освітлення веде до перенапруги очей, до загального стомлення людини. У результаті знижується увага, погіршується координація рухів, що може привести при конкретній фізичній роботі до нещасного випадку. Крім того, робота при низької освітленості сприяє розвитку короткозорості й інших захворювань, а також розладу нервової системи. Підвищена освітленість теж несприятливо впливає на загальне самопочуття людини і його зір, зокрема, викликаючи, насамперед сліпучий ефект.

Освітлення, що задовольняє гігієнічним й економічним вимогам, називається раціональним. До цих вимог ставляться: достатня освітленість, рівномірність, відсутність сліпимости, сприятливий спектральний склад, економічність.

Для освітлення виробничих приміщень використають природне світло й світло від джерел штучного освітлення.

Природне освітлення

Джерелом природного освітлення (денного світла) є сонячна радіація, тобто потік променистої енергії сонця, що доходить до земної поверхні у вигляді прямого або розсіяного світла. Природне освітлення є найбільш гігієнічним. Якщо за умовами роботи його виявляється недостатньо, то використають спільне освітлення.

Природна освітленість міняється в широкому діапазоні:

- у безмісячну ніч - 0,00050 лк;

- при повні до 0,2 лк;

- при прямому світлі сонця - до 100000 лк.

Штучне освітлення

Штучне освітлення передбачається в приміщеннях, у яких недостатньо природного освітлення, або для освітлення приміщень у годинники доби, коли природне освітлення відсутнє.

Штучне освітлення може бути загальним або комбінованим (до загального освітлення додають місцеве). Використання тільки місцевого освітлення неприпустимо, тому що різкий контраст між яскраво освітленими й неосвітленими місцями стомлює очі, сповільнює процес працездатності й може послужити причиною нещасних випадків й аварій. У сучасних будинках застосовую одночасно природне й штучне освітлення (спільне освітлення). Важливо, що б обоє освітлення гармоніювали між собою. Для штучного освітлення, у цьому випадку, доцільно використати люмінесцентні лампи. У цьому випадку використаємо розрахунок освітлення методом коефіцієнта використання світлового потоку.

Світловий потік розрахуємо по формулі (3.1):

,(3.1)

де Еmin - номінальна освітленість 500 лк;

S - площа приміщення S = 60м2;

z - коефіцієнт мінімального освітлення 1,1;

Кз - коефіцієнт запасу 1,5;

? - коефіцієнт світлового потоку 0,41;

N - кількість ламп 20 шт.

Підставивши значення у формулу (3.1.), визначимо:

.

Відповідно до стандартів, приймаємо наступну люмінесцентну лампочку:

Лампа ЛХБ (люмінесцентна холодно-білого світла) Fл = 6000 Лм і Р = 200Вт.

Потужність освітлювальної установки для приміщення складе:

Pуст = Рл·N = 20·200 = 4000Вт

3.5.3 Заходи щодо протипожежної безпеки

Пожежі на підприємствах становлять більшу небезпеку для працюючих і можуть завдати матеріальної шкоди. Причиною пожежі на 33% випадків є порушення технологічного режиму. Складність протипожежного захисту збільшуються розмірами підприємств, великою щільністю забудови.

Щоб уникнути самозаймання використаного обтирального матеріалу (кінців, дрантя, ганчірок й ін.) його варто зберігати вдалині від нагрітих предметів, опалювальних пристроїв, електроустаткування й електроустановок у металевих ящиках, що щільно закриваються. Використаний обтиральний матеріал повинен убиратися з ящика не рідше одного разу в зміну.

У цеху особливу пожежну небезпеку представляє прибудова (архіви технологічної документації). Виробництво в цеху по ступені пожежній і вибухонебезпечній обстановці відповідно до СН і П2.01.02-85 ставиться до категорії Д, а будинок до 2-ий ступеня Вогнестійкості. У цеху використаються вогнегасники ОУ-2 безпосередньо для гасіння електропроводки, а також є ОХП-10 і пожежний щит. Передбачено евакуацію людей у випадку пожежі по СН і П2.01.02-85.

Для запобігання й ліквідації пожеж створюються групи ЦО, пожежні підрозділи, до складу яких входять працівники цеху. Постійно проводяться навчання з імітацією пожеж. Де працівники здобувають необхідні практичні знання на випадок виникнення пожежі безпосередньо в цеху. Ще в цих групах вони займаються прогнозуванням характеру й обсягу рятувальних й інших невідкладних робіт. При цьому основними видами невідкладних робіт можуть бути:

Розвідка маршрутів і ділянок робіт рятувальників;

Усунення й гасіння пожеж на маршрутах руху й ділянках робіт рятувальників;

Пошук потерпілих і порятунок їх з палаючих будинків;

Надання першої медичної допомоги й доставку потерпілих у лікарню;

Вивіз працівників у безпечні зони;

Ліквідація й гасіння інших пожеж;

Пошук і знешкодження інших вибухонебезпечних предметів;

Розглянемо випадок загоряння ГСМ на території заводу(120тонн):

1. Розрахунок радіуса зовнішньої зони можливих суцільних пожеж:

2.Радіус зовнішньої границі можливих окремих пожеж:

3.Радіус «калюжі» рідкої горючої речовини:



4.Втрати основних фондів:

5.Розрахунок втрат виробничого персоналу:

Мзаг=3+72+30=105 (чіл).

