Шляхи вдосконалення стимулювання управлінського персоналу

Сума

1

2

3

4

Дорош М. А.

1,80

2,20

4.00

Калинюк И. И.

0,45

1,10

1.55

Мірошник М. М.

1,35

1,65

3.00

Обаранчук В. Т.

0,45

1,65

2.10

Качмар М. М.

0,90

1,65

2.55

Дихтярук Л. С.

0,90

1,10

2.00

Качмар А. М.

1,35

1,65

3.00

Коникович И. Д.

0,45

1,65

2.10

Птах И. М.

1,35

1,10

2.45

На основі проведеного дослідження можна зробити такі висновки:

Найбільшим авторитетом у робітників користується Дорош М.А., найменшим - Качмар А.М..

Найбільш пунктуальним працівником є Качмар А.М.

Самі складні керівні функції виконує Дорош М.А., найпростіші - Обаринчук В.Т.

Найбільш комунікабельними менеджерами є Дорош М.А., Коникович И.Д., Птах Й.М.; самими замкнутими - Качмар М.М. й Мірошник М.М.

Взаємозв'язок між вищенаведеними показниками є дуже тісний.

2.3.3 Заходи нематеріального впливу на якість роботи кадрів підприємства

Незважаючи на те, що матеріальні стимули такі, як заробітна плата, премії, інші не грошові методи морального стимулювання грають надзвичайно важливу роль у мотивах, які спонукують людину до продуктивної праці, менеджер не повинен забувати про моральне стимулювання й методи соціального впливу, які неподільно пов'язані з адміністративними заходами й грошовим заохоченням.

На ТОВ «В.І.Д.» існує моральне заохочення персоналу, хоча для працівників воно грає практично другорядну роль у формуванні ціннісних мотивів.

Основними напрямками нематеріальної мотивації на підприємстві є вдосконалювання якості трудового життя й формування й підтримки на задовільному рівні корпоративного духу.

Вибір стратегії нематеріальної мотивації будується на аналізі ситуації й застосованому стилі взаємодій різних рівнів працівників. Характерні такі мотиваційні методи:

використання грошей, як інструмента винагороди й стимул;

накладення стягнень;

розвиток почуття причетності;

мотивування через саму роботу;

винагорода й визнання досягнень;

графік роботи;

участь у керівництві;

заохочення й винагороди групової роботи;

спілкування й розвиток працівників;

лімітація обмежувальних факторів.

Підвищення зарплати не приводить автоматично до підвищення ефективності й продуктивності праці, хоча недолік грошей або затримка їхньої виплати одночасно приводить до росту невдоволення, напруженості й зниження результатів праці [23,ст.57].

Мотивування через саму роботу на підприємстві досягається створенням на робочому місці комфорту, приємних для працівника умов, гарного візуального розташування предметів.

Таким чином, працівник, ідучи на роботу, уже передбачає радість споглядання звичайної йому обстановки, де йому приємно перебувати, зручно й комфортно працювати.

Практика заохочення досягнень, визнання нововведень і відповідна винагорода за них працівника не повністю вкоренилася на ТОВ «В.І.Д.», однак уже зроблений крок для впровадження даного методу мотивації. Розроблено й затверджено Головою правління ТОВ «В.І.Д.» “Положення про нововведення”, Положенні про матеріальне й моральне заохочення за інновації й нововведенні” від 15.01.2004р.

Цими нормативними актами визнане право кожного працівника на розробку подання своїх новацій у сфері керування й виробництва,

Удосконалення якості технологічного процесу. За такий винахід, яке б поліпшило стан підприємництва, працівник одержує грамоту, усне вітання й похвалу від Голови Правління, а також грошова винагорода, сума якого визначається відповідно до Положення.

Такий метод стимулювання дозволяє скоротити витрати підприємства на нововведення, а що стосується працівників, то вони почувають себе частиною організації, незамінним елементом у системі виробництва товару.

А виражена з боку керівника подяка викликає в працівника приємні емоції, які асоціюються з якісним і своєчасним виконанням роботи. Це діє тим більше ефективно, чим менший відрізок часу відокремлює вчинок, що заслуговує нагородження від одержання заохочення.

Велике значення для мотивації діяльності працівників має графік роботи внутрішній розпорядок. На ТОВ «В.І.Д.» він постійний.

Розпорядок роботи ТОВ «В.І.Д.»:

8:30 - початок робочого дня

12.30 - 13.30 - обідня перерва

17.30 - кінець робочого дня.

Вихідні дні: субота, неділя.

У розпорядок дня входять також такі поняття, як вихідні дні, відпустки, відгули. Час, тривалість, порядок надання відпусток на ТОВ «В.І.Д.» регулюються Законом України “Про відпустки”.

Відпустки включаються в систему заходів щодо морального стимулювання у зв'язку з тим, що відпустка - це довгостроковий відпочинок від виконаної на підприємстві роботи, що приділяється з метою поновлення фізичних, духовних чинностей для того, щоб працівник з новими чинностями приступився до виконання своїх обов'язків. Працівник, що добре відпочив під час відпустки, краще виконує свою роботу, більше продуктивне працює, і сильніше піддається впливу інших коштів стимулювання.

Серед інших мотивуючих факторів, які діють на працівників ТОВ «В.І.Д.» можна виділити престиж фірми на ринку молокопродуктів нашого регіону й України взагалі. Слід зазначити, що ТОВ «В.І.Д.» брало участь у різного роду виставках виробників молочної продукції й твердих сирів. Дані про участь підприємства в цих мірах систематизовані в таблиці 2.12.

Таблиця 2.12 Участь підприємства в конкурсах

Назва заходу	Результати участі	Рік
Експозиція “Інвестиційний потенціал України “	Нагороджено почесним дипломом	2002
4-я Міжнародна агропромислова виставка “ Агро - 2002	Нагороджено дипломом	2003
Всеукраїнський конкурс якості	Лауреат 100 кращих товарів	2004
Регіональний конкурс “Галицький лицар”	Звання “Підприємство року”	2004
Регіональний конкурс “ Галицький лицар”	Звання “Підприємство року”	2005
Міжнародний форум виробників продуктів харчування	Номінація Сири -1 місце Сир “Дуплет“-2 місце Сметана - 2 місце	2006

Як бачимо з таблиці, ТОВ «В.І.Д.» брало участь у багатьох експозиціях, виставках, конкурсах, форумах різних рівнів: регіонального, всеукраїнського, міжнародного.

Результатом участі в цих мірах стали різного роду дипломи, почесні звання, медалі, серед яких: звання “Підприємство року” в 2003 році й 2004 року на регіональному конкурсі “Галицький лицар”; 1 місце в номінації “Сири”, 1 місце за сир “Дуплет”, II місце за сметану на міжнародному форумі виробників продуктів харчування.

Сам факт, що підприємство брало участь у такого роду заходах свідчить про певне його місце на ринку молокопродуктів.

А завойовані почесні звання й нагород доводять, що продукція підприємства якісна, перевірена, а сама фірма - суб'єкт ведення господарства, що перебуває на одній з найвищих позицій серед собі подібних.

Працівник оцінює ці факти та робить висновки, що робота на ТОВ «В.І.Д.» престижна й приваблива, адже фірма завоювала собі добре ім'я й красиво себе зарекомендувала, отже, і з її працівниками будуть уважатися як із кваліфікованими фахівцями на сучасному передовому підприємстві. Це дає можливість людині підвищити свою самооцінку, тому що таке престижне підприємство візьме на роботу далеко не всіх. Також саме цей факт дозволяє мати авторитет серед знайомих, добути повага родичів, заслужити схвалення друзів і родини.

Важливу роль у моральному стимулюванні грає також відчуття працівником законності функціонування організації.

Американські психологи довели, що працівник, який допускає, що організація ухиляється від сплати податків, працює на 5-6% гірше чому абсолютно спокійний на цей рахунок робітник.

Що стосується сирзаводу, то рішенням сесії Міської ради народних депутатів, була оголошена подяка цьому ТОВ за високий рівень податкової культури й сумлінне виконання податкових зобов'язань.

Фактором нематеріальної мотивації, що безумовно впливає на персонал фірми є кар'єра, її планування й розвиток у межах роботи на сирзаводі.

Звичайно виділяють два види кар'єри: професійну й внутріфірмову.

Професійна кар'єра - це властиво різні стадії професійної діяльності: навчання, робота, послідовний розвиток індивідуальних професійних здатностей, професійний ріст й, зрештою, вихід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти лише на сырзаводі, або ж робота на цьому підприємстві зачепить лише деякі з них. Внутріфірмова кар'єра охоплює зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації.

Якщо планування кар'єри розглядати крізь призму сучасних теорій мотивації, то можна прийти до висновку, що цей елемент керування персоналом має безпосереднє відношення до мотивації трудової діяльності.

Важливою умовою підвищення трудової активності є обов'язкова постійна й регулярна оцінка персоналу відповідно до встановленого для кожної його категорії системи критеріями Вона допомагає формувати інформаційну базу, корисну для прийняття й корекції управлінських рішень. Ці відомості щодо даного підприємства й галузі, у якому воно працює, як самостійного сектору економіки, можуть зіграти важливу роль для здійснення мотиваційного впливу на суспільство з боку держави, соціальним завданням яке повинне стати створення умов для поновлення підприємницького потенціалу нації.

2.4 Слабкі сторони існуючої системи мотивації на підприємстві

Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці працівників ТОВ «В.І.Д.» є наступні аспекти:

В основному стимулюванні, тобто при визначенні розміру окладу й преміальних, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналу, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.

У деяких випадках використається погодинна оплата праці, при тім, що в остаточному підсумку важливий кількісний результат. Це також приводить до значного зниження продуктивності праці.

Оперативним керуванням виробничого підрозділу займаються люди, що не мають фахової освіти для здійснення даного виду діяльності.

Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільше явно проявляються в періоди максимального попиту на продукцію підприємства. У дані періоди колектив комбінату не може забезпечити випуску продукції в потрібному обсязі, тому що керівництву залучити співробітників до понаднормової роботи на добровільних початках не вдається, а пошук нових співробітників для роботи на непостійній основі не представляється раціональним. Відповідно максимального запуску можливих виробничих потужностей у підприємства не здійснюється. Ефективне стимулювання зацікавленості персоналу в підвищенні результативності функціонування підприємства можливо лише при ефективному коректуванні системи мотивації персоналу.

Метою керування сформованою економічною ситуацією повинне стати, насамперед, збільшення зацікавленості персоналу в підвищенні результативності функціонування підприємства для витягу максимального прибутку в періоди значного збільшення місткості ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних і впровадження нових форм морального й матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів керування.

Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати наступні компоненти мотивації:

1. Розвиток організаційної культури підприємства (система загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні інструменти: Устав підприємства, відкриті принципи керівництва й організації підприємства, демократичний стиль керівництва.

При використанні даного компонента можуть бути досягнуті: розуміння й визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.

2.Система участі (участь працівників у розподілі загального господарського результату, капіталі підприємства й розвиток співробітництва). Інструменти: справедливий розподіл результатів, участь у капіталі, розвиток відносин партнерства.

Досягаються такі мети як: установка на коперативність у поводженні, орієнтації на співвіднесення витрат і результатів, готовність до ризику.

3. Обслуговування персоналу (всі форми соціальних пільг, послуг і переваг, надаваних працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку й розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, що бідують у допомозі.

Досягаємі цілі: соціальна захищеність й інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.

4. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження із працівником певних рішень, прийнятих на робочому місці, у робочій групі). Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь у прийняття рішень.

Досягаємі цілі: участь у прийняття рішень на робочому місці, залучення в справи підприємства.

5. "Job" -- фактори (заходу, спрямовані на кількісні і якісні зміни робочого завдання й поля діяльності). Інструменти: збагачення праці, розширення зони праці, ротація.

Досягаємі цілі: гнучкість при виконанні робочого завдання, розуміння виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і самостійність.

6. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними коштами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні й організаційні допоміжні кошти, фізіологічні й психологічні елементи умов праці.