Перерахування рятувальних й інших робіт:

Розвідка щирої пожежної ситуації на території заводу, особливо на 3-х шляхах руху й 3-х ділянках робіт рятувальників;

Евакуація виробничого персоналу в безпечні місця;

Локалізація аварій на енергетичних мережах заводу, їхній ремонт і відновлення

Висновки до розділу 3

Ви рамках виділених напрямків удосконалювання стимулювання персоналу варто здійснити наступні заходи:

Для формування системи керування кар'єрою:

1) Провести створення основ функціонування системи розвитку кар'єри співробітників на основі впровадження керування по цілям, навчання й керування адаптацією й професійною орієнтацією, роботи з резервом на висування, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, формування гарної комунікаційної системи на підприємства, публічного систематичного інформування про вакансії у фірмі.

2) На основі вивчення потреб й інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної системи підприємства й використовуваних методів стимулювання.

Для підвищення економічного стимулювання існуюча на ТОВ «В.І.Д.» сьогодні система оплати праці повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації й побудовою керування персоналом по цілям, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника. Для формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань 4,68 % від виторгу підприємства. Поділ же створюваного преміального фонду повинне здійснюватися по нормативах, розроблювальним за участю працівниками, щоб бути зрозумілими їм.

Так само може бути вдосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами й гарантіями в даний момент на ТОВ «В.І.Д.» можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці; покупка працівниками акцій. Загальний список соціальних виплат підприємству варто обговорити за участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

Для вдосконалення соціально-психологічних методів мотивації персоналу ТОВ «В.І.Д.» необхідно:

Підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі на основі розвитку системи керування конфліктами,

Формування й розвиток організаційної культури на основі.

Впровадження запропонованих заходів у сполученні з удосконалюванням інших методів керування дозволить підвищити зацікавленість співробітників у результатах своєї праці й ефективність всієї системи керування підприємством.

ВИСНОВКИ

Аналіз показників діяльності підприємства дозволяє затверджувати, що обсяги діяльності, виробництво продукції, прибутку значно виросли в 2006 році, порівняно з попередніми роками. Область збуту продукції фірма збільшила майже по всій Україні. Слідством цього стало значне зростання прибутку від діяльності. Це повинне було б привести до росту заробітної плати й додаткових виплат працюючої. Заробітна плата має тенденцію до росту, однак додаткові виплати по деяких статтях зменшилися, а по окремим взагалі рівняються нулю, тоді як у попередніх роках на дані виплати підприємством виділялися значні кошти.

Аналіз системи мотивації праці на підприємстві показав, що керування персоналом підприємства здійснюється за допомогою сполучення адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів керування. Основа системи стимулювання персоналу заставляється використанням організаційно-технічних методів, які оптимізують побудову системи керування ефективністю праці. Використовувані ТОВ «В.І.Д.» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі й почуття приналежності до організації. Установлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшення плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів.

Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці працівників ТОВ «В.І.Д.» є наступні аспекти:

Низька ефективність внутрівиробничих відносин, обумовлена тим, що ініціатива й заповзятливість цехів не заохочуються, а часто, навпаки припиняються; фонд економічного стимулювання в цехах не утвориться, а виділяється їм із централізованих джерел; цеху не несуть економічної відповідальності за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів.

В основному стимулюванні, тобто при визначенні розміру окладу й преміальних, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналу, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.

У деяких випадках використається погодинна оплата праці, при тім, що в остаточному підсумку важливий кількісний результат. Це також приводить до значного зниження продуктивності праці.

Оперативним керуванням виробничого підрозділу займаються люди, що не мають фахової освіти для здійснення даного виду діяльності.

Низьке використання здатностей працівників, відсутність проробленої системи просування по службі й розвитку кар'єри.

Досліджуючи систему стимулювання управлінського персоналу на ТОВ «В.І.Д.» можна прийти до висновку, що вона досить діюча, однак має потребу в деякій корекції.

Ви рамках виділених напрямків удосконалювання стимулювання персоналу варто здійснити наступні заходи:

Для формування системи керування кар'єрою:

1) Провести створення основ функціонування системи розвитку кар'єри співробітників на основі впровадження керування по цілям, навчання й керування адаптацією й професійною орієнтацією, роботи з резервом на висування, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, формування гарної комунікаційної системи на підприємства, публічного систематичного інформування про вакансії у фірмі.

2) На основі вивчення потреб й інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної системи підприємства й використовуваних методів стимулювання.

Для підвищення економічного стимулювання існуюча на ТОВ «В.І.Д.» сьогодні система оплати праці повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації й побудовою керування персоналом по цілям, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника. Для формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань 4,68 % від виторгу підприємства. Поділ же створюваного преміального фонду повинне здійснюватися по нормативах, розроблювальним за участю працівниками, щоб бути зрозумілими їм.

Так само може бути вдосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами й гарантіями в даний момент на ТОВ «В.І.Д.» можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці; покупка працівниками акцій. Загальний список соціальних виплат підприємству варто обговорити за участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

Для вдосконалення соціально-психологічних методів мотивації персоналу ТОВ «В.І.Д.» необхідно:

Підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі на основі розвитку системи керування конфліктами,

Формування й розвиток організаційної культури на основі.

Впровадження запропонованих заходів у сполученні з удосконалюванням інших методів керування дозволить підвищити зацікавленість співробітників у результатах своєї праці й ефективність всієї системи керування підприємством.

Размещено на Allbest.ru