Досягаємі цілі: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи й більше якісне виконання завдання.

7. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних відомостей про справи підприємства). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу.

Досягаємі цілі: інформованість про справи підприємства, мислення й діяльність із позиції інтересів підприємства.

8. Оцінка персоналу (система планомірної й формалізованої оцінки персоналу за певними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці й можливостей працівника.

Досягаємі цілі: позитивний вплив на поводження, відповідальність за свої дії.

Висновки до розділу 2

На основі проведеного дослідження системи стимулювання персоналу ТОВ «В.І.Д.» можна зробити висновок, що система стимулювання персоналу на підприємстві має потребу в удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.

Можна запропонувати наступні основні напрямки розвитку система стимулювання персоналу на ТОВ «В.І.Д.»:

Розвиток системи керування діловою кар'єрою;

Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;

Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.

Розглянемо докладніше можливості вдосконалення системи стимулювання праці співробітників ТОВ «В.І.Д.» у запропонованих напрямках.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СТИМУЛЮВАННЯ УПАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ ТОВ «В.І.Д.»

мотивація персонал стимулювання

3.1 Розробка системи керування діловою кар'єрою як фактор стимулювання персоналу

Кар'єрне стимулювання сьогодні усе більше привертає увагу менеджерів серйозних фірм. Воно дозволяє задіяти внутрішній потенціал співробітників, поєднуючи в собі цілий комплекс мір стимулювання ефективної праці й розвитку професійного потенціалу співробітників. До того, як перейти до проектування системи керування кар'єрою ТОВ «В.І.Д.» розглянемо розроблені в кадровому менеджменті основи керування кар'єрним розвитком персоналу.

Кар'єру (від фр. сariera) - "успішне просування вперед у тій або іншій області (суспільної, службової, наукової, професійної) діяльності"[34]. Кар'єру є результатом усвідомленої позиції й поводження людини в області трудової діяльності, пов'язане з посадовим або професійним ростом. Кар'єру - траєкторію свого руху - людина будує сама. Можна виділити кілька принципових траєкторій руху людини в рамках професії або організації, які приведуть до різних типів кар'єри [35]:

Професійна кар'єра - ріст знань, умінь, навичок. Професійна кар'єра може іти по лінії спеціалізації (поглиблення в одній, обраної на початку професійного шляху, лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, зв'язане, скоріше, з розширенням інструментарію й областей діяльності).

Внутріорганізаційна кар'єра - пов'язана із траєкторією руху людини в організації. Вона може іти по лінії:

вертикальної кар'єри - посадовий ріст;

горизонтальної кар'єри - просування усередині організації, наприклад роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії;

доцентрової кар'єри - просування до ядра організації, центру керування, усе більше глибоке включення в процеси прийняття рішень.

Зустрічаючись із новим співробітником, менеджер по персоналі повинен ураховувати етап кар'єри, що він проходить у цей момент. Це може допомогти уточнити мети професійної діяльності, ступінь динамічності й головне - специфіку індивідуальної мотивації. Короткий опис етапів кар'єри відображений у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1. Основні етапи кар'єри

Етап кар'єри	Віковий період	Коротка характеристика	Особливості мотивації (по Маслоу)
Попередній	До 25 років	Підготовка до трудової діяльності, вибір області діяльності	Безпека, соціальне визнання
Становлення	До 30 років	Освоєння роботи, розвиток професійних навичок	Соціальне визнання, незалежність
Просування	До 45 років	Професійний розвиток	Соціальне визнання, самореалізація
Завершення	Після 60 років	Підготовка до переходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни	Утримання соціального визнання
Пенсійний	Після 65 років	Заняття іншими видами діяльності	Пошук самовираження в новій сфері діяльності

Етап кар'єри (як крапка на тимчасовій осі) не завжди пов'язаний з етапом професійного розвитку. Людина, що перебуває на етапі просування, у рамках іншої професії може не бути ще високим професіоналом. Тому важливо розділяти етап кар'єри - часовий період розвитку особистості й фази розвитку професіонала - періоди оволодіння діяльністю. Фази розвитку професіонала представлені на рис. 3.1.



Рис. 3.1. Фази розвитку професіоналізму.

Відповідно до фаз розвитку професіонала розрізняють:

оптант (фаза оптації). Людина стурбована питаннями вибору або змушеної зміни професії й робить цей вибір. Точних хронологічних границь тут, як і відносно інших фаз, бути не може, оскільки вікові особливості задаються не тільки фізіологічними, але й багатоаспектними умовами культури;

адепт (фаза адепта). Це людина, що вже встала на шлях прихильності професії й освоює її. Залежно від професії це може бути й багаторічний, і зовсім короткочасний процес (наприклад, простий інструктаж);

адаптант (фаза адаптації, звикання молодого фахівця до роботи). Як би не був налагоджений процес підготовки того або іншого професіонала в навчальному закладі, він ніколи не підходить “як ключ до замка” виробничій роботі;

интернал (фаза интернала). Досвідчений працівник, що любить свою справу й може цілком самостійно, усе більш надійно й успішно справлятися з основними професійними функціями, що визнають товариші по роботі, за професією;

майстер (триваюча фаза майстерності). Працівник може вирішувати й прості, і самі важкі професійні завдання, які, бути може, не всім колегам по плечу;

авторитет (фаза авторитету, як і фаза майстерності, підсумується також з наступної). Майстер своєї справи, уже добре відомий у професійному колі або навіть за його межами (у галузі, у країні). Залежно від прийнятих у даній професії форм атестації працівників він має ті або інші високі формальні показники кваліфікації;

наставник (фаза наставництва). Авторитетний майстер своєї справи, у будь-якій професії “обростає” однодумцями, учнями.

Зміна основних мотиваційних стимулів у міру перебування людини в організації на одній посаді відображене на Рис. 3.2.

Рис.3.2. Психологічне відношення до роботи залежно від перебування в посаді

Очевидно, що для підтримки внутрішніх стимулів співробітника необхідно організовувати певні види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника й ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри.

Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку й просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здатностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією й планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного й посадового росту.

Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм певної позиції в організації, являє собою кар'єрограму, формалізоване подання про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналі, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Основні заходи щодо планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2. Планування кар'єри

Суб'єкт планування	Заходи щодо планування кар'єри
Співробітник	Первинна орієнтація й вибір професії Вибір організації й посади Орієнтація в організації Оцінка перспектив і проектування росту Реалізація росту
Менеджер по персоналу	Оцінка при прийомі на роботу Визначення на робоче місце Оцінка праці й потенціалу співробітників Відбір у резерв Додаткова підготовка Програми роботи з резервом Просування Новий цикл планування
Безпосередній керівник (лінійний менеджер)	Оцінка результатів праці Оцінка мотивації Організація професійного розвитку Пропозиції по стимулюванню Пропозиції по росту

Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (утворення, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними, зокрема такими об'єктивними умовами, як:

вища крапка кар'єри - вищий пост, що існує в конкретній розглянутій організації;

довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки;

показник рівня позиції -- відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де перебуває індивідуум у цей момент своєї кар'єри;

показник потенційної мобільності - відношення (у деякий певний період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де перебуває індивідуум.

Залежно від об'єктивних умов внутріорганізаційна кар'єра може бути перспективної або тупикової - у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка.

Практика планування кар'єри в організаціях включає сполучення особистих очікувань в області своєї кар'єри з можливостями, доступними в даній організації. Планування кар'єри припускає визначення коштів для досягнення бажаних результатів, включаючи формування зразків кар'єри як кошти досягнення цілей.

Менеджер по персоналі вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру й обговорити неї з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути й привабливої, і нецікавої, що істотно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

Тим часом, можливості керування кар'єрою співробітників, її розвитку й використання як кошти стимулювання обмежені сформованістю на підприємстві загальної системи керування кар'єрним процесом. "Хоча планування такого роду не є істотно новим, багато фірм лише зараз починають використати його як спосіб скоріше запобігання, чим "лікування" проблем, пов'язаних із кризами початку й середини кар'єри менеджерів"[36].

Комплексна система керування кар'єрним процесом повинна включати взаємозалежні між собою мети, функції, технології, принципи, структуру й кадри керування кар'єрою. Мети системи керування кар'єрним процесом повинні випливати із загальних цілей системи керування персоналом, але разом із цим мати специфіку даної сфери діяльності організації в області керування людськими ресурсами. Мети системи керування кар'єрним процесом ТОВ «В.І.Д.» можуть включати:

формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера й організації в цілому;

забезпечення спадкоємності професійного досвіду й культури організації;

досягнення взаєморозуміння між організацією й менеджером з питань його розвитку й просування;

створення сприятливих умов для розвитку й просування персоналу в рамках організаційного простору й ін.

основними функціями системи керування кар'єрним процесом ТОВ «В.І.Д.» відповідно цілям будуть:

дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їхнім розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;

планування професійного розвитку (навчання, стажувань й ін.), процедур оцінки й посадового переміщення (підвищення, ротації) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, у тому числі розробка організаційного простору відповідно до мет і можливостями підприємства, потребами й здатностями персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися тільки організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів - побудова кваліфікаційної сітки, статусних сходів);

організація процесів навчання (у тому числі основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації й професійній орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;

активізація кар'єрних устремлінь керівників, створення сприятливих умов для самоврядування кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами), самоменеджменту;

регулювання протікання кар'єрних процесів, попередження й профілактика кризових явищ, відхилень від норми, у тому числі появи кар'єризму;

координація й узгодження дій різних ланок системи керування кар'єрою;

контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності керування кар'єрним процесом на основі певної системи показників.

Ефективність реалізації функцій системи керування кар'єрним процесом ТОВ «В.І.Д.» може бути досягнута за допомогою їхньої інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких поряд з такими універсальними персонал-технологіями, як керування по цілям, навчання, керування адаптацією й професійною орієнтацією, повинні застосовуватися й специфічна кар'єрні: робота з резервом на висування, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, моделювання кар'є рограм.

Керування по цілям як технологія припускає наявність системи регулярних (наприклад, щоквартальних) звітів менеджерів на всіх рівнях ієрархії системи керування перед своїми керівниками про пророблену роботу. Крім інших достоїнств (підвищення ефективності мотивації, контролю за результатами, своєчасність коректування цілей) цей метод сприяє ще й створенню атмосфери діалогу між керівниками, спадкоємності професійного управлінського досвіду в організації, прийняттю більше адекватних рішень по кар'єрі.

Досягнення цілей, реалізація функцій і технологій керування кар'єрним процесом ТОВ «В.І.Д.» повинні відбуватися на основі певних принципів, основними з яких можуть бути:

колегіальність у прийнятті рішень по кар'єрі;

сполучення цілей організації й індивідуальних інтересів менеджера;

безперервність розвитку й просування менеджерів;

прозорість процедур і технологій оцінки, механізму посадових переміщень (інформування персоналу про вакансії, про умови їхнього заміщення, критеріях відбору);

економічність розвитку, відбору й просування (наприклад, навчання в діяльності, “нові знання - під нову посаду”).

Рішення проблеми структури й кадрів керування кар'єрним процесом повинне включати два основних моменти. По-перше, суб'єктами керування повинні бути самі діячі кар'єри - менеджери, а також їхні керівники (безпосередні начальники, куратори, наставники). Таким чином, головними діючими особами виступають лінійні керівники всіх рівнів: кожний з них одночасно є суб'єктом керування й своєю кар'єрою, і кар'єрою підлеглих. По-друге, структура керування кар'єрою повинна бути невід'ємною частиною системи керування персоналом у вигляді її підсистеми розвитку й просування кадрів, і функції в рамках даної підсистеми повинні виконуватися фахівцями в області керування кар'єрою із залученням психологів, соціологів. Досягнення цілей, завдань і виконання функцій по керуванню кар'єрним процесом при такій організації рівномірно лягає на плечі лінійних керівників і фахівців з керування персоналом. При цьому завдання кадрової служби складається в координуванні, консультаційному забезпеченні процесу керування кар'єрою, зниженні ступеня суб'єктивізму в прийнятті рішень по посадових й інших просуваннях.

Механізм керування кар'єрою на підприємстві повинен включати сукупність організаційно-адміністративних, соціально-психологічних, економічних і моральних коштів і методів впливу на розвиток і просування співробітника. У рамках цього механізму повинні в комплексі застосовуватися такі методи, як: фіксування умов, вимог до розвитку й просування менеджерів у посадових інструкціях, уставі підприємства; створення корпоративної культури, що заохочує прагнення до кар'єри, як самовираженню в рамках організації й осудливий кар'єризм як орієнтацію на просування заради одержання додаткових вигід (зовнішні атрибути влади, привілею); матеріальне й грошове стимулювання кар'єрного руху. Механізм керування кар'єрою повинен виступати як сукупність коштів впливу й, насамперед, кадрових технологій, які забезпечують керування професійним досвідом персоналу в організації, реалізацію його кар'єрної стратегії. Процес керування кар'єрою повинен бути результатом взаємодії системи й механізму й містити в собі послідовність дій, спрямованих на досягнення цілей розвитку, відбору й просування персоналу в рамках організаційного простору: постановку цілей, аналіз дійсної ситуації, виявлення проблем (невідповідності між бажане й дійсним) і планування й реалізацію мер по їхньому конструктивному рішенню.

Керування кар'єрою як стратегія, як певний підхід до керування людськими ресурсами не може не пронизувати всі інші елементи (функції, технології) системи керування персоналом. Зокрема, набір, відбір і найм може відбуватися за принципом, називаному в сучасній теорії керування "принципом піраміди", відповідно до якого за рахунок зовнішніх джерел робочої чинності формується тільки підстава піраміди організаційної структури (тобто заповнюються посади, що не вимагають високої кваліфікації й глибокого знання особливостей організації), а за рахунок внутрішнього ринку праці, на основі формування системи планомірного розвитку й просування персоналу в організаційному просторі заповнюються вакансії, що перебувають у верхній частині організаційної піраміди (ключові, керівні посади, що вимагають високої кваліфікації).

Таким чином, керування кар'єрою менеджера, кар'єрним процесом у цілому являє собою складну, комплексну, багатоаспектну діяльність. Принципова схема взаємодії організації й співробітника в процесі керування його кар'єрою представлена на рис. 3.3.

Для забезпечення в організації успішного керування кар'єрним процесом у цілому й індивідуальній кар'єрі кожного співробітника потрібна детальна розробка концепції керування кар'єрним процесом, яка б увібрала в себе весь попередній позитивний досвід, а також перераховані й інші конструктивні підходи й принципи. Тільки за умови проходження такої концепції можна в повному обсязі реалізувати місію керування кар'єрою - досягнення гармонії між інтересами організації й потребами людини.

Пропозиція підприємством можливостей розвитку кар'єри співробітникам може формуватися із простих програм у вигляді навчання й більше деталізованих консультаційних послуг з удосконалювання подальших планів просування по службі. Дані програми при раціональному підході не вимагають більших витрат, хоча й здатні зробити істотний мотивуючий вплив.

Рис.3.3. Принципова схема взаємодії організації й менеджера в процесі керування його кар'єрою.

Створювана програма по можливостях просувань підприємстві повинна містити в собі наступні послуги:

1) давати широкий спектр інформації про вакантні місця й про кваліфікації, щоб їх зайняти;

2) указувати систему, відповідно до якої кваліфіковані службовці можуть претендувати на ці місця;

3) допомагати працівникам установити мети кар'єри;

4) заохочувати осмислений діалог між працівниками і їхніми керівниками про цілях цієї кар'єри.

Програми розвитку кар'єри для забезпечення систематичного мотивуючого впливу повинні:

регулярно пропонуватися;

бути відкритими для всіх працівників;

модифікуватися, якщо їхня оцінка показує, що необхідно зміни.

Загальною метою програм розвитку кар'єри є сполучення потреб і цілей працівника з поточними або майбутніми можливостями просування, наявними на підприємстві.

Для надання консультаційних послуг співробітникам підприємств по розвитку кар'єри можуть бути використані як формальні, так і неформальні консультації. Перший спосіб має на увазі залучення фахівців, або формування спеціалізованого структурного підрозділу на підприємстві. Другий - менш витратний, хоча його можливості найчастіше менш широкі.

Тим часом, відповідно до останнього огляду Американської асоціації менеджменту, найбільше широко розповсюдженими є неформальне консультування фахівцями-кадровиками й консультування безпосередніми керівниками [36].

Більше формальними й швидко поширюються, але менш широко застосовуваними практиками, є спеціальні семінари й особливі центри самооцінки. У таких центрах спочатку визначаються сильні й слабкі сторони менеджера в наступних областях: аналіз проблем; комунікація; установлення цілей; прийняття рішень і дозвіл конфліктів; відбір, навчання, мотивування працівників; контроль за працівниками; компетентність у питаннях спілкування й розуміння; використання часу. На основі результатів у кожній із цих областей менеджер сам установлює особисті завдання й мети просування. Персонал центра допомагає менеджерові сформулювати реалістичні цілі, що відображають дійсно сильні й слабкі сторони в зазначених областях.

У поточній ситуації більше реальної для ТОВ «В.І.Д.» представляється використання неформальної форми консультування співробітників із приводу розвитку кар'єри.

Для цього в обов'язки управлінського штату необхідно включити послуги з консультування працівників, що бажають оцінити свої можливості й інтереси. Процес консультування може зачіпати особисті інтереси, і це правильно, оскільки вони є важливими факторами, що визначають очікування, пов'язані з кар'єрою. Консультація з боку керівника повинна бути частиною оцінки виконання обов'язків працівником. Характерною рисою ефективної оцінки роботи є те, що вона містить інформацію, що дозволяє працівникові не тільки зрозуміти, наскільки він добре працює, але й чого може домогтися в майбутньому - у такий спосіб пробуджується інтерес до планування просування. Керівники повинні бути готові дати своїм підлеглим інформацію про потреби й можливості у фірмі не тільки в межах якоїсь окремої ділянки роботи, але й у цілому по організації.

Обов'язковою умовою ефективного функціонування й стимулюючого впливу системи керування кар'єрою є формування гарної комунікаційної системи на підприємстві. Може бути використане публічне систематичне інформування про вакансії у фірмі. Ефективна практика такого роду вимагає більшого, ніж просте повідомлення на дошці оголошень. При організації інформування про вакансії повинні задовольнятися наступні умови:

співробітники інформуються не тільки про вільні місця, але й про дійсно, що відбуваються переміщеннях, і просуваннях;

інформація дається не менш чим за п'ять-шість тижнів до оголошення набору ззовні;

правила обрання відкриті й обов'язкові для всіх;

стандарти відбору й інструкції формулюються чітко і ясно;

кожний має можливість спробувати свої чинності:

працівники, що претендували, але не одержали місця, у письмовій формі сповіщаються про причини відмови.

Запропоновані заходи здатні закласти основу функціонування системи керування кар'єрою на підприємстві. Надалі ж на основі вивчення потреб й інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної системи підприємства й використовуваних методів стимулювання. У цілому необхідно сказати, що система кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства в частині розуміння системи мотивації своїх співробітників і здійснення коректування використовуваних методів і систем мотивації.

Таким чином, добре сформульовані зусилля по розвитку системи керування кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їхніх власних потреб до просування, дати інформацію про підходящі можливості кар'єри усередині підприємства й сполучати потреби й мети працівника із цілями організації. Формування такої системи може зменшити старіння людських ресурсів, які так дорого обходяться підприємству.

3.2 Застосування нових форм оплати праці

Удосконалювання методів економічного стимулювання персоналу ТОВ «В.І.Д.» повинне ґрунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці й рівнем доходів підприємства, а так само ефективністю праці самого працівника.

Існуюча на підприємстві система преміювання не ставить розмір оплати праці в залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу, орієнтуючись на виробничі плани підрозділів. Вона покликана, тільки, запобігати порушення трудової дисципліни. Для більше ефективного впливу матеріальних стимулів на персонал необхідно ввести більше диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників. Ті компоненти, які впливають на підвищення продуктивності праці в існуючій системі, продовжують використати в знову створюваній системі мотивації.

У сучасному менеджменті розрізняють дві базові форми заробітної плати - відрядну й погодинну [29]. У першому випадку розмір грошової винагороди визначається пропорційно обсягу виконаної роботи. У другому - рівень оплати зв'язується із тривалістю витраченого на роботу часу. На основі цих форм конструюються різні варіанти й комбінації оплати праці.

Сучасні системи оплати праці будуються на виборі тих або інших форм заробітної плати й установленні співвідношення між різними компонентами винагороди. Існують десятки різних систем оплати праці: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна з нормованим завданням, акордна й т.п.

Основним завданням будь-якої сучасної системи оплати праці є забезпечення мотиваційного потенціалу заробітної плати - взаємозв'язку між ефективністю праці й винагородою за нього. "У корпораціях розвинених країн часто застосовуються відразу кілька систем оплати праці, у яких відображається його специфіка в різних підрозділах й їхня роль у досягненні одержуваних результатів"[29].

Зіставлення найпоширеніших систем заробітної плати, використовуваних у розвинених країнах, за умовами, перевагами й недолікам їхнього застосування представлено в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3. Порівняльна характеристика систем заробітної плати

Система	Умови	Переваги	Недоліки
1	2	3	4
1. Погодинна оплата	Використається там, де важко виміряти й контролювати якість/ кількість праці або де продуктивність далека від критичної	Проста, легко реалізується й легко нараховується, забезпечує гарні відносини із працівниками	Погано стимулює, терпима до поганих виробничих результатів
2. Відрядна оплата	Використається для специфічних видів робіт, коли високе значення грошової винагороди	Винагорода безпосередньо пов'язане з результатами	Джерело конфліктів, якщо не гарантує мінімального доходу
3. Ставка + надбавка за високі індивідуальні результати (у вигляді премії, комісійних)	Використається там, де праця можна виміряти, гроші мотивують, система приймається працівниками й зрозуміла їм	Добре мотивує, тому що безпосередньо пов'язана з винагородою, сприяє зростанню виробництва	Складна у використанні, сприяє конфліктам, не сприяє росту групової віддачі
4. Ставка + надбавка на групу (за показники роботи бригади, цеху, відділу)	Використається там, де важко визначити індивідуальні показники й де гарна атмосфера в робочих групах	Гарна мотивація за умови, що зв'язок між зусиллями й надбавкою сприймається на індивідуальному рівні	Складності у використанні через індивідуальні зусилля, що може викликати некритичність до слабких показників
5. Ставка + надбавка за	Гарний клімат у відносинах	Забезпечує зміни, сприяє більш	Нечіткий зв'язок між
результатами роботи всієї фірми (на основі загалькорп. критерію)	адміністрації із працівниками, що стимулює співробітництво	широкої залученості працівників у справи фірми	індивідуальним внеском і винагородою, можливий вплив неврахованих факторів
6. Преміальна надбавка відповідно до заслуг працівника. Обчислюється за єдиною методикою (наприклад, на основі стажу або рейтингу)	Використовується там, де важко з оцінкою кінцевого результату або/і ситуаціях, коли на результат робить дія безліч факторів	Стимулює не тільки виробничі, але й інші значимі для фірми показники, сприяють взаємодії	Важко сформулювати загальну методику, що забезпечить порівнянність неоднорідних випадків, велика ймовірність суб'єктивності
7. Участь у прибутках відповідно до оцінок фінансових показників фірми	Використовується там, де публікуються показники фінансової діяльності й де є участь працівників у справах фірми	Забезпечує ідентифікацію працівників зі справами фірми, винагорода виявляється пов'язаним з кон'юнктурою ринку	Не існує чіткого зв'язку між винагородою й індивідуальним внеском, винагорода залежить від факторів, на які працівники не можуть впливати

Кожна система оплати праці має свої особливості, переваги й недоліки. Це значить, що вибір системи не можна розглядати й використати ізольовано від інших напрямків роботи з персоналом. Це стосується побудови робіт (робота в групах або індивідуальна), навчання, підготовки й професійного просування персоналу фірми й ін.

У цілому в основі побудови системи оплати праці лежать наступні основні принципи, що використаються для посилення її мотивуючої функції:

відрядна оплата,

індивідуальна оплата за результатами,

оплата результатів групи,

загальфірмове стимулювання,

оплата по заслугах,

участь у прибутках і доходах фірми.

Система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості й захищеності, включати діючі кошти стимулювання й мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників).

Щоб обрана система оплати підсилювала мотивацію працівників фірми, фахівці з кадрового менеджменту пропонують проводити проектування в наступній послідовності:

визначити мети й принципи системи оплати (орієнтація на індивідуальні або групові результати, чи дозволяє дана система знайти й утримати потрібних фахівців, зменшити плинність персоналу й т.п.);

зібрати інформацію про системи оплати у фірмах-конкурентах;

проаналізувати умови, у яких діє система, що цікавить, оплати;

розглянути можливість опитування по пропонованих змінах у системі оплати;

проаналізувати ефективність системи оплати за рахунок порівняння досягнутих результатів з її цілями.

Існуюча на ТОВ «В.І.Д.» сьогодні система оплати праці сполучає в собі трохи з перерахованих форм оплати праці, які реалізуються для окремих груп персоналу. Аналіз можливих форм організації системи оплати праці на підприємстві за запропонованою технологією, виходячи з мети зміни поточної економічної ситуації показав, що існуюча система повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації й побудовою керування персоналом по цілям, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника.

Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється "поділ між ними й компанією додаткового прибутку, що була отримана в результаті підвищення продуктивності або якості" [35]. При цьому розглядається продуктивність усього підприємства або виробничої ділянки, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не обраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, що одержують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди прямо пов'язані з кінцевим результатом.

Найпоширеніші сьогодні наступні системи участі працівників у прибутку організації: система Скэнлона, система Ракера, Система Ипрошеар [35].

Система Скэнлона заснована на розподілі між працівниками й компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно - вироблення розраховуючи на один працівника. Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції - К0. Якщо частка заробітної плати у вартості продукції менше запланованої частки К0, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обчисленому по первісному нормативі від фактичних витрат. Отримана економія S розподіляється в співвідношенні 1:3 між компанією й працівниками. Із суми, призначеної для премійованих працівників, 1/5 направляється в резервний фонд, а інша частина розподіляється між працівниками залежно від їхнього трудового внеску в збільшення обсягу реалізованої продукції. Як і будь-яка інша система участі працівників у розподілі прибутку, система Скэнлона пропонує активне залучення рядових робітників та службовців у керування, особливо у визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Сам винахідник системи, Джозеф Скэнлон, вірив, що робітники змогли б, якщо їхнього належним чином стимулювати, надати масу інформації керівництву про те, як підвищувати ефективність роботи підприємства.

Методика, застосовувана в цій системі, визначає сферу її ефективного використання. По суті, ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату у вартості продукції, на забезпечення випереджальних темпів росту продуктивності праці стосовно заробітної плати й тому застосовна на тих підприємствах або виробничих ділянках, де частка живої праці велика (так само як й у тих невиробничих службах, де багато ручної роботи). Там же, де частка витрат на заробітну плату у вартості продукції низька, розмір премій працівникам, обчислений по системі Скэнлона, мізерний, і ефективність такого методу стимулювання продуктивності незначна.

Система Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції розраховуючи на один долар заробітної плати. Спочатку на основі кількісного аналізу визначаються обсяг умовно чистої продукції й індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продажів після вирахування відсотків за кредити й виплати банкам, оплати сировини, інших виплат зовнішнім організаціям. Потім визначається так званий стандарт Ракера - частка фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Це середня величина за ряд років. У компанії "Эдді-Ракер-Нікелд", де вперше була застосована система Ракера, цей стандарт склав 50%. Показово, що в багатьох компаніях обробної промисловості США стандарт Ракера приблизно такий же (45-55%, якщо вважати всі витрати на заробітну плату) [35]. Ще одна особливість у тім, що цей стандарт досить стійкий у часі.

Система Ракера застосовується на підприємствах капіталомістких галузей, тому що крім економії витрат на заробітну плату ріст умовно чистої продукції може бути забезпечений за рахунок економії різних видів витрат минулої праці, матеріально-технічних ресурсів, запасів і т.п. Так що навіть при стабільній або незначно, що знизилася частці, заробітної плати в умовно чистій продукції розмір премій працівникам, так само як і приріст ефективності виробництва на підприємстві, може бути досить відчутним.

Система Ипрошеар заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), затрачуваного на випуск заданого обсягу продукції. Ця система істотно відрізняється від інших систем участі в прибутку, отриманої за рахунок підвищення продуктивності. Результати підвищення продуктивності виміряються не в доларах, а в одиницях витрат робочого часу (у людино-годинах). Спочатку визначається базовий норматив - кількість людино-годин робочого часу, необхідного для виробництва одиниці продукції (загальна кількість відпрацьованих людино-годин робочого часу ділиться на кількість одиниць зробленої продукції). Потім фактична кількість людино-годин робочого часу, витраченого на випуск одиниці продукції в поточному періоді, зіставляється з базовим нормативом.

Якщо фактична кількість людино-годин менше базового нормативу, працівникам виплачується премія. Але при використанні цієї системи необхідно пам'ятати, що базові нормативи визначаються при досягнутому технічному рівні виробництва. І будь-яка серйозна технічна реконструкція підприємства може зажадати перегляду цих нормативів. Справа це кропітке й по американських мірках дороге.

На практиці існує велика кількість модифікацій розглянутих систем участі в розподілі прибутку відповідно до конкретних умов господарської діяльності тієї або іншої фірми, підприємства, що охоплюють цілком заводи або окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників.

Для впровадження системи участі працівників у прибутку підприємства можна запропонувати засноване на системі Ракера вирахування преміального фонду, як відсотка від приросту виторгу підприємства в аналізованому періоді. Відсоток, що направляє на формування преміального фонду, повинен визначатися виходячи з питомої ваги витрат на оплату праці у вартості продукції підприємства за останні роки. Розрахунок показника представлений у таблиці 3.4.

Таблиця 3.4. Розрахунок параметрів системи участі працівників у прибутку ТОВ «В.І.Д.»

Показник	2005 рік	2006 рік	Відхилення
Загальний обсяг продажів (виторг нетто), тис. грн.	14691	21304	6613
Витрати на оплату праці, тис. грн.	988,2	1088,1	99,9
Частка витрат на оплату праці, у вартості продукції, %	6,7	5,1	1,6

Дані взяті з таких джерел: аналіз господарської діяльності ТОВ «В.І.Д.» за 2004, 2005, 2006р.[1,2,3]. звіт про фінансові результати ТОВ «В.І.Д.» за 2004,2005, 2006 р. [18,19,20].

Проведений аналіз показує, що частка витрат на оплату праці у виторзі підприємства досить мала, що обумовлено високим ступенем автоматизації виробництва, і при використанні як джерело для формування преміального фонду ставки в 5 - 7 % від виторгу стимулюючий вплив системи буде вкрай низьким. У той же час у підприємства спостерігається тенденція до росту питомої ваги витрат на оплату праці, що пов'язане з розвитком системи преміювання на підприємстві в 2006 році. Тому для формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань в 30 % від приросту валового прибутку, що складе по даним рентабельності виробництва ТОВ «В.І.Д.» за 2005-2006 р. (15,61 %) складе 4,68 % від виторгу підприємства (таблиця 3.5.).

Таблиця 3.5. Розрахунок нормативу відрахувань по системі участі працівників у прибутку ТОВ «В.І.Д.»

Показник	Значення, %
Рентабельність реалізованої продукції по даним 2001-2002 р.	15,61
Установлюваний норматив відрахувань від приросту прибутку організації (додаткового прибутку)

Подобные документы

• Аналіз, оцінка й основні форми матеріального стимулювання персоналу організації

  Сутність та організація ефективності матеріального стимулювання праці на підприємстві. Проблеми та напрямки вдосконалення процесу матеріального стимулювання персоналу на прикладі ТОВ "Бембі". Ефективність використання трудових ресурсів підприємства.
  
  курсовая работа [73,7 K], добавлен 05.06.2013
  

• Зарубіжний досвід матеріального та нематеріального стимулювання персоналу

  Система стимулювання ефективності і якості праці. Преміювання в зарубіжному досвіді стимулювання персоналу. Механізм індивідуалізації заробітної плати. Гуманізація праці, як провідна ланка нематеріальної мотивації. Планування кар’єри, як чинник мотивації.
  
  контрольная работа [42,0 K], добавлен 24.06.2009
  

• Управління діловою кар'єрою персоналу в готелі

  Розгляд основних способів планування й розвитку кар'єри на прикладі бізнес-готелю "Аврора". Особливості управління діловою кар'єрою персоналу. Види кар’єри, її етапи і шляхи мотивації працівників. Можливості й особливості кар'єрного росту в готелі.
  
  курсовая работа [56,4 K], добавлен 19.01.2011
  

• Створення підприємства й розробка системи керування цукровим заводом

  Коротка характеристика підприємства "Цукровий комбінат". Організація виробництва продукції. Персонал підприємства й оплата його праці. Матеріальне й моральне стимулювання персоналу. Організаційне керування етапами проекту. Фінансові показники діяльності.
  
  курсовая работа [747,4 K], добавлен 17.03.2011
  

• Розробка програми стимулювання працівників організації (на прикладі КП "УЗН Печерського району")

  Сутність і значення стимулювання як складової трудової діяльності. Методи матеріального стимулювання працівників. Досвід нематеріального стимулювання трудової діяльності. Характеристика КП "УЗН Печерського р-ну" та аналіз систем стимулювання працівників.
  
  дипломная работа [851,6 K], добавлен 17.06.2014
  

• Стимулювання діяльності персоналу

  Методологія сучасної системи стимулювання ефективності і якості праці. Види стимулювання діяльності персоналу - матеріально-грошове, соціальне, моральне. Форми стимулювання діяльності персоналу. Рекомендації, що до стимулювання у сучасних умовах.
  
  курсовая работа [73,5 K], добавлен 07.05.2008
  

• Вдосконалення мотиваційного механізму управління трудовою поведінкою персоналу

  Концепції управління персоналом. Сутність механізму мотивації. Управління трудовою поведінкою персоналу на прикладі компанії МакДональдз. Способи матеріального і нематеріального стимулювання. Вдосконалення мотиваційного механізму управління персоналом.
  
  дипломная работа [1,8 M], добавлен 31.01.2011
  

• Напрями удосконалення системи мотивації персоналу на матеріалах філії "Володимир-Волинська дорожньо-експлуатаційна дільниця" ДП "Волинський облавтодор"

  Аналіз чисельності складу та структура персоналу підприємства. Оцінка ефективного використання персоналу. Аналіз системи матеріального стимулювання персоналу та кадрової політики. Напрямки удосконалення системи винагород та статусної мотивації.
  
  курсовая работа [81,1 K], добавлен 20.09.2012
  

• Мотивація праці

  Сутність мотиваційної системи, її складові і роль у забезпеченні ефективного управління організацією. Аналіз існуючих видів та способів мотивації трудової діяльності персоналу на прикладі підприємства ТОВ "Тіко". Форми матеріального стимулювання праці.
  
  курсовая работа [255,1 K], добавлен 20.05.2013
  

• Матеріальне стимулювання персоналу

  Сутність та види матеріального стимулювання праці на підприємстві. Методика оцінки ефективності стимулювання праці. Оцінювання системи матеріального стимулювання праці на підприємстві ТОВ "Авто Трейд" та факторна модель оцінки персоналу організації.
  
  курсовая работа [349,8 K], добавлен 01.12.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